第一篇：中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

中國的市場已經(jīng)處于轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)的營銷為本的經(jīng)營思路已經(jīng)走到了盡頭，營銷帶來的價值創(chuàng)造已經(jīng)見頂，提高整個企業(yè)營銷系統(tǒng)效率和協(xié)同能力需要新的思維和模式，中國企業(yè)勢必要從過去的營銷管理全面轉(zhuǎn)向營銷經(jīng)營。

總結(jié)過去，才能更好地面對未來。國內(nèi)頂尖的營銷專家匯聚一堂，論營銷方法，評經(jīng)典案例，判市場走勢；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說法，展示獨(dú)具特色的市場運(yùn)作全案；國際4A廣告公司營銷整合、品牌推廣全面闡述，一覽強(qiáng)勢品牌的成功經(jīng)驗，搜狐財經(jīng)直播本次“2003營銷盛典--中國營銷年會”。主持人：

各位營銷界的同仁下午好，本次會議有幸邀請到了營銷界的泰斗盧泰宏教授，下面讓我們以熱烈的掌聲請上盧教授，他演講的題目是中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。盧泰宏：

各位營銷界的朋友下午好！我們大家能放棄室外寶貴的陽光，我們也忘記了周末的休閑，我們在干什么，我們是在追求營銷的新思維，人和動物最基本的也是最有價值的區(qū)別，在過去的一天半中，我個人覺得，聽到了很多精彩的個案和報告，我覺得受益匪淺，因為今天下午我要飛回廣州，非常遺憾后面還有三個個案，演講我不能夠聆聽，如果有可能的話，希望他們能夠用電子郵件把講稿送給我分享。當(dāng)我們靜下心來的時候，我們會發(fā)現(xiàn)有一個問題，這個問題就是在我們所受到大量的信息轟炸中，其實(shí)隱藏著對立的看法，在我們接收到不同的個案和主張中，其實(shí)存在著可能的矛盾，我們怎么去應(yīng)對這些信息，我們必須做初選擇，我們必須把接受到的信息，為我們自己所用，必須把我們不同的主張，放在一個相對真理的地位上，加以權(quán)衡，并追求達(dá)到更好的策略。為此，我想給大家提供一個選擇的背景資料。這個背景資料是我們必須圍繞基本的事實(shí)，回到我們中國市場上，做營銷創(chuàng)新的原創(chuàng)性的基本問題，然后再進(jìn)一步做出選擇性的判斷，這就是我要跟大家分享的中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。

昨天我曾經(jīng)提到，科特勒先生，在去年的時候，曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國這個情況更加明顯，中國的創(chuàng)新是基于三個基本的背景，或者說有三個機(jī)會和依據(jù)是我們的出發(fā)點(diǎn)，這就是第一點(diǎn)，中國的市場環(huán)境和國外有很大的差別，叫做中國營銷環(huán)境的巨大差異性。

第二、是中國企業(yè)實(shí)力在國際上的巨大差異性。第三、特別是中國消費(fèi)者行為有非常大的差異性，這三大差異既給我們提供了創(chuàng)新的依據(jù)，也給我們提供了創(chuàng)新的機(jī)會，在過去，比如說今天上午，我們聽到的信息中，一方面有葉茂中先生非常幽默的中國功夫，使我們受到激動和拉力，同時國際公司的陳一南女士運(yùn)用邏輯標(biāo)準(zhǔn)來吸引我們，在昨天，路長全先生強(qiáng)調(diào)中國文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國公司比較和戰(zhàn)略的深層。姜汝祥先生賣的是差距，路長全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨?yīng)對這樣一些問題，我們回到事情的原點(diǎn)。我們的一個基本看法是，或者說大家大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)同的看法是中國營銷目前特別需要創(chuàng)新，或者說創(chuàng)新中國行銷是我們當(dāng)前面臨的一個基本的權(quán)利，盡管在過去我們不斷的做出一些優(yōu)秀的個案，但是從總體上，從進(jìn)程上，我們只能說到了今天，經(jīng)過25年的積累，在今天的情況下，我們才比較全面的進(jìn)入到一個新階段。在進(jìn)入這個新階段的時候，當(dāng)然是有一個信心的問題，所以我先把一個基本的觀點(diǎn)稍微說一下。所謂基本的信心就是說，在中國的市場越來越強(qiáng)勢的情況下，當(dāng)WTO強(qiáng)調(diào)全球一體化和國際規(guī)則的不可抗拒的同時，我們有沒有可能思考，中國的市場會部分的改變國際的游戲規(guī)則？基本上我們是說，有四個效應(yīng)，是使我們中國人會增加自信。第一個效應(yīng)是中國制造的低成本效應(yīng)。這個已經(jīng)對全球的微利時代，產(chǎn)生了直接的明顯的效果，例如已經(jīng)提到過的洋品牌，在近年開始，采取降價策略，中國的反傾銷勝速，證明了中國國際競爭的能力。

第二、通路創(chuàng)新的效應(yīng)，中國通路的復(fù)雜性是教科書上行之有效的理論顯得不夠，跨國公司力圖在中國本土進(jìn)行通路結(jié)構(gòu)，通路模式和經(jīng)銷商關(guān)系等等各方面的新的做法，這些東西將會豐富原有的理論構(gòu)架和實(shí)踐的模式。

第三、中國的十幾億的人口可能給我們帶來一個意外的驚喜，大家知道，標(biāo)準(zhǔn)是市場競爭中，高端，那么怎么樣才能夠使標(biāo)準(zhǔn)成為市場接受的呢？除了技術(shù)上的因素以外，最重要的因素，是消費(fèi)者和用戶在采用比例，中國很幸運(yùn)，如果中國人都能夠接受某一個標(biāo)準(zhǔn)，就意味著在全球市場上，有一個巨量的人口采用這個標(biāo)準(zhǔn)，從而使這個標(biāo)準(zhǔn)變得比西方小國家更容易成為現(xiàn)實(shí)。中國的數(shù)字電視有可能比西方國家更早，中國的3G標(biāo)準(zhǔn)，有可能占到更多的人數(shù)，中國的小靈通在市場上已經(jīng)被證明，是符合用戶接受的，都是一些這些效應(yīng)的結(jié)果。

第四、中國是一個多元化的，多層面的市場，這給我們很大的空間來做市場。東邊不亮，西邊亮，多層多元化的市場結(jié)構(gòu)，是全世界復(fù)雜程度最高的一個市場，在這種情況下，我們有可能做出創(chuàng)新。最后一個效應(yīng)是中國的消費(fèi)者感覺。盡管前面的演講者有一些不同的視角和不同的主張，但是似乎在中國消費(fèi)者的這一點(diǎn)上，他們是一致的。不管是前面提到的幾位演講者或者其他的演講者，他們都把目光最后聚焦到要跟消費(fèi)者有一個更近的距離，使消費(fèi)者有一個更好的接受，中國的消費(fèi)者感覺是一個非常的問題，因為中國的古老文化，中國的多元化的地域差異性，比如說中國手機(jī)為什么會取得勝利，我們?nèi)绻袝r間的話，我們在最后做一個討論，最基本的原因，是中國國產(chǎn)手機(jī)的廠家，最先抓住正確的抓住，中國消費(fèi)者使用手機(jī)的基本動因，和他的基本追求。而洋品牌這一點(diǎn)上落后了。從概念上來準(zhǔn)確的描述，我們還是應(yīng)該說，中國營銷創(chuàng)新是包括兩個方面的。包括跨國公司也包括本土公司，這點(diǎn)我們稍微簡單一點(diǎn)過去一下。因為實(shí)際上，我們已經(jīng)有大量的個案證明了跨國公司在中國從戰(zhàn)略道上也模式，從促銷手段到廣告，從人才到產(chǎn)品，都做了廣泛的本土化，在中國市場上，能夠取得贏的公司，跨國公司，是那些本土化做的好的公司，在中國本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍然沒有賺錢。聯(lián)合利華是一個典型的個案，因為他放棄了一百多年以來的堅持不變的LOGO，在中國采取一個新的LOGO，引進(jìn)了中國家的元素，這是前所未有的。

我們把時間聚焦在22條軍規(guī)。我們首先要說，主要的創(chuàng)新首先是在戰(zhàn)略層面，在戰(zhàn)略的層面上，中國企業(yè)，下面講的都是指本土的企業(yè)，在這樣一些主要方面，做出了突破。首先是采取了機(jī)會驅(qū)動型的戰(zhàn)略。再就是采取了邊緣市場的戰(zhàn)略，第三是采取了適度創(chuàng)新的戰(zhàn)略，第四、用更快的找到消費(fèi)者感覺的戰(zhàn)略，以及用學(xué)習(xí)和速度來取勝的戰(zhàn)略。

機(jī)會主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國得益于天時地利最重要的方面，我們曾經(jīng)說廈新曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，在1997年他做錄像機(jī)，后來轉(zhuǎn)向做VCD，在1998年的時候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此廈新在2000年虧損1.7億，成為ST，快要死掉的時候，廈新第一次從錄像機(jī)轉(zhuǎn)到VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國最閃亮的一個點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得自己的業(yè)績，但是這方面仍然有很大的風(fēng)險，我們比如說家電行業(yè)進(jìn)軍PC，是整體性的失敗。1996年海信進(jìn)入PC，1998年海爾進(jìn)入PC，99年TCL進(jìn)入，2001年創(chuàng)維進(jìn)入，97年下滑進(jìn)入，奧柯馬98年進(jìn)入，當(dāng)時整個行業(yè)判斷，做家用電腦是一個很好的選擇和機(jī)會，但是結(jié)果是錯誤的，覆滅的，所以中國企業(yè)在做這個戰(zhàn)略的時候，最大的風(fēng)險是可能看錯機(jī)會，當(dāng)然依賴于企業(yè)家的眼光，他們的智慧。

第二、從邊緣的市場入手去得到市場。中國企業(yè)實(shí)力不夠，中國企業(yè)規(guī)模不夠，是不是在這種情況下，有可能取勝，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華農(nóng)方便面，是中國方便面市場上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來的資料和歷史，我們知道康師傅在中國92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個非常誘人的市場，為什么這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，美副在2002年宣布破產(chǎn)，就在北京，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非常可樂面對強(qiáng)大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場和銷售，中國的手機(jī)沒有技術(shù)優(yōu)勢，沒有國際品牌的優(yōu)勢，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢，憑什么能夠得到半壁江山，基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場入手，去贏得市場，在采取這樣一個戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)面對的最基本的問題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。華農(nóng)方便面正在做這個嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端，他正在做這個事，目前的情況還可以。

第三、用小和快的速度，用速度來拼實(shí)力和規(guī)模。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過去七年，持續(xù)年增長率是50％。在7年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。當(dāng)然中國企業(yè)好的還是很多的，中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。

第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展，最典型的個案是中國汽車業(yè)，國際的經(jīng)驗告訴我們，如果你的汽車產(chǎn)量低于5萬輛的規(guī)模，你一定會被市場淘汰，而且不可能生存和賺錢的。但在中國，五萬輛以下的汽車，仍然賺錢，中國的汽車業(yè)長期在計劃經(jīng)濟(jì)的情況下，沒有市場競爭力，在外來的品牌進(jìn)來的時候，中國的汽車業(yè)岌岌可危，沒有任何一條理由可以充分有信心說，中國的汽車業(yè)能夠生存下去，無論是從規(guī)模還是從市場競爭力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠生存的條件，為什么中國的汽車業(yè)沒有死掉，現(xiàn)在仍然活的好，甚至是活的比過去更好，是因為中國的汽車業(yè)找到一個合作博弈的道路，通過高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來，并且有機(jī)會成長。當(dāng)然在這個問題上，仍然存在著大量失敗的個案，摩托車行業(yè)不是也進(jìn)行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項目，權(quán)限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個案比比皆是，從上海的美佳凈經(jīng)到安徽的芳草等等，所以實(shí)際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。

第五、企業(yè)的國際化，中國正在走企業(yè)國際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國際化，TCL收購國外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個個案取得國外的生存權(quán)。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個完全以外的國際化的手段，跟180多個跨國公司做OEM，希望有朝一日，中國制造在世界上變得不可撼動。第四條途徑，先謀求資本的國際化，再追求企業(yè)的國際化。這是軟件行業(yè)金蝶正在進(jìn)行的事情。

中國本土企業(yè)的第六條軍規(guī)創(chuàng)新是我們在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上，特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營銷的方面，我們結(jié)合自己有所創(chuàng)新，在建立品牌上，海爾學(xué)習(xí)西方的一套做的是非常成功的。包括每一個行業(yè)，都有一些佼佼者，比如說服裝行業(yè)的杉杉等等。在進(jìn)行產(chǎn)品或者品牌的差異化的競爭中，中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，我們特別應(yīng)該提到的農(nóng)夫山泉在2000年，在水市場上，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。另外一個做的很漂亮的個案是2002年，臺灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國人，鮮橙多，匯源在絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的市場上，把鮮橙汁這個品類第一位搶過來，他們用的第一個策略是差異化，比如說匯源花了很多的廣告費(fèi)，大概不下于幾千萬，讓消費(fèi)者知道，匯源的主要賣點(diǎn)是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點(diǎn)的時候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮?xí)r尚的新賣點(diǎn)，爭取到年輕的消費(fèi)一族，用產(chǎn)品的絕對差異化，匯源長期以來，用百分之百的果汁供給消費(fèi)者，消費(fèi)者不會有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個字，這種果汁飲料，盡管只有13％的含量，但是因為口味的調(diào)整，時尚的拉動，居然奪得年輕消費(fèi)者的青睞，匯源的老總事后說，我做果汁做了十幾年了，想不到產(chǎn)品能夠做成這樣。所以他們后來也推出真鮮橙。

第七、我們根據(jù)中國的消費(fèi)文化，注重禮品和關(guān)系，做出大市場，最重要的個案是1996年的三株口服液，實(shí)際上大量的是通過禮品實(shí)現(xiàn)的，2001年商務(wù)通之所以超過預(yù)期的一倍，是因為他后期銷售比例很高，腦白金更不用說了，直接訴求的就是送禮。中國社會是一個人情關(guān)系的社會，在關(guān)系場上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團(tuán)體的禮品券，在節(jié)日消費(fèi)中，占很大的消費(fèi)量，我們非常奇怪，一個普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他3000塊錢的購物券，購物券在中國才有，實(shí)際上是特殊關(guān)系下的產(chǎn)物。

下面我們講在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量的創(chuàng)新。這主要是指低成本驅(qū)動的創(chuàng)新，通路驅(qū)動的創(chuàng)新，廣告創(chuàng)新，傳播創(chuàng)新，終端制勝的創(chuàng)新，和中國式的產(chǎn)品創(chuàng)新。當(dāng)然首先應(yīng)該提到價格，前面提到，中國最主要的競爭力，是中國制造的低成本，用這條路線，以格蘭仕為代表，許許多多企業(yè)，包括雕牌等等，都是走這條基本的策略，而能夠挑戰(zhàn)國際品牌取勝。

第九點(diǎn)創(chuàng)新，是中國式的產(chǎn)品，例如我們會想到1997年、98年，VCD為什么在中國火爆，在空調(diào)市場上，家用柜機(jī)為什么會賣得很好，當(dāng)時日本的空調(diào)廠家一直，微機(jī)并不符合產(chǎn)品的方向，因為產(chǎn)品的方向柜體機(jī)空調(diào)，但是中國人喜歡面子，中國人喜歡在自己的廳堂里面，有一個象征性的消費(fèi)品，被很多消費(fèi)者把柜機(jī)空調(diào)當(dāng)成象征物。還有一種消費(fèi)品，在低成本的價格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機(jī)，把日本和韓國的打火機(jī)在市場上全面擠掉，還有美的空調(diào)，減低了供應(yīng)成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因為是低成本的顛覆。在通路方面的創(chuàng)新是比較多的，主要是指第十條是由拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，這是一個基本戰(zhàn)略。以拉為主，爭取最終消費(fèi)者為主的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成以拉動競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會用很多的費(fèi)用投放在爭取消費(fèi)者的層面上，如果以推為主的策略，我們會把主要的營銷費(fèi)用，消化在通路和爭取經(jīng)銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點(diǎn)，實(shí)際上是把經(jīng)銷商通路放在最終消費(fèi)者的購買更重要。這是因為中國特有的市場環(huán)境，中國的五是市場的信息不對稱，中國消費(fèi)者選擇的有限性等等，我們在后面還會提到。

創(chuàng)新的第十一條軍規(guī)是，中國的企業(yè)史無前例的采取了教科書尚沒有的非正式通路。第十二條軍規(guī)是，消費(fèi)品居然反其道而行之，不走分銷道路，走自建通路。第十三條軍規(guī)是，我們設(shè)定高價位的戰(zhàn)略主要不是為了爭取利潤，而是為了爭取通路，因為只有有更高的價位，通路才有更大的利潤空間，一個通路沒有空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認(rèn)識。所以高價位的原因的理解，主要是因為他們在通路上要花費(fèi)更高的成本，為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。

第十四條軍規(guī)是，通路的合作再造，隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境，包括TCL。第十五條軍規(guī)是，創(chuàng)建獨(dú)立的渠道新平臺，這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個新的做法。為此我們做一個更詳細(xì)的解釋。

中國通路的復(fù)雜性，不可共性，以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷的使通路變得扁平，趨于終端的壓力，也拼命的尋找新的出路，這兩股力量，構(gòu)成了在通路問題上，建立獨(dú)立的渠道新平臺的一些新的嘗試，在山西2001年開始，最大的寶潔公司，開始常識建立代理商的聯(lián)盟，試圖來對抗供應(yīng)商的力量，在今年手機(jī)通路變得非常重要的時候，珠江三角洲地區(qū)的中域電訊創(chuàng)造中域模式，他不滿足于簡單代理商的角色，他要創(chuàng)建零售連鎖的平臺，創(chuàng)建售后服務(wù)的平臺，創(chuàng)建公共分銷的平臺，他是品牌的臺主。浙江的商源，快速消費(fèi)品，在浙江非常重要的經(jīng)銷商，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，建造兩個新的平臺，第一個平臺跟供應(yīng)商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結(jié)構(gòu)，而且已經(jīng)取得非常好的成效。手表怎么賣，現(xiàn)在在國內(nèi)一個曾經(jīng)業(yè)績很好的一個企業(yè)家，他現(xiàn)在已經(jīng)在構(gòu)造全新的一個藍(lán)圖，這種藍(lán)圖不是傳統(tǒng)賣手表，而是試圖造成國外大的名牌品牌供應(yīng)商和國內(nèi)的手表代理商之間，制造一個供應(yīng)平臺，使這個市場能做得更好和更大。神州數(shù)碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈。這個供應(yīng)鏈在今年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功，那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。

我們在改造通路不斷的努力中，面對最大的威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到，這就是國際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流新的模式，將會全面的改變現(xiàn)在的圖象。而它的競爭力和低成本，將會使原來的一些奏效的手段變得無效。

下面我們要講中國創(chuàng)新中非常重要的一方面，我們叫做終端創(chuàng)新。當(dāng)中國的企業(yè)家深知國外品牌的力量，國外品牌的實(shí)力，國外品牌的資金，和各方面技術(shù)的實(shí)力的同時，感到我們必須用另外一種優(yōu)勢來對抗和競爭國際品牌，這就是用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢，國際品牌的品牌優(yōu)勢，我們可以簡單的描述為主要是一種空中優(yōu)勢，本土企業(yè)家在看清楚整個的形式以后，就把所有的主要注意力，轉(zhuǎn)向地面優(yōu)勢，并且取得絕對的掌控權(quán)以后，市場的銷售和分銷等等領(lǐng)域，就會得到預(yù)期的市場目標(biāo)，當(dāng)然這里面做了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細(xì)營銷的主張，和學(xué)習(xí)跨國公司的終端生動化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進(jìn)一步的情況，叫終端的武斗，中國的企業(yè)家非常想在終端上取得絕對的決定權(quán)，不惜手段，甚至用出了一些不應(yīng)該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業(yè)和其他一些行業(yè)，在終端直接發(fā)生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來解決這個問題，創(chuàng)新的十八點(diǎn)，從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導(dǎo)型的一個趨勢和戰(zhàn)略。

這個是解釋第十六條創(chuàng)新，深度分銷，這里面我們?yōu)榱藦?qiáng)調(diào)，我們還有一個數(shù)據(jù)，比如說白酒行業(yè)，大家看見下面有一個數(shù)字，上面有一個顏色淺一點(diǎn)的黃顏色的塊，這是白酒行業(yè)的五糧液，茅臺，廬州老窖，劍南春，他們是351，182，258，221，上面是2001年的時候，這些品牌的經(jīng)銷商的數(shù)量，大家可以看見，這個數(shù)量有了非常明顯的上升，也就是說，經(jīng)銷商的數(shù)目比過去大大的增多了，右邊是表明在終端和賣場銷售點(diǎn)的數(shù)量，1998年的時候，這幾個品牌加起來總量是1153的售點(diǎn)，2001年的時候，終端的數(shù)量變成12368個點(diǎn)，大家可以看到，終端和通路精分的一個結(jié)果。

我們再看一張直觀性的照片，8月18號我親手在新疆伊利，大家知道這個地理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點(diǎn)吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。我們前面提到，為什么這個企業(yè)家敢于用推動為主的戰(zhàn)略，來取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是消費(fèi)者，是有限的選擇，越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，越在低級城市，消費(fèi)者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。在這個時候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個大致成立的共識。

下面我們談到營銷傳播方面的創(chuàng)新，基本上有三點(diǎn)是比較重要的，第19條創(chuàng)新是中國式的策劃進(jìn)行事件行銷，第20條軍規(guī)是用權(quán)威型的媒體快速拉動短期銷售，實(shí)現(xiàn)突破。第21條是利用本土化的文化進(jìn)行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。當(dāng)然在SP方面還有一些小的創(chuàng)新。

我們先講前面應(yīng)該還有一個中國式的世界營銷。我們這里提到有三個事件行銷的個案，大家應(yīng)該可以提供參考。第一個事件是當(dāng)時所謂號稱中國策劃在河南策劃亞細(xì)亞，世界營銷在國際營銷的教材中，在跨國公司的運(yùn)作中，都是一個項目或者是一個公關(guān)活動，但是在中國，世界行銷開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃，來做事件的營銷。王利基本上是一個新聞人物，后來王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來策劃一些事件，來做中國式的事件營銷，王利那個個案是比較早期代表中國的新聞人物進(jìn)行中國式的策劃和一些影響比較大的個案，另外一個個案是中國的健力寶，在1998年，當(dāng)時實(shí)際上所有的企業(yè)，都知道世界營銷，也不會運(yùn)用事件行銷，健力寶第一次運(yùn)用1987年洛杉磯奧運(yùn)會的體育機(jī)會，把健力寶打進(jìn)賽事中，被媒體廣泛譽(yù)為中國魔水，成千上萬家報紙，包括英文報紙，包括健力寶事件，包括中國魔水，這是健力寶在中國企業(yè)中，做事件行銷，做的最早也是影響最大的。第三個事件營銷，我們回歸到營銷本質(zhì)的定義下的一種，比較規(guī)范的事件行銷，這個事件行銷是由康師傅做的，1992年，康師傅企圖在中國占領(lǐng)方便面是，選擇了品牌戰(zhàn)略，當(dāng)時的基本決策是，要么康師傅品牌打響，要么退出市場，為了使康師傅品牌短期打響，除了廣告，最火爆的是事件行銷，做萬人試吃康師傅方便面活動，現(xiàn)場的情況，大量的媒體報道，令人震驚，康師傅準(zhǔn)備了一萬個方便面準(zhǔn)備送出，最后三到五萬人，蜂擁而至，來搶吃方便面，1992年，不是現(xiàn)在，現(xiàn)在免費(fèi)贊送，92年中國人從來沒有聽說可以白吃方便面，所以全城轟動，一萬個人在吃，三萬人在圍觀，五萬人在議論，十萬人在傳播，康師傅因此得到很大的益處。在影響力方面，在創(chuàng)新方面，在原創(chuàng)性方面，我覺得仍然是上面這三個個案具有影響力。

在第20條創(chuàng)新里面，是中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論，外國的所有的媒體專家，一開始都不承認(rèn)這一基本的事實(shí)。他們不相信這種投放方式，中央電視臺的這種權(quán)威媒體，這種代表性的投放方式，這種顛覆了原來的媒體策略的很多規(guī)則的這種新的方式，是一個正確的方式。但是確實(shí)，經(jīng)過多年的實(shí)踐，中國市場已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。為什么？因為中國的消費(fèi)者，受到廣告的影響力，大過國外的消費(fèi)者。這個已經(jīng)可以從數(shù)量上得到證明，中國老百姓更適合廣告的拉動和影響，也就是說同樣做廣告，在中國可能會達(dá)到其他意想不到的效果。當(dāng)然中央電視臺在這個中間，起著一個壟斷性的獨(dú)占性的，和獨(dú)一無二的，全球是獨(dú)一無二的媒體地位，在上面它有很多的數(shù)據(jù)。在進(jìn)行這個策略的時候，當(dāng)我們聽到郭振璽主任，滿懷信心的講話的時候，我們心里有一些陰影，就是倒下去的標(biāo)王，用這樣權(quán)威性的媒體，快速拉動銷售，這一點(diǎn)是可以肯定的，但是從長期的銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分的證明，幸好哈六，哈藥廣告模式，為這個帶來一點(diǎn)樂觀的希望，因為哈六廣告整個的模式，基本上它是一種非理性的，在前提基本上是類似秦池模式的這種做法，但是哈藥集團(tuán)調(diào)整自己的廣告策略，從而使它沒有撞上秦池酒這種暗礁，而且它現(xiàn)在活的很好，它是一個上市公司，目前無論在同行業(yè)，它的銷售收入行業(yè)居第一位，它的靜利潤超過50％，也就是說，我們在充分利用短期銷售優(yōu)勢的時候，我們能夠創(chuàng)造出像哈藥或者其他的一些企業(yè)，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。最后一條，也是我稍微要多講的一點(diǎn)，是中國的消費(fèi)者感覺。同樣一個產(chǎn)品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產(chǎn)品，在中國的市場上，在中國的不同的區(qū)域市場上，消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購買它到底是為什么？消費(fèi)者的購買這種具體產(chǎn)品的感覺是什么，變得極為重要。這是中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準(zhǔn)，你做那么多市場調(diào)查，你做那么多理性分析，你做那么多數(shù)據(jù)堆砌，都有可能失敗。某一個品牌或者品類，對消費(fèi)者的象征意義是什么，消費(fèi)者真正的感覺是什么，消費(fèi)者為什么要買這樣一類商品，例如白酒，白酒在中國到底意味著什么，很多白酒廠家，并沒有深思這個問題，白酒其實(shí)是意味著喝關(guān)系，能夠喝一杯我在朋友面前我喝三杯，因為表示我對朋友的義氣，我本來不能喝白酒的，在大客戶面前，為了表示我的真誠，我舍命陪君子，能喝板進(jìn)喝一斤，能喝一斤，喝三斤，這就叫做白酒的銷售，所以白酒銷售的意義，是中國的關(guān)系，是中國關(guān)系的需要。手機(jī)意味著什么，我前面說了，跨國公司在這個得分不高，所以失敗了，手機(jī)意味著另外一個公司沒有想到的，在西方不同的意義，當(dāng)然我們還可以想像紅酒，紅酒意味著什么，長城，張玉和王朝三大品牌，市場份額不少，品牌的歷史，張玉超過100年，在今年8月份，新疆的葡萄酒的會議上，我提出的問題是，為什么有這么好的歷史，這么好的品質(zhì)，這么好的傳統(tǒng)，我們紅酒的市場只有20幾萬噸，最高量沒有超過30萬噸，中國這么大，難道紅酒不需要，消費(fèi)者真的不需要紅酒，為什么只有20幾萬噸，為什么中國人不買紅酒，基本上把紅酒理解成是法國式的，法國作為紅酒最好的國家，法國人需要把它的品牌變成一種藝術(shù)，所以在法國喝紅酒就是藝術(shù)的氣質(zhì)，就是喝藝術(shù)，包括藝術(shù)的品位，和藝術(shù)的追求，在中國，在中國目前的情況下，如果用藝術(shù)的手段做紅酒市場，紅酒市場不可能做大，這是一個基本的事實(shí)，所以紅酒有沒有找到在中國消費(fèi)者中真正的含義，我感覺，有問題，還沒找到。

其實(shí)在前面我們已經(jīng)說到過，在前面許多嘉賓的演講中，盡管有一些不同的看法，但是在關(guān)注消費(fèi)者，在我們廠家，到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者，還是關(guān)注競爭對手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，我們是一選三的問題，企業(yè)家面對一選三的問題，在這個問題上，其實(shí)是一個非常重要的選擇，我們應(yīng)該更關(guān)注誰，任何一個選擇都有充分的理由，我們必須關(guān)注競爭對手，例如2002年，中國移動受到中國聯(lián)通壓迫的時候，24小時的會議就討論聯(lián)通的這種低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，我們怎么應(yīng)對，24小時都在關(guān)注競爭對手，并沒有使中國移動，找到一個更高明的戰(zhàn)略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個寫真的手法說，一個海船出事了，幸好有一個乘客帶著全球通，他說打通一個電話，能夠提供最高價值是同志、生命，中國移動把它的聚焦點(diǎn)，從聯(lián)通身上移開，移到消費(fèi)者身上，卻發(fā)現(xiàn)他們是否給聯(lián)通提高更高的消費(fèi)者價值，才找到更好的策略，因為當(dāng)時我問他的基本問題是，你們的客戶都被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對你們的客戶方面有問題，或者說一個老客戶，從中國移動身上得到的好處和利益，和一個新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高，老客戶為你中國移動貢獻(xiàn)了十年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉，你對你的情人，比你妻子更好的話，你妻子就有可能走掉。當(dāng)中國移動明白了這個基本道理以后，才出現(xiàn)那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)好，其實(shí)很重要，打通一個電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要，我認(rèn)為這是電信行業(yè)做的最好的一個廣告之一。當(dāng)然也會把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上，如果認(rèn)為廠商矛盾，認(rèn)為中國營銷中最基本的矛盾，甚至超越消費(fèi)者的矛盾，我們就會犯長遠(yuǎn)性的錯誤，因為解決市場問題的最根本的鑰匙，解決市場問題的最終的解決方案，是在消費(fèi)者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經(jīng)銷商和通路中。我們回到手機(jī)，實(shí)際上這個問題如果概念接受以后，問題變得比較明白，看一下畫面就能明白，為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會失掉機(jī)會，早期的這三大國際品牌，他們花了幾千萬做市場研究，例如摩托羅拉確定的四個細(xì)分市場，是我在膠片上列舉的，這就是中國人購買手機(jī)的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場研究篩掉了，早期的跨國公司的手機(jī)，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個新款式，早期的跨國公司的手機(jī)都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費(fèi)者要買成另外一個顏色的東西，實(shí)際上我在前面已經(jīng)說了，在中國的手機(jī)市場上，進(jìn)行解碼，最重要的關(guān)鍵詞是中國的消費(fèi)者把手機(jī)看成是時尚的產(chǎn)品，把手機(jī)看成時尚產(chǎn)品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會在一年終，換三到四次手機(jī)，這是真實(shí)的個案，把手機(jī)看成時尚產(chǎn)品，中國的廠商才有競爭的希望，也是消費(fèi)者真正的追求。把手機(jī)看成時尚，TCL的寶石手機(jī)，才有可能成功。中國的廠商，利用外來的技術(shù)，利用組裝的工藝只是改變時尚的面孔迎合消費(fèi)者取得成功，中國消費(fèi)者心目中，手機(jī)中看是非常重要的。在手機(jī)市場上，中國中看，在歐洲、加拿大和美國是中用，我們在歐洲和美國都看到消費(fèi)者手上拿著大的手機(jī)，我們都會覺得有點(diǎn)反差，中國消費(fèi)者那么窮，用那么小的手機(jī)，你還用那么大的手機(jī)，因為消費(fèi)者的追求不一樣，西方人，手機(jī)是生意型的產(chǎn)品，下班以后是不能用，手機(jī)在別人面前是要使用的話，是不好的，中國情況恰不相反，你朋友買了一款新的手機(jī)，一定在吃飯的時候向你炫耀，中國的手機(jī)變成社交型的，炫耀型的產(chǎn)品，變成追求款式的東西，后來又加上一個原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場已經(jīng)做到已經(jīng)是三位數(shù)的市場。當(dāng)初跨國公司的手機(jī)，在設(shè)置手機(jī)容量的時候，只設(shè)置20條短信存儲，因為他不明白，中國人喜歡手機(jī)短信息通訊，中國人非常中意這種短信息，但是外國人不會。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機(jī)銷售冠軍的手機(jī)，非常自信的搬到中國市場，結(jié)果銷售業(yè)績非常不好，因為那款手機(jī)，并沒有吸引中國的消費(fèi)者上述賣點(diǎn)。所以找到真正的感覺，實(shí)際上是一個非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，阿里巴巴的鑰匙。

2003年洋品牌手機(jī)反過來，跟著中國廠商時尚的風(fēng)標(biāo)走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機(jī)，前天銷售業(yè)績非常好，西門子是德國人制造的，德國人的品牌，德國人在世界上把一下子呆板、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模|(zhì)量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。摩托羅拉，手機(jī)負(fù)責(zé)的最高官員跟我通訊，我們在三亞曾經(jīng)見過，他說確實(shí)摩托羅拉因為忽視了這種時尚的外形，使我們喪失了很多的機(jī)會，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說我花了10年時間在中國市場上做，只學(xué)到一句話，中國人賣手機(jī)，只是賣時尚，花了十年的代價。菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)，顧客價值這個詞比較抽象，但是消費(fèi)者的感覺，和消費(fèi)者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個問題上可以解決好，我們可以實(shí)現(xiàn)跳躍，我們也不擔(dān)心會有這種標(biāo)王式的衰落。

最后我要提到，我們在進(jìn)行22條軍規(guī)創(chuàng)新的時候，我們必須總結(jié)學(xué)習(xí)的更加聰明，我的結(jié)論是我們必須走適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的道路。什么叫適度創(chuàng)新，不要盲目的不講條件的過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新，因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，中國公司陷入改變之中，追求創(chuàng)新，在追求創(chuàng)新的真理之下，他忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題，中國的實(shí)力，中國目前市場環(huán)境變化太快了，實(shí)際上創(chuàng)新的風(fēng)險是很大的，即使在西方，創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險，因此一味的，過份的向企業(yè)家說，每天要求新，求變，是非常錯誤的選擇，科龍2001年、02年受到創(chuàng)新思想的沖擊，進(jìn)行大規(guī)模革命，最后并不理想。敦煌可樂，挑戰(zhàn)可樂的時候，做革命性的創(chuàng)新，把產(chǎn)品本身革新掉了，比如說他做出和百氏可樂，可口可樂不一樣的味道，加了什么中藥，他們覺得是創(chuàng)新了，西方的可樂是這樣的可樂，我們要做中國式的可樂，我們創(chuàng)新，他們忘記了，即使是頭號可樂品牌，可口可樂也因為改變配方而受到消費(fèi)者的強(qiáng)烈抗議，這是營銷手上一個經(jīng)典的案例，可口可樂最后撤出新配方，中國弱小公司，為了強(qiáng)占可樂的場地，我們可以創(chuàng)新，比如非常可樂，絕不要在不適當(dāng)?shù)牡胤絼?chuàng)新，把可樂產(chǎn)品本身的口味進(jìn)行創(chuàng)新，這是一個風(fēng)險最大，最不可取的策略，所以敦煌可樂，盡管做了很多廣告，盡管廣告投放量數(shù)據(jù)表明，超過可口可樂的廣告投放量，可是他最終失敗了，因為他創(chuàng)新過度。

再看一些比較成功企業(yè)家的一些這方面的言論，步步高，段永平說，敢為人后，后來居上。房地產(chǎn)中在我們那邊，有一個很重要的奧園品牌，他老板叫郭子文說，只快半步，有人問他說，你既然這么有實(shí)力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步，郭子文說，太危險了，如果超過半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈宗慶后說，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的銷售在前幾年一直還不錯，養(yǎng)生堂最有差異化的公司，我們前面提到，例如他農(nóng)夫山泉的包裝，完全模仿的策略模仿水的外包裝，實(shí)際上養(yǎng)生堂所有的新產(chǎn)品，把它調(diào)研以后，看到，他不是第一個研發(fā)者，他都是跟進(jìn)的，大家知道在馬拉松的賽事中，一個最重要的經(jīng)驗教訓(xùn)是，我們采取緊跟著第一的戰(zhàn)略，在沖刺的時候，爭取第一，這被認(rèn)為是馬拉松賽跑中最好的策略，當(dāng)然不能離領(lǐng)先者太遠(yuǎn)，如果太遠(yuǎn)你最后趕不上，你一開始就跑在第一位，實(shí)際上最后的第一名非常可能不是你。我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上應(yīng)該注意到，要找強(qiáng)大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)的地方去創(chuàng)新。要用緊跟著優(yōu)秀的對手的方式，然后用節(jié)省研發(fā)費(fèi)用，最后在市場上快速超越的手段，我們也意味著在一定的時候，在一定的時期，要甘當(dāng)老二，老二也不錯了，大家都知道，在市場上，至少有三個品牌是可以活下去的，老二不冒風(fēng)險，又省了很多研發(fā)費(fèi)用，又讓老大在前面鋪路，做老二很好，在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去做創(chuàng)新，而不是四面開花去創(chuàng)新，尤其對中國的中小企業(yè)，我們必須采取適度創(chuàng)新策略。

下面一點(diǎn)是我們在總結(jié)經(jīng)驗的時候，我們提到創(chuàng)新的高度，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們仔細(xì)靜下心來去想，我們應(yīng)該承認(rèn)，創(chuàng)新的沉淀是不同的，是有區(qū)分的，在策略的層面上看創(chuàng)新，在技巧的層面上創(chuàng)新，盡管也是創(chuàng)新，但是是一種相對的創(chuàng)新，在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，會更加可取，但是如果在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，就有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，在這方面美國人是做的最好的。如果我們認(rèn)為本土企業(yè)有缺陷的話，我們很有智慧，我們很機(jī)靈，但是我們很多的聰明和智慧，相對比較低，因此我們主張要學(xué)習(xí)美國人的大智慧，商業(yè)的大智慧，在商業(yè)模式上，做出自己的創(chuàng)新。最近這個網(wǎng)易可能評上十大經(jīng)濟(jì)人物，網(wǎng)易因為改變商業(yè)模式取得這樣的成功，他開始靠廣告，接入，點(diǎn)擊率，他很快的第一個找到了新的模式，叫做利用網(wǎng)絡(luò)游戲，利用短信息來賺錢，在他的數(shù)據(jù)中，我們看到，實(shí)際上在他的利潤來源中，現(xiàn)在有50％的利潤來源，來源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤來源，來源于短信息，這完全是在模式上做了改變，才做到的。但是這里面，我們只是在概念上提到一下，因為時間關(guān)系，我不展開了，我們只是，大家注意，全球來說，美國人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化，的確在商業(yè)上表現(xiàn)的非常優(yōu)秀，當(dāng)中國人，都在迷戀于制造的時候，比如說手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者，不是任何一家手機(jī)的營運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商，手機(jī)是美國的高通公司，美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他做什么，他控制手機(jī)的最新的專利，每一臺賣出的手機(jī)，他都要分成，所以他是賺錢最多的。在體育事業(yè)上，我們中國奧林匹克2008年的奧運(yùn)會，能不能賺錢，現(xiàn)在還是一個問號，前面公布的數(shù)據(jù)和國際對比來講，是非常不理想的數(shù)據(jù)，但是在1984年的時候，美國人羅波羅斯這種商業(yè)天才，改變了奧運(yùn)會變成不能賺錢的模式，改變成奧運(yùn)會盈利的模式，再教育領(lǐng)域里面，實(shí)際上包括我們現(xiàn)在的我所在的學(xué)校，我們現(xiàn)在主要的資金來源，除了贊助資金以外，國家給的資金只夠我們發(fā)工資，最主要的資金來源，MBA項目的收費(fèi)，這個是美國人創(chuàng)立的，創(chuàng)立了非常高盈利的教育模式，在美國人創(chuàng)立哈佛模式和MBA模式的時候，歐洲人還在睡覺，歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的模仿，還有很多例子。做模式，我們中國人的技巧，模式是和雜技師的水平應(yīng)該是一流的，那么高驚險的動作都能做下來，但是大力可爾把魔術(shù)作成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢想。使不可能的事情，成為可能，人可以飛起來，長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足，所以他的品牌那么高，中國的魔術(shù)都是在做技巧，沒有做夢想，所以大力是在賣夢想，我們是在賣技巧。

在去年有一本影響中國營銷界思維的一本重要的書，叫做從優(yōu)秀到卓越，英文里面都是G打頭，從G到G，優(yōu)秀的公司是怎么來定義的，優(yōu)秀的公司是業(yè)績好的公司，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績?nèi)蝿?wù)，銷售任務(wù)，在同行業(yè)中排在前面的公司，優(yōu)秀意味著業(yè)績，偉大意味著創(chuàng)新。所以就有這樣一句話，優(yōu)秀的公司是滿足需求，從而得到業(yè)績，但是偉大的公司它是創(chuàng)造一個新的天地。

我們中國的公司，能不能從優(yōu)秀到卓越，這是一個挑戰(zhàn)，這個作者警告我們說，因為優(yōu)秀，所以難以卓越，如果你優(yōu)秀的話，你會為你的業(yè)績所陶醉，因為優(yōu)秀，你會沾沾自喜，你會忘記更加遠(yuǎn)大的目標(biāo)，所以我們應(yīng)該記住，這樣一個警言，我們要追求卓越，在新疆拍下來兩張照片，是我永遠(yuǎn)不能忘記，所以跟大家分享，胡楊樹，中國文化中的胡楊樹，停而不死一千年，死而不朽一千年，朽而不倒一千年，所以當(dāng)?shù)赜幸粋€老總，陪我到沙漠去看的時候，我趕緊把它照下來，非常受到震撼，我原來不知道有這么偉大的樹，在新疆的沙漠里。基本上我的觀點(diǎn)是我們中國要發(fā)揮我們文化和智慧，改變世界，我們基本的戰(zhàn)略思想是，要把西方的打法和中國的功夫揉成一體，從而實(shí)現(xiàn)更高的境界，奧林匹克我們一定要跟國際接軌，但是奧林匹克中國印章，我們也是一定要接軌，而且得到外國人的極高評價。中國的企業(yè)已經(jīng)取得了非常大的進(jìn)展，必須勇于挑戰(zhàn)新的高度！這是中國營銷出的一些書，新的理念是以知識創(chuàng)新推進(jìn)中國營銷，我們希望我們在知識層面上做出創(chuàng)新，和實(shí)踐中做出的實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新更好的結(jié)合起來，從而達(dá)到更多更加美好的未來，謝謝大家！

第二篇：中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

經(jīng)過25年(1979年一2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。

營銷大師P．科特勒先生在2002年曾強(qiáng)調(diào)，市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯。

中國營銷創(chuàng)新基于三個基本的背景：第一，中國營銷環(huán)境的巨大差異性，中國的轉(zhuǎn)型市場環(huán)境和國外有很大的差別；第二，中國企業(yè)實(shí)力在國際上的巨大差距：第三．中國消費(fèi)者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)．也提供了創(chuàng)新的機(jī)會。盡管在過去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個案，但是總體而言．只有在經(jīng)過25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強(qiáng)勢的今天，“中國營銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來。

中國本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)．價值主要是在戰(zhàn)略層面．中國企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要創(chuàng)新有：機(jī)會驅(qū)動型戰(zhàn)略；邊緣市場的戰(zhàn)略；適度創(chuàng)新戰(zhàn)略；更快地找到消費(fèi)者感覺的戰(zhàn)略；靠學(xué)習(xí)和速度來取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī) 最有利的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會

機(jī)會主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國企業(yè)得益于天時地利最重要的方面。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去．夏新在1997年做錄像機(jī)，到1998年時很微利．后來轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)．在1 9家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績。機(jī)會戰(zhàn)略最大的風(fēng)險是可能看錯機(jī)會。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍PC的整體性失敗。

第二條軍規(guī) 從薄弱的邊緣市場開始

中國企業(yè)實(shí)力不夠．中國企業(yè)規(guī)模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂面對強(qiáng)大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外；中國的手機(jī)在沒有技術(shù)優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下?lián)碛邪氡诮剑镜牟呗砸粯印际且獜谋∪醯摹⑦吘壍氖袌鋈胧郑ペA得市場。采取這一戰(zhàn)略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。

第三條軍規(guī) 用速度來拼實(shí)力和規(guī)模

中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)．最強(qiáng)的地方在于跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子．TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過去7年．持續(xù)年增長率是50％。在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規(guī) 合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個案是中國汽車業(yè)。按照國際標(biāo)準(zhǔn)．年產(chǎn)5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什么中國的國有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機(jī)制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業(yè)采取了合作的戰(zhàn)略。通過正確的合作路線．積累了自己實(shí)力，也跟上了國際的步伐。當(dāng)然合作也不一定全部成功，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī) 獨(dú)特的國際化方式

中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實(shí)現(xiàn)國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業(yè)國際化。

第六條軍規(guī) 差異化競爭

中國本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營銷)．結(jié)合自己國情有所創(chuàng)新。在建立品牌上．海爾學(xué)習(xí)西方的一套是做得非常成功的。在產(chǎn)品或品牌的差異化競爭中．中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。特別應(yīng)該提到的是養(yǎng)生堂．農(nóng)夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創(chuàng)造了很好的市場機(jī)會。另一個案是統(tǒng)一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”，把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。

第七條軍規(guī) 挖潛禮品消費(fèi)和關(guān)系消費(fèi)大市場

中國社會是一個重人情關(guān)系的社會．愿意和舍得在關(guān)系場上花錢。企業(yè)應(yīng)借禮品在國人生活中的分量，拉動產(chǎn)品的大量銷售。重要的個案是1 996年的三株口服液，當(dāng)年銷售增長得那么快．大多是通過禮品實(shí)現(xiàn)的。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過預(yù)期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強(qiáng)力訴求的就是“送禮”，結(jié)果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售。團(tuán)購的消費(fèi)，過年過節(jié)禮品券的消費(fèi)，也都是這條路線。

第八條軍規(guī) 低成本競爭

說到低成本的創(chuàng)新大家都會想到格蘭仕，實(shí)際上整個中國家電行業(yè)最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優(yōu)勢。溫州打火機(jī)能夠在國際上把韓國打火機(jī)．日本打火機(jī)的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業(yè)民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價格。由于中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī) 以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/p>

中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是因為中國特有的市場環(huán)境．如中國市場的信息不對稱，中國消費(fèi)者選擇的有限性，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國外要差等等。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端．誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。

但從長期來看，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十條軍規(guī) 高價格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計一個高價位，然后把高價位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù)。國內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經(jīng)銷商。

一個沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認(rèn)識。設(shè)定高價位，主要是因為在通路上要花費(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。

第十一條軍規(guī) 自建通路

通路是中國企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實(shí)能產(chǎn)生思想的地方。中國的市場這么大，消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢?教科書中說應(yīng)該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費(fèi)品企業(yè)居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網(wǎng)絡(luò)，解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位．是中國市場環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型。春蘭空調(diào)和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。

第十二條軍規(guī) 非正式通路

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)；此外，還可以直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業(yè)、食品業(yè)而言．非正式通路有時占有重要的地位。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產(chǎn)品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。H

第十三條軍規(guī) 再造通路的合作

隨著中國市場環(huán)境的快速變化。中國企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運(yùn)動，在這個過程中用合作的模式去實(shí)現(xiàn)渠道盈利。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦，然后自己的手機(jī)還可以用這個渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī) 深度分銷

這是中國企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋€話題，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應(yīng)．壓制競爭對手。

比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點(diǎn)的總數(shù)量是11 53個售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變成1 2368個點(diǎn)，數(shù)量有了非常明顯的上升；其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結(jié)果。

2003年8月18曰我們一行數(shù)人來到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢?我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走過去，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。

第十五條軍規(guī) 搶占零售

終端創(chuàng)新是中國創(chuàng)新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢．中國的企業(yè)家深知其中的力量．于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。即用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢．把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭取掌控權(quán)。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細(xì)營銷的主張；學(xué)習(xí)跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端攔截。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導(dǎo)型的趨勢和戰(zhàn)略。現(xiàn)在的價格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費(fèi)者資源。

第十六條軍規(guī) 從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進(jìn)而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī) 創(chuàng)立通路新平臺

中國營銷通路的復(fù)雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對抗供應(yīng)商的力量；2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中小型零售商，要做品牌臺主。創(chuàng)建零售連鎖平臺、售后專業(yè)服務(wù)平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實(shí)力公司“商源”．正轉(zhuǎn)變自己的角色．創(chuàng)建兩個新的平臺．第一個平臺跟供應(yīng)商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式．希望整個渠道的結(jié)構(gòu)改變。

通路改造面對的最大威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式．它將會全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效。“神州數(shù)碼”的潛在的競爭力．在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業(yè)的供應(yīng)鏈，在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一個通路品牌。

第十八條軍規(guī) 策劃公關(guān)造勢

事件行銷近5年來在中國企業(yè)已經(jīng)非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業(yè)是沒有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運(yùn)會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽(yù)為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細(xì)亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應(yīng)的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費(fèi)試吃活動”，是按標(biāo)準(zhǔn)事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現(xiàn)場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規(guī) 用權(quán)威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標(biāo)。盡管跨國公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺廣告招標(biāo)這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實(shí)是有效的。但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分證明。

第二十條軍規(guī) 利用形象與名人

企業(yè)在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

第二十一條軍規(guī) 開發(fā)中國式產(chǎn)品

中國式產(chǎn)品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產(chǎn)品。比如說1 997年。1 998年VCD為什么在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產(chǎn)品。又比如．空調(diào)家用柜機(jī)為什么會賣得很好？當(dāng)時日本的空調(diào)廠家認(rèn)為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費(fèi)品，柜機(jī)空調(diào)被很多消費(fèi)者當(dāng)成象征物。2002年一2003年手機(jī)短信之所以總爆發(fā)性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規(guī) 抓住中國消費(fèi)者的感覺

找準(zhǔn)某一品牌或產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產(chǎn)品(如手機(jī))，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產(chǎn)品．在中國市場上，在中國不同的區(qū)域市場上，對消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購買它到底是為什么，消費(fèi)者購買這種產(chǎn)品的感覺是什么，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準(zhǔn)．你做再多市場調(diào)查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者．還是關(guān)注競爭對手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，企業(yè)面對一選三的問題．應(yīng)該更關(guān)注誰，這是一個非常重要的選擇。

似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關(guān)注消費(fèi)者。例如2002年中國移動受到中國聯(lián)通CDMA的進(jìn)攻時．24／小時的會議就討論怎么應(yīng)對聯(lián)通的低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24／小時都關(guān)注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰(zhàn)略．直到中國移動把它的聚焦點(diǎn)。從聯(lián)通身上移開．移到消費(fèi)者身上．去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費(fèi)者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個電話，能夠提供最高價值是生命”；“關(guān)鍵時刻，信賴全球通”，完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者價值。

此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻(xiàn)了10年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當(dāng)中國移動明白了這個基本道理以后．出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是拉消費(fèi)者：“網(wǎng)絡(luò)好，其實(shí)很重要”，打通一個電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要。我認(rèn)為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。

當(dāng)然也有理由把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業(yè)績。但如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上．甚至超越消費(fèi)者的矛盾．如果認(rèn)為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠(yuǎn)性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費(fèi)者那邊，不是在競爭對手手上．也不是在經(jīng)銷商和通路中。菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費(fèi)者的感覺，和消費(fèi)者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實(shí)現(xiàn)跳躍，也不必?fù)?dān)心 會有標(biāo)王式的衰落。

必要說明適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述．在總結(jié)22條創(chuàng)新軍規(guī)時，我們必須學(xué)會更加聰明，應(yīng)特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。

1．適度創(chuàng)新。什么叫適度創(chuàng)新?不要盲目地不講條件地過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題。中國企業(yè)的實(shí)力弱，加上中國市場環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風(fēng)險是很大的．實(shí)際上即使在西方．創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險，因此，一味地．過分地向企業(yè)家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上，應(yīng)該找強(qiáng)大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新；要用緊跟優(yōu)秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當(dāng)老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去創(chuàng)新。而不是四面開花去創(chuàng)新。尤其是中國的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。

2．商業(yè)模式創(chuàng)新。我們還要思考到創(chuàng)新的高度．也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們靜心去想，應(yīng)該承認(rèn)創(chuàng)新是有區(qū)分的，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，但是相對的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會更加可取，有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。網(wǎng)易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點(diǎn)擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲、短信息賺到了錢。在網(wǎng)易現(xiàn)在有50％的利潤來源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤來源于短信息。

就全球來說，美國人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化．的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀。做得最好，我們要學(xué)習(xí)美國人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當(dāng)中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優(yōu)勢。比如手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機(jī)的營運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機(jī)的最新專利．每賣出一臺手機(jī)，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運(yùn)會能不能賺錢．現(xiàn)在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運(yùn)會，美國商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運(yùn)會不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運(yùn)會盈利模式。教育領(lǐng)域里的MBA開創(chuàng)了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的模仿。又如魔術(shù)，中國人的技巧和雜技的水平應(yīng)該是一流的．多么高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術(shù)都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3．從優(yōu)秀到卓越。2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績好的公司．優(yōu)秀意味著業(yè)績和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求．從而得到業(yè)績；卓越的公司是創(chuàng)造需求．開辟一個新的天地。

第三篇：中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 1/33

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

經(jīng)過25年(1979年～2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。我們需要學(xué)聰明些，在規(guī)律中尋找規(guī)律。

經(jīng)過25年(1979年一2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。

營銷大師P．科特勒先生在2002年曾強(qiáng)調(diào)，市場變化的速度快過營銷中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 2/33 的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯。

中國營銷創(chuàng)新基于三個基本的背景：第一，中國營銷環(huán)境的巨大差異性，中國的轉(zhuǎn)型市場環(huán)境和國外有很大的差別；第二，中國企業(yè)實(shí)力在國際上的巨大差距：第三．中國消費(fèi)者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)．也提供了創(chuàng)新的機(jī)會。盡管在過去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個案，但是總體而言．只有在經(jīng)過25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強(qiáng)勢的今天，“中國營銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來。

中國本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)．價值主要是在戰(zhàn)略層面．中國企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要創(chuàng)新有：機(jī)會中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 3/33

驅(qū)動型戰(zhàn)略；邊緣市場的戰(zhàn)略；適度創(chuàng)新戰(zhàn)略；更快地找到消費(fèi)者感覺的戰(zhàn)略；靠學(xué)習(xí)和速度來取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī)

最有利的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會

機(jī)會主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國企業(yè)得益于天時地利最重要的方面。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去．夏新在1997年做錄像機(jī)，到1998年時很微利．后來轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)．在1 9家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 4/33

后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績。

機(jī)會戰(zhàn)略最大的風(fēng)險是可能看錯機(jī)會。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍PC的整體性失敗。

第二條軍規(guī)

從薄弱的邊緣市場開始

中國企業(yè)實(shí)力不夠．中國企業(yè)規(guī)模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 5/33

取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂面對強(qiáng)大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外；中國的手機(jī)在沒有技術(shù)優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下?lián)碛邪氡诮剑镜牟呗砸粯印际且獜谋∪醯摹⑦吘壍氖袌鋈胧郑ペA得市場。采取這一戰(zhàn)略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。

第三條軍規(guī)

用速度來拼實(shí)力和規(guī)模

中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 6/33

秀的企業(yè)．最強(qiáng)的地方在于跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子．TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過去7年．持續(xù)年增長率是50％。在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規(guī)

合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個案是中國汽車業(yè)。按照國際標(biāo)準(zhǔn)．年產(chǎn)5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什么中國的國有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機(jī)制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業(yè)采中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 7/33

取了合作的戰(zhàn)略。通過正確的合作路線．積累了自己實(shí)力，也跟上了國際的步伐。當(dāng)然合作也不一定全部成功，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī)

獨(dú)特的國際化方式

中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實(shí)現(xiàn)國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業(yè)國際化。中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 8/33

第六條軍規(guī)

差異化競爭

中國本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營銷)．結(jié)合自己國情有所創(chuàng)新。在建立品牌上．海爾學(xué)習(xí)西方的一套是做得非常成功的。在產(chǎn)品或品牌的差異化競爭中．中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。特別應(yīng)該提到的是養(yǎng)生堂．農(nóng)夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創(chuàng)造了很好的市場機(jī)會。另一個案是統(tǒng)一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”，把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 9/33

第七條軍規(guī)

挖潛禮品消費(fèi)和關(guān)系消費(fèi)大市場

中國社會是一個重人情關(guān)系的社會．愿意和舍得在關(guān)系場上花錢。企業(yè)應(yīng)借禮品在國人生活中的分量，拉動產(chǎn)品的大量銷售。重要的個案是1 996年的三株口服液，當(dāng)年銷售增長得那么快．大多是通過禮品實(shí)現(xiàn)的。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過預(yù)期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強(qiáng)力訴求的就是“送禮”，結(jié)果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售。團(tuán)購的消費(fèi)，過年過節(jié)禮品券的消費(fèi)，也都是這條路線。

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 10/33

第八條軍規(guī)

低成本競爭

說到低成本的創(chuàng)新大家都會想到格蘭仕，實(shí)際上整個中國家電行業(yè)最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優(yōu)勢。溫州打火機(jī)能夠在國際上把韓國打火機(jī)．日本打火機(jī)的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業(yè)民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價格。

由于中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī) 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 11/33

以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/p>

中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是因為中國特有的市場環(huán)境．如中國市場的信息不對稱，中國消費(fèi)者選擇的有限性，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國外要差等等。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端．誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。

但從長期來看，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 12/33

第十條軍規(guī)

高價格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計一個高價位，然后把高價位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù)。國內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經(jīng)銷商。

一個沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認(rèn)識。設(shè)定高價位，主要是因為在通路上要花費(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。

第十一條軍規(guī)

自建通路 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 13/33

通路是中國企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實(shí)能產(chǎn)生思想的地方。中國的市場這么大，消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢?教科書中說應(yīng)該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費(fèi)品企業(yè)居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網(wǎng)絡(luò)，解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位．是中國市場環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型。春蘭空調(diào)和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。第十二條軍規(guī)

非正式通路 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 14/33

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)；此外，還可以直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業(yè)、食品業(yè)而言．非正式通路有時占有重要的地位。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產(chǎn)品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 15/33

第十三條軍規(guī)

再造通路的合作

隨著中國市場環(huán)境的快速變化。中國企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運(yùn)動，在這個過程中用合作的模式去實(shí)現(xiàn)渠道盈利。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦，然后自己的手機(jī)還可以用這個渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī)

深度分銷 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 16/33

這是中國企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋€話題，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應(yīng)．壓制競爭對手。

比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點(diǎn)的總數(shù)量是11 53個售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變成1 2368個點(diǎn)，數(shù)量有了非常明顯的上升；其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結(jié)果。

2003年8月18曰我們一行數(shù)人來到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢?我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 17/33

過去，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。

第十五條軍規(guī)

搶占零售

終端創(chuàng)新是中國創(chuàng)新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢．中國的企業(yè)家深知其中的力量．于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。即用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢．把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭取掌控權(quán)。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細(xì)營銷的主張；學(xué)習(xí)跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 18/33

攔截。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導(dǎo)型的趨勢和戰(zhàn)略。現(xiàn)在的價格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費(fèi)者資源。

第十六條軍規(guī)

從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進(jìn)而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 19/33

之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī)

創(chuàng)立通路新平臺

中國營銷通路的復(fù)雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對抗供應(yīng)商的力量；2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 20/33

中小型零售商，要做品牌臺主。創(chuàng)建零售連鎖平臺、售后專業(yè)服務(wù)平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實(shí)力公司“商源”．正轉(zhuǎn)變自己的角色．創(chuàng)建兩個新的平臺．第一個平臺跟供應(yīng)商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式．希望整個渠道的結(jié)構(gòu)改變。

通路改造面對的最大威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式．它將會全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效。“神州數(shù)碼”的潛在的競爭力．在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業(yè)的供應(yīng)鏈，在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 21/33

個通路品牌。

第十八條軍規(guī)

策劃公關(guān)造勢

事件行銷近5年來在中國企業(yè)已經(jīng)非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業(yè)是沒有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運(yùn)會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽(yù)為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細(xì)亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應(yīng)的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費(fèi)試吃活動”，是按中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 22/33

標(biāo)準(zhǔn)事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現(xiàn)場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規(guī)

用權(quán)威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標(biāo)。盡管跨國公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺廣告招標(biāo)這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實(shí)是有效的。

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 23/33

但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分證明。

第二十條軍規(guī)

利用形象與名人

企業(yè)在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

第二十一條軍規(guī) 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 24/33

開發(fā)中國式產(chǎn)品

中國式產(chǎn)品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產(chǎn)品。比如說1 997年。1 998年VCD為什么在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產(chǎn)品。又比如．空調(diào)家用柜機(jī)為什么會賣得很好？當(dāng)時日本的空調(diào)廠家認(rèn)為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費(fèi)品，柜機(jī)空調(diào)被很多消費(fèi)者當(dāng)成象征物。2002年一2003年手機(jī)短信之所以總爆發(fā)性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規(guī)

抓住中國消費(fèi)者的感覺

找準(zhǔn)某一品牌或產(chǎn)品在消中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 25/33

費(fèi)者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產(chǎn)品(如手機(jī))，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產(chǎn)品．在中國市場上，在中國不同的區(qū)域市場上，對消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購買它到底是為什么，消費(fèi)者購買這種產(chǎn)品的感覺是什么，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準(zhǔn)．你做再多市場調(diào)查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者．還是關(guān)注競爭對手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，企業(yè)面對一選三的問題．應(yīng)該更關(guān)注誰，這是一個非常重要的選擇。

似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關(guān)注消費(fèi)者。例如2002中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 26/33

年中國移動受到中國聯(lián)通CDMA的進(jìn)攻時．24／小時的會議就討論怎么應(yīng)對聯(lián)通的低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24／小時都關(guān)注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰(zhàn)略．直到中國移動把它的聚焦點(diǎn)。從聯(lián)通身上移開．移到消費(fèi)者身上．去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費(fèi)者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個電話，能夠提供最高價值是生命”；“關(guān)鍵時刻，信賴全球通”，完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者價值。

此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 27/33

說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻(xiàn)了10年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當(dāng)中國移動明白了這個基本道理以后．出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是拉消費(fèi)者：“網(wǎng)絡(luò)好，其實(shí)很重要”，打通一個電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要。我認(rèn)為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。

當(dāng)然也有理由把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業(yè)績。但如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上．甚至超越消費(fèi)者的矛盾．如果認(rèn)為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠(yuǎn)性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費(fèi)者那邊，中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 28/33

不是在競爭對手手上．也不是在經(jīng)銷商和通路中。

菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費(fèi)者的感覺，和消費(fèi)者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實(shí)現(xiàn)跳躍，也不必?fù)?dān)心會有標(biāo)王式的衰落。

必要說明適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述．在總結(jié)22條創(chuàng)新軍規(guī)時，我們必須學(xué)會更加聰明，應(yīng)特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。

1． 適度創(chuàng)新。

什么叫適度創(chuàng)新?不要盲目地中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 29/33

不講條件地過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題。中國企業(yè)的實(shí)力弱，加上中國市場環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風(fēng)險是很大的．實(shí)際上即使在西方．創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險，因此，一味地．過分地向企業(yè)家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上，應(yīng)該找強(qiáng)大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新；要用緊跟優(yōu)秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當(dāng)老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 30/33

資源去創(chuàng)新。而不是四面開花去創(chuàng)新。尤其是中國的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。

2． 商業(yè)模式創(chuàng)新。

我們還要思考到創(chuàng)新的高度．也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們靜心去想，應(yīng)該承認(rèn)創(chuàng)新是有區(qū)分的，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，但是相對的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會更加可取，有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。網(wǎng)易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點(diǎn)擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲、短信息賺到了錢。在網(wǎng)易現(xiàn)在有50％的利潤來源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤來源于短信息。

就全球來說，美國人的創(chuàng)新精中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 31/33

神和創(chuàng)新文化．的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀。做得最好，我們要學(xué)習(xí)美國人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當(dāng)中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優(yōu)勢。比如手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機(jī)的營運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機(jī)的最新專利．每賣出一臺手機(jī)，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運(yùn)會能不能賺錢．現(xiàn)在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運(yùn)會，美國商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運(yùn)會不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運(yùn)會盈利模式。教育領(lǐng)域里的MBA開創(chuàng)了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 32/33

模仿。又如魔術(shù)，中國人的技巧和雜技的水平應(yīng)該是一流的．多么高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術(shù)都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3． 從優(yōu)秀到卓越。

2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績好的公司．優(yōu)秀意味著業(yè)績和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求．從而得到業(yè)績；中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 33/33

卓越的公司是創(chuàng)造需求．開辟一個新的天地。

第四篇：中國營銷創(chuàng)新10大趨勢

中國營銷創(chuàng)新10大趨勢

中國營銷正處于混沌狀態(tài)、灰色狀態(tài)。灰色介于黑、白之間，恰恰孕育著一種新的創(chuàng)新。也就是意味著中國整個市場營銷面臨著由“點(diǎn)”的創(chuàng)新進(jìn)入到系統(tǒng)創(chuàng)新，我稱之為“新一輪的市場創(chuàng)新”。

中國經(jīng)濟(jì)正處于新的發(fā)展機(jī)遇期，中國企業(yè)正面臨新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期．而中國企業(yè)的市場營銷，我認(rèn)為正處于營銷模式創(chuàng)新與變革的階段。

中國企業(yè)營銷要從“點(diǎn)”的創(chuàng)新進(jìn)入到市場系統(tǒng)創(chuàng)新階段。“點(diǎn)”的效率高．而系統(tǒng)效率低；“點(diǎn)”的創(chuàng)新多，而系統(tǒng)創(chuàng)新能力不足，是中國目前企業(yè)營銷的核心問題，與核心問題相適應(yīng)的企業(yè)營銷生態(tài)則體現(xiàn)為營銷的混沌狀態(tài)或灰色狀態(tài)．這是中國企業(yè)營銷生態(tài)的總體特征。所謂混沌，首先意味著市場營銷各個利益相關(guān)主體處于一個從博弈、矛盾；中突到趨向于均衡的階段．其次意味著產(chǎn)業(yè)價值鏈的各相關(guān)主體由角色混沌。角色錯位趨向角色明晰、角色復(fù)位階段。這種混沌我們稱之為營銷的灰色地帶。灰色介于黑。白之間．恰恰孕育著一種新的創(chuàng)新需求與創(chuàng)新；中動，也就是意味著中國整個市場營銷面臨著新一輪的市場創(chuàng)新．也就是由“點(diǎn)”與“面”的創(chuàng)新進(jìn)入到系統(tǒng)創(chuàng)新。

中國企業(yè)的市場營銷創(chuàng)新，我們認(rèn)為主要呈現(xiàn)以下10個基本的趨勢：

趨勢一

從營銷的業(yè)務(wù)(事務(wù))管理上升到營銷的戰(zhàn)略管理

可以說．過去中國企業(yè)不是靠戰(zhàn)略取勝．而是憑借抓機(jī)會、憑借企業(yè)家的感知力，非常規(guī)的市場運(yùn)作。憑借在終端上的技巧，近距離貼身博弈取勝。在新的市場競爭環(huán)境下，隨著消費(fèi)者需求質(zhì)量與需求層次的提高以及市場競爭對手的變化，這種短視營銷模式的劣勢日益凸顯．營銷戰(zhàn)略理念和營銷戰(zhàn)略管理能力這個問題就越來越迫切地擺在中國企業(yè)的面前。中國企業(yè)亟須建立基于戰(zhàn)略的大營銷理念。

所謂大營銷理念體現(xiàn)在以下幾個方面：作為企業(yè)家要有大營銷的思維，作為流通商則要確立流通企業(yè)家的思維。也就是要從戰(zhàn)略角度思考營銷的問題，要把營銷作為企業(yè)長期競爭力的一個重要組成部分。企業(yè)要從短期營銷行為提升到長期營銷行為．要建立具有戰(zhàn)略意義的營銷組織，建立科學(xué)的戰(zhàn)略營銷決策機(jī)制與決策程序．要以營銷策略調(diào)整渠道關(guān)系．打”組合拳”。企業(yè)要從追求短期市場擴(kuò)張轉(zhuǎn)向注重市場培育．注重市場生態(tài)關(guān)系，注重整體的市場規(guī)劃與運(yùn)作，要致力于建立企業(yè)整體的營銷核心競爭力。未來中國企業(yè)營銷的管理能力．首先來源于它的戰(zhàn)略管理能力。

趨勢二

從營銷的“點(diǎn)”、“面”創(chuàng)新到營銷系統(tǒng)創(chuàng)新

應(yīng)該說中國企業(yè)在市場運(yùn)作上．尤其是在市場終端上，創(chuàng)造了很多獨(dú)特的營銷手段和方法．企業(yè)練就了很多的絕招。中國企業(yè)也正是靠在終端上的絕招．在短時期內(nèi)超越了跨國公司。但是，在全球一體化的市場競爭環(huán)境之中．企業(yè)的營銷競爭不再是靠一個點(diǎn)子或者一組點(diǎn)子．它需要企業(yè)從其戰(zhàn)略、機(jī)制、體制到整個營銷模式都發(fā)生系統(tǒng)的變化。只有系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，才能提高整個企業(yè)的營銷競爭力。所謂從營銷的“點(diǎn)”、“面”創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新，主要包括以下幾個方面：

1．要進(jìn)行營銷理念的系統(tǒng)創(chuàng)新。中國企業(yè)不缺營銷新概念．缺的是對營銷理念的系統(tǒng)整合與管理。首先，企業(yè)的營銷理念要符合企業(yè)的核心價值觀，要和企業(yè)的文化要求相適應(yīng)。其次，企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊要建立大營銷思維．企業(yè)家團(tuán)隊和企業(yè)營銷團(tuán)隊要在營銷理念上達(dá)成共識。企業(yè)從上至下要認(rèn)識到營銷不再是營銷部門的事情，而是全體管理者，甚至是全體員工的責(zé)任。尤其是研發(fā)部門和職能管理部門，要確立市場和客戶價值導(dǎo)向。再次，要把營

銷理念上升到管理層次，要使?fàn)I銷理念“落地”，要把營銷理念落實(shí)到營銷的流程建設(shè)和制度建設(shè)中。

2所謂營銷體系系統(tǒng)創(chuàng)新．并不意味著完全推倒過去的營銷模式．對營銷體系持續(xù)的改善、改良本身就是一種創(chuàng)新。過去我們把創(chuàng)新理解為一種創(chuàng)造性的破壞．而不是創(chuàng)造性的建設(shè)。中國企業(yè)的營銷模式發(fā)展到今天，已經(jīng)積累和沉淀了許多成功的東西。系統(tǒng)創(chuàng)新恰恰需要提煉總結(jié)中國企業(yè)成功的營銷經(jīng)驗，要繼承它合理的成分．在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新。

3．創(chuàng)新是涉及到整個營銷運(yùn)行要素各個層次同步、有機(jī)、協(xié)調(diào)、均衡的創(chuàng)新，它包括營銷模式、營銷組織與流程、營銷運(yùn)行機(jī)制等方面。要致力提升營銷系統(tǒng)創(chuàng)新的能力，并把營銷的創(chuàng)新提升到管理層次．對營銷創(chuàng)新進(jìn)行有效管理。

趨勢三

從單一的終端為王到終端與產(chǎn)品、品牌的互動有效協(xié)同

終端為王是中國本土企業(yè)超越跨國公司的法寶之一。這種模式是適應(yīng)中國當(dāng)時的市場競爭環(huán)境和營銷生態(tài)的。但隨著市場競爭環(huán)境的變化，終端為王的營銷模式的優(yōu)勢在削減．而產(chǎn)品與品牌的劣勢凸顯。過去渠道的選擇是競爭導(dǎo)向和經(jīng)銷商導(dǎo)向。所謂的渠道．就是抓經(jīng)銷商。就是在競爭中怎么放貨，怎么降價，怎么將對手“悶死，打倒”。因為當(dāng)時中國的市場規(guī)則還沒有完全確立．消費(fèi)者不成熟、非理性．消費(fèi)者需求同質(zhì)化．整個中國經(jīng)濟(jì)又是一個非均衡經(jīng)濟(jì)．這就導(dǎo)致機(jī)會主義市場．投機(jī)盛行．市場機(jī)會很多．有許多市場空白點(diǎn)。這時，市場競爭的維系點(diǎn)就是終端網(wǎng)絡(luò)，制造商就是要抓經(jīng)銷商。實(shí)在經(jīng)銷商沒得抓時，就干脆自己做；經(jīng)銷商能力不行，就自建營銷網(wǎng)絡(luò)，直插終端。但隨著行業(yè)平均利潤的下降．消費(fèi)者力量的崛起，消費(fèi)者需求質(zhì)量的提高，使得企業(yè)靠單一產(chǎn)品、同質(zhì)化的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者多元化與個性化的需求。這時，企業(yè)營銷就要基于產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略做產(chǎn)品規(guī)劃，要打產(chǎn)品的系列、節(jié)奏與組合拳。否則就不能滿足消費(fèi)者需求。與此同時，企業(yè)產(chǎn)品與品牌的市場地位就變得很重要了。這種情況下，沒有品牌拉力．完全靠在終端上促銷，而沒有產(chǎn)品力、品牌力的協(xié)同．企業(yè)缺乏真正的競爭力。這就需要從以價格競爭為基點(diǎn)到產(chǎn)品差異化與品牌競爭．要以產(chǎn)品差異化打造消費(fèi)者無法抗拒的產(chǎn)品，要通過品牌整合來拉動渠道。這就需要營銷模式從單一的終端為王到終端與產(chǎn)品、品牌的互動有效協(xié)同。

趨勢四

從價值鏈各個利益相關(guān)的非均衡性走向動態(tài)均衡

過去，中國企業(yè)的價值鏈的各個利益相關(guān)者之間處于一種非均衡的狀態(tài)。所謂非均衡．首先是角色不明確、角色混沌，相互滲透．生產(chǎn)商變成流通商，流通商又變成生產(chǎn)商。其次是利益關(guān)系混亂、非均衡．這種非均衡性使中國的市場營銷生態(tài)充滿活力，但秩序混亂．難以產(chǎn)生價值鏈的協(xié)同優(yōu)勢。如同中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一樣．中國的市場營銷也在由非均衡性向均衡性轉(zhuǎn)變。表現(xiàn)在：一是市場競爭力量逐步出現(xiàn)均衡。過去流通商嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)商．現(xiàn)在流通商的增長速度超過了生產(chǎn)商，市場力量發(fā)生了變化。流通商日益崛起，并開始和生產(chǎn)制造商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。二是消費(fèi)者力量在崛起．這就使得價值鏈各個利益相關(guān)者需要一個共同的利益基準(zhǔn)。制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念。只有市場力量均衡的時候，市場才會開始從非理性走向理性，才會使價值鏈參與各方利益達(dá)到相對均衡，才會產(chǎn)生真正的協(xié)同。均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)價值鏈整體優(yōu)勢。所謂均衡．包括以下幾個方面：第一是價值鏈參與者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是從整個價值鏈資源的配置．產(chǎn)業(yè)價值鏈參與者的理念、行為也要形成一致性．形成動態(tài)的匹配。要從惡性博弈到分工合作；第四是從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)市場的發(fā)展與管理能力要均衡．市場的擴(kuò)張與營銷人員的素質(zhì)與能力的提升要均衡，企業(yè)的研、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)、各個流程之間要形成有效的均衡與協(xié)同．總部專業(yè)職能部門與市場運(yùn)作部門要有效均衡與協(xié)同。

只有均衡才能提高企業(yè)營銷整體的素質(zhì)，才能提高整體的效率與整體的競爭能力。趨勢五

從勞動密集型和資源消耗型轉(zhuǎn)向精兵簡政與資源集約

中國企業(yè)的終端為王在某種意義上是靠終端的“人海戰(zhàn)術(shù)”，是靠大量的資源投入，這就導(dǎo)致資源的極度消耗與浪費(fèi)，人均效率的低下。在新的競爭環(huán)境中，要求企業(yè)從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵簡政”．從營銷的散兵游勇轉(zhuǎn)向營銷的團(tuán)隊建設(shè)．從單一掠奪資源。無節(jié)制的資源投入與損耗轉(zhuǎn)向資源集約與整合。所謂“精兵”。就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過員工的能力建設(shè)，提高員工的人均效率；“簡政”就是要基于市場與客戶，簡化組織與流程。所謂團(tuán)隊建設(shè)，就是要使?fàn)I銷人員從“一匹匹來自北方的狼”變成具有團(tuán)隊合作精神的“一群狼”，致力于提高營銷團(tuán)隊的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對營銷資源進(jìn)行有效管理．要真正把營銷資源上升到經(jīng)營管理的層面，這就是所謂經(jīng)營營銷．它包括經(jīng)營客戶資源、經(jīng)營人才資源、經(jīng)營信息與品牌資源等。

趨勢六

從終端資源的跑馬圈地到終端資源的精細(xì)化組合管理

過去企業(yè)對市場的占領(lǐng)與擴(kuò)張是一種粗放式、跑馬圈地式的。隨著市場空白越來越少，這時營銷成功的關(guān)鍵，在于對市場的精耕細(xì)作，在于對終端資源進(jìn)行精細(xì)化的組合管理：(1)營銷部門要成為終端資源的管理者，要對客戶進(jìn)行分層。分類管理，要抓核心客戶。(2)終端管理要做到精細(xì)化。模板化、標(biāo)準(zhǔn)化。(3)對終端資源進(jìn)行動態(tài)管理，要對潛在客戶進(jìn)行培育管理。(4)對終端各種資源實(shí)現(xiàn)有效配置、有效整合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

趨勢七

從供應(yīng)鏈的搶位到供應(yīng)鏈的整合過去企業(yè)主要是憑借在供應(yīng)鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優(yōu)勢，但企業(yè)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的。信息是不暢通的．利益是不均衡的．企業(yè)的供應(yīng)鏈沒有形成整體優(yōu)勢。未來企業(yè)的競爭．關(guān)鍵在于速度的競爭，而企業(yè)的速度．決定于供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行速度。這就需要企業(yè)從供應(yīng)鏈的搶位轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的整合。所謂供應(yīng)鏈的整合，首先要基于IT建立企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；其次．是要通過機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)整供應(yīng)鏈各相關(guān)者的利益關(guān)系．建立目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效協(xié)同；再次，要運(yùn)用資本杠桿．對供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行整合或策略聯(lián)盟與合作。

趨勢八

從營銷組織的單一扁平化到營銷組織的整體一體化運(yùn)作

營銷組織的扁平化是一個國際趨勢，扁平化的核心在于提高組織速度與組織效率。應(yīng)該說中國企業(yè)在營銷的扁平化趨勢上完全是和國際接軌的，也就是說．我們的營銷組織比國際跨國公司更扁平、更貼近市場。但是許多企業(yè)為扁平化而扁平化，陷入了扁平化的誤區(qū)．認(rèn)為扁平化就是減去中間環(huán)節(jié)，而中國企業(yè)的中間環(huán)節(jié)與高端專業(yè)管理能力并沒有得到有效發(fā)育。過度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專業(yè)管理能力無法發(fā)育。同時，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失．企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系沒有有效建立，一線人員的職業(yè)化程度低．使得企業(yè)在扁平化的過程中喪失了對市場的控制能力．使得企業(yè)的營銷專業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。所以，中國企業(yè)的營銷組織變革的核心不是簡單的扁平化，而是要通過組織運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部交易成本；通過發(fā)育高端職業(yè)管理能力．強(qiáng)化組織對市場的有效規(guī)劃與控制；通過建立目標(biāo)責(zé)任體系，使各層管理者和企業(yè)員工承擔(dān)起營銷責(zé)任，提高營銷執(zhí)行力。

趨勢九

從本土營銷力到國際營銷力的提升

在全球一體化的市場競爭環(huán)境中，由于跨國公司的大量涌入，中國企業(yè)在本土就直接參與了國際競爭。中國企業(yè)國際營銷能力首先是以本土營銷能力為基礎(chǔ)的，但中國企業(yè)不能僅局限于自己的“一畝三分地”，不能局限于本土營銷模式，一定要有國際化的營銷視野與國際營銷能力。中國企業(yè)國際營銷能力的提升，有以下幾種途徑：一是借勢發(fā)揮，例如下CL通過與國際品牌的合作。進(jìn)入國際市場．提升國際營銷能力。二是通過資本運(yùn)作．例如德隆收購、兼并國外營銷網(wǎng)絡(luò)。三是與國際營銷網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行聯(lián)盟與合作，學(xué)會國際營銷的游戲規(guī)則，錘煉國際營銷能力。

趨勢十

從單一地使用營銷人才到系統(tǒng)的營銷人才能力建設(shè)

過去我們只一味追求如何用人。但是恰恰在對營銷人才的培養(yǎng)。對營銷人才的開發(fā)上投入不足。同時，營銷人才的職業(yè)發(fā)展途徑過于單一，對營銷人才的激勵也多以短期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，導(dǎo)致營銷人員創(chuàng)業(yè)激情衰減，營銷行為短視，核心人才忠誠度差、流動頻繁，營銷人員缺乏事業(yè)感、成就感。從本質(zhì)上看，企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的核心在于人才隊伍建設(shè)，這就需要企業(yè)從單一地使用營銷人才過渡到系統(tǒng)的營銷人才能力建設(shè)。它主要包括以下幾個方面：(1)營銷人力資源的機(jī)制創(chuàng)新，包括牽引機(jī)制，即告訴營銷人員企業(yè)的目標(biāo)在什么地方，企業(yè)對營銷人員的期望是什么．企業(yè)的核心價值觀是什么；激勵機(jī)制。即如何通過短期激勵與長期激勵的結(jié)合使得營銷人才把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)結(jié)合在一起；競爭淘汰機(jī)制，你干不好就下臺．真正把市場壓力傳遞到所有人的身上；約束機(jī)制，通過目標(biāo)責(zé)任體系，既要使?fàn)I銷人員富有活力，同時又能對他們進(jìn)行有效地控制。(2)建立營銷人員的勝任能力模型。根據(jù)營銷人員的素質(zhì)特點(diǎn)，規(guī)劃營銷人員的職業(yè)生涯，同時開放多種職業(yè)通道，建立營銷人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)．使?fàn)I銷人員具有更廣闊的職業(yè)前景。(3)強(qiáng)化營銷人員對組織文化的認(rèn)同，增加對營銷人員的培訓(xùn)開發(fā)投入。(4)建立科學(xué)的價值評價、價值分配體系．提高營銷人員的內(nèi)部與外部公平感。

第五篇：優(yōu)秀營銷人員19條軍規(guī)

第１條軍規(guī)：執(zhí)行高于一切

沒有一個領(lǐng)導(dǎo)不喜歡執(zhí)行能力特別強(qiáng)的部下，要想做好一個好的營銷人，首先要學(xué)會具備優(yōu)秀的執(zhí)行力,全心全意的執(zhí)行是高效的執(zhí)行力,不痛不癢的執(zhí)行是低下的執(zhí)行力.第２條軍規(guī)：團(tuán)隊至高無上

俗話說，一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁，團(tuán)隊的勝利才是最后的最終的勝利。誰脫離了團(tuán)隊，誰就感到悲哀，一個沒有團(tuán)隊概念與意識的人作不了一個優(yōu)秀的營銷人。第３條軍規(guī)：目標(biāo)管理是要求自己永遠(yuǎn)準(zhǔn)守的法則

目標(biāo)是人生的導(dǎo)航燈，海爾有句名言：沒有思路，就沒有出路，每個人都需要進(jìn)行目標(biāo)管理。創(chuàng)造美好的生活，首先需要確定你的目標(biāo)。

小故事：三個瓦匠蓋房

有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的瓦匠們在干什么，三個瓦匠有三個不同的回答。第一個瓦匠回答：“我在砌磚。我要做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”

第二個瓦匠回答：“我在壘墻。我能做最棒的瓦匠工作。”

第三個瓦匠回答：“我正在蓋一座大樓。”

三個砌磚瓦匠的寓言很多次見諸于各個場合，甚至高考和MBA的入學(xué)考試試題。不同的人會有不同的見解，我們只從三個瓦匠的思路說起。

如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)：

第一個石匠的自我期望值太低，沒有大的志向，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。屬于我們常說的安于現(xiàn)狀的人：三畝地，一頭牛，老婆孩子熱炕頭。

第二個石匠的自我期望值過高，有點(diǎn)好高騖遠(yuǎn)，在團(tuán)隊中，此人很可能是個特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。但是也可能會成為“小姐身子丫鬟命”的不得志的清高人士。

第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)高度吻合，既現(xiàn)實(shí)又有理想。他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為，才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。這就是腳踏實(shí)地的理想主義者。

第４條軍規(guī)：把事情做在前面

如果是上司想到的事情，讓你去做的，你做完了，很棒!

如果上司還沒想到的事情，你做完了，太棒！

第５條軍規(guī)：認(rèn)真做好每件事，認(rèn)真過好每一天

小故事：一輩子只做一碗湯

家門前有兩家賣老豆腐的小店。一家叫“潘記”，另一家叫“張記”。兩家店是同時開張的。剛開始，“潘記”生意十分興隆，吃老豆腐的人得排隊等候，來得晚就吃不上了。潘記的特點(diǎn)是：豆腐做得很結(jié)實(shí)，口感好，給的量特別大。相比之下，張記老豆腐就不一樣了，首先是豆腐做得軟，軟得像湯汁，不成形狀；其次是給的豆腐少，加的湯多，一碗老豆腐半碗多湯。因此，有一段時間，張記的門前冷冷清清。

有一天早上，因為我起床晚了，只好來到張記的豆腐店。吃完了一碗老豆腐，老板走過來，笑著問我豆腐怎么樣。我實(shí)話實(shí)說：“味道還行，就是豆腐有點(diǎn)軟。”老板笑了笑，竟有幾分滿意的樣子。我說：“你怎么不學(xué)學(xué)潘記呢？”老板看著我說：“學(xué)他什么呀？”我說：“把豆腐做得結(jié)實(shí)一點(diǎn)呀！”老板反問我：“我為什么要學(xué)他呢？”沉思了一下，老板自我解釋說：“我知道了，你是說，來我這邊吃豆腐的人少，是嗎？”我點(diǎn)點(diǎn)頭。老板建議我兩個月以后再來，看看是不是會有變化。

大概一個多月后，張記的門前居然真的排起了長隊。我很好奇，也排隊買了一碗，看看碗里的豆腐，仍然是稀稀的湯汁，和以前沒什么兩樣，吃起來，也是從前的味道。

老板臉上仍然掛著憨厚的笑，我也笑著問：“能告訴我這其中的秘訣嗎？”老板說：“其實(shí)，我和潘記的老板是師兄弟。”

我有些驚訝：“那你們做的豆腐不一樣呀？”老板說：“是不一樣。我?guī)熜帧擞涀龅亩垢_實(shí)好，我真比不上；但我的豆腐湯是加入好幾種骨頭，再配上調(diào)料，再經(jīng)過12個小時熬制而成，師兄在這方面就不如我了。”見我還有些不解，老板繼續(xù)解釋：“這是我?guī)煾堤匾鈧魇诮o我們的。師傅說，生意要想長遠(yuǎn)，就必須有自己的特長。師傅還告訴我們，‘吃’的生意最難做，因為眾口難調(diào)，人的口味是不斷變化的，即使是山珍海味，經(jīng)常吃也會煩，因此師傅傳給我們不同手藝。這樣，人們吃膩了我?guī)熜值亩垢蜁轿疫@里來喝湯。時間長了，人們還會回到我?guī)熜帜抢铩Ｔ龠^一段時間，人們又會來我這里。這樣，我們師兄弟的生意就能比較長遠(yuǎn)地做下去，并且互不影響。”

我試探地問：“你難道就不想跟師兄學(xué)做豆腐么？”老板卻說：“師傅告訴我們，能做精一件事就不容易了。有時候，你想樣樣精，結(jié)果樣樣差。”張記老板的這番話，我以為除與老豆腐有關(guān)，與一個人的擇業(yè)、一個人一輩子的堅守似乎都有些關(guān)聯(lián)。

第６條軍規(guī)：不相信自己的意志，永遠(yuǎn)也做不成將軍。

今天的競爭，不是“鍋里分”而是“碗里搶”。做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。最大的障礙是自己，最大的對手也是自己，最大的敵人也是自己。第７條軍規(guī):要想得到晉升，先要做個好的士兵

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，當(dāng)不了好的士兵肯定做不好好的將軍，“歐洲戰(zhàn)神”拿破侖曾說過：一只獅子率領(lǐng)一群綿羊的隊伍，可以打敗由一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子的部隊。這句格言說明兩層意思，一是只要有一個優(yōu)秀指揮官，他可以將一平庸的隊伍調(diào)教成富有戰(zhàn)斗力的隊伍；二是只要有堅強(qiáng)的勇氣，再強(qiáng)大的對手也可以戰(zhàn)勝。

第８條軍規(guī)：先有好的態(tài)度，才有有好的行為

經(jīng)濟(jì)學(xué)中講周期，哲學(xué)講螺旋式的上升，佛學(xué)中講輪回，宇宙中的萬物均是永恒的周而復(fù)始地在環(huán)周運(yùn)動，一切自然的現(xiàn)象與社會萬物的發(fā)生、發(fā)展、消亡、都在環(huán)周運(yùn)動中進(jìn)行。態(tài)度決定著行為，有什么樣態(tài)度，就有什么樣的行為，觀念改變態(tài)度才會改變，態(tài)度改變行動才會改變，行動改變習(xí)慣才會改變，習(xí)慣改變?nèi)烁癫艜淖儯烁窀淖兠\(yùn)才會改變，命運(yùn)改變?nèi)松艜淖?/p>

第9條軍規(guī)：做事三要素，計劃、目標(biāo)和時間

永遠(yuǎn)要有計劃，永遠(yuǎn)要知道目標(biāo)，永遠(yuǎn)不要忘了看時間

第１0條軍規(guī)：推諉無效----不要解釋，要結(jié)果

在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團(tuán)隊中是無效的。永遠(yuǎn)記住：業(yè)績會說話，成就會說話。

第１1條軍規(guī)：不要編造結(jié)果，要卷起袖子干活

卷起袖子干活而自然贏得尊重，給自己找各種借口和理由的人，是很容易讓上司討厭的，上司的眼睛是看的很清楚的，不要擔(dān)心和抱怨，你只管自己干活吧。

第１2條軍規(guī)：勤奮是最好的伴侶

天道酬勤，天行健，君子當(dāng)自強(qiáng)不息；上天永遠(yuǎn)垂青勤奮的人，付出的是汗水，收獲的是喜悅，勤奮永遠(yuǎn)是成功的伴侶。

第１3條軍規(guī)：簡單、簡單、再簡單

把簡單的事情做成功就是不簡單，把簡單的事情重復(fù)到底就是不簡單，不要太夸張，不要虛張聲勢，同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。

第14條軍規(guī)：主動就是效率，主動、主動、再主動

永遠(yuǎn)要記住，主動精神是你最好的老師。在困難的時候能夠幫助我們的，是主動而不是運(yùn)氣。

第15條軍規(guī)：學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)

生存的第一要訣就是學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)。懶于學(xué)習(xí)的人，實(shí)際是在選擇落后，也就是在選擇離

開，用財富的觀點(diǎn)來說，是腦袋決定口袋。未來唯一的優(yōu)勢是我們比對手學(xué)的更快一些。第１6條軍規(guī)：做足一百分是本分

一百分是完美的表現(xiàn)，追求個人滿意，追求完美服務(wù)，是每一個人員的工作標(biāo)準(zhǔn)。不要以為這是高要求，即使你能實(shí)現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務(wù)而已，對家庭對事業(yè)，對人生都是如此。

第17條軍規(guī)：溝通能消除一切障礙

順暢不會從天而降，它是溝通的結(jié)果。溝通能力是營銷人起碼素質(zhì)。蒙牛的98%法則：品牌的98%是文化；經(jīng)營的98%是人性；資源的98%是整合；矛盾的98%是誤會。

小故事：張三在山間小路開車，正當(dāng)他悠哉地欣賞美麗風(fēng)景時，突然迎面開來的貨車司機(jī)搖下窗戶大喊一聲：“豬！”張三越想越氣，也搖下車窗大罵：“你才是豬！”剛罵完，他便迎頭撞上一群過馬路的豬。——不要錯誤地詮釋別人的好意，那只會讓自己吃虧，并且使別人受辱。

第18條軍規(guī):做人要低調(diào),做事要高調(diào)，不要顛倒過來

低調(diào)做人，可以在你周圍保持健康的空氣，而高調(diào)做事，則可以贏得支持和聲譽(yù)。鼓動別人之前，先要鼓動自己

第19條軍規(guī)：永遠(yuǎn)保持進(jìn)取、健康、愉快、開放的心態(tài)

最賺便宜的是兩種人，一種人勇于開拓進(jìn)取和謙虛的人----他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法，所以他們的成功比別人快得多，自然收獲也大，因為收獲是自己的；另一種人是具有開放心態(tài)的人和經(jīng)常失敗的人，失敗的越多，經(jīng)驗與財富積累的越多。請記住下面這段話：“你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能預(yù)知明天，但你可以把握今天；你不能樣樣勝利，但你可以事事盡力；你不能廷伸生命的長度，但你可以決定生命的寬度；你不能左右天氣，但你可以改變心情；你不能選擇容貌，但你可以展現(xiàn)笑容”。