第一篇：質量管理的動力和效果來自公司的戰略的要求（范文）

質量管理的動力和效果來自公司的戰略的要求。具體的方式方法如何？這里介紹一種國際大公司普遍采用的一種管理組織和思路。全面質量管理的最佳實踐——TQM：

研發、采購、制造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。

每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。單元內部，形成二級三級的活動。這是開展質量工作的基石。

TQM：以實現組織的戰略和方針為目標： 建立一二級組織架構； 建立質量體系/制度；

確定質量目標，進行KPI考核； 二級組織架構

QA：體系維護，審計，問題跟進，追蹤，年月周日報表； QC：執行標準，檢查，測試，記錄； QE：問題分析，對策，標準維護；

QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA。人人都是QA。Sigma是很好的方法和工具，對持續改善提出了一套系統的理論和方法，其在業界的推廣是質量管理的重要里程碑。另外，還有ISO9001質量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結晶。

研發階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。實用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。質量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質量工作有效性，穩定性，必須要定期評估。

原則：數據為主，全面客觀。公式：效果=流程質量×執行力

流程質量=公司戰略×組織結構；執行力=人員素質×規章制度 評估的方法：管理評審，季度/月度/周/日報；

工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。

兩個持續改善實踐的案例

“品質提升工程——DQA項目”和“提升DQA過程能力，降低試產BOM更改率”這兩個項目的開展，開創并建立了我們公司研發質量管理的新局面和新秩序。在此之前，研發是沒有規范的質量控制和管理的，問題層出不窮，生產銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產效率和產品質量無法滿足市場需求。

通過集團和公司的大力推行變革創新，持續改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先后推出了這樣的改善項目。第一個項目是建立DQA的組織和流程，初步規范制度和流程。第二個項目是針對DQA運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善ECN上，推動流程的細節改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份數據）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是整個團隊和公司各方面共同努力的結果。

DQA還是一個新組織，還有許多問題需要改善，比如，人員的素質、組織的執行力、流程的優化等等；還需要拓展到更高層次的管理活動中，比如：體系的維護、項目決策、方法的創新等。這些將隨著整個組織逐步管理規范，逐步完善。

質量管理沒有止盡，不斷探索，不斷改善，滿足顧客期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為顧客，股東和員工創造價值。

眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一，就是開創了一種全新的管理模式—豐田生產方式（TPS，ToyotaProductionSystem）。

現在，國際上對于TPS的研究已經遍布全世界，而且，眾多研究與推廣TPS的企業都獲得了相當可觀的成果，如美國的精益生產。所以，對熟悉或從事制造業的人來說，TPS及其提高企業生產率的奇效大概早已如雷貫耳。

但是，豐田生產方式的全貌至今未見公諸于世，僅能從面對企業進行豐田生產方式管理指導的管理咨詢師那里了解到它的一些片斷。這不能不說是一件讓人遺憾的事情。

而現在，有了彌補這個遺憾的機會∶從豐田生產方式的創造者之

一、原豐田汽車工業副社長大野耐一所著的《豐田生產方式》一書中去真正窺探到令豐田崛起以及長盛不衰的奧秘所在。

書中揭示TPS哲理的理論框架，其實主要包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。一個目標∶低成本、高效率、高質量地生產，最大限度地使顧客滿意。

兩大支柱∶準時化與自主化。準時化生產，即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，需要以拉動生產為基礎，以標準化為條件。自主化，是人員與機械設備的有機配合行為。

一大基礎∶是指改善，主要包括局部到整體永遠存在著改進與提高的余地，消除一切浪費和連續改善。

簡單地說，TPS思想的最終目標，就是企業利潤的最大化；管理中的具體目標，則是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化。而豐田正是通過準時化生產、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，最終實現利潤最大化。

拉動式準時化生產，要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件必須立即進入下一道工序。也就是說，生產中的節拍可由人工干預、控制，但對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元來完成，在形式上不采用集中計劃，這就使操作過程中生產單元之間的協調變得極為重要。在這方面，組織生產線依靠一種稱為“看板”的形式，即由看板傳遞信息。

全面質量管理，是指由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。

并行工程，是指在產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，各項工作由與此相關的項目小組完成，保證以最快的速度按要求的質量完成。

進程中，小組成員各自安排自己的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。這也促成了TPS的另一大理念—零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現生產與銷售的并行化。

熟讀全書之后，我們更可以進一步發現，拉動式準時化生產及自主化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用，核心其實就在于充分協作的團隊式工作方法。

團隊工作方法，是指每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。

而組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

由此可見，豐田生產方式在布置、控制等系統上確有其獨到的特點—基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奧秘所在！

日本管理的雜糅性及其對中國管理的啟示

以雜糅文化為基礎的日本管理，實際上是一種混沌管理。日本管理中那些發揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學習美國管理的結果，因此可以說是具有日本特色的現代管理，而不是“日本式管理”。日本管理與美國管理的交融，是技術與文化層面的全面、復雜交融，而不是簡單、機械交融。而日本文化又絕不是簡單的儒家文化。因此，日本管理的構成，絕不支持中國式管理“中國哲學加西方管理科學”之假說。

從另一角度來看，盡管日本是善于學習的民族，盡管有索尼等日本領先企業的表率作用，但島國心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世紀90年代日本管理的式微，充分證明了這一事實。如今，日本經濟雖然達到了國際化，但就其國民性而言，日本人的心理還遠遠沒有國際化。他們依舊把自己包裹在統一的大和民族文化圈內，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人的圈子。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實上也阻礙著日本國際化向更深層次發展。

日本管理至少可以給予我們兩方面的啟示。其一，日本管理的雜糅性表明，現代管理是復雜的多種文化交融的混沌系統，而不可能以某種單一文化為基礎，執著于中國式管理的構筑是不符合科學、不切實際的。其二，日本管理在具有雜糅性的同時，還受到狹隘的民族主義和實用主義的制約，對西方管理的人文基礎缺乏更深層的認識，從而缺少美國那樣的創新精神。因此日本無法擺脫跟從者的地位，無法成為真正的領先者。

作為一個具有5000年文明史的泱泱大國，全球化時代的中國應該既學習日本的拿來主義，又要超越其狹隘的民族主義，以更理性的態度對待西方文明。因此，我們要跳出中國式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優秀傳統的基礎上，不僅接受西方的科技文明，還要接受西方健全的個人主義，在厚重沉穩的傳統精神之上，注入自由、創新的因子，使中國真正成為世界的領跑者，而不是跟從者。

三大缺陷制約質量管理

為什么在日本，質量管理可以通過QC小組成為企業內一種“全民”的自覺行為？在美國，質量管理可以由較早的PPM質量目標再到如今的6δ管理，成為企業內一種對卓越持續追求的內在精神？

我國許多企業，80年代學日本，實踐QC小組模式，90年代學美國等西方國家，建立質量管理體系。現在，QC小組已鮮有企業還在實踐，質量管理體系呢？在部分企業內成為認證公司一年一度的審查會，和寫在紙上的一堆文件：質量大綱、質量程序文件和質量操作手冊，執行力不夠，實際效果也不理想。

根據上海復斯管理咨詢公司的研究結論，我國企業質量管理的實踐水平目前不高的原因，根本上源于多數企業質量管理體系本身存在的三大缺陷。

質量業績管理體系殘缺，質量管理的內驅力不足

在我國很多企業的質量管理體系中，常常僅有質量管理組織體系——ISO9000系列的各類質量管理認證體系即屬此類。此內容包括三個組成部分：各相關主體（領導、部門及員工）在質量管理中的權責分工體系、質量管理的流程體系和質量管理操作細則。這三部分內容，反映在質量認證體系文件中，對應的是質量管理大綱、質量管理程序文件和質量管理操作手冊。

而對各相關主體在質量管理方面的業績類型、評價標準、評價程序、評價方法、評價結果的經濟處理和非經濟處理等業績管理方面的內容，則缺乏相應系統化的配套制定，結果，因缺乏足夠的內驅力，使得經過認證的、本來很科學的質量管理組織體系，實際上也很難真正運行起來。

如果把質量管理組織體系比喻成質量管理的“硬件”，則質量業績管理體系就是相應的“軟件”，沒有該軟件的驅動，質量管理組織體系這個“硬件”就只能是空殼子。現在，我國很多企業都很重視質量管理組織體系的建設，紛紛請有關公司進行質量體系的認證，但對質量業績管理體系認識和重視程度不夠，以致于這些企業的質量管理組織體系沒能發揮其應有的功能。

質量改進活動體系不健全，質量管理的提升作用不強

我國很多企業的質量管理體系，不僅質量業績管理體系殘缺，而且，質量改進活動體系也很不健全。質量改進活動體系是質量管理體系三大組成部分之一，在全部質量管理活動中，是質量管理最為鮮活和豐富的領域，日本的QC小組所從事的工作，就是形形色色的質量改進活動。

質量是通過業務流程實現的。業務流程有一系列具體環節組成：設計環節、采購環節、生產制造環節、安裝調試環節、包裝環節和運輸環節。質量管理組織體系要求各環節工作按照既定的質量管理標準進行工作，以期實現產品質量的“標準化”。而質量改進活動則是通過對各環節工作本身的改進、甚至創新，實現質量實現水平的提升。可以這么說，一套質量管理組織體系再好，也不過管理的是已有的質量實現水平，而質量改進活動則不同，它是在不斷打破企業質量現實實現水平的上限，促進企業質量實現水平的實際提升。

質量改進活動分布在業務活動的各個領域：設計、采購、制造、安裝、調試、包裝和運輸等，如設計人員提高設計的模塊化水平和標準化水平、采購環節完善供應商管理、生產環節創新加工工藝等，同時都是質量方面非常有益的改進活動，對提高企業的產品質量和服務質量有非常重要的意義。現在，有關質量改進活動，在很多企業內只是零星的、甚至是隨機的發生著，還沒有進行全領域的發動，并上升為企業內“全民”的、系統的行為——這一點和日本的確有很大的差距。

需要注意的是，質量改進活動體系也需要質量業績管理體系的配合。如果質量改進對個人沒有好處，不改進也沒什么壞處，那么即使日本的企業，恐怕也很難有效開展起QC小組活動。

質量管理和業務體系缺乏緊密融合，質量管理的根基不深

如前所言，質量是通過業務人員、在具體的業務活動中實現的，因此，質量管理體系必須牢牢結合業務管理體系，將質量管理工作根植在實際的業務開展過程之中。而從我國多數企業的質量管理體系情況來看，真正做到這種程度的并不多，質量管理往往成為游離業務管理之上的體系——脫離管理“對象”的管理，很難會有好的管理效果。

和業務體系缺乏緊密融合，在一些未進行過質量體系認證的企業里表現得尤為嚴重，比如采購流程和相關制度規定是一套，質量管理的對應流程和相關規定又是一套，彼此之間的關聯性和一致性非常差。在經過質量認證的企業，這種現象要好一些，但也不盡人意，其中一個突出的問題是：很多認證公司在認證時，推行的是一套標準化的程序和模板，結合企業的應用性設計不夠，結果導致質量管理體系不能充分體現企業的業務特點。這樣，企業遇到特殊的業務情況時，質量管理體系便難敷其用，甚至于有的企業覺得認證的質量管理體系根本不適合自身業務管理的需要，干脆棄之不用，使得花力氣認證的體系最后成了裝點的擺設。

改革開放以來，由于市場化水平提高帶來的外在壓力、逐漸形成的商業精神帶來的質量責任意識和技術手段（主要是設備）進步帶來的加工水平，使得我國企業的產品質量80年代以來實現了較大程度的提高。如果再能在質量管理體系上進行實質性的完善，縮小與日、美國家質量管理水平的差距，則中國企業的產品質量和服務水平，必然會有新一輪更為顯著的提升。

從質量檢驗看日本與德國人的民族特性

日本人和德國人都以認真而著稱，但是實際上他們的認真有很大的不同。我們從他們對產品質量的注重點上來作一下分析。日本人特別關注產品的的外觀質量。他們通常會專門設立最終全檢崗位來對產品的外觀作全數檢查。如果產量大，這就會需要比較多的人手。他們不會認為這是浪費。而且他們對表面的小缺陷也非常關注。其實有時這并不影響使用。

這與他們民族中的注重表面，追求唯美有關。具體表現在注重禮節，講究外表。我們經常可以看到一些日本人，表面看起來非常客氣，實際上卻非常狠。另外，他們非常相信人的力量，相信人的積極性，人的能動性，人的精神。所以有時出了質量問題他們會讓很多人來長時間作全檢，其實當人很累時，判斷力是很低的。

德國人則完全不同。他們會把表面作為一個檢驗項目，就象其他的檢驗項目一樣，不會特別加以重視。通常也不會為此專門設立全檢崗位。他們不會對表面的不影響使用小缺陷特別關注。相對于表面質量，他們更注重各種型式試驗，因為這反映了產品的內在質量和可靠性耐久性。他們認為人總是要犯錯的，所以靠人來全檢，總是難免漏的，所以對于一定要全檢的項目，他們通常會選擇機器來做。

這與他們民族中理性務實,注重邏輯的本質有關。我們有時會覺得德國人太高傲，當他們沒有認識到你時，他們通常就是這樣．但是你顯示出你的價值后，他們會真誠地顯示出尊敬．

質量管理失敗的十個主要原因

質量管理是企業管理的重要組成部分，其重要作用眾所周知。然而，在實際生產經營中，質量管理這張答卷卻并非每個企業都能出色回答。依筆者所見，其中主要原因有10個。

之一：缺少遠見

遠見是指洞察未來從而決定企業將要成為什么樣企業的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標，現實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業向何處發展、企業如何制定行動計劃以及企業實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導致把質量排斥在戰略之外，這樣企業的目標及優先順序就不明確，質量在企業中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業需要轉變其思維方式，創造不斷改進質量的環境。

之二：沒有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產品。顧客滿意是一個動態的持續變化的目標，要想質量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入卻直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

之三：管理者貢獻不夠

調查表明，大多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質量管理權威都有一個共識：質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質量管理，管理者必須參與和質量管理有關的每一個方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生產主管承認，他們的公司現在花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質量管理能夠成功嗎？

之四：沒有目的的培訓

企業許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多企業并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了。可以說，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因素。

之五：缺少成本和利益分析

許多企業既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。

之六：組織結構不適宜

組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業中，管理者的角色很不清楚，質量管理的責任常常被授給中層管理者，這導致了質量小組之間的權力爭斗，質量小組缺少質量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作努力對質量管理的成功是必須的。成功的企業保持開放的溝通形式，發展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權的跨部門的小組所取得的質量改進成果可以達到部門內的小組所取得成果的200%到600%。

之七：質量管理形成了自己的官僚機構

在質量管理活動過程中，通常把質量管理授權于某質量特權人物。質量成為一個平行的過程，產生帶有自己的規則，標準和報告人員的新的官僚層次和結構，無關的質量報告成為正常。這個質量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒有結果的龐然大物。質量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實的情況，反而成為質量改進的障礙。

之八：缺少度量和錯誤的度量

缺少度量和錯誤的度量是導致質量管理失敗的另一個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如，選擇合適的價格改進了采購部門的績效，但給生產部門帶來了極大的質量問題。企業沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結果只是亂打一氣，偶然有結果，更可能是巨大的損失。公司需要與質量改進有關的績效度量手段，包括過程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質量改進的過程。

之九：報酬和承認不夠

戰略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質量管理的努力富有成效，企業應當承認和回報 有良好績效者，從而使質量改進成為現實。

之十：會計制度不完善

現行的會計制度對質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產品有關的成本如擔保，甚至沒有被看成是質量成本；廢棄，返工被看成是企業的一般管理費

第二篇：公司和公司戰略合作祝賀信

公司和公司戰略合作祝賀信

秋時節，丹桂飄香。在這個收獲的季節，欣聞_____集團成立三十周年。謹向貴公司表示熱烈的祝賀，并對貴公司多年來對我公司的支持和幫助表示衷心的感謝。長期以來，貴公司秉承“產業報國，服務社會”的宗旨，始終以人為本，不斷追求卓越，形成了創新驅動、管理規范、技術雄厚、優質高效、前景廣闊的生動格局，實現了仁孝治企，實業興邦。

貴公司與我公司淵源悠久，情深誼固。近十年里雙方交流不斷，合作無間，一起成長，共同進步，當下碩果累累，成效顯著。從****年第一次合作開始，到如今已有百余臺設備。截止****年，貴公司已實現年銷售收入****億元，位居中國企業500強第**位;****中國石油和化工企業500強第**位、中國民營企業500強第**位、中國民營企業制造業500強第**位;****年企業**強第**位，民營企業100強第**位。從規模、收入、影響力等方面都實現了質的變化。以如此勢頭繼續沖刺下去，****年實現世界500強的戰略目標定可以實現。

自****年開始，貴公司便致力于開文化項目、文化產品。這一舉措大大的推動了和諧社會建設。現如今，又在高端制造、新一代信息技術、生物技術、綠色低碳等領域研發出具有代表性的科研成果和先進技術，特別在節能環保、生態環保、新能源、高端裝備制造業和新材料等領域的研究，已經為社會創造了價值。

三十年間，貴公司通過不斷的創新開拓，獲得了國家以及省市級的認可和榮譽。于****年獲得了“中國民營科技企業創新獎”，****年獲得“全國企業文化建設先進單位”，****年獲得“中國優秀民族企業”等等。這是人民以及國家對于貴公司最大的認可，也祝愿未來貴公司有更多更大的成就及榮譽。

從****年一個不足百人的校辦工廠，到如今中國企業500強，全球**多名員工的規模，得益于精準的發展戰略和優秀的企業文化。存好心，做好事，說好話，做好人，正覺悟，學為仁師，行為世范，誠信待人，奉獻社會，發展創新，造福子孫。貴公司優秀企業文化宗旨，與我公司不謀而合，這是我們一直不懈追求的標準。而做對社會最負責任有益的企業，為子孫后代留下有持續盈利能力的事業平臺，也是我方期望達到的目標。

第三篇：公司和政府戰略合作協議

戰略合作協議書

甲方： 乙方：

甲、乙雙方本著平等自愿、共同促進發展的原則，就退役士兵安置就業事宜，經友好協商，達成如下協議：

一、甲方的權利義務

1、甲方牽頭完成搭建平臺的基本工作，完善規章制度的制定。

2、甲方幫助乙方爭取配套服務境等支持，協助解決乙方在行業發展過程中的問題。

3、甲方支持乙方與可以展開多種形式的互動交流與合作。

第四篇：油田公司十一五發展主題和戰略

油田公司十一五發展主題和戰略

“十一五”乃至今后一個時期，公司總體發展思路是：兩大主題、五大戰略。

兩大主題是：“整體成長、和諧發展”。“整體成長”即實現三方面成長：油氣規模成長，“十一五”末油氣當量達到400萬噸以上；以技術、人才、管理為要素的核心競爭力成長；員工收入穩步提高。“和諧發展”即追求兩個和諧：實現與

指揮部共同發展，油田內部和諧穩定；實現油地和諧，雙方和睦融洽。“整體成長、和諧發展”既是公司“十一五”的兩大主題，也涵蓋了油田發展的追求目標，指明了企業未來的發展定位。

五大戰略是：油氣增長戰略、科技創新戰略、人才強企戰略、管理升級戰略、共同發展戰略。五大戰略就是今后我們工作的五條主線，是展開科學統籌、周密部署的主力陣地。

第一，油氣增長戰略。

核心內涵是“箭頭朝上”，即“十一五”期間實現原油產量止跌回升，天然氣較快發展，完成歷史性轉折。油氣增長戰略直指油田發展要害，是油田實現“整體成長、和諧發展”的核心，是全體**石油人的希望寄托和眾目焦點。

戰略目標：“十一五”期間，新增油氣儲量2.5億噸；產量穩步上升，“十一五”末原油產量達到230萬噸（含合作區塊）、天然氣20.9億方，油氣當量達到400萬噸以上。

戰略實施重點——上下游一體化發展：

一是以油氣勘探為戰略龍頭，堅定不移地奉行“大發現”策略，集中精力尋找扭轉局勢的重大戰略性發現。“十一五”期間，油氣勘探唯有做大才有出路。為此，要抓住兩個主攻方向：一要做強做大火焰山中央隆起帶，這是“十一五”期間勘探主戰場。要上下盤兼探，東西頭對進，新增石油儲量1億噸，落實建產100萬噸的儲量基礎。二要擴大三塘湖盆地巖性油氣藏儲量規模，新增儲量7000萬噸。要推進三個重點突破：突破勝北凹陷中淺層巖性油氣藏勘探；突破小草湖、丘東地區構造巖性氣藏勘探；突破**二三疊系、三塘湖中下組合、新區裂谷盆地群勘探。五年新增探明石油儲量1億噸、控制1億噸，新增探明、控制天然氣儲量500億方。

二是以油氣田開發為戰略基礎，奉行“精細開發”大策略，抓住老區治理和新區接替兩大任務，把握油氣生產兩個重點，全力實現油田硬穩產。“十一五”期間，油田開發唯有精細是正途，唯有精細是良策，唯有精細才能挑戰采收率、低滲透和難采儲量動用三個極限，才能促使油田開發步入良性循環。為此，一要在老區走“精細”開發之路，推廣油田精細油藏描述，搞好老油田精細綜合治理，推行精細生產管理，最終提高油田采收率10。二要加快三塘湖和稠油儲量動用步伐，這是“十一五”硬穩產最現實的接替區。在三塘湖，要盡快促使超前注水開發礦場試驗取得更有說服力的效果，早日建成50-80萬噸原油生產規模；在吐玉克，要加快稠油注水和注天然氣吞吐試驗，力爭建成原油生產能力50萬噸。三要從戰略高度推進天然氣增效工作。加快天然氣勘探和產能建設步伐，新建天然氣產能7.56億方；要實現丘東、米登、溫吉桑氣田5-6年穩產。

三是以下游發展為戰略補充，做長做強油氣產業鏈。“十一五”期間，要對下游產品進行戰略性布局，逐步實現由原料型產品銷售，向高附加值產品銷售發展。為此，一要做精銷售，要發展和細分目標市場，提高競爭實力和贏利能力。二要做大甲醇，形成24萬噸年生產能力。三要做優天然氣綜合利用，提高天然氣增效能力。四要做強中油燃氣公司，增強市場生存能力和自我發展能力。

第二，科技創新戰略。

核心內涵是“增強核心攻堅能力”。即通過攻關和創新，使技術系列與面臨的對象更匹配，基礎研究對勘探開發的支撐更有力，科研機制更具活力。科技創新戰略承擔著引領未來的重任，是油田實現“整體成長、和諧發展”的支撐。

戰略目標：形成適應油田勘探開發新對象的主體技術系列；促進基礎研究水平上一個新臺階；建立有利于激發創造熱情的科研管理體制。

戰略實施重點——抓住主體，推進兩翼：一是以勘探開發技術創新為主體，實現主體技術跨越式發展。走引進開發、聯合攻關、自主研究之路，從瓶頸技術攻關、主體技術完善、超前技術儲備和成熟技術規模推廣四個層次展開持續攻關，推進地震、鉆井、測井、采油工程等6項勘探核心技術、5項開發核心技術的創新和發展，初步形成一套具有**特色、適合油田地質狀況、有一定超前性的勘探開發技術系列。二是以基礎研究和理論創新為一翼，增強勘探開發突破后勁。要針對制約勘探突破、開發穩產的盆地基礎地質和油藏難題，展開區域基礎地質條件、沉積儲層、油藏描述、開發規律等方面的基礎研究，提出指導生產的基本地質理論、觀點和勘探開發大方向。三是以科技管理體制創新為一翼，深挖體制潛力。明確油田幾支科研隊伍定位，理順關系；大力完善科研運行體制，探索更有效的科研激勵機制。

第三，人才強企戰

略。

核心內涵是“人力資本增值”。即通過系統的人力資源開發，在“發現、培養、使用、優待”的人才生產鏈上形成優勢組合，提升油田人力資本的價值。人才強企戰略承擔著從根本上增強企業發展的重任，是油田實現“整體成長、和諧發展”的關鍵。

戰略目標：員工隊伍素質顯著提高，以“實用性、復合型、高精尖”為特點的三支品牌人才

隊伍初步建成。

戰略實施重點——建立四種機制，搭建四個平臺。一是建立完善唯才是舉為導向的人才挖掘機制，搭建人才充分展示、公平競爭的平臺。二是建立完善以大教育、大培訓為主導的人才資本積累機制，搭建有計劃、系統培養人才的平臺。三是建立完善以唯才是用為導向的人才資本開發機制，搭建合理科學使用人才、充分發掘人才潛力、人崗高效結合的平臺。四是建立完善以政策激勵為導向的人才優待機制，搭建不同層次人才享受不同優待政策的平臺。通過實施完備的人力資源開發流程，提升員工隊伍整體素質，建立一支120人左右，由專家、學科帶頭人、技術骨干組成的技術人才隊伍；建立一支120人左右，系統掌握現代管理理論，有較強計劃、組織、協調、領導、控制及解決問題能力的管理隊伍；建立一支280人左右，擁有較高操作技能的高級操作人才隊伍。

第四，管理升級戰略。

核心內涵是“管理諸要素升級”。即：依靠改革和創新，提升理念、再造組織、理順機制、優化手段、完善制度、提高效益。管理創新戰略承擔著整合企業資源的重任，是油田實現“整體成長、和諧發展”的基礎。

戰略目標：建立先進的管理理念、優化的組織結構、順暢的管理體系、高效的管理手段，達到一流的管理水平。

戰略實施重點——實現五個方面升級：一要提升管理理念。深化以人為本的管理理念，使人成為管理工作的出發點和落腳點。二要再造組織結構。按照“不增縱向層次，擴展橫向幅度，提高管理效率”的思路，進行組織優化、調整和完善，增強組織結構的適應性。三要優化管理手段。全方位、全過程、諸環節實現管理信息化，打造油田管理、生產、科研、服務一體化的信息化平臺，全面建成數字油田。四要規范管理執行環節。以內控體系實施為主線，加大執行監控力度，規范管理行為。五要提升各項管理工作水平和效益。加強戰略研究和計劃規劃管理，完善財務機制，優化業績考核體系，建立法律風險防范與控制體系，強化基礎工作。

第五，共同發展戰略。好范文版權所有

核心內涵是“兩個和諧”。即與指揮部互利雙贏、共同發展，并建設和諧穩定、繁榮向上的油田；實現油地協調發展。共同發展戰略承擔著實現油田價值與社會價值統一、油田價值與員工價值結合的重任，是油田實現“整體成長、和諧發展”的保障。

戰略目標：核心價值觀明確，人心士氣旺盛，三方融洽和諧，油區安定有序，員工生活水平穩步提高，節約型、環境友好型企業建設取得顯著成效。

戰略實施重點——追求兩個和諧：一是實現油田內部和諧穩定。首先，要圍繞《共同發展綱要》，做到觀念上“一家人”、機制上有保障、行動上相協調，共謀發展、共擔責任、共抓穩定、共建環境、共育文化，逐步走向融合。其次，要實現油田安全生產，安全生產管理水平達到同行業先進水平，這是油區和諧穩定的前提。第三，要將油田建成國家級環境友好企業、股份公司節能節水型先進企業，實現能源與環境和諧，這是油田實現持續發展、形成和諧穩定局面的基礎。第四，要推行文化管理，這是達成和諧的最大力量。要實施企業文化“建設年”、“推進年”、“深化年”、“提高年”、“鞏固年”活動，形成和推廣油田系列文化理念，造聲勢、聚力量、助發展；加強領導班子建設和黨建思想政治工作，深入開展“創建學習型組織、爭當知識型員工”活動；積極推進民心工程建設，不斷改善和提高員工物質文化生活水平。二是實現油地和諧發展。加強與地方溝通，共同處理面臨的問題，有效支持地方經濟發展，達到“相互支持、相互依賴、相互促進”的油地關系新境界。

第五篇：質量、效率和動力變革與戰略轉變學習心得

有感“質量、效率和動力變革與戰略轉變”

——十九大治國理政學習心得

任何事物的發展最終是要通過質變來實現的，沒有質變就沒有發展。變革，是人類推動經濟社會發展的重要手段。回顧改革開放以來的歷程，每一次重大變革都給黨和國家發展注入新的活力、給事業前進增添強大動力，黨和人民的事業就是在不斷深化改革中向前推進。要推動中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變，要推動制造業從數量擴張向質量提高的戰略性轉變，讓提高供給質量的理念深入到每個行業、每個企業心目中，使重視質量、創造質量成為社會風尚。

變化，指事物在形態上或本質上產生新的狀況。變化用的范圍廣,可用于人或事物,表示的程度輕。變革，指改變事物的本質，多指社會制度而言。變革不可用于人,多用于國家、社會等層面,表示的程度深。從本質上講，變化是一種過程狀態，是量的積累；變革是一種結果體現，是質的飛躍。變化是變革的前提，變革是變化的結果。質量互變規律揭示了事物因矛盾引起的發展過程和狀態、發展變化形式上具有的特點，從量變開始，質變是量變的終結。當然并不是量變就能引起質變，而是量變發展到一定程度時，事物內部的主要矛盾運動形式發生了改變，進而才能引發質變。

（1）質量變革：質量就是生命。追求經濟有質量的發展是每個國家經濟發展的重要目標。經濟發展質量變革，是一場從理念、目標、制度到具體領域工作細節的全方位變革。中國特色社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。不再簡單以國內生產總值增長率論英雄，而是強調以提高經濟增長質量和效益為立足點。要把提高供給體系質量作為主攻方向，把綠色發展作為質量提高的重要內容，使綠色低碳成為高質量產品和服務的重要特征，使中國制造和中國服務成為高質量的標志。要推動中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變，要推動制造業從數量擴張向質量提高的戰略性轉變，讓提高供給質量的理念深入到每個行業、每個企業心目中，使重視質量、創造質量成為社會風尚。

（2）效率變革：效率是經濟永恒的主題。市場競爭歸根結底是投入產出比的競爭、效率高低的競爭。效率變革，就是要破除制約效率提升的各種體制機制障礙，以既定的投入獲取最大的產出。就是要找出并填平在以往高速增長階段被掩蓋或忽視的各種低效率洼地，為高質量發展打下一個效率和競爭力的穩固基礎。

效率變革是提高全要素生產率的關鍵。必須著力清除制約效率提升的各種障礙，激發企業主體活力，改善供需關系，提高發展效率。重點要在“破”“立” “降”上下功夫，比如，大力破除無效供給，推動化解過剩產能，大力降低實體經濟成本，深化要素市場化配置改革，降低制度性交易成本。

（3）動力變革：適應高質量、高效率現代化經濟體系建設的需要，將傳統要素驅動轉變為創新驅動，使創新成為引領發展的第一動力。協調發展、綠色發展、開放發展、共享發展都有利于增強發展動力，但核心在創新。抓住了創新，就抓住了牽動經濟社會發展全局的“牛鼻子”。新一輪科技革命帶來的是更加激烈的科技競爭，如果科技創新搞不上去，發展動力就不可能實現轉換。所以重點就要強化科技創新，推動創新激勵，形成有利于創新的環境，大力培育新動能，推動傳統產業優化升級。

質量變革、效率變革、動力變革，是時代之變，三者相互依托，是有機聯系的整體，必須系統推進。不斷增強經濟創新力和競爭力，從而為實現企業奮斗目標構筑堅實基礎。