第一篇：企業生產運營調查報告

企業調研報告課程名稱 指導教師

系別/班級

姓名（學號）

關于合肥美的公司生產運作情況的調研

一、調研背景

隨著服務業的興起，生產的概念已經擴展，不再只是工廠里從事的活動，而是一切社會組織將其主要資源投入進去進行的最基本的活動。在現今的生產運營中，如果一個企業不能提供與其生產運營相配套的服務，那么這個企業勢必被淘汰。我們都知道美的集團占據了家電行業的領先地位，它屢屢上演“挑戰行業老大”的傳奇，堪稱家電行業的全能王。但是我們不禁會問其憑借什么使得美的產品具有如此之強大的市場影響力?“美的模式”是最佳的戰略模式嗎？所以，我們一行人來到了我們學校附近的美的（電冰箱）集團，對美的集團內部的生產運作狀況展開了調查研究，并對調查結果進行分析。

二、調研時間

2014年3月2日

三、調研人員

四、調研地點

合肥經開區美的（電冰箱）集團

五、調研原因與意義

1、調查合肥美的集團的生產運作流程，了解其產品生產以及服務運作的類型。

2、總結美的集團生產運作方式的優缺點，給出針對性建議。

3、此次調研可以讓我們直觀了解到美的（電冰箱）集團內部的運作流程，在學習書本理論知識的同時也加深了我們對制造型企業的進一步了解。

4、我們希望看到美的集團在生產過程中的優缺點，從而在學習書本知識時可以提出自己獨特的見解與解決方法，在無形中鍛煉了我們獨立分析問題、解決問題的能力，從而提高自身素質。

5、調研能讓我們近距離接觸一個成功企業內部的運作，可以借鑒其成功的經驗，為將來我們進入企業工作或自己創業積累知識財富

6、此次調研可以讓我們了解到一個成功的企業需要什么類型的人才，從而在以后的學習當中有意識培養自己的某方面的能力，為以后就業做一個好的鋪墊。

7、進行調研能在一定程度上提高我們的實踐能力，溝通表達能力等各方面能力。

六、調研具體內容

（一）美的公司生產運營基本情況

從集團來看，完成一系列收購后的美的在白電領域的品牌，布局日趨明確，美的集團家電主業資產大多集中在下屬上市公司，空調、冰箱業務的資本平臺是美的電器，洗衣機平臺是小天鵝，電機業務主要在威靈控股；在上市公司之外的資產包括小家電、地產與機電裝備等資產。品牌之間的協同效應日趨顯著，集團整體發展勢頭良好。

就品牌而言，美的延伸進入風扇、空調、冰箱、洗衣機、小家電、豆漿機等領域，近年來屢屢上演“挑戰行業老大”的好戲。除了空調領域處于第二的位置，美的在以電飯煲為主的小家電領域位居第一，并先后成功切入了微波爐、豆漿機等此前一家獨大的市場，成為行業第二。目前，美的正準備進入加濕器等領域，向行業老大亞都發起攻擊。

公司結構上可大致可分為五個主要部分：

行政管理層面 銷售層面 生產層面 技術層面 資金管理層面

基本職能體現為：

1.行政管理層，其主要職責為：

(1)企業的規劃、決策、管理、監督、考核(2)人員聘用與任免以及相關的人事管理(3)公關與企業形象推廣、相關社會活動(4)融資、引資(5)福利、后勤(6)黨建、工會

(7)建設和形成企業精神和文化 2.銷售層，其主要職責為：

(1)產品銷售

(2)市場開發新產品推廣(3)情報收集(4)形象推廣(5)產品監測(6)庫品管理(7)用戶服務

3.生產層，其主要職責是：(1)設備采購、使用和管理(2)原料采購、使用和管理(3)生產組織、管理(4)生產人員管理和考核(5)生產成本管理、考核(6)庫品管理

(7)外協加工管理、檢測

(8)產品檢測、質量保證。追求質量、效率、成本、安全、創新。4.技術層，其主要職責是：

(1)為生產提供技術支持和保證(2)為銷售提供技術支持和保證(3)情報收集、分析、處理、解析(4)技術創新、新產品開發

(5)生產過程和生產產品的質量監測(6)人員技術培訓

5.資金管理層，其主要職責是：(1)常規財務工作

(2)資金使用的管理、監督、指導、考核、預警(3)融資、引資

(4)生產經營成本的核算、考核

（二）美的生產模式的特點

1、以“成本領先”為導向的內部資源整合，通過對產業環節內部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰略配合，形成從生產成本到營銷成本的全面領先優勢。而這種全面領先的優勢，又將反過來帶動其技術與品牌的積累與發展。

2、交易過程具有高度的透明性和開放性特征，各部門之間信息透明度高。

3、運營調節具有較強的針對性和快速靈活性，可以根據需要快速調整生產和人員安排、改變生產計劃。

4、圍繞白色家電產業的多元化進展迅速。

5、運營方式具有典型的計劃經濟特征

銷售部門根據用戶和市場的需要，向生產（采購）部門提出“訂貨合同”,生產（采購）部門根據“訂貨合同”，購置材料，組織生產，交付合格產品。技術部門負責提供技術支持和保障并監督生產過程。資金管理部門負責提供所需的資金和相關流通操作，負責成本、利潤的核算和考核，同時監督資金的使用。行政管理部門負責監督、指導、協調、考核。

6、需求具有單向性（不可選擇性）和相互依賴性特征

例如：銷售和生產之間、銷售和財務之間、生產和財務之間就是處于這樣的關系狀態。

7、擁有較強的品牌收購和戰略整合能力。

（三）美的生產模式的優點

1.這種有計劃、有目的、可控制的生產方式，具有明顯的運營優勢。有利于形成程序化規范管理和程序化流水線作業模式。有利于提高生產效率、降低成本、提高資金的使用率、減少損耗等。有利于規模化生產的形成。有利于企業的整體擴張。

2.對管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理藝術要求較高。制度化管理、質量效率管理、滿工作量管理、工時考核管理、任務承包管理、責任承包管理、工作時間管理、信仰精神管理、“突擊隊式”管理等各種有針對性的管理方式應運而生。管理的科學性、有效性、針對性、及時性將顯得尤為重要。同時，開展人性化管理，充分調動人的積極性和主動性，利用好人的趨同性和依賴性，形成良好的企業文化，樹立企業精神和信仰，也會對企業可持續發展產生重要和積極的影響。

3、雖然美的是多元發展，但焦點較為明確，那就是白色家電。相比之下美的的主要對手海爾、TCL等的經營領域都寬泛得多，美的的聚焦優勢得以體現。

4、根據不同的市場需求，生產調度調整反應較快，人員調整、調動相對較容易。例如：不需要合同，一張文書，一紙調令，甚至一個電話就可解決問題。即由需求的產生，到轉化為生產過程（操作），到產生成品（結果）的效率相對較高。

5、美的的戰略收購及品牌整合能力也可圈可點。借助收購和整合，美的將美的和榮事達品牌的洗衣機資產注入小天鵝公司，使之成為專業的洗衣機生產企業。相比之下，海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實質，浪費了大好時機和難得的品牌資源。

6、有利于內部形成小型的高質量的專業化的團體，以及最優化的團體組合。有利于產生生產精英，即生產能手、業務骨干、標兵、勞模。這些對生產過程、生產質量、生產效率都將非常有利。這些對企業的發展，特別是高質量、規模化的持續有效發展至關重要。

（四）“美的模式”的不足之處：

1.多數成員對外界的市場變化不敏感，僅僅關心自身利益和身邊環境變化。企業應對市場變化以及在這種變化中的競爭能力往往把握在少數人手中，他們的思想、能力、工作熱情和方法等往往決定著企業的命運。即關鍵部門對個人能力的依賴性較強，是應力相對集中的節點，有一定的脆弱性。

2.權利相對集中，容易造成重大的管理和決策失誤。3.個體發展空間受到一定的限制，可能導致個體的靈活性不強，競爭性不強，主動性不強，容易造成人浮于事。自主創新的動力不強，容易滿足現狀。責任心不強，容易造成事不關己的現象。如果管理引導不利，將產生極為不利的負面影響。

4、從全球企業的商業實踐來看，采用專業化的組合是多元化企業獲得和保持競爭力的有效方式。美的當前的品牌布局，僅能說在此方向上邁出了半步，真正形成專業化組合，還需更大整合力度。

5、美的當前的誤區之一在于以企業為單位展開整合，而非以品牌為單位展開整合，因此，美的在洗衣機領域的整合僅僅完成了一半。從企業層面看，美的把榮事達、美的品牌的洗衣機資產注入小天鵝公司，小天鵝公司成了一個專門生產洗衣機的公司。但從品牌層面看，市場上仍然有榮事達、美的、小天鵝品牌的冰箱出售，只不過是由美的電器生產。因此，從消費者認知來看，品牌整合前后并無任何區別，小天鵝、榮事達品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣機。

6、此外，即使在洗衣機領域，品牌也顯得過多，至少美的洗衣機完全無必要存在，它所起到的作用無非是為小天鵝洗衣機增加一個對手。在此情況下，即使小天鵝公司的洗衣機總銷量超過海爾成為第一，也難說美的在洗衣機領域建立起強大的品牌。

（五）我們的建議

1.優化行政管理層，聘用優秀人才，特別是關鍵人物如總經理或常務副總經理。讓“精靈”變成“精神領袖”，成為公司這一龐大社會體系有效運轉的強有力的動力。即一個特殊的領導者，決定一個特殊企業的前途和命運。

2、以銷促產，以銷定產。因而銷售環節不約而同的就成為各公司、企業的運營“龍頭”，是否有一支強勁有效的銷售隊伍，直接關系到公司的經營和效益，影響著公司的發展和未來。公司應該找準市場定位，關注市場變化，為消費者打造個性化商品需求。

3、擁有一個強有力的“心臟的根本歸根結底是生產。公司內部要加強生產的組織管理、員工的素質和對企業的情感培養、生產設備的合理配置。

4、美的的品牌整合應該回到以品類為基礎的軌道上來，首要的工作是為冰箱、洗衣機建立主導性的專家品牌。實際上，小天鵝在高檔洗衣機領域具有良好的心智資源，小天鵝應該成為高檔洗衣機領域的專家品牌，而不應該再出產小天鵝冰箱。這樣小天鵝在與海爾的競爭中將體現出優勢，成為該領域的第一。

5.科學技術是第一生產力。技術是發展的“動力”，技術是運營的“保障”，技術是公司的“未來”，公司應在開發新技術上多加投入。

6、美的真正虛弱的是冰箱品類，美的電器在冰箱領域擁有四個品牌，但銷售額仍然增長緩慢。從目前來看，美的旗下沒有一個品牌具有在這個品類建立主導地位的基礎，無論美的、華凌還是榮事達，最好的辦法也許是繼續尋找合適的收購對象。

7.企業的精神和文化是企業內部的“粘合劑”和“乳化劑”。美的要增強對員工個人的激勵，鼓勵個體發展，要增強個體員工特別是核心人員的在職滿足度，要讓員工對企業產生足夠的信任，并逐步上升為依賴，愿意把生存和事業交給本企業，這才是企業管理的最高境界。

（六）調研附加部分

我們主要參觀的是電冰箱出廠打包前的工作流程，可分為以下幾點： 1將冰箱壓縮機的護板裝上，并把電源線按要求捆扎 2黏貼名牌和線路牌，標記線路標識，并擦拭箱柜 3檢驗零件是否合格，箱體外觀是否受損 4把手控溫度器調節到適當位置

5說明書，保修證，合格證，生產許可證，部分零件裝袋，加蓋出廠日期，放入冰箱內

6在箱體四周裝適量的格擋塊，防止搬運受損 7貼上品牌標牌

8套上內包裝袋，添加防護襯板，上下襯板

9貼上出廠要求的條形碼，加蓋生產日期和合格證明 10套上包裝箱，打上打包帶，入庫。

關于安徽江淮汽車產品研發策略的調研

一、調研背景

二、調研原因及意義

三、調研具體內容

（一）安徽江淮汽車股份有限公司基本情況介紹

安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱“江淮汽車”)，是一家集商用車、乘用車及動力總成研發、制造、銷售和服務于一體的綜合型汽車廠商。公司前身是創建于1964年的合肥江淮汽車制造廠。1999年9月改制為股份制企業，隸屬于安徽江淮汽車集團有限公司。2001年在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼為600418。公司具有年產70萬輛整車、50萬臺發動機及相關核心零部件的生產能力。2013年，公司銷售各類汽車累計銷售汽車49.57萬輛，同比增加10.46%。

目前公司主導產品有：輕、中、重型載貨汽車、多功能商用車、MPV、SUV、轎車、專用底盤以及汽車變速箱、發動機等零部件產品。公司1990年開發出的填補國內空白的客車專用底盤改寫了中國客車由貨車底盤改裝的歷史。其中6～9米客車專用底盤——連續17年保持國內同類底盤市場銷量第一；輕型卡車——中國輕卡出口第一品牌；HFC1048KR、HFC1061KR型載貨汽車于2009年7月成功通過了國家出口免驗審核；瑞風商務車連續多年榮獲“年度最佳MPV”并穩居銷量冠軍；和悅被意大利賓法公司譽為“十年最美車型”，瑞風S5以優異成績通過了C-NCAP五星碰撞；電動轎車——中國銷量第一；重卡——國內外市場銷量增速第一；自主研發和量產的VVT發動機在國內處于領先水平、在國際處于先進水平，多款發動機獲得“中國心”十佳發動機榮譽稱號。

目前，江淮汽車已出口到南美、歐洲、非洲、亞洲等區域，與全球120多個國家建立了良好的合作關系，擁有上百家海外4S店，并在海外建立了14家KD工廠。在國際市場，江淮汽車已逐步形成了商用車、乘用車比翼齊飛的格局，輕型商用車連續十三年保持中國品牌銷量第一，乘用車增速迅猛，不斷獲得海外客商的好評和推崇，有力提升了江淮汽車和中國汽車產品的品牌形象。

公司長期堅持走質量效益型道路，持續深入推進精益生產，積極構筑民族汽車的品質和品牌優勢，并于2010年10月21日榮獲中國質量領域最高獎——全國質量獎。公司憑借著獨具特色的企業文化，實現了連續多年飛速發展的“江汽現象”，受到了黨和國家領導人的深切關懷和高度重視。

公司多年堅持每周組織一次全員學習活動，員工素質得到極大提升，公司系統創新能力強、發展潛力巨大，被“學習型組織”理論創始人彼得?圣吉稱為最接近學習型組織的企業。面向未來，公司將始終保持“藐視一切困難，敢于競爭，敢于勝利”的新紅軍精神，始終如一的堅持“系統思考、團隊學習、協調平衡、追求卓越”的核心理念，創新發展自主品牌，振興民族汽車工業。

（二）江淮產品研發策略具體內容

1、堅持“3J”造車理念，迎合大眾市場需求，經典，造型經典；簡約，功能簡約，配置簡約；精益，精益制造，精益使用，精益維修。

2、擁有專家研發隊伍，通過專家傳幫帶、項目制等培養了一大批專業人才；嚴謹、科學、規范、高效的NAM產品研發流程；硬件水平與國際同步的研發設施設備，江淮汽車研究中心（本部），占地面積20萬平方米，建筑面積6.5萬平方米，總投資6億元，含研發大樓、三大產品驗證中心、造型室等設施，并擁有填補國內空白的K&C懸架性能測試臺、傳動系試驗臺架等先進的試驗檢測設備。

3、采用“平臺開發項目路線和技術研發能力路線”的強矩陣式的研發組織結構，實現縱向九大領域聯動，橫向細分領域的技術深耕和技術共享。5層次研發體系架構，總部技術中心-海外研發中心-產學研實體-國外戰略伙伴-各事業部。

4、江淮推出新能源汽車。十一五”期間，江淮汽車秉承著穩健風格，在大量調研和實踐的基礎上，精準選擇了最適合自身新能源汽車產業化的技術路線：大客車采用“磷酸鐵鋰＋超級電容”純電動和增程型混合動力技術，而乘用車轎車選擇純電動和增程型插電式混合動力技術路線。事實證明，這與國家“十二五”新能源發展規劃的主技術路線完全吻合，順應了戰略性新興產業發展方向。2002年，江淮汽車開始新能源汽車探索，經歷千百次研討，驗證于2009年明確提出“純電動”為主攻方向，從此新能源汽車研發進入快車道。2010年、2011年、2012年，連續三年創造行業內純電動轎車示范運行的最大規模，至今累計推廣電動車近5000輛，銷量全球第三，中國第一。

（三）江淮研發策略的特點和評價

第二篇：企業生產成本核算調查報告

**市宏源竹席有限公司生產成本核算的調查報告**市民營企業在國家政策的扶持下迅速發展，目前個體、私營小型工業企業總數占工業企業總數的77.7%，小企業財務工作從2005年1月1日起執行國家財政部出臺的《企業財務會計制度》,會計核算的目標最重要的是滿足稅收和企業管理的需要。而小型工業企業中的財務工作中，最繁瑣、專業技術要求高的就是工業產品的生產成本核算過程，針對小企業生產規模較小，生產呈連續多步驟、大量性，且產品多種,但管理上不要求提供各步驟的成本資料，只要準確地計算出產成品成本的實際情況，如何準確、簡便、高效地核算產品生產成本呢？為此，筆者歷時5天的時間，采取直接訪問做筆記的方式對宏源竹席有限公司的財務生產成本核算進行調查，每天用1個小時的直接詢問成本會計有關資料，用約2小時時間親自到車間了解生產工藝過程和核對車間基礎統計數據，其余時間寫筆記，做總結。在實踐中運用所學會計專業知識。現將調查情況報告如下：

一、基本情況：該公司位于**市開發區,公司的基本情況是：典型的小型工業企業，注冊資金800萬元，年主營業務收入900萬元，專設財務科，專業會計2人，出納員1人，與財務部直接聯系的部門有采購科、銷售科、生產科，公司生產兩種產品竹條席和麻將席，兩個產品生產工藝完全不同，竹條席分三個車間即三個大步驟完成，麻將席分二個車間二個大步驟完成。都是用同一主要原材料毛竹進行生產。

二、生產成本核算的過程兩種產品成本項目都分為四項：主要原材料毛竹、輔助材料、人工、制造費用，基本程序是：把四項成本在兩個產品之間分配或分別直接歸集，每種產品根據生產流程按不同車間分驟計算在產品和產成品生產成本，核算目標主要是計算當月完工產品單位成本。筆者隨機抽取2009年12月的賬表記載數據和有關記賬憑證原始憑證，有關成本核算數據如下：成本項目毛竹輔肋材料人工制造費用月初余額625507647400本月借方發生額562037250640***轉入生產成本556126179190***月末余額68461147924002．1主要原材料毛竹和輔助材料在兩大產品之間分配根據抽條車間領料統計本月共耗用毛竹51618根/556126元和兩種產品第一道粗坯產量（當月生產累計重量）資料，然后把毛竹實際成本金額除以總粗坯產量，得出產品粗坯單耗：在產品名稱單位粗坯產量修正系數分配標準分配標準=產量×系數竹席條㎏2082531.1229078麻將席子粒㎏593220.8550424合計279502單耗：1.9897元/kg2009年12月份原、輔材料費用分配表竹條席麻將席材料名稱數量材料金額分配率分配值分配金額分配值分配金額毛竹516185561261．***750424100329各種輔助材料179190直接分配125619直接分配53571合計***9002．2工資分配工資按不同用途先歸入生產部門、制造費用、管理費用，生產部門工資按兩種產品生產實際工人工資直接計入各產品成本，歸集后竹條席生產工資為73269元，麻將席為22316元。2．3制造費用分配制造費用項目為不能直接分配的電費、維修材料維修費、廠房公用設備折舊、工資等，按兩種產品生產車間工資額比例分配計入各產品。2009年12月份制造費用分配表費用名稱金額分配標準竹條席麻將席分配值分配金額分配值分配金額電費、工資、維修費廠房、公用設備折舊3828838288÷（73269+22316）***8939車間機械設備折舊21906直接分配1171910187合計***至此，以上四項費用均已分配計入兩種產品竹條席和麻將席。3.4生產費用在完工產品與在產品之間分配接下來，要把歸入竹條席的成本項目在完工產品和在產品之間分配，計算出完工產品總成本和單位產品成本，這里需要收集車間統計員的領料數據、在產品數量(正在加工中的在產品按約當量50%計算)，同時還要正確計算各步驟（車間）的在產品完工率，該公司完工率是按上年的各步驟（各車間）的平均工資總額比重計算完工率，具體是：原材料由于是最初一次性投入，所以要按在產品數量和完工產品數量之和來平均分配原材料成本；輔助材料是隨生產進度陸續投入，采有約當量比例法分配，工資和制造費用也按約當比例法計算，如下表所示：2009年12月竹條席產成品與在產品的成本分配單位：元㎡成本費用項目期初余額本期發生累計在產品數量在產品數量完工數量㎡分配率完工在產品成本金額金額（抽條車間）（編織車間）（成品車間）總成本總成本主要材料毛竹***52350***885.***9輔助材料***1950***881．76259039971620工資及福利費26845732691001***8512881.089***制造費用***949050***880.647***合計***14650***88447465504681分配率=各項目成本累計金額÷（抽條車間在產品×50%＋編織車間在產品×81%＋完工數量×100%）注：完工率按上年各車間平均工資額比例計算，抽條車間完工率為50%，編織車間完工率為81%產品單位成本=447465÷51288=8.72(元/㎡)按同樣的方法可以計算出麻將席產品單位成本為25.57元/㎡，（略）筆者同時查閱了2009年1—11月的有關成本資料，由于生產規模受主要材料毛竹供應量的影響有較大的變動，所以材料單耗、費用單耗、產品單位成本每月都有小幅度上下變動，但差異率一般不超過9%。

三、生產成本核算的特點和不足宏源竹席有限公司總的來說較真實、準確地反映了成本核算過程，同時充分地體現財務會計的權責發生制原則、配比原則、歷史成本原則和會計信息可理解性、相關性、可比性、重要性原則。第一，由于生產規模較小，呈大量連續多步驟性，且管理上不要求提供各步驟的成本資料，所以采用了品種法計算兩大產品成本是正確的。第二，由于毛竹存放于同一場地，且大小不一，質量相差較大，每個月采購量變動較大，每根毛竹鋸斷后有多少用于生產竹條席，沒有固定比例，這樣必須有一個分配標準，才能計算分配計入兩種產品，該公司選用兩種產品第一道粗坯在產品重量分配標準，粗坯是由毛竹粗加工而成，可以看出，該分配標準與對應的毛竹實際成本大小有比較密切的聯系，因而是合理的，且粗坯產量由車間生產統計資料取得，較為簡便。第三，制造費用分配按生產工人工資比例分配法，由于各產品的工藝過程機械化程度和生產工人操作技能大致相同，且統計機器工時有困難時，采用工資比例法是合理的。第四，生產費用在完工產品和在產品之間的分配采用約當量比例法，該公司兩大產品的各步驟在產品數量大，月末在產品數量變化也較大，并且能正確統計月末在產品結存數量，管理上又不需要提供各步在產品成本，顯然，采用約當量法是最合理的，在產品完工率是按上年的各步驟（各車間）的平均工資總額比重計算，因為各產品完工程度與生產工資累計比重基本相對應，符合配比原則。不足之處：每個月都要計算粗坯產品毛竹單耗，且每個月都有小幅度無規律變動，不利于車間生產成本控制；主要原材料毛竹分配修正系數是生產車產多次實際測試得出的數據，帶有一定的主觀性，需要與上年實際成本或銷售價格比較，不斷修正；各步驟在產品結存數量大，統計工作量大，其準確性難以保證。

四、加強企業財務管理的建議針對該公司生產成本核算方面存在的不足，建議采用定額法相結合，即各第一步在產品粗坯單耗和輔助材料均采用定額成本，其它分配程序不變。首先根據上年的平均毛竹單耗（單位粗坯在產消耗毛竹量）、輔助材料單耗（單位產成品消耗輔料量）制定本年定額單耗，每月結轉材料成本時，把定額單耗分別乘以本年每月實際生產粗坯量和完工產品數量，得出原材料成本項目定額總成本，一年內不變，到年末時，與本年實際總成本比較并計算脫離定額差異（具體用盤存法計算），以定額成本為基礎，加減脫離定額差異，計算產品實際成本，這樣，既簡化核算工作量，又不影響會計生產成本準確性，同時達到成本控制管理相結合的目的。

第三篇：企業生產運營認識與體會

企業生產運營認識與體會

工業工程06-1劉巖11號2008.08.31前言

學校組織學生通過對企業的參觀考察學習，了解企業的基本概況和運營關系，增強學生對企業和商業企業的感性認識，初步培養學生的調查能力、理解能力和獨立思考的能力，開發創造能力和適應環境的能力，為專業基礎課和專業課的學習打下良好的基礎。

本次參觀由學校組織去哈爾濱陽光熱電廠，哈爾濱軸承廠，以及哈爾濱輕型汽車廠，并由學生自行組織去哈市各大超市調研學習。

企業概況：

一、參觀哈爾濱陽光熱電廠

哈爾濱熱電有限責任公司前身為哈爾濱熱電廠，始建于1958年，是我國第一座高溫高壓熱電廠，裝機容量30萬千瓦，是哈爾濱市最大的熱源生產單位。目前，供熱范圍已延伸至哈爾濱市的動力、香坊和開發區。集中供熱的面積達637.5萬平方米，享受集中供熱的居民達5萬戶。哈爾濱市政府與法國達爾凱公司簽訂了西南集中供熱項目的合資合同。作為哈爾濱城市建設總體規劃的一部分，該項目曾經被列為黑龍江省“百項工程”和哈爾濱市“十五”期間重點建設項目。根據2001年的可行性研究報告，西南集中供熱項目總投資額約為16.16億人民幣。但由于資金短缺，哈爾濱城市供熱公司在數年時間里無力推動項目建設。在本次簽約中，達爾凱公司向承建哈爾濱西南集中供熱項目的“陽光熱電公司”注增資

2.1億元人民幣，增資后注冊資金達2.4億人民幣，其中達爾凱所占份額為87.5%。該項目建成后，將撤除分散鍋爐573臺，煙囪356座，每年減排SO2 4200噸和60,900噸煙塵，對改善學府地區環境質量，滿足哈西南地區大規模開發建設對供熱的需要具有十分重要的意義，這將為東北老工業基地的振興，以及為達到2009年在哈爾濱召開的 “世界大學生冬季運動會”對環境空氣質量的要求做出貢獻。

對哈爾濱陽光熱電廠、學校組織對哈爾濱學院供熱站以及69聯中供熱站進行參觀實習，工人師傅的精彩解說以及解答疑問，我初步了解了供熱系統的組成和相關設備。

集中供熱是指一個或幾個熱源熱網向一個區域（學校或居民區）或城市的各熱用戶供熱的方式，集中供熱系統是由熱源、熱網和熱用戶三部分組成的。在熱能工程中，熱源是泛指能從中吸取熱量的任何物質、裝置或天然能源。供熱系統的熱源是指供熱熱媒的來源。集中供熱系統的熱源主要有以下幾種：熱電廠，區域鍋爐房，工業與城市余熱，核能、地熱等。建筑物獨立熱源主要有燃氣爐、熱泵、太陽能等。以熱電廠作為熱源的供熱系統稱為熱電廠集中供熱系統。由熱電廠同時供應電能和熱能的能源綜合供應方式稱為熱電聯產。熱電廠是聯合生產電能和熱能的發電廠。熱電廠供熱系統是以利用汽輪機同時生產電能和熱能的熱電合供系統作為熱源。以熱電廠作為熱源實現熱點聯產，不僅熱能利用效率高，同時利于環保。參觀熱電廠水處理車間，師傅的講解和我們問題的解答，我了解了水處理車間的組成和設備，工作流程和工作原理，了解了各個處理過程的作用和目的。

整套設備屬于電腦控制設備，只要輸入效果音的工作指令，可以在長達半年的供熱期中，不需要人工看管，做到了無人化，高效化。

二、參觀哈爾濱軸承廠

哈爾濱軸承集團公司是中國軸承行業三大生產基地之一，現有總資產36.7億元，主要生產設備4600余臺，年生產能力8000萬套。可成系列生產九大類型、各種精度等級6000余個規格和品種的軸承。主要為汽車、農機、機車車輛、電機電器、工程機械、機床、輕工

紡織、冶金、礦山機械、石油化工、航空航天、國防軍工等行業和企業配套服務。產品銷往國內各省、市、自治區，還遠銷歐美、東南亞等國家和地區。

哈軸擁有專業化的成品和配件分廠20多個，擁有完善的生產組織管理體系，并采用具有當代國際先進水平的工裝設備。鍛工投料工序引進了 HBP—120 和HRP—160 全自動高速熱鐓機生產線、700噸高速剪切機和Φ300碾孔機；熱處理工序引進了鑄煉爐、滾棒爐、轉底爐和模壓淬火線；車工、磨工、裝配等工序采用了先進的數控加工設備和全自動軸承裝配清洗線等。

哈軸擁有國家級企業技術中心，年平均開發新產品200余種。近年來，哈軸新開發研制出鐵路提速客車軸承，并被鐵道部確定為鐵路提速客車軸承定點生產廠家。配套開發的各類航空航天軸承達2000多種規格，特別是為“神舟”五號、“神舟”六號載人飛船和長征二號F運載火箭提供幾十種配套軸承。哈軸研制開發的YRT系列精密數控機床主軸軸承，填補了國內空白，為數控機床軸承國產化做出了貢獻。

哈軸建立健全了科學的規范化的質量管理體系，已通過ISO9001：2000質量體系認證，使質量管理體系與國際標準接軌。

企業采取EHS管理體系，EHS是環境 Environmental、健康Health、安全Safety的縮寫。EHS管理體系是環境管理體系(EMS)和職業健康安全管理體系(OHSMS)兩體系的整合。環境、職業健康安全管理體系，簡稱EHS管理體系。

軸承的種類有很多，在哈軸承廠看到了各種各樣，各種公用的軸承成品。

深溝球軸承 角接觸球軸承、四點接觸球軸承 調心球軸承、圓柱滾子軸承、實體型滾針軸承、錐滾子軸承、調心滾子軸承、推力球軸承等。

四、沃爾瑪超市調研

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7,000家商場，員工總數190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。

沃爾瑪物流與供應鏈管理

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用

1、快速高效的物流配送中心

2、沃爾瑪配送中心采用的作業方式

二、物流信息技術的應用

1、建立全球第一個物流數據的處理中心

2、沃爾瑪物流應用的信息技術

三、“無縫”供應鏈的運用

目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

三、參觀哈爾濱輕型汽車廠

哈輕前身是航天工業部直屬廠國營星光機器廠，曾生產過許多軍用產品，1993年被一汽集團并購，現在主要生產小解放牌小型卡車。42.8萬平方米廠區、2900余名員工、1864臺套設備、45條專業化的汽車生產線，構成了年產8萬輛解放系列輕卡、皮卡的生產能力，成為中國一汽集團的北方輕型車生產基地。

再生產過程中，全廠貫徹TPM、TPS的科學管理體系，生產工人不僅進行生產活動，還承擔保養，維修設備以及維修準清潔，使之有序工作。

生產工人通過對設備有計劃地清潔，潤滑，點檢和維修，還可以加強對設備的深入了解，避

免發生故障，提高設備效率。

開展TPS的手法和步驟

1.現場改善“圖紙”

2.用“5個為什么”追究“真因”

3.5S基礎生產現場要素的改善和固化

4.“消滅浪費”的程序

5.庫存削減和改善思考

6.七種浪費分析

7.工序改善

整流化、流動生產、均衡生產、領取生產

8.作業改善

標準作業票和周期生產

9.多能工培養、少人化

10.實現穩定生產的組織狀態

精益生產系統中七種浪費：

第一，過量生產

第二，多余的工序

第三，多需的動作

第四，多余的移動

第五，存儲（庫存）

第六，不良

第七，等待

改善無止境——持續改善的方法和步驟

1.“沒有問題”與發現問題

2.切實掌握事實5W1H

3.追求更高目的這種改善的精神是對企業對個人的嚴謹要求，可以有效地避免浪費與消極怠工，可以促進企業與時代同步發展，節省時間，創造新科技。正是國內企業應該提倡學習的。

隨著城市的加快建設以及國家對東北老工業基地的振興，不久的將來，哈爾濱輕型車廠將搬遷到哈爾濱開發區地帶，將擴建廠區，并將于美國通用汽車公司合資，加強技術交流，共同迎接新時代的挑戰。

產品制造分析與浪費產生分析

1.浪費、不均衡研究與改善

浪費根源研究和浪費種類分析

2.代表性制造產業特征分析

制造方法、流程、質量的改善要點

3.浪費的發現與排除

4.建設“賺錢工廠”

庫存削減

工時削減

標準作業、生產節拍

5.工序和作業改善

整體作業系統

停滯工程

生產節拍和生產能力

6.生產流程樹曲線圖

通過對整個生產流程的參觀，感受到了TPS應用的結果，效果很好。生產線計劃周密，設備安放得體，一個舒適的現場呈現在眼前。

心得體會

我很幸運的在大三學期開學的兩周內由學校組織到我們哈市舉足輕重的企業參觀實習。以往都是從書本上獲得關于生產運營方面的知識，學到的非常概念化，所以能有一次親臨現場、親自感受企業文化的機會對我來說非常珍貴。

我們來到企業，有技術工程師、維修工程師、工業工程師等等耐心的為我們講解有關企業的概況、生產情況、未來前景等等，對我們教育非常深刻。在與工程師傅交流的過程中，了解到了產品的具體知識與其用途，在此過程中，由于我們不熟悉企業的產品與運作，所以存在著不知道該從何問起的現象。

在實習中，我感覺到尤其需要我們工業工程類的工程師，既需要熟悉產品同時又能夠針對車間提出具體的改革意見，淘汰掉舊的、不適應時代需要的生產方式，引進先進的管理經營模式，幫助企業“瘦身”，使企業保證低事故，高效率的生產，達到生產與管理相結合、相進步，在市場經濟的今天使企業屹立于競爭之林！

在哈輕實習期間，他們的TPS生產管理系統對我的收獲最大，因為以前我就很喜歡讀這類書籍，一個偶然的機會我讀了一本名為《大野語錄》的書，它就主要講豐田生產方式的有關問題，在讀這本書時，由于以前接觸這類問題比較少，又沒有食物作比較所以看起來比較難，通過這次認識實習，終于將書本與四實際聯系起來，讓我的理解更加深刻、更加牢固。

這次實習真的讓我受益匪淺！不僅拓寬了我的眼界，讓我了解了企業的日常生產狀況，而且讓我理解了專業知識今后要如何應用、如何利用最大化，它還給了我鼓勵，讓我的目標更加明確，讓我充滿了動力去追求理想，我會一直努力，在我的專業領域做出一番成就，也為社會盡一份貢獻。

第四篇：港口碼頭企業生產運營過程

碼頭企業生產運營過程

1.生產準備過程

是指基本生產活動之前，港內所進行的全部技術準備和組織準備工作。主要包括：編制出裝卸作業計劃，并且根據計劃完成貨物操作過程及裝卸工藝的確定，裝卸地點、庫場、接運工具的準備與確定，裝卸機械準備，以及貨運文件的準備等。這些事確保基本生產過程順利進行的前提。

2.基本生產過程

就是貨物在港內所進行的裝卸過程，又叫貨物的換裝過程。是指貨物從進港到出港所進行的全部作業的綜合。事直接完成船、車貨物的裝卸過程。它包括：卸船過程、裝船過程、卸車過程、裝車過程、庫場作業過程、港內運輸過程以及其他生產性作業等，由此可見，港口企業的生產過程最少有一個以上操作過程所組成。

在進行基本生產過程組織是，要使組成操作過程各裝卸工序的生產能力協調一致，否則，整個操作過程的裝卸效率將受到最薄弱環節的裝卸作業的裝卸作業工序能力的制約。因此，所謂保證基本生產過程（或操作過程）的協調性和連續性，就是要保證其他非主導工序向導工序協調，以保證主導工序的連續性。所謂主導工序是指對整個裝卸作業過程起主導作用的工序。例如組織船、庫作業過程，其主導工序就是指卸船機械的效率。

3.輔助生產過程

是保證基本生產過程正常進行所必需的各種輔助性生產活動。它包括：裝卸機械的維修與保養、裝卸工具的加工制造與管理、港口各項設施的維修，以及動力供應等。此外，在一條船或一列車裝卸結束后所需進行的碼頭、庫場整理工作等，這些均屬輔助生產活動。

4.生產服務過程

是指為保證基本生產過程和輔助生產過程順利開展所進行的各種服務性活動。它包括：理貨業務、倉儲業務、計量業務。為船舶服務的有技術供應、生活必需品供應、燃物料、淡水供應、船舶檢查與維修，以及壓倉水的處理等；為貨主服務的有貨物鑒定、檢驗、包裝等。此外，還有集裝箱清洗與檢修、港內垃圾與污水處理等。在港口生產過程中，服務性生產活動也是港口生產活動中不可缺少的組成部分。

在生產組織過程時，既要組織好基本生產過程也應組織好其他三個過程，特別值得注意的是在生產組織過程中不但要注意物質的組織而且要抓好信息的組織。在港口生產過程中由于信息部暢通而產生的生產中斷，在總的中斷時間中占有很大的比重。

第五篇：企業全面運營生產沙盤實戰演練

企業全面運營生產沙盤實戰演練

企業經營失敗的原因是什么： 價格太低？ 資金斷流？ 采購不合理？ 融資不及時？ 市場定位不準？ 費用開支過大？ 生產成本失控？ 產品研發不對路？ 生產能力跟不上？

原材料和生產成品大量積壓？ …… ……

你需要一場戰爭，以最小的代價來體驗、分析、找出問題的答案！

《企業全面運營生產沙盤實戰演練》課程正是作為運營生產管理者的您所需要的商業圣戰，我們旨在運用現代沙盤教學方法，通過您親身體驗模擬企業完整的系統運營過程，使您從思想深處構建企業一盤棋的大格局，真正理解企業價值產生的根源，切實培養管理者的系統思考能力，提升管理者的全局觀念，加強管理者的協作精神，樹立管理者的整體意識。

通過培訓您將了解如何構建企業系統運營全面實戰管理體系？如何優化企業整體運作流程與產銷排程？全面認識企業成本構成，建立全成本觀念！了解企業系統效率提升與內部價值鏈分析！

培訓對象

總經理、廠長、生產制造經理、工程經理、負責生產運營活動的總監及主管。培訓費用

共2800元人民幣（含培訓費、資料費、教材費）。食宿費用自理。

課程要點

課 題：企業全面運營生產實戰沙盤演練

1)

全面闡述一個制造型企業的概貌

?

制造型企業經營所涉及的因素 ?

企業物流運作的規則 ?

企業財務管理、資金流控制運作的規則

?

企業生產、采購、銷售和庫存管理的運作規則

?

企業面臨的市場、競爭對手/未來發展趨勢分析

?

企業的組織結構和崗位職責等 2)

企業經營的本質

?

資本、資產、損益的流程、企

管理思想

?

庫存控制---ROA與減少庫存的關系 ?

JIT---準時生產的管理思想

?

生產成本控制---生產線改造和建設的意

義

?

產銷排程管理---根據銷售定單的生產計

劃與采購計劃

?

腦力激蕩---如何合理的安排采購和生

產？

5)

全面計劃預算管理

?

企業如何制定財務預算-現金流控制策略 ?

如何制定銷售計劃和市場投入 業資產與負債和權益的結構 ?

企業經營的本質----利潤與銷售和成本的關系、增加企業利潤的關鍵因素

?

影響企業利潤因素--成本控制需要考慮的因素

?

影響企業利潤因素--擴大銷售需要考慮的因素

?

腦力激蕩----如何增加企業和利潤？

3)

市場戰略和產品、市場的定位

?

產品需求的數量趨勢分析 ?

產品銷售價位、銷售毛利分析 ?

市場開拓與品牌建設對企業經營的影響

?

市場投入的效益分析 ?

產品盈虧平衡點預測 ?

腦力激蕩--如何才能拿到大的市場份額？

4)

生產管理與成本控制

?

采購定單的控制---以銷定產、以產定購的

?

如何根據市場分析和銷售計劃，制定安排

生產計劃和采購計劃

?

如何進行高效益的融資管理

?

腦力激蕩-如何理解“預則立，不預則

廢”的管理思想

6)

運營生產管理者的人力資源管理

?

如何安排各個管理崗位的職能 ?

如何對各個崗位進行業績衡量及評估 ?

理解“崗位勝任符合度”的度量思想 ?

腦力激蕩-如何更有效地監控各個崗位的績效

7)

課程點評

?

培訓學員實際訓練數據分析 ?

綜合理解局部管理與整體效益的關系 ?

優勝企業與失敗企業的關鍵差異