第一篇：西點軍校人才培養(yǎng)模式對企業(yè)培訓(xùn)的啟發(fā)

西點軍校人才培養(yǎng)模式對企業(yè)培訓(xùn)的啟發(fā)---以升泰科電子(江陰)有限公司為例

【摘要】西點軍校對于我國企業(yè)提高員工的素質(zhì)方面具有十分重要的意義。本文通過對西點精神中的服從意識、團隊意識、責(zé)任感和榮譽感等幾個方面的闡述，分析了企業(yè)員工的素質(zhì)現(xiàn)狀，并結(jié)合升泰科電子(江陰)有限公司的現(xiàn)狀得出了如何提高員工素質(zhì)的幾點對策。

(一)西點精神與企業(yè)管理

1、西點軍校一直被譽為美國陸軍軍官的搖籃，同時也是培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖的“圣地”。世界500強企業(yè)里，西點培養(yǎng)出來的董事長有1000多名，副董事長有2000 多名，總經(jīng)理、董事級別的高級管理人才超過 5000 名。在中國，聯(lián)想的柳傳志、華為的任正非、萬科的王石、華遠的任志強等等，也都出身軍隊并從軍隊管理中汲取了營養(yǎng)。這些杰出的企業(yè)家用自己的努力和智慧改寫了人生，將軍人的特質(zhì)發(fā)揮到了極致，成就了一個個企業(yè)神話。西點軍校的成功之處，就在于它是一所最善于培養(yǎng)個人綜合素質(zhì)和能力的地方，這正是現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)員工素質(zhì)教育培訓(xùn)夢寐以求的。

2、西點軍校對我國人才素質(zhì)培養(yǎng)有很大的啟示,有數(shù)據(jù)顯示，30%世界杰出的商界領(lǐng)袖是從西點軍校畢業(yè)的.在西點軍校，學(xué)員們被教導(dǎo)“不給自己預(yù)留退路的決心，始終堅信自己一定能夠成功，充分發(fā)揮自己的聰明才智，即使有退路也不回頭”，在這個競爭激烈的現(xiàn)代社會，西點管理之道使學(xué)員克服種種困難，從而在事業(yè)上取得偉大的成就，成為人們景仰的人物。作為美國陸軍軍官搖籃的西點軍校，其獨特的軍事化管理經(jīng)驗更是值得企業(yè)家深入學(xué)習(xí)和研究。

西點告訴我們：做事情不要尋找任何借口，對你來說沒有什么不可能，要勇往直前。西點軍校培養(yǎng)出來的人會如此的優(yōu)秀，取決于“領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和人格魅力”這三大秘訣。西點軍校領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目的托德﹒亨肖中校指出，一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，要懂得如何保持團隊的價值，并通過團隊建設(shè)使之增值。而執(zhí)行力則意味著除非命令本身有問題，否則必須執(zhí)行，沒有任何借口。在西點，士兵在回答命令的時候，只能有4種答案：“是，長官”；“不，長官”；“不知道，長官”；“沒有借口，長官”。人格魅力則是指人的美德。西點軍校的榮譽信條是：“決不欺騙和偷盜，也決不容忍任何人的這種行為。這些都是值得學(xué)習(xí)的地方，無論從事什么行業(yè)，這三點，毫無疑問都是成功的法寶。

另外西點軍校的校訓(xùn)：職責(zé)、榮譽、國家，也是企業(yè)員工素質(zhì)教育所不可缺少的精神法寶。所謂職責(zé)，就是職務(wù)和責(zé)任，從這一解釋中我們可以看出，當我們獲取一定的職務(wù)的同時，我們也要擔負起一定的責(zé)任，這兩點是等向的，就像天平一樣，必須保持平衡，否則就會出現(xiàn)問題，只有正確的處理好了這兩者之間的關(guān)系，我們才能成功，這便是西點軍校教給我們的第一條校訓(xùn)，我們需要認真理解其中的內(nèi)涵。榮譽，就是指光榮的名譽，在軍隊，榮譽是經(jīng)常被提到的，它在軍隊的分量也是最重的，軍人的榮譽是時刻都不能被褻瀆的，崇高的榮譽是軍人一生的向往，到了地方上，榮譽不應(yīng)該被淡化，而應(yīng)該被加強，地方上，沒有部隊那么嚴格的條令條例，如果，榮譽感不強的話，很容易出事，所以我們平常的人，更應(yīng)該注重榮譽，時刻為了個人的、企業(yè)的、團隊的、國家的榮譽著想，這樣，我們才有干勁，才有成功的動力。國家，每個人都有自己的國家，它是一種歸屬感，是職責(zé)和榮譽所發(fā)揮巨大作用的地方，我們應(yīng)該時刻為自己的國家，為祖國而工作，獻身與建設(shè)強大祖國的偉大事業(yè)，雖死猶榮，每個人心中，都應(yīng)該烙上深深的國家印。這三條校訓(xùn)，也會為企業(yè)員工的素質(zhì)教育指引方向，理解他們，為企業(yè)所用，這就是它們在企業(yè)管理中所體現(xiàn)的價值。

3、兩百年來，西點已經(jīng)成為精神的象征，西點精神鼓舞了一代又一代人。企業(yè)和軍隊,看似不同系統(tǒng)的組織,卻擁有諸多共同之處.兩者都是依照一定目的組成的特定組織.軍隊存在的目的是贏得戰(zhàn)爭,是使用暴力手段來實現(xiàn)政治或者經(jīng)濟利益;而企業(yè)存在的目的,則是通過參與市場競爭,贏得經(jīng)濟效益.正如西點軍校1969年畢業(yè)生,Commerce One主席兼CEO馬克·霍夫曼所說,“經(jīng)營一個公司,尤其是新辦一個企

業(yè),與一場戰(zhàn)斗并無二致.炸彈在四周紛紛爆炸,市場和競爭在一刻不停地變化”.因此,從某種程度上說,不少CEO喜歡把軍隊的管理與文化建設(shè)手段應(yīng)用于企業(yè)之中是有道理的。對于企業(yè)而言，西點精神更是員工素質(zhì)教育的法寶，將西點精神應(yīng)用于員工的素質(zhì)教育對于企業(yè)的發(fā)展必將具有深遠的意義。

(二)西點精神與企業(yè)員工素質(zhì)現(xiàn)狀

1、服從無條件

在西點軍校，從入學(xué)開始，就向?qū)W員們傳達著這樣一個理念—— 服從，執(zhí)行，沒有任何借口。為強化學(xué)員的“服從執(zhí)行”能力，列隊是西點重要的必修課。事實上，列隊的意義遠不止于此。列隊暗示了個人要服從更大的整體，服從部隊。這種訓(xùn)練使學(xué)生明白一個道理：在西點，他們必須打破多年養(yǎng)成的自由習(xí)慣，先從隨從做起，自覺地、不折不扣地、完全徹底地執(zhí)行命令。不破不立，第一課的經(jīng)歷為西點今后的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)打下了堅實的、難以忘卻的心理基礎(chǔ)。

現(xiàn)代管理學(xué)中，常常把如何將政策從上而下迅速的推行，作為提高管理能力的重要方面來研究。西點的軍事化管理、懂得服從，懂得執(zhí)行的態(tài)度，體現(xiàn)出了嚴明的紀律所帶來的高效與便捷。

在現(xiàn)代公司管理中，常常會出現(xiàn)有令不行，拒不服從的現(xiàn)象。在一個公司中，高層的主要責(zé)任是經(jīng)營決策，中層的主要責(zé)任是執(zhí)行，而基層員工的責(zé)任是迅速完成任務(wù)，把事情做正確。很顯然，公司如果缺乏服從執(zhí)行力度，就難以產(chǎn)生高的效率，就趕不上競爭對手，甚至有被淘汰出局的危險。因此，在現(xiàn)代競爭社會,執(zhí)行力無疑是關(guān)系到企業(yè)是否能生存的重要因素。

2、責(zé)任是一種使命

西點強調(diào)：沒有做不花的事情，只有不負責(zé)任的人。想證明自己的最好方式就是去承擔責(zé)任。不管做什么事情，都要時刻記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責(zé)。

西點人的責(zé)任意識是所有人公認的，西點人對待自己的任務(wù)或是工作的那種強烈的責(zé)任感是一種無價之寶。責(zé)任感是一種使命，沒有了責(zé)任，一切都只是空談。西點軍校的領(lǐng)導(dǎo)原則之一便是：主動承擔起責(zé)任，并為自己的行為負責(zé)?？梢哉f西點的學(xué)員不論在什么時候，無論穿軍服與否，在西點校內(nèi)還是校外，不論是擔任執(zhí)勤或宿舍值班員，都有義務(wù)有責(zé)任履行自己的職責(zé)，而這一出發(fā)點不是為了獲得獎賞或逃避懲罰，是出自內(nèi)心的責(zé)任感。

西點人勇于為自己的錯誤和失敗承擔責(zé)任，并且也將團隊的失敗歸咎于自己，就像那是他們自己造成的一樣。西點的每個團隊領(lǐng)導(dǎo)在團隊失敗時，都不會逃避責(zé)任，更不會拉人受過。這種勇于為失敗承擔責(zé)任的行為往往會激勵團隊成員干得更加出色。

3、團隊高于一切

在西點，團隊的利益始終都是被放在第一位的。在他們心中，國家和所在的團隊是自己必須服從的對象。在各種訓(xùn)練中，西點非常注重訓(xùn)練學(xué)員的團隊意識和合作精神。所有的西點人都有著高度的團隊意識，他們明白無論是否在戰(zhàn)場上，拆散的箭總是比捆起來的箭易折。

在追求個性的社會風(fēng)氣中，孤立和自私的習(xí)氣也在蔓延，我們應(yīng)該意識到：只有在團隊中，個人價值才能得到最大的發(fā)揮，不善于合作，就有可能被淘汰。

4、榮譽至高無上

西點著名的“榮譽制度”是它培養(yǎng)領(lǐng)袖的精神支柱?！柏?zé)任、榮譽、國家”六個大字，是西點精神的結(jié)晶，是西點軍人引以為傲的座右銘。其中的“榮譽”，是西點軍校對其學(xué)員在道德行為方面的要求，特別強調(diào)學(xué)員要成為有品德的領(lǐng)軍人物。

西點認為，人的個性有天生遺傳的因素，但人的品德是可以后天培育的。為了培養(yǎng)學(xué)員良好的個人品德，西點在所有教學(xué)和日常行為準則上強調(diào)國家、責(zé)任、關(guān)愛、團隊、正直、勇敢等價值觀。其中，最為引人注目的西點榮譽法則是：“軍校學(xué)員不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人。西點軍校的學(xué)員無論何時、無論何事，都不允許有任何撒謊、欺騙之舉和偷盜行為，同時必須隨時報告戰(zhàn)友的任何“不道德”行為。如果學(xué)員在知情的二十四小時之內(nèi)不報告，一旦發(fā)現(xiàn)，就會被視作同罪。

在西點，誠信、正直、講真話是每個學(xué)員必須遵守的原則和品德。西點人認為，學(xué)員在 4年期間學(xué)會不說謊，是未來成為職業(yè)軍官最為重要的一課。在生活中，在課堂上，在宿舍里，在訓(xùn)練場上，在與同學(xué)和家人聯(lián)絡(luò)交往中，不說謊，不欺騙，已經(jīng)成為西點人行動的原則。對于誠信，西點軍校做出許多規(guī)定。比如，如果學(xué)生未經(jīng)允許拿了別人的書，不告知也不按期歸還，這在西點是一種欺騙行為，學(xué)生將受到紀律處分。在課堂中，老師鼓勵學(xué)生講實話，講真話，暢所欲言。對違反學(xué)校規(guī)定的一切行為，西點毫不留情，輕則記過、罰步操，重則關(guān)禁閉、開除。在這種強調(diào)“自我執(zhí)行”的西點文化中，無監(jiān)視考試制度就是其道德標準的范例。

(三)從西點精神到企業(yè)員工素質(zhì)教育培訓(xùn)

1、無條件執(zhí)行，工作無借口

對于軍人來說，服從命令是天職，在地方上，作為下屬，一般來說，對于上級的指示，我們要無條件的執(zhí)行，有時候，上級的命令是錯的，但是，作為下級，我們還得無條件的執(zhí)行，是非對錯，先執(zhí)行了再說，這一點，是許多成功事例所體現(xiàn)出來的真理，借口永遠都是找不完的，我們在工作的時候，不應(yīng)該找借口，錯了就錯了，我們很多人都缺少一種擔當?shù)挠職狻?/p>

2、強化責(zé)任感和集體榮譽感意識

3、善于合作，發(fā)揚團隊精神

我們在很小的時候，就學(xué)過一個典故，說一根筷子很容易被折斷，但是一把筷子就不是那么容易折斷了，這就告訴我們，做什么事我們都應(yīng)該有合作的意識，善于合作，可以幫我們省好多力氣，注重合作，通向成功的道路又平坦了許多；團隊意識，我們腦海中應(yīng)該經(jīng)常具有，我們要樹立團隊意識，善于發(fā)揮團隊作用，一個人干不成的，團隊可以，一個團隊，有自己的靈魂，有自己的榮譽，這個團隊的每一分子，都為著這個榮譽而奮斗，這樣一來，團隊就是無可戰(zhàn)勝的，在平常的工作中，我們更應(yīng)該發(fā)揮團隊精神。

第二篇：企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析

企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析

企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析顯示，人才的流失現(xiàn)象非常的嚴重，人才培養(yǎng)模式需要“三加工”模式。

DDI對2006-2007年中國的主要大企業(yè)進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)包括北京李寧體育用品有限公司、柯達、SAP、格雷斯中國有限公司等企業(yè)，在過去12-18個月內(nèi)人才流失增加了38%.其中73%的雇員是從前一份工作辭職過來的，24%的雇員已經(jīng)有過3份或更多的工作，22%有可能在加入的次年離職。這些企業(yè)都難以期望新聘員工長期留任。他們對新聘員工作了一個預(yù)期任職時間的估算：工作1-2年內(nèi)最可能跳槽的是獨立貢獻者、其次是專業(yè)人士和基層領(lǐng)導(dǎo)，跳槽周期要比美國和加拿大短得多。而中層領(lǐng)導(dǎo)和高管則相對比較固定，會有5-10年的留任期。

員工跳槽最重要的原因是什么呢？缺少發(fā)展的機會、別處有更好的工作機會在員工和HR的權(quán)重中排到前三名。薪酬過低、缺少獎勵和認可也位居前列。

員工到底需要什么？加薪？升職？工作環(huán)境？很少有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會經(jīng)常這樣問員工：你對現(xiàn)在的工作滿意嗎？哪些地方需要我們改進呢？當許多重要的不滿意日積月累，就像一座不堪重負的大橋，有一天會突然坍塌，而人們卻很驚奇：為什么會這樣??？它一直都很結(jié)實??！DDI大中華區(qū)董事總經(jīng)理劉偉師，日前接受記者采訪時表示，晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學(xué)習(xí)和成長的機會，是吸引人才的重要因素，這些要求長期得不到滿足會導(dǎo)致員工積極性的喪失，最終跳槽而走。表面上看，缺乏晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學(xué)習(xí)和成長的機會是導(dǎo)致跳槽的根本原因，但實際上企業(yè)又考慮員工需要什么嗎？員工喜歡做什么？擅長做什么？企業(yè)都沒有深入地了解，換句話來說，企業(yè)沒有結(jié)合員工的自身特點為員工作出職業(yè)規(guī)劃，員工在企業(yè)的發(fā)展沒有目標，缺乏歸宿感，必然會導(dǎo)致員工對企業(yè)的認同度和忠誠度降低。這才是員工流失的根本原因。雖然有些企業(yè)為員工做了職業(yè)規(guī)劃，但那是從企業(yè)自身的角度出發(fā)而沒有考慮員工的自身特點做出的職業(yè)規(guī)劃，不是真正意義上的職業(yè)規(guī)劃，只有把員工的個人的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的員工職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，才是真正意義的企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

人才培養(yǎng)需要“三加工”模式

鑒于企業(yè)核心員工的流失，對企業(yè)造成的危害和損失，帝王職業(yè)顧問首席顧問李見明先生提出人才培養(yǎng)的“三加工”模式，徹底解決企業(yè)核心員工的流失。

所謂“三加工”是指人才培養(yǎng)價值鏈上的粗加工、深加工和精加工。

粗加工是指學(xué)校教育的培養(yǎng)模式。對高等學(xué)校的人才培養(yǎng)質(zhì)量，有兩種評價尺度。一種是學(xué)校內(nèi)部的評價尺度，另一種是學(xué)校外部的評價尺度，即社會的評價尺度。社會對高等學(xué)校人才培養(yǎng)質(zhì)量的評價，主要是以高等教育的外顯質(zhì)量特征即高等學(xué)校畢業(yè)生的質(zhì)量作為評價依據(jù)，而對高等學(xué)校內(nèi)部的教育教學(xué)活動不太關(guān)注。

社會對畢業(yè)生質(zhì)量的整體評價，主要是評價畢業(yè)生群體能否很好地適應(yīng)國家、社會、市場的需求。學(xué)校對人才培養(yǎng)質(zhì)量的評價，主要是以高等教育的內(nèi)部質(zhì)量特征作為評價依據(jù)，即評價學(xué)校培養(yǎng)出來的學(xué)生，在整體上是否達到學(xué)校規(guī)定的專業(yè)培養(yǎng)目標的要求，學(xué)校人才培養(yǎng)質(zhì)量與培養(yǎng)目標是否相符。而這種培養(yǎng)模式是以學(xué)校本身為自我中心的培養(yǎng)，缺乏對學(xué)生適應(yīng)企業(yè)需求的技能的培養(yǎng)。在大學(xué)生的就業(yè)力方面也缺乏有效的指導(dǎo)，雖然近幾年也有些學(xué)校開設(shè)了大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)課程，但也只是從宏觀層面的指導(dǎo)，對微觀技術(shù)方面的深度指導(dǎo)還是相當欠缺的。在就業(yè)觀念上，為了提高就業(yè)率，學(xué)校提倡“先就業(yè)，后擇業(yè)”，混淆了大學(xué)生的就業(yè)觀念，沒有用職業(yè)規(guī)劃的思想指導(dǎo)學(xué)生，造成大量的學(xué)生職業(yè)迷茫，為學(xué)生進入企業(yè)留下了后遺癥，這也是導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失的一個根本原因。學(xué)校培養(yǎng)出來的人才，不能很好地與市場接軌，不能適應(yīng)企業(yè)對人才的需求，相當于一個粗坯，所以把這種培養(yǎng)模式叫粗加工模式。

深加工是指企業(yè)的人才培養(yǎng)模式。由于學(xué)校對人才培養(yǎng)缺乏與市場接軌，企業(yè)招聘大量的畢業(yè)生由于缺乏技能，不能直接在崗位上得到有效的使用，企業(yè)根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和崗位狀況分析培訓(xùn)需求，成立內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)或者建立企業(yè)大學(xué)利用內(nèi)部培訓(xùn)講師或者花高昂的費用外聘培訓(xùn)師對人才進行培養(yǎng)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，但出乎企業(yè)意外的是：工資加了，人才也培養(yǎng)成可以很好地使用了，卻大量的跑了，為別的企業(yè)做了嫁衣。導(dǎo)致人才流失主要有以下兩個方面的原因：一是有些學(xué)生進入企業(yè)本身就很迷茫，不

知道自己喜歡做什么？適合做什么？在學(xué)校“先就業(yè)，后擇業(yè)”的就業(yè)觀念的指導(dǎo)下，迫于就業(yè)壓力，把進入企業(yè)作為一個跳板，在進入企業(yè)之前就注定要流失的；二是企業(yè)本身在招聘技術(shù)方面也存在問題，不清楚自身究竟需要什么樣的人？即使知道自身需要什么樣的人，在人才選拔方面也缺乏人才測評評估技術(shù)，選人不準。在人才的任用上，也是根據(jù)公司的發(fā)展需要，一廂情愿地把人才配置到符合公司發(fā)展需要的崗位上，而沒有考慮人才是否喜歡、是否適合這個崗位。一言以蔽之，企業(yè)為員工做的職業(yè)規(guī)劃是從企業(yè)本身考慮的，而沒有考慮人才本身的需要，沒有把企業(yè)的員工職業(yè)規(guī)劃和員工個人的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，沒有達到雙贏，只是提升了員工的技能，所以把這種人才培養(yǎng)模式叫深加工模式。

精加工是指職業(yè)生涯規(guī)劃機構(gòu)的培養(yǎng)模式。職業(yè)規(guī)劃機構(gòu)注重人才的內(nèi)職業(yè)生涯，如性格、興趣、能力、價值觀等內(nèi)在的氣質(zhì)因素，會為人才理清適合什么樣的行業(yè)、什么樣的職位、目前什么樣的狀況、優(yōu)勢在哪里、劣勢在哪里、差距在哪里等等，結(jié)合外部職場環(huán)境指導(dǎo)人才做好自身的職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)崗位勝任力的特征模型，指出差距，有針對性的培訓(xùn)充電，讓人才少走彎路，縮短成功兩點之間的距離，把個人職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的需求結(jié)合起來，利用企業(yè)的平臺，打造個人精彩的成功人生，所以把這種人才培養(yǎng)模式叫精加工模式。

綜上：粗加工是學(xué)校從自身考慮、深加工是企業(yè)從自身考慮、精加工是個人從自身考慮。如果人才培養(yǎng)不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培養(yǎng)采取“三加工”模式：對學(xué)校而言，提高了就業(yè)率；對企業(yè)而言，找到了合適的員工，為員工的發(fā)展提供了平臺，增加了員工對企業(yè)的認知度和忠誠度，減少了核心員工的流失；對人才而言，找到了自己的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展平臺，實現(xiàn)了個人的職業(yè)規(guī)劃和組織的職業(yè)規(guī)劃統(tǒng)一，找到了自己的歸宿；對職業(yè)生涯規(guī)劃機構(gòu)而言，推動了個人職業(yè)規(guī)劃和組織職業(yè)規(guī)劃的完美統(tǒng)一，徹底解決了核心員工的流失率問題，實現(xiàn)了人力資源的最高使命：把合適的人放到最合適的位置上。

第三篇：地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)模式

地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)模式

市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的最重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，又是實施企業(yè)戰(zhàn)略的支撐點。運用人力資源開發(fā)與管理的理論和方法，對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理進行分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并加以改善，促進企業(yè)正確、有效地開發(fā)人力資源，合理、科學(xué)地管理人力資源，為企業(yè)創(chuàng)造永續(xù)的競爭力。人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的重要財富，對地產(chǎn)行業(yè)而言，人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，是提升企業(yè)品牌的關(guān)鍵一步。因而在地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多地產(chǎn)企業(yè)都進行了有益的實踐。

地產(chǎn)企業(yè)具有專業(yè)性強、風(fēng)險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點。這些特點決定了地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有十分扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)、長遠的眼光及很強的綜合能力。許多地產(chǎn)企業(yè)近幾年發(fā)展緩慢，原因固然很多，其中地產(chǎn)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作重視不夠是最直接的原因之一。

地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的主要問題：

1、人才流失現(xiàn)象嚴重 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人才流失的問題越來越嚴重，而地產(chǎn)人才流動程度高居各行業(yè)之首，流動率超過60%。反應(yīng)出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途徑。

2、薪酬體系設(shè)計不完善，激勵效果不明顯

在地產(chǎn)企業(yè)，一般是強調(diào)薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內(nèi)部公平性，更多的是通過高薪方式來吸引優(yōu)秀人才。但是，許多多元化地產(chǎn)行業(yè)人力資源部門對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬和激勵體制的并不完善，員工工作積極性明顯偏弱。而專業(yè)項目型地產(chǎn)公司雖然薪酬制度靈活，能很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人發(fā)展空間、穩(wěn)定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結(jié)構(gòu)性也不適應(yīng)戰(zhàn)略需要，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3、績效管理效果不盡人意

有效的績效管理系統(tǒng)可以提高員工的工作績效，保證員工在公平進步有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產(chǎn)率。采用何種考核方法、運用哪些KPI、考核結(jié)果如何反映到實際管理中，從而提升員工的積極性與穩(wěn)定性以促進企業(yè)發(fā)展，越來越需要企業(yè)高層管理者的重視。

4、企業(yè)缺少文化建設(shè)

由于地產(chǎn)行業(yè)的運作動態(tài)性和短期性使得不少企業(yè)人力資源部門忽略企業(yè)文化對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，多數(shù)地產(chǎn)公司的企業(yè)文化存在缺失或者不夠健全的問題。沒有企業(yè)文化的影響，就談不上企業(yè)的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。地產(chǎn)業(yè)是個快速發(fā)展的行業(yè)，從我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展來看，大都是從項目運作向公司運營、從小公司運作向企業(yè)集團方向轉(zhuǎn)變。對于以項目運作為主的地產(chǎn)企業(yè)，實質(zhì)上還不算是一個企業(yè)集團，而對于大型地產(chǎn)企業(yè)而言，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。“人才問題”成為地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合性特點，使得對人才的復(fù)合能力要求大于專業(yè)能力。隨著中國地產(chǎn)行業(yè)整合的加速，地產(chǎn)行業(yè)開始出現(xiàn)越來越多的企業(yè)集團，對綜合型經(jīng)營人才的需求更加旺盛。

地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理具有自身特征。綜合型懂經(jīng)營是人才競爭的焦點，專業(yè)化經(jīng)營對人才需求增大。對現(xiàn)階段的地產(chǎn)企業(yè)而言，核心關(guān)鍵人才所起的作用是巨大的。而核心關(guān)鍵人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系、資金運作等綜合能力。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。隨著地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求顯著增大。包括一級地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營人才、項目經(jīng)營人才（住宅地產(chǎn)項目、商業(yè)地產(chǎn)項目、工業(yè)地產(chǎn)項目、商業(yè)物業(yè)項目）、物業(yè)經(jīng)營人才（商業(yè)物業(yè)、工業(yè)園、綜合型大型社區(qū)）、金融投資運作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。其次，注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。當前我國地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機制普遍不成熟。由于地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經(jīng)營人才在市場上奇缺，使很多企業(yè)都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經(jīng)驗、能勝任的應(yīng)聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。

第三，組織管理模式處于探索實踐中。中國大多數(shù)的地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活，組織管理相對簡單。而較大的地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項目公司擴張發(fā)展起來的。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復(fù)雜。同時囿于關(guān)鍵人才的缺乏，理想的組織架構(gòu)很難有效運行。因此，成功的大型地產(chǎn)企業(yè)集團從項目公司運營積累的組織模式成為標桿。

地產(chǎn)企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源——土地，與人類的需求有機結(jié)合起來，同時滿足政府對社會公共服務(wù)的管理需求，均衡各方利益、創(chuàng)造最大價值，已經(jīng)成為大型地產(chǎn)集團的使命。而這一使命的實現(xiàn)，需要綜合型經(jīng)營人才來完成。面對人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型地產(chǎn)集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現(xiàn)出地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。

地產(chǎn)標桿企業(yè)人力資源管理特點 注重以企業(yè)文化建設(shè)來帶動人力資源管理。目前我國領(lǐng)先的幾家地產(chǎn)集團，非常注重企業(yè)文化建設(shè)。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。

標桿地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)案例：招商地產(chǎn)制定了明確的企業(yè)文化綱領(lǐng)，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設(shè)溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責(zé)任、務(wù)實、專業(yè)”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引導(dǎo)培養(yǎng)員工。同時以“品行端正、事業(yè)心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人、用人標準。

首創(chuàng)集團則強調(diào)文化的整合與文化的統(tǒng)一。主張人員“五湖四?！?，但是企業(yè)理念絕對統(tǒng)一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統(tǒng)一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對統(tǒng)一。形成了以“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價值觀的獨特企業(yè)文化。探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型地產(chǎn)集團能否發(fā)展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團總部與各業(yè)務(wù)運作層面分工協(xié)作，實現(xiàn)科學(xué)決策和對市場的快速響應(yīng)。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動。同時，地產(chǎn)巨頭也紛紛強調(diào)，隨著地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務(wù)模式及擴張模式都需要進行創(chuàng)新與變革。因此，相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。組織模式創(chuàng)新典型案例：2000年萬科重新構(gòu)建專業(yè)化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu)。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務(wù)管理中心的模式。2006年，他們啟動了以“三化”為目標的“管理提升年”活動。旨在通過調(diào)整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。招商地產(chǎn)則把董事會和經(jīng)理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負責(zé)。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。

關(guān)注“雇主品牌”建設(shè)，注重招聘具有“綜合潛質(zhì)”的畢業(yè)生。隨著地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的加劇，領(lǐng)先的大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設(shè)“雇主品牌”形象。

地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)典型案例：中海地產(chǎn)的“海之子”招募計劃；萬科集團通過招聘網(wǎng)站，大力推廣“新動力”校園招聘計劃；金地集團組織實施了主題為“價值金地”全國高校招聘行動等。同時，華僑城、招商地產(chǎn)、萬科、中海地產(chǎn)等大型地產(chǎn)集團，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進行人才儲備培養(yǎng)。很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時，打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標準，注重考察思維能力、經(jīng)營管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。

加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。一些大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。他們認為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團隊。地產(chǎn)企業(yè)人才培訓(xùn)典型案例：首創(chuàng)集團制定了高級人才儲備、培養(yǎng)制度，確定了高級人才標準，通過開展各種類型的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度；針對不同層次的員工，設(shè)立了系統(tǒng)的培訓(xùn)教程；在人力資源部，有專門的培訓(xùn)經(jīng)理策劃各種培訓(xùn)方案，并與許多世界知名的培訓(xùn)公司建立了長期的合作關(guān)系。在培訓(xùn)的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學(xué)府的專家進行交流和溝通。除了進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)外，公司也會為高級管理人員及業(yè)績出眾的員工提供海外學(xué)習(xí)和深造的機會。

招商地產(chǎn)打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的培訓(xùn)體系，主要包括新員工的培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、項目經(jīng)理培訓(xùn)、專題講座培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容有專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、基礎(chǔ)管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、管理案例、團隊訓(xùn)練等。培訓(xùn)形式有課堂脫產(chǎn)培訓(xùn)、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期進修、EMBA、案例研討、務(wù)虛與交流等。另外，還專門設(shè)計了一套應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)體系，主要包括兩周脫產(chǎn)培訓(xùn)、三個月脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)（到第一線直接體驗客戶需要和市場需要），為每個畢業(yè)生安排一至二名導(dǎo)師，進行為期一年的輔導(dǎo)。

分析一流地產(chǎn)名企的人力資源管理模式，研究具有標桿性人力資源管理路徑與方法。其人力資源管理模式具有共性的可供借鑒之處。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業(yè)管理能力同等地位，達成人力資源戰(zhàn)略定位，形成地產(chǎn)企業(yè)融資管控能力、專業(yè)管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。創(chuàng)造透明公開的企業(yè)文化理念。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，建立經(jīng)濟、文化型的企業(yè)愿景。地產(chǎn)企業(yè)不僅提供房屋產(chǎn)品，還必須持續(xù)提供超越客戶期望值的產(chǎn)品和服務(wù)，努力建議提高客戶忠誠度；重視投資者利益，尊重人才，為員工提供發(fā)展空間；注重建筑質(zhì)量與文化高品質(zhì)的產(chǎn)品，從建筑材質(zhì)到住宅環(huán)境崇尚環(huán)保、自然、倡導(dǎo)建筑無限生活理念。

第二，建設(shè)超越型、學(xué)習(xí)型組織。萬科歷經(jīng)二十多年發(fā)展，一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。在這一學(xué)習(xí)型組織中，倡導(dǎo)職員全身心投入，體驗到工作和生命意義，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。萬科倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)是一種生活方式，認為競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的，把學(xué)習(xí)融于生活中。

第三，致力數(shù)字化、人性化管理。成功的地產(chǎn)企業(yè)無一不是在信息化、人性化管理上具有于時代相適應(yīng)的模式。萬科采取的數(shù)字化、人性化管理中，認為網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)營運、發(fā)展和IT應(yīng)是相互匹配的，而不是獨立各自發(fā)展的，行業(yè)相關(guān)性是密切的。所以萬科在這方面做了嘗試并得到可觀效益，如建立網(wǎng)絡(luò)采購聯(lián)盟中城網(wǎng)、BBS式扁平化數(shù)字化管理、網(wǎng)絡(luò)投訴機制等等，數(shù)字化管理增加了企業(yè)持續(xù)競爭力，提升了客戶忠誠度，企業(yè)效益持續(xù)增長。

第四，注重企業(yè)內(nèi)部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標管理及分權(quán)體系。

成功的地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗表明，地產(chǎn)企業(yè)高層與員工間的溝通是非?；钴S的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一范式成為一種機制，先有員工滿意才有滿意客戶。建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，實現(xiàn)一對一對話溝通。通過這樣的方式拉近了領(lǐng)導(dǎo)與員工的距離，增進了相互間的感情，使領(lǐng)導(dǎo)及時了解員工的思想及理想，同時對企業(yè)有利的合理建議被采納。萬科打造網(wǎng)絡(luò)采購聯(lián)盟，形成行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)虛擬運營效益，開行業(yè)先河。在分權(quán)機制上推行企業(yè)核心價值觀，分支機構(gòu)的經(jīng)營宗旨與總部始終一致，在實施目標管理上，持續(xù)集團優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新優(yōu)化，實現(xiàn)本土化，達到分權(quán)與目標管理的統(tǒng)一。

第五，建立媒介傳播誠信機制，實現(xiàn)企業(yè)與員工互相成就的發(fā)展平臺。

二、確立優(yōu)勢人才的選撥機制。萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應(yīng)予以理解和尊重，在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。萬科從三方面確立了人才選撥戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一：建立人才資質(zhì)模式

萬科在2004年決定再開發(fā)一個更為完備的人才資質(zhì)模型，新的人才資質(zhì)模型，包含了通用模型、領(lǐng)導(dǎo)模型、項目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設(shè)計、市場營銷、客戶關(guān)系等七個方面。每一條標準都附帶了很具體的注解，并分別星級，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用資質(zhì)模型，包括職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長、理想激情、持續(xù)創(chuàng)新等，而領(lǐng)導(dǎo)力模型則包括戰(zhàn)略思維、市場敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)等標準。在模型啟動后，采取“邊學(xué)習(xí)、邊應(yīng)用”的方式。在校園招聘中進行應(yīng)用。改變了以往招聘面試中，問題隨機、分散的方式，在人才資質(zhì)模型基礎(chǔ)上，有針對性地提出應(yīng)聘崗位所設(shè)定的核心問題，根據(jù)應(yīng)聘者回答的要點進行量化評估。

戰(zhàn)略二：保障績效管理系統(tǒng)穩(wěn)步提升，促進公司業(yè)績。2001年萬科首次聘請咨詢公司引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，從以前只關(guān)注結(jié)果過渡到現(xiàn)在更多地關(guān)注過程，關(guān)注能夠最終實現(xiàn)目標的每個細微環(huán)節(jié)。

全員績效考核成為文化。把考評制度與考前培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，上至老總、下至員工都經(jīng)過考核管理培訓(xùn)，采用的方式主要有四類： 考核注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃； 考核的員工的工作業(yè)績，而不是考核人； 精心制作考核評議書；

在考核通知中告之員工擁有的權(quán)利。

上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，制訂下一改正計劃。

績效考核體系中量化考核。確定考評小組構(gòu)成及權(quán)限，統(tǒng)一考評原則、明確考評內(nèi)容，通過引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，在日?？荚u上分三種形式：個別單位月度考核、季度考核、考核。使企業(yè)要績效管理上從關(guān)注結(jié)果過渡到關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的各個細微環(huán)節(jié)上。把目標分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標。考評結(jié)果記入員工個人檔案，作為員工晉升職務(wù)和工資的必要條件，與部門和業(yè)績直接掛構(gòu)。

戰(zhàn)略三：多層面達成人力資源戰(zhàn)略定位。從公司層面，人力資源為公司發(fā)展提供持續(xù)的戰(zhàn)略支撐。從業(yè)務(wù)線層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務(wù)。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、培訓(xùn)支持、方法論指引等。從員工自身發(fā)展層面，為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務(wù)。選擇適當?shù)呐嘤?xùn)模式及培訓(xùn)方式

從地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢項目實踐來看，地產(chǎn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)模式有咨詢型模式、系統(tǒng)型模式、過渡型模式。

咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。咨詢意味著對你做什么，如何做，在那里做，何時做的，以進行更好的控制。它既可以用于組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。盡管受到現(xiàn)有工作的限制，咨詢?nèi)匀皇桥嘤?xùn)者未來工作方向。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應(yīng)對力，還能提高個人的滿足感和能力。內(nèi)部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經(jīng)驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。問題的解決是由經(jīng)營運作和培訓(xùn)服務(wù)相結(jié)合來完成的。系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃的實施培訓(xùn)。在實踐中，步驟的多少和具體細節(jié)會有差異，但通常包括以下幾個方面：

①制定培訓(xùn)政策 ②確定培訓(xùn)需求 ③制定培訓(xùn)目標和計劃 ④實施培訓(xùn)計劃

⑤對計劃的實施進行評估、審核。

過渡型模式把培訓(xùn)設(shè)計為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。遠景(期望設(shè)想)、使命(組織存在的意義)和價值(對前兩者的理解的解釋)，都必須在對目標的關(guān)注之前確定。該過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當?shù)膯⑹疽饬x。他保留了系統(tǒng)模式作為培訓(xùn)指南的誘人之處，同時又將培訓(xùn)放在了一個更廣泛的企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應(yīng)與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。

地產(chǎn)企業(yè)選擇恰當?shù)娜瞬排嘤?xùn)模式，還應(yīng)采用適合企業(yè)特點的培訓(xùn)方式。為了達到培訓(xùn)目的，其方法應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際，除傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法外，還要注重靈活生動，使培訓(xùn)真正被員工接受，做到入耳入腦。不同的培訓(xùn)方法各具其特點，筆者在浙江寧波地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢項目培訓(xùn)模塊中，針對集中培訓(xùn)采取了不同的方式，對理論性較強、專業(yè)知識類課程，新入職員工采用面授輔導(dǎo)培訓(xùn)，由咨詢師講授房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識。對實務(wù)性、需要互動產(chǎn)生效應(yīng)的課程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。(1)集中培訓(xùn)

集中培訓(xùn)可以促進學(xué)習(xí)的競爭，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛，可以同時培訓(xùn)許多人，充分利用師資力量。集中培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、角色扮演法、辯論法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達到培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在培訓(xùn)時可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的選擇一種或擇多種配合使用。

①講授法。就是指講授者通過講座、專題等形式向受訓(xùn)者傳授知識，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法是培訓(xùn)中應(yīng)用最普及的一種方法，其優(yōu)點在于：有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識；容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進度；有利于加深理解

難度大的內(nèi)容；可以同時對許多人進行教育培訓(xùn)。其不足之處：講授內(nèi)容具有強制性，受訓(xùn)者無權(quán)自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容；學(xué)習(xí)效果易受教師講授的水平影響；只是教師講授，沒有反饋；受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進理解：學(xué)過的知識不易被鞏固。

②演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完成的。演示法用于教學(xué)同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣；可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；有利于獲得感性知識，加 深對所學(xué)內(nèi)容的印象。其缺點為：適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于教學(xué)場所的交更；演示前需要一定的費用和精力做準備。

③案例法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。案例教學(xué)越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學(xué)方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；在個案研究的學(xué)習(xí)過程中，接受培訓(xùn)可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；作為一個簡便方法，有利于使受培訓(xùn)者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處：每一個案例都是為既定的教學(xué)目的服務(wù)的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓(xùn)目的很好吻合；案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應(yīng)案例的需求：案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓(xùn)者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責(zé)任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

④角色扮演法。角色扮演法是指先設(shè)置某一管理情景，指派一定的角色，卻沒有既定的詳細腳本，角色扮演者在弄清所處情景及各自所扮演角色的特點與制約條件后，即進入角色，自發(fā)地即興進行表演。角色扮演法適合人際關(guān)系的培訓(xùn)，有利于增加受訓(xùn)者

對了解和體驗別人的處境、難處及考慮方式，學(xué)會善于從交往對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。在寧波咨詢中地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)場銷售使用了該方法，由分別由學(xué)員扮演客戶經(jīng)理、主管、接待員、客戶家庭成員組合，進行實景模擬對話，使受訓(xùn)者身臨其境地體驗商務(wù)情景。角色扮演的好處：能激發(fā)學(xué)員解決問題的熱情；可增加學(xué)習(xí)的多樣性和趣味性；能夠激發(fā)熱烈的討論，使學(xué)員各抒己見；能夠提供在他人立場上設(shè)身處地思考問題的機會；可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。角色扮演的不足之處：觀眾的數(shù)量不宜太多；演出效果可能受限于學(xué)員過度羞怯或過深的自我意識。⑤辯論法。

辯論法就是不同立場的參與者面對爭議性的議題提出自身看法并反駁對方論點的公開競賽。辯論的目的主要是為了訓(xùn)練參與者的邏輯思考能力和表達與思辨能力。辯論的優(yōu)點有：能夠激發(fā)學(xué)員參與的熱情：能為學(xué)員提供動態(tài)學(xué)習(xí)的機會與經(jīng)驗；能夠為學(xué)員提供生動、活潑、熱烈的學(xué)習(xí)氣氛；能夠提高學(xué)員在具有一定壓力的情形下獨立思考問題和隨機應(yīng)變的能力。辯論的不足之處：議題的研究與準備需耗費相當?shù)臅r間；學(xué)員的個性差異可能會影響辯論的程序與效果。(2)在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)的特點是實踐性強，一般是一幫一的以老帶新，所以針對性較強。在職培訓(xùn)的方法有以下幾種：

①輪換制度。就是把有培養(yǎng)前途管理層人員，橫向的在組織機構(gòu)的同一層次上，從一個部門調(diào)換到另一個部門，比如說一個策劃人員的培養(yǎng)可以通過先到銷售部然后再回策劃部這個輪換形式，使其一開始先從現(xiàn)場來感性了解房地產(chǎn)市場，掌握第一現(xiàn)場資料，對策劃水平和思路是一個很好的提高方法。通過輪換形式使被輪換者在各種不同的崗位上負責(zé)，連續(xù)經(jīng)歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經(jīng)驗：其次，受訓(xùn)者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關(guān)系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。

②技術(shù)比賽。技術(shù)比賽種類很多，對不同崗位的員工可以設(shè)不同的比賽項目，對于銷售部來說，技術(shù)比賽應(yīng)該多開展，可以有禮儀比賽，成交業(yè)績比賽等。

③電話培訓(xùn)。一般是請某個主管用電話向員工提出事先準備好的問題，然后把各種回答進行比較。可以對職員的服務(wù)態(tài)度和業(yè)務(wù)水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給部門領(lǐng)導(dǎo)及當事人，以便于總結(jié)經(jīng)驗。

地產(chǎn)企業(yè)咨詢實踐中，組建項目團隊時對客戶方可培育對象有意識地安排進入咨詢項目組，跟隨項目團隊一起工作，親身體驗咨詢項目不同階段、不同模塊的操作過程，階段性地安排部門人員到項目組輪崗，是在職培訓(xùn)的具體運用。(3)外出研修

外出研修可以采取出國考察、到外地考察或到其他房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)的方式。這種培訓(xùn)方式的優(yōu)點是職業(yè)性強，可以深入學(xué)習(xí)，特別是到先進發(fā)達地區(qū)和國外，可以體驗到新的、體現(xiàn)時代特征的知識的沖擊，對于高層管理人員開闊視野起到腦力震蕩的作用。

但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓(xùn)人數(shù)上受到限制。但在培訓(xùn)過程中也要注意避免出現(xiàn)以培訓(xùn)為名，休閑活動過多的問題，這樣既浪費企業(yè)大量的錢財，又可能形成不良的風(fēng)氣，容易使一些人利用職務(wù)之便貪圖享樂，腐化墮落。對這類培訓(xùn)應(yīng)在事后對考察進行認真審核評價，做到學(xué)有所得。(4)自我學(xué)習(xí)

就是引導(dǎo)職員自學(xué)，這是對集中培訓(xùn)和在職培訓(xùn)進行補充的一種形式。它的優(yōu)點是比較系統(tǒng)，可以將以上兩種形式中學(xué)不到的東西系統(tǒng)的補充一下，而且可以根據(jù)自己的特點和需要有選擇的學(xué)習(xí)，比較靈活。但是完全靠自學(xué)，缺乏必要的指導(dǎo)，會影響學(xué)習(xí)

效果。為了促進自學(xué)，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度?？荚嚦煽兎旁谌肆Y源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學(xué)習(xí)的輔助手段。

地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位，是解決地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理問題的根基，一流地產(chǎn)名企的人力資源戰(zhàn)略思想，其最根本特點是把人力資源從傳統(tǒng)的管人，發(fā)展成為與地產(chǎn)企業(yè)資本、管控相提并論的三大核心競爭力。人力資源管理的真實意義在于它是連接企業(yè)、業(yè)務(wù)主線和員工的載體，并致力于對三者的價值貢獻。把“人力”的因素提高到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略地位加入改善、鞏固，與管理資本運營般地對待“人力”，從該意義而言，地產(chǎn)企業(yè)的資本與人力管理的“資本”是構(gòu)成地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的動力。

在地產(chǎn)行業(yè)，面臨著宏觀調(diào)控的強化，行業(yè)競爭格局的加劇，境外財團的涌入，地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理面臨著挑戰(zhàn)和機遇。從系統(tǒng)經(jīng)營的角度講，階段性地適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略顯得尤為重要。

第四篇：美國臨床藥師培養(yǎng)模式 對國內(nèi)臨床藥師培訓(xùn)的啟發(fā)

美國臨床藥師培養(yǎng)模式 對國內(nèi)臨床藥師培訓(xùn)的啟發(fā)

美國伊利諾伊州大學(xué)芝加哥校區(qū)（UIC）在臨床藥學(xué)的教學(xué)、住院藥師培訓(xùn)及臨床實踐中所積累的方法、經(jīng)驗和模式具有參考和借鑒意義。Pharm D 教育UIC的Pharm D課程最突出的特點是注重和強調(diào)學(xué)生臨床實踐和應(yīng)用能力的培養(yǎng)，這與國內(nèi)藥學(xué)教育對化學(xué)的偏重存在很大不同！UIC在每個內(nèi)容或?qū)ｎ}的理論講授后一周左右都會有相應(yīng)“病例導(dǎo)入式”的實踐課，而不論是理論講授還是實踐課，授課老師基本都是從事相關(guān)領(lǐng)域的臨床藥師。這種“病例導(dǎo)入式”教學(xué)除使學(xué)生鞏固理論課上的內(nèi)容外，更重要的是培養(yǎng)了學(xué)生們的臨床思維，提高他們發(fā)現(xiàn)臨床用藥問題及解決問題的能力。UIC藥學(xué)院Pharm D學(xué)制為4年。在第4年，學(xué)生至少要有70%的時間花在臨床實踐上才能畢業(yè)。實際上，在進入Pharm D第4年之前，UIC Pharm D學(xué)生們還需要在前3年內(nèi)選修完12個學(xué)分的初級藥學(xué)實踐課程，這些選修課包括如何接診患者、如何與患者及家屬溝通、如何進行病例匯報等。此外，Pharm D學(xué)生還可以跟著帶教老師到病房和藥房見習(xí)，參與帶教老師課題研究的臨床資料收集整理等。換句話說，學(xué)生們在第4年進入臨床實踐前，對臨床和藥物早已不陌生。PGY培訓(xùn)在獲得Pharm D學(xué)位并通過執(zhí)業(yè)資格考試后，藥師還需根據(jù)相應(yīng)專科的要求完成畢業(yè)后一般醫(yī)學(xué)訓(xùn)練（PGY）培訓(xùn)后才有資格申請到醫(yī)院從事臨床藥師工作。PGY1是不分專業(yè)的全科培訓(xùn)，在Pharm D畢業(yè)考取執(zhí)照后即可申請。PGY2是在完成PGY1基礎(chǔ)上的?？婆嘤?xùn)，強調(diào)對某一專業(yè)領(lǐng)域知識和復(fù)雜病例管理能力的培養(yǎng)，其目標是培養(yǎng)醫(yī)療團隊中的藥物治療專家。經(jīng)過PGY1的培訓(xùn)，PGY2住院藥師基本能獨立處理常見臨床用藥問題，并能協(xié)助帶教老師指導(dǎo)PGY1學(xué)員和第4年實習(xí)學(xué)生。在這樣循序漸進的培訓(xùn)過程中，PGY學(xué)員們的臨床實踐、教學(xué)和科研技能都得到充分鍛煉和提高。對我國臨床藥師培訓(xùn)的啟發(fā)調(diào)查顯示，很大一部分臨床藥學(xué)工作人員在臨床上仍是以觀察學(xué)習(xí)為主，在與醫(yī)師共同進行用藥決策、審查發(fā)現(xiàn)用藥問題、避免用藥差錯等方面尚不能發(fā)揮充分作用，距深入臨床、成為醫(yī)療團隊不可或缺的一員尚有較大差距。目前，除醫(yī)療體制等外部因素的影響外，自身知識背景和能力的不足等也是影響臨床藥師作用和地位的重要因素。培養(yǎng)醫(yī)療團隊中的藥物治療專家應(yīng)著重5個方面：（1）從源頭著手，學(xué)校教育應(yīng)著重于藥物治療實踐和臨床應(yīng)用能力的培養(yǎng)；（2）加強對培訓(xùn)學(xué)員發(fā)現(xiàn)、分析、解決臨床用藥

問題以及溝通和表達能力的培養(yǎng)；（3）逐步實行住院藥師制度；（4）目前臨床藥師的培養(yǎng)應(yīng)以“全科為基礎(chǔ)、專科為目標”來實施；（5）在保障臨床實踐的基礎(chǔ)上，應(yīng)鼓勵和支持臨床藥師開展臨床實踐相關(guān)的科學(xué)研究。

第五篇：人才培養(yǎng)模式

8、十七大對新時期黨的教育方針是如何闡述的？

堅持育人為本、德育為先，實施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育。

9、什么是人才培養(yǎng)模式？

是指在一定的教育思想與教育理論指導(dǎo)下，為實現(xiàn)培養(yǎng)目標（含培養(yǎng)規(guī)格）而采取培養(yǎng)過程的某種標準構(gòu)造樣式與運行方式，它們在實現(xiàn)中形成一定的風(fēng)格或特征，具有明確的系統(tǒng)性與規(guī)范性。從人才培養(yǎng)模式的內(nèi)涵、特征上分析，它規(guī)定了教學(xué)內(nèi)容選擇、整合的方向，同時也制約了教學(xué)方法和教學(xué)手段的選用。從外延上講，教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)手段是培養(yǎng)模式的組成部分或者說要素。如果說培養(yǎng)目標是導(dǎo)向性要素。那么教學(xué)內(nèi)容、課程體系就是實質(zhì)性要素，教學(xué)方法和教學(xué)手段是憑借性要素。