第一篇：【核心人才培養】核心人才培養對企業的重要性

第1頁

【核心人才培養】核心人才培養對企業的重要性

引言：

企業選好、用好、育好企業所需的專業核心人才，給企業帶來的效益不可估量，因而核心人才培養成為企業當前的首要戰略任務。企業即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現象。很多企業乃至國家都在為核心人才培養出謀劃策。那么到底該如何培養企業所需的核心人才呢？人力資源專家—華恒智信分析員對核心人才培養進行了分析。.俗話說，“得人者，得天下”，在快速發展的知識經濟時代更是如此。傳統的能源、材料、土地等資源已經不再是企業發展進步的中堅力量；與之對應的是人力資源越來越受到重視，同時核心人才培養也成為提高企業競爭力的關鍵要素。企業選好、用好、育好企業所需的專業核心人才，給企業帶來的效益不可估量，因而核心人才培養成為企業當前的首要戰略任務。企業即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現象。很多企業乃至國家都在為核心人才培養出謀劃策。那么到底該如何培養企業所需的核心人才呢？人力資源專家—華恒智信分析員從以下幾個方面對核心人才培養進行分析：

首先要明確哪些人才是企業的核心人才，這是企業制定培訓體系、培養計劃的基礎。其次，在了解企業核心人才需求的基礎上，建立有效的核心人才培養機制。最后，對建立起來的核心人才培養機制要明晰他們的興趣、特長、動機等

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第2頁

需要，降低核心人才流失率。

一、界定企業的核心人才

核心人才的界定是企業建立人才培養機制的基礎。那么到底哪些人才被界定為企業核心人才呢？一般情況下，在企業中，核心人才是那些居于重要崗位，占員工總數20%，但卻創造公司80%收益的人才。

人力資源專家—華恒智信分析員認為，企業核心人才既包括已經創造高績效的資源型人才、特殊專業人才，還有那些暫未創造高績效但有可能未來成為企業核心利益創造者的高潛能人才。資源型人才是有著豐富經驗、人脈關系等資源的核心人才，特殊專業人才是企業發展的稀缺型人才，這兩類人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發揮，暫時難以區分，就需要企業通過侯選培養人才的行為差異等進行科學推測，加以界定。

根據最佳雇主的實踐，在界定企業的核心人才時有三個方面的標準： 一是績效標準。績效是企業用來判斷員工價值的首要尺度，這就涉及到企業績效體系的建設問題。一個完整的績效考核體系應該包含過程和結果兩個部分，對于結果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式?？冃Э己说倪^程和結果兩個方面，構成企業績效考核的兩個維度，對于兩個方面都連續表現優異的人才，即是企業的核心人才。

二是戰略性標準。企業戰略決定組織結構設置，戰略性標準即是根據企業的戰略方向，確定企業的核心崗位，這種崗位對于企業的未來發展至關重要，居于該崗位上的人才便是企業的核心人才。當然，一個企業的戰略目標是變化前進的，北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第3頁

所以核心崗位也會隨之不斷變化，企業的核心人才也會隨著戰略標準的變化而變化。

三是替代性標準。替代性標準是根據經濟學中的稀缺原理制定的。在經濟學中，稀缺的、替代性差的產品往往比較珍貴。企業的一部分核心人才也是如此。企業的某些崗位可能對績效提升、戰略進步沒有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業的核心人才。

二、建立有效的核心人才培養機制

企業核心人才的培養關系著企業高效益的創造、營運效率的提升。在界定企業核心人才的基礎上，需要進行的工作就是怎樣繼續培養這樣的核心人才，為企業所用。有效的核心人才培養機制是一個循環過程，是成螺旋上升狀態的，不能急功近利。因而企業首先應該明確，人才培養不是一朝一夕的事，尤其是對核心人才的把握，甚至可能出現到培養中期才發現人才不合適的現象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養人才——培養實施——效果評估——確定需培養人才”這樣一個循環機制，不斷完善，多元培訓，從而真正培養出企業需要的核心人才。在建立企業有效的核心人才培養機制時有以下幾個方面需要注意：

一是進行崗位培訓。崗位培訓的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業人士，這是企業核心人才培養的一個重要手段。通過培訓使員工不斷的改變工作態度、吸收新知識、新技能，提高績效。

二是搭建員工學習的平臺。員工通過培訓得來的東西畢竟是少的，不如通過員工自身的學習來增進技能、提高績效，成長為企業的核心人才。在企業內部搭建

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第4頁

員工學習的平臺，建立起學習型組織，在這一過程和結果中，培養與考核處企業的核心人才。

另外，有效的核心人才培養機制，應該以人才的動機為基準，以人才為本合理化企業的人才培養機制。企業的核心人才培養以人才的興趣、特長、動機等為依托，還應把企業需求與之結合，進行多元化、多方式的培訓，這樣人才培養既能有目標、有方向、突出重點，也能有效激勵人才，保證培養出的人才能長期服務于企業，產生理想的人才培養效果。

三、以“人才”為本留住人才

人才是流動的，尤其是企業的核心人才，他們因而自身資質較高，會經常受到來自其他企業的挖角。如果企業辛苦培養出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業在面對這樣的市場情況下應該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。

一是建立市場領先的薪酬策略。有競爭力的薪酬是企業留住人才最有效的方式，企業可以在調研市場情況的基礎上制定對外有競爭力的市場領先薪酬策略，從而留住核心人才。

二是識別核心人才職業發展需求，為其量身定做職業發展路徑。人才的需求是多方面的，物質激勵只是其中的一個方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業發展為目標，在這種情況下，企業可以根據核心人才特點、深層志趣，量身定做他的職業發展路徑，從而留住核心人才。

三是通過感情留人。通過感情留人是指企業領導注重對核心員工的關懷，包

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第5頁

括對核心人才家人的關懷等方式，采取人性化的各項舉措，以留住企業的核心人才。這種方式與企業通過法律方式即簽訂勞動協議等形式留住人才相比較的話會更加持久。

企業效益的80%來自于占據企業員工數20%的核心員工，對這些人員的培養與保留是企業的一項難題，目前有很多專業的人力資源顧問公司在核心人才的保留與培養方面有自己的獨特見解，可以借鑒。

在面對核心人才培養方面的問題時，人力資源專家-華恒智信提出了以下幾點：

一、界定企業的核心人才；

二、建立有效的核心人才培養機制；

三、以“人才”為本留住人才。首先要明確哪些人才是企業的核心人才，這是企業制定培訓體系、培養計劃的基礎。其次，在了解企業核心人才需求的基礎上，建立有效的核心人才培養機制。最后，對建立起來的核心人才培養機制要明晰他們的興趣、特長、動機等需要，降低核心人才流失率。在文中針對這三點給出了詳細的解決方案，使企業在核心人才培養方面有了可實施的方案以及明確的目標。人力資源專家-華恒智信為企業的發展提供了很好的幫助。

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

第二篇：核心人才培養協議書

核心人才培養協議

甲方：

乙方：身份證號：

為持續提高公司的核心競爭力，提高員工的專業技能及綜合素質，更好的提升公司整體業務水平及員工素質，根據甲方的戰略經營目標及相關管理制度，選拔乙方為公司的核心人才，并經雙方協商一致，就乙方成為甲方核心人才的相關內容達成如下協議：

一、核心人才培養期限

甲方根據內部的選拔辦法確定核心人才培養對象，乙方作為甲方發展的核心人才培養期限自年月日至年月日。自該期限截止之日起，甲乙雙方基于核心人才培養協議下的所有權利義務關系隨之終止。

二、甲方的權利義務

1、在本協議期內，甲方根據內部的核心人才管理辦法支付乙方除其從甲方獲得正常的各類薪酬福利外的額外報酬為元/月，此額外報酬與乙方的工資一起發放。

2、在本協議期內，甲方根據經營戰略目標及核心人才管理辦法為乙方提供定期或不定期的培訓機會，以不斷提升乙方的專業技能和綜合素質。培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓內容等培訓計劃由甲 方制定并提前通知乙方，以便乙方及時協調自身工作。

3、甲方根據需要對乙方進行定期或不定期的考核，進行培訓效果

評估，并將考核結果及時反饋給乙方。

4、甲方根據乙方的專業技能及綜合素質等方面決定乙方的晉升時間、晉升崗位等。

5、甲方有權根據乙方的專業技能或業績表現的決定本協議的終止期限。若乙方的專業技能或業績表現差著，甲方有權即時與乙方終止本協議，甲乙雙方基于本協議下的所有權利義務關系隨之終止。

三、乙方的權利和義務

1、乙方在職期間，需對公司發展核心人才培養方案的所有內容進行保密。若經發現乙方刻意或者由于乙方自身原因導致核心人才培養計劃內容泄露，甲方將即時終止本協議，取消乙方的核心人才培養資格。

2、乙方根據自身情況，有權對培訓內容提出合理的需求和建議。乙方需積極配合甲方對其進行培訓成果的考核。

3、乙方的晉升不受甲方普通員工的條件限制。乙方的晉升周期，晉升資格，晉升職位等由甲方根據相關管理辦法決定。

4、乙方可以根據甲方的要求適度的參與公司的管理，包含但不限于定期或不定期的參與公司高層領導會議或公司重大決策的制定，發表自己的觀點，給予合理化的意見或建議。

5、乙方需不斷加強學習，努力提高自身的專業知識、技能及綜合素質，在本專業領域起到“傳、幫、帶”作用，把自己掌握的知識和技能，按照甲方的要求在規定的時間按計劃對甲方指定的人員進行教導和培訓。

6、乙方需積極參加甲方安排的培訓課程，保證每季度不少于小時的培訓時數，本協議期結束后乙方需為甲方繼續服務年（甲方有權縮短該服務年限）。

7、乙方在本協議期內的與公司相關的技術成果、發明、技術改進，版權等的知識產權屬甲方所有，乙方應在上述的發明、版權或商標等作出后，立即向公司公開所有信息和數據，以使公司相應人員達到完全理解。

8、四、特別約定：甲乙雙方簽訂本協議后應依據《勞動合同法》另行簽訂培訓服務期協議，以明確培訓服務期限及違約責任等。

五、本協議作為勞動合同附件，自簽字之日起生效。簽字各方保證遵 守執行，有效期至本協議第一條規定的截止日期期滿為止。

六、本協議未盡事宜，或因本協議發生爭議的，甲乙雙方因充分協商 解決。協商不成，由甲方所在人民法院管轄。

七、本協議一式兩份，甲方、乙方、各執一份。

甲方（蓋章）：乙方（簽字）：

年月日年月日

第三篇：對企業人才培養的探討

對企業人才培養的探討

[摘 要] 本文首先分析了企業人力資源的培訓開發方面存在的問題，并提出了對策。

[關鍵詞] 人才培養 人才規劃 人力資源開發

人力資源是企業最重要的資源，是企業制勝的利器。企業要想獲得競爭優勢,必須擁有一支高素質的員工隊伍。而高素質員工隊伍的建立,需要企業不斷提高其培訓能力。許多有遠見的企業家已經認識到員工培訓是現代企業必不可少的投資。只有通過培訓、激勵等方式最大程度地開發、利用人力資源,才能使員工的個人價值得到體現，企業得到長足發展。然而,目前的企業管理者對培訓的理解和價值沒有正確的認識，認為企業的員工僅僅是用來使用的,一旦員工的技能降低，不能給企業帶來高效益時,就會更新員工的數量結構。而這種行為不僅是 對員工的不負責任的行為,對企業的發展也存在著較大的影響?；诖?本文首先分析了人力資源的培訓開發方面存在的問題,接著提出了對策。

一、企業人才培養中存在的問題

首先，企業人才理念落后，難以培養員工的忠誠度。由于企業人才理念比較落后，對人才的培養和管理不能適應企業發展的需要，企業對員工的培養缺乏長遠的培養規劃，就是沒有合適的職業生涯規劃，多數企業對員工進行的培訓當作福利或者是支出而不是投資，進而不愿為員工培訓“買單”，降低對培訓的的投入。很多企業包括一些較大的知名的企業也僅僅是為了表現尊重吸引員工而制定了“完善”的培訓制度卻在執行方面大幅縮水。由于以上種種原因，致使企業很難對員工進行培訓，從而造成了員工的技能不能得到及時更新，缺乏發展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業和員工之間沒有建立一個流暢的信息平臺，企業沒有讓員工感受到一個清晰的發展前景，沒有為員工制定個人培訓及發展規劃。員工不知道企業的經營狀況，更不知道每天自己為企業創造了多少利潤，對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。

其次，企業培訓形式單一，培訓內容脫離培訓對象。當前，企業在對新員工的崗位引導培訓方面作的比較到位，新員工能根據培訓適應企業的需要。企業對員工未來的提升與發展方面的培訓則很少涉及，在培訓的方式上，很多企業就是組織學員觀看培訓光碟、臨時參加市場上相關主題的公開課，或者通過熟人介紹培訓師到企業講講課。由于沒有很好地對培訓進行設計和規劃，培訓的形式單

一、內容枯燥。長此以往，形成了員工對培訓的抵觸，甚至反感，難以適應培訓對象的需要。

再次，企業缺乏培訓的評價體系。企業培訓是一個系統的體系，需要明確培訓的目的、培訓目標、培訓反饋等方面的內容。然而不少企業為了培訓而培訓，沒有將培訓與員工技能和效率的提高結合起來，進而和員工的待遇結合起來，有時造成了培訓后員工待遇不變而員工離職的現象，這就從另一方面抑制了企業進行培訓的積極性。

二、解決企業人才培養中存在問題的對策：

首先，企業要塑造良好的人才培養環境，改變人才培養理念。人力資源管理的對象是人,管理的核心問題是人的問題,只有按照人的身心特點去實施管理,才能使人“活”起來,最大限度地發揮自身的主動性、積極性和創造性。管理做到以人為本，應該認識的人力資源管理不是簡單地“管人”,更重要的是關懷人和重視人。因此，企業應該改變用人理念，真正樹立以人為本的管理思想，實行人性化管理，通過服務員工來換取員工的忠誠服務。只有這樣才能讓員工對管理者信服，才能留人。而留人關鍵是留心, 實行人性化管理。

其次,企業在人才培養中要考慮“雙贏”，激發員工的動力。在對員工職業生涯規劃上，組織的首要任務是動態地創造職業發展空間，以空間激發員工自我發展的動力，以機制促進

組織與員工和諧發展,以培訓作為員工發展的階梯。對于員工的發展，在企業中除了晉升之外,也可以采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑問,通過培訓晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，是一種變相的培訓，同樣可以對員工起到激勵作用。另外,對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的惟一依據，很可能做出不恰當的晉升決定。

再次，企業要明確培訓的流程。企業的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據崗位的要求，明確什么樣的培訓是企業需要的。也就是說，企業需要的培訓，一定要培訓，企業不需要的培訓，就要格外慎重；明確培訓對象的選擇標準。企業培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資于每種類型員工對企業帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業中制定選擇標準，對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性；對于有自發要求培訓的員工，提供選擇性培訓項目。培訓雖然存在員工流失風險，但是同時也是吸引高素質員工的一種手段。向自發要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業對高素質員工的吸引力。但是，對這部分培訓，企業應適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓后給受訓者以加薪、晉升作為回報；培訓中應全程控制。在培訓中，企業應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯系。

參考文獻:

[1]林玳玳:現代人力資源開發與管理[M].中國鐵道出版社，2002年版

[2]成思危:中國企業管理面臨的問題及對策[M].民主與建設出版社,2000年版

[3[余平:企業人力資源開發與管理[M].湖北科學技術出版社

[4]黃世秀 戴發山:論我國中小企業人力資源的配置[J].經濟師，2001（4）

[5[林澤炎:中國企業適應知識經濟的人力資源管理戰略選擇[J].管理現代化，2001（5

第四篇：企業人才培養材料

企業中，最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們創造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學

企業的競爭，是產品的競爭、科技的競爭，而最終表現為人才的競爭。這已經成為企業界不爭的事實。一個企業的成敗興衰主要決定于這個企業擁有的人才的數量和質量，不難看出，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人，才能有高素質的企業。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權。

目前在員工的素質看來大致可以分為以下幾個方面：

第一種是大約20％的人創造了企業中40％的效益，這些人的文化素質高，對企業忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業把企業當成自己的事業，創造性地忘我勞動，實干精神強，但總體與上層決策人有關。第二種是大約20％的人創造了企業中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負責能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認同企業的目標或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發揮出來。

第三種是大約20％的人創造了企業中20％的效益，他們是有培養和發展潛力的人,只是由于家庭的、社會的、企業的等其他原因，能力沒有爆發出來。

第四種是大約30％的人可能只創造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻。

第五種是不合格的員工在企業中約占10％，他們談不上對企業作貢獻，某些時候甚至還給企業增加了負擔，損公私肥，個人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業而言，可有可無。這種人雖然在企業中所占的比例很小，但對企業的負面影響卻不可小視。

目前的員工素質水平，客觀上跟不上企業業務不斷發展的需要，企業要持續發展，必須有賴于通過提升員工素質予以解決。否則，必然會嚴重影響、制約企業整體水平和效益的提高。我認為，要提高企業員工的整體素質，應從以下幾個方面入手：

一是要首先提高決策層的素質。提高員工素質的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在于決策者和經營管理者自身素質的提高。一個企業就象一個人一樣，同樣有性格，一個企業決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業在公眾中的行為印象?！耙恢换ьI一群羊”和“一只羊帶領一群虎”的結果是不一樣的，提高員工素質的前提必須是我們的決策者以及經營管理者首先全面提高自身的素質。

第五篇：淺談企業人才培養

淺談企業人才培養

“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會”--杰克·韋爾奇的確，當企業發展到一定階段之后，要想在競爭激烈的市場中求得持續發展，企業必須有正確的戰略、良好的組織管理能力、富有職業道德的人才團隊，而人才無疑是整個公司發展的基礎。

擇良才培養，通過優秀團隊的分工協作、富有成效的市場戰略執行，企業才能良性發展。作為國內領先的網絡設備供應商，深信服的人力資源培養主要針對研發人員、客服人員、市場人員三類。2008年，公司正式與國際知名人力資源公司合益合作，制定了科學的人才素質模型。通過明確公司戰略對人才能力的要求標準，深信服在人才招聘中選取能推動公司戰略發展的人才進行培養。深信服對入職員工一般實施三階段的培訓計劃：

職業規劃

對于新入職的員工，公司將根據崗位特征而進行不同的技能與文化培訓。人力資源部門出臺規范的制度流程、組織專業的講師隊伍、開發具有針對性的課程，對新員工進行基礎知識、產品知識、職業化塑造、企業文化等全方面的培訓。

具備基礎的崗位技能與職業方向后，公司將根據個人在工作中表現的志向與能力趨勢，初步規劃出個人的職業發展規劃。對于研發人員，深信服提供了技術專家、技術高管雙通道發展道路。技術專家主攻技術開發與創新，解決技術難題；技術高管善于把握項目方向與產品規劃，帶領團隊完成開發任務；同理，針對客服人員、市場人員，深信服也提供了業務方向、管理方向兩類人才培養方向。

即將業務工作分解成核心素質、專業崗位素質、領導力素質三點，對合適的人施以不同的培養方式。如通過導師制，讓同類型的人才對口培養，快速提高。對于主攻技術路線的人才，公司通過系統的技術培訓、實際的項目經驗積累、技術牛人之間的學習等，不斷強化技術型人才的崗位能力與成就自豪感；對于走技術管理類路線的人才，在積累了相當的技術能力之后，公司將會培訓其帶領研發團隊，領導項目運作，與客戶、市場同事溝通等，積累其對項目、產品的把控能力，不斷提升其領導力。

以上職業發展規劃并非一成不變的，通過選才、培養、任命、使用、教育提高的閉環過程，公司與個人不斷調整職業發展方向，讓公司與個人選擇最優的發展道路。

情商培養

調查顯示：高績效需要的素質中67% 是情商，33%是智能和技術技能。深信服不僅重視崗位技能的培養，對于員工的綜合素質更是看重。對于情商的培養，深信服尤其注意“以客戶為中心”的宗旨。我們的研發技術再先進，如果開發的功能是客戶不需要的，一切都沒有意義；我們的客服工程師技術再過硬，如果不尊重客戶，也不能給客戶帶來好的體驗……

將為客戶服務的宗旨植根于各項制度流程中、日常工作規范中，只有這樣，我們產品、服務才能獲得客戶的認可。為此，深信服每項產品開發，研發人員必須拜訪客戶、研發部門內部必須進行溝通與評審；客服人員每項服務實施，事前必須制定規范的實施計劃，考慮各種可能發生的狀況，只有這樣，我們解決方案、實施服務才能取得效果……通過規范的流程將形成良好的工作習慣，良好的習慣有助于積累優秀的職業素質，進而推動公司戰略的高效執行。

豐富的培訓方式

德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其檢驗不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。無論是培養管理型人才、還是培養業務精英型人才，通過實際工作與項目運作積累員工的優秀經驗、團隊合作與規范習慣，將成功的素質固化并推廣開來，只有這樣，我們才能形成精英的團隊，進而打造成功的公司。

對于員工培養，深信服首現通過一對一的導師輔導制。在員工初步確定自身的職業規劃后，通過選取優秀的導師，將成功的經驗、優秀的習慣、過硬的技術快速而有針對性地傳遞給新同事，這也有助于培養員工良好的溝通能力與團隊協作意識。

而公司每月均會組織1~2次針對部門全員的培訓，培訓內容涵蓋最新的產品知識、技術經驗、管理技能等。具體而言，研發部門會組織產品開發研討會，大家會了解目前客戶的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規范的編碼等；客服部門會匯總遇到的產品問題、新的服務要求、高效的服務方式、優秀的實施方案等……

深信服培養人才并不拘泥于培訓方式，在實際工作中，人才培養遠不止如此。如研發部門建立了公用技術文檔、公用代碼資源庫，員工可以在積累的經驗資源上迅速提升；客服部門建立了CRM客戶服務信息資源庫，便于員工迅速了解客戶網絡實施與設備問題，客服部門會定期開會分享成功的項目實施、疑難問題解決經驗；市場部門會分享典型的客戶需求，將成功的銷售經驗、項目運作傳播開來……

通過定期的部門培訓，建立共享的資源庫，分享經典的管理與項目運作視頻，通過視頻會議系統、語音會議系統等多種方式，公司可以將優秀的崗位技能、工作習慣、成功經驗在團隊中復制，進而打造團隊工作的規模效應。

如此，公司才能不斷培養與提高人才的素質，在不斷優化的工作流程與制度管理下，富于職業化素養的團隊才能做出高績效，進而推動公司戰略的前行