第一篇：學校組織與管理論文

學校組織與管理

姓名：熊潤青

學號：2012105040224 學校發(fā)展規(guī)劃是指一所學校根據(jù)國家或地區(qū)教育發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，系統(tǒng)地分析學校發(fā)展現(xiàn)有的基礎及所處的環(huán)境，確定學校“規(guī)劃年”（指規(guī)劃執(zhí)行的起止年月）內(nèi)要達到的主要目標和發(fā)展途徑，把握學校的優(yōu)先發(fā)展項目，并按照自己的價值觀，通過學校共同體成員的共同努力，挖掘自身潛在的資源，采取各項有效措施，提高學校的管理效能，最終提高學校的辦學水平和教育質(zhì)量，推動學校的可持續(xù)發(fā)展。那么，一個學校怎樣去合理地進行組織與管理呢?就必須做到以下幾個方面。

1、優(yōu)化學校管理。

學校管理要有正確的管理理念、人文的管理機制和科學的管理措施。（1）實行以人為本的管理理念，把全心全意依靠教職工，調(diào)動教職工的積極性作為學校管理的出發(fā)點和落腳點，不斷增強學校的凝聚力。

（2）分校長要加強學習，成為學校辦學理念的引領者和科學管理的促進者。堅持校務公開，增加學校管理透明度，提高分校長的影響力、凝聚力和執(zhí)行力。

（3）充分發(fā)揮廣大教師的民主管理作用。堅持精神與物質(zhì)獎勵相結合、成績與利益相結合、思想教育心理疏導和嚴格管理相結合。

（4）以規(guī)程為向?qū)В栽u比為杠桿，努力向管理要質(zhì)量。

2、提升師資素質(zhì)。

以“讓教師與學校一起發(fā)展，讓教師與學生共同成長”為目標，以師德教育為核心，以教師培養(yǎng)機制創(chuàng)新為動力，以教師培養(yǎng)活動為載體，遵循教師成長的規(guī)律，采取全方位、多途徑的培訓措施，促進全體教師更新教育思想觀念，更新知識能力結構，聚焦內(nèi)涵發(fā)展，提升教育品質(zhì)，從而建設一支可持續(xù)發(fā)展的，具有創(chuàng)新精神和時代特征的，適應教育信息化、優(yōu)質(zhì)化要求的理論水平高、學科造詣深、業(yè)務技能精、科研能力強的教師隊伍，為學校的持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

3、加強隊伍建設。

（1）建立責任感強、求真務實、具有創(chuàng)新意識、具有現(xiàn)代學校管理意識與能力的學校管理機制。（2）探索新課程改革背景下的班級管理體制，建立一支學生喜歡、家長滿意、具有科學管理能力和民主管理思想的班主任隊伍。

（3）加強教師培訓，培養(yǎng)一批業(yè)務上過硬，個性明顯，教有所長的專業(yè)教師隊伍。

3、強化教育科研。

堅持以科研為學校發(fā)展動力，勇于教育創(chuàng)新，提高教育質(zhì)量，提高辦學效益。（1）積極開展課題的研究，重點在課堂教學和校園文化建設上進行深入研究，形成學校教育特色。

（2）探索有效課堂教學方式，深入研究自主學習、探究學習、合作學習三種學習方式相適應的課堂教學方式、方法。

（3）圍繞課題，突出主題，進行常規(guī)教研活動，實現(xiàn)教中研、研中教。（4）關注教研網(wǎng)絡，進一步規(guī)范課題研究管理，人人有小課題研究。

4、提高教學質(zhì)量。

努力提高教育教學質(zhì)量，在未來的五年中，我校將強化質(zhì)量意識，轉(zhuǎn)變教育觀念，改革教學方法，改善教學手段，創(chuàng)新教育模式。改革傳統(tǒng)的教學模式，實施有效教學，在提高課堂教學質(zhì)量上，實行三個優(yōu)化：

一是優(yōu)化教學過程，形成以學生為主體，教師為主導，師生互動，促使學生主動發(fā)展的課堂教學模式；

二是優(yōu)化教學方法，倡導“自主、合作、探究”，提倡激活思維的“啟發(fā)式”、“探究式”，利用多媒體和計算機輔助教學，使課堂教學更具新穎性；

三是優(yōu)化師生關系，把微笑帶進課堂，把激勵帶進課堂，把競爭帶進課堂。我們要以課程改革為重點，以課堂教學模式改革為中心，構建符合素質(zhì)教育的新型教學模式，本著“夯實基礎，突顯個性；因材施教，分層要求；發(fā)展智力，培養(yǎng)能力”的原則，力爭經(jīng)過幾年的努力，在教學質(zhì)量上有一個大的提高。

5、改善辦學條件。

（1）以發(fā)展的眼光高起點、高標準“綠化、美化、人文化“建設，使學校達到校園標準化建設標準。

（2）加大信息技術的投入，逐步更新設備，努力配備班級多媒體設備，提升教師運用信息技術整合學科教學的能力。

（3）解決各種功能室的配置。對微機室、圖書室、實驗室等要加強管理，方便使用，提高使用率。

6、加強校園環(huán)境建設。

抓好校園環(huán)境建設，逐步規(guī)劃、精心布置，做到凈化、綠化、美化； 建立和諧、健康的校園人文環(huán)境，做到學校領導與教師，教師與教師、教師與學生、學生與學生、學校與社會、教師與家長經(jīng)常交流溝通，互幫互助，互諒互讓，共同進步；

弘揚校園文化，培育校園文化內(nèi)涵，校風、教風、學風、辦學目標、辦學宗旨裝飾上墻上欄，讓辦學理念變成師生的共同追求，內(nèi)化為全校師生的自覺行動：

提高學校文化品位，鑄造具有鮮明時代感和學校個性特點的校園文化精神。讓學生在日常學習生活中時時、處處接受先進文化的熏陶和文明風尚的感染，在良好的校園人文、自然環(huán)境中陶冶情操，促進他們?nèi)姘l(fā)展和健康成長

7、關注學生健康。

認真貫徹落實教育部《“體藝2+1項目”實施方案》，推動學校體育和藝術工作的改革與發(fā)展，為學生的全面發(fā)展奠定良好的基礎。

（1）學校體育要保持特色，保證學生每天參加一小時戶外活動，體育達標率和合格率要全部達標。

（2）加強心理健康教育，樹立“健康第一”的理念，學校能有效控制各類疾病的傳播。

（3）關心師生身體健康，積極推廣全民健身 活動，用豐富的文體活動融洽人際關系，促進和諧校園建設。

8、保障校園安全

建立健全各種規(guī)章制度，全面落實校園安全責任制；做到物防、技防、人防三結合，切實保障校園安全，構建平安和諧校園。

第二篇：學校組織與管理論文——校長領導才能簡析

編號

浙 江 師 范 大 學

《學校組織與管理》學 科 論 文

題目 校長領導才能簡析

學院 班級

專業(yè) 學號

作者姓名

任課老師 聯(lián)系方式

成 績 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

二 0 一 0 年12月30日

校長領導才能簡析

校長領導才能簡析

作者：

學號：

聯(lián)系方式： 指導老師：

摘要：

校長是學校的總負責人,對外代表學校,對內(nèi)領導與管理全校教育、教學和行政工作。作為一校之長必須具備良好的領導能力。理想的領導才能主要包括組織能力，工作作風，工作方法和領導藝術。但是在現(xiàn)實中，很多校長在領導能力方面都存在這樣那樣的缺陷，這給學校的教育教學工作帶來了極其不利的影響。因此，作為一校之長，該采取各種措施提升自己的領導才能，從而提高學校的辦學成效。

關鍵字：

校長 領導力 學校 教育 素質(zhì) 提升領導力

本人高一，高二的校長是體育老師出身，那時候?qū)W校管理特別嚴格，但是教學成績卻總上不去。高三，換了一個管理學出身的校長，等到我們高三畢業(yè)的那一年，學校的上線率和重點率都有了很大的提高，且學校氛圍較以前更顯和諧。是什么原因促使一所學校在如此短的時間內(nèi)，各方面都有了質(zhì)的飛躍？我想這與校長的領導能力和個人魅力是密不可分的。那么究竟一個合格的校長該具有怎樣的領導才能，又可以通過哪些具體措施來提升校長的領導才能呢？

一、理想校長應具有怎么樣的領導才能

校長是學校的總負責人,對外代表學校,對內(nèi)領導與管理全校教育、教學和行政工作。學校辦得怎樣,校長起著重要的作用。蘇霍姆林斯基說:“有什么樣的校長,就有什么樣的學校”。這話有相當?shù)牡览怼Ｄ敲葱ｉL應具備怎樣的素質(zhì)修養(yǎng),才能勝任所擔負的工作呢?[1] 在管理科學中，最常見的分法是把領導的素質(zhì)分為政治素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)、思想素質(zhì)和身體素質(zhì)四個方面。而其中的業(yè)務素質(zhì)包括三個方面：有相應的學歷、文化水平、和專業(yè)知識；有一定的理論水平；有領導才能。而領導才能是校長區(qū)別于一般教師的主要特點。校長是否具有良好的領導能力，決定了他能否成為一個合格的校長。

校長的領導才能主要包括組織能力，工作作風，工作方法和領導藝術。

校長領導才能簡析

有領導才能的校長，必然有較強的組織能力，把學校的人力，物力，財力用在刀刃上，使每個工作人員各司其職，各盡其責。

有領導才能的校長，必然重視工作效率，因而在工作作風上，雷厲風行，要求有令則行，有禁則止，絕不容許推諉、拖拉作風。

有領導才能的校長，必然講究工作方法，在工作中善于思考，善于同群眾商量，發(fā)揚民主作風，尋求最佳方案，絕不驕傲自大，自以為是。

有領導才能的校長，必然注意領導藝術，沉著、冷靜、不主觀、不急躁，善于以理服人，絕不簡單粗暴，只靠行政命令行事[2]。

這里有一個案例具體說明有領導力的校長是怎樣的：1996年9月,一所占地僅11畝的公立轉(zhuǎn)制小學從廢墟中崛起。面對一地的廢墟，D校長采取了以下措施：①廣納賢才,四處取經(jīng)求教,提高學校的教學質(zhì)量。②不惜重金為教師提供各種培訓進修和出國考察的機會,嚴格高效的師徒帶教制度, 組建了一支優(yōu)質(zhì)高效的教師隊伍。③一方面制定了實施嚴格的制度化管理，另一方面，知人善任、譽人所長、容人所短,創(chuàng)下了剛?cè)嵯酀男１竟芾砟Ｊ健＝K于三年后,學校教學質(zhì)量躍居全區(qū)前列。五年后, 學校新生報考人數(shù)是招生數(shù)額的16倍之多。十年后,學校成為家長心目中的名校;成為上海市文明單位、中國創(chuàng)造協(xié)會創(chuàng)造教育專業(yè)委員會先進實驗基地、聯(lián)合國教科文組織EPD教育項目實驗學校。[3] D校長以教育為根，重視師資，知人善任，強化組織紀律性又不失親和力。D校長的案例具體而形象的解釋了“校長領導才能”的概念，從中我們也可以看出校長領導才能對學校發(fā)展的重要影響。

二、現(xiàn)實中部分校長存在的問題

理想中的校長領導才能是全面的，但是現(xiàn)實中很多校長在領導能力方面都存在這樣那樣的缺陷。目前一些辦的不成功的學校，或是像國外一些研究稱之為低效能的學校，盡管可以用種種原因來解釋，但其中可能就存在與校長的領導能力有關，這些問題歸納起來大致有以下幾種情況：

第一種是事務型領導。

校領導整天忙于應付具體事物，其中既有校內(nèi)的事物，也有校外的事物，無暇考慮諸如辦學思想，學校發(fā)展戰(zhàn)略，校園文化建設等問題，其結果往往是辛辛苦苦，卻成效甚少。學校教職工對學校發(fā)展的前景也是朦朦朧朧，胸中無數(shù)，由此導致工作熱情的降低。

這里有這樣一個案例：X校長上任時就表示決不當“甩手大爺”式的校長，今后各方面工作都 2

校長領導才能簡析

要緊緊抓住。因此，所有工作都要向他請示匯報；否則，出了問題他不負責。因此只要X校長只要在學校，他的辦公室就總是門庭若市，一天到晚總是辦不完的事，處理不完的矛盾，天天應接不暇、疲于奔命。結果半年下來，老師們多有責怪，其它干部也多有怨言：“X校長認權不認人，什么事都他管，讓他一個人干吧!”“少干事少擔責任，何樂而不為！[5] 第二種是弱勢型領導。

校領導能力有限或經(jīng)驗不足，做起事來縮手縮腳，優(yōu)柔寡斷，結果導致在學校教師中缺乏威信，學校政令不通，執(zhí)行不力，教師對學校的發(fā)展也缺乏信心，對自己的業(yè)務則不求提升，得過且過。

第三種是放任型領導。

由于辦學資源有限，經(jīng)費緊張，一些學校的校長整天忙于公關，奔波在外，無暇顧及校政，學校的事情則交給副手去干，如果后者能力欠佳或責任心不強，學校工作就會周到影響。[4] 這里有這樣一個案例：W校長年初被提任校長，在接受校長培訓時，專家說“校長既要領導，又要管理，領導要抓大局管大事，掌握大政方針。因此，校長要學會分權。”于是W校長回去就對全校教職工宣布了，在以后的教學工作中，他抓全面，各層次的工作都有專人負責，從范圍、內(nèi)容到權限、責任都做了明確、具體的規(guī)定。最后他要求大家：務必各盡其職，各負其責。他自己明確的是抓全面。其他人找他請示、匯報工作，他總是一句話：“是你分內(nèi)的，你就看著辦吧。”；有教師找上門來反映情況，提出問題，他也總是回答一句：“你找XXX人反映”或“你找XXX解決。”結果該學校的教學自然受到了很大的影響。[5] 第四種是專制型領導。

由于受傳統(tǒng)文化影響較深，我們學校的教師和學生往往容易接受權威，這在客觀上為專制型領導提供了條件。專制型領導固然能一段時間內(nèi)提升學校效能，但從長遠來看，無助于學校和諧氛圍的形成，也不利于學生多方面的發(fā)展，對成功學校的創(chuàng)建也會帶來影響。[4] 以上這幾種類型的學校領導在現(xiàn)實中也都能看到，這些情況毫無疑問都會對學校的辦學成效產(chǎn)生不利影響。

三、如何提升校長領導力

既然校長的領導力如此之重要，而且現(xiàn)實中校長的領導力急需提高，那么究竟該如何提升校長的領導力，讓其成為一個優(yōu)秀的學校領導者呢？

提升校長領導力，就是要充分運用好校長的權力性領導力和非權力性領導力。日常的學校管 3

校長領導才能簡析

理實踐中，校長在充分運用權力性領導力的基礎上融入非權力性領導力，把校長領導力與學校領導力有效結合，建立以教師和學生為主體的學校發(fā)展觀，找到學校發(fā)展的突破口，規(guī)劃學校發(fā)展方向，建設學校文化，塑造學校品牌，辦出學校的特色。校長領導力的提升是一個持續(xù)不斷的過程，需要在實踐中從以下幾個方向去努力: 1.審時度勢，遠見卓識

遠見卓識是對領導者敏銳洞察力的認可，對高瞻遠矚者的贊許。一所學校能否取得長遠發(fā)展.關鍵在于校長能否具有遠見卓識的素養(yǎng)，能否以戰(zhàn)略的眼光、從全局的角度高瞻遠矚。作為校長，要具有戰(zhàn)略性的眼光，要善于預測未來，能夠在認真分析，調(diào)查研究的基礎上審時度勢，科學制定學校的發(fā)展計劃。

2.知法懂法，嚴謹治校

近年來，各級各類學校的法律糾紛很多，例如，校園暴力、校園傷害、教師合法權益受到傷害等頻頻見諸于報端，而糾紛的實質(zhì)往往是由于教育者法律意識的淡漠和學生日益崛起的主體權利、義務意識之間的沖突，而減少、避免、解決這些法律沖突的必由之路在于校長、教師能理解、掌握教育法的相關制度，按教育法的規(guī)定教育管理學生。

校長作為學校的管理者、領導者，要增強自身的法制意識，確立依法治校的辦學思路和治校方略，全而提高依法治校的能力。校長要運用法律手段，規(guī)范學校工作，對學校各項事務進行依法管理。

3.以人為本，適當放權

學校有兩大領導環(huán)節(jié):第一，校長及其教職工構成的領導關系;第二，教育者包括校長及教師與受教育者構成的關系[6]。學校的兩大領導過程互相作用:校長的使命是辦好自己的學校，但這一使命的完成要依靠教師去完成，校長帶領教師實現(xiàn)共同的教育理想，體現(xiàn)教師的個人價值，要求校長要依靠教師，要善于與教師溝通，相信教師，讓教師樂意被校長領導;然而，第一環(huán)節(jié)的最終實施必須以第二環(huán)節(jié)為基礎，沒有教育者與受教育者的教學過程.教育者就不能帶領受教育者向目標前進。

4.道德示范，建設學校文化

學校文化是學校在長期的發(fā)展過程中教師和學生共同認可和遵循的價值觀念，行為規(guī)范，學校環(huán)境的綜合。學校文化包括精神文化和物質(zhì)文化，它是帶有木校特色的學校精神、學校傳統(tǒng)、校風、教風的綜合。學校文化具有導向、激勵、約束、凝聚、熏陶、輻射、擴散、潛移默化等的功能。一所學校能否形成符合時代精神又具有木校特色的先進文化，校長是關鍵。

校長本人的人格、品性、自身具有的潛質(zhì)以及其價值取向?qū)W校文化起輻射作用。同時，校

校長領導才能簡析

長的治校理念，運用權力的藝術也會對學校文化產(chǎn)生影響。校長是學校文化的領導者、繼承者、設計者、弘揚者，創(chuàng)新者。校長要提高領導力就應把精力史多集中于學校文化的建設上，集中于學校發(fā)展遠景的勾勒上，注重引導全體師生做學校文化建設的主人，吸引、激勵他們主動參與學校文化建設，校長還要注重學校文化建設的方法、策略、路徑。

5.開拓創(chuàng)新，與時俱進

一個具有較高領導力的校長要有良好的創(chuàng)新意識，同時還要把創(chuàng)新思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的行動能力。校長要提高領導力就要用發(fā)展的眼光審視學校的工作，用新的觀念評價學校運轉(zhuǎn)過程中的人與事，為全校師生創(chuàng)造一個最利于自山發(fā)揮創(chuàng)造性的學校環(huán)境，從而使全體師生找準自己的目標與方向。

校長要開創(chuàng)新局面，決策的成功非常關鍵。校長要提高領導力，就要不斷接受決策的考驗與挑戰(zhàn)。校長在決策前要進行調(diào)查研究、系統(tǒng)分析，深思熟慮、民主參與，決策后要制定計劃、組織實施、監(jiān)督檢查、總結獎罰[7]。沒有創(chuàng)新就沒有特色，校長要始終站在時代前沿，具有創(chuàng)新意識、創(chuàng)新理念、創(chuàng)新能力，并帶動全體師生用創(chuàng)新思維去思考，用創(chuàng)新行為去實踐，使自己的學校走上有特色的發(fā)展之路[8]。

“有一個好校長就有一個好學校。”校長在學校發(fā)展中處于決策地位，在學校管理中處于主導地位，在學校領導集體中處于核心地位，校長的作用舉足輕重。正如著名教育家陶行知先生所說的那樣：“校長是學校之魂”[9]。而領導力是校長區(qū)別于普通教師的最重要的特點。因此，作為一校之長，必定要具備優(yōu)秀的領導能力，才能夠擔負起振興全校的重任。一個具備領導能力的校長才能夠成為一個好校長，從而讓學校成為全體教師心心向往的精神家園！[10]

參考文獻：

[1]闕碩齡.中學校長應有的素質(zhì)及自我修養(yǎng)的途徑[J].教育評論，1985年01期 [2] 蕭宗六,余白,張振家.學校管理學 [M].北京：人民教育出版社2008.171----176 [3] 劉蘭英 戴舜琴.如何提升校長的領導力---基于一位小學校長的個案研究[M].教育科學研究，2008年第8期

[4] 吳志宏.學校管理理論與實踐[M]北京：北京師范大學出版社2002.249----250 [5]不詳.校長該管什么，怎么管[J/OL]，http://?ID=2004-0810131509-597, 2004-08-10 [6] 洪明.領導力與學校校改進:一個導論[J].中國教師，2008(5)4-8

校長領導才能簡析

[7] 顧明遠.名校長的高績效領導力「M 」.北京:九州出版社，2006： 40.[8] 武艷霞.論提升校長領導力的實踐途徑[J].沈陽教育學院學報, 2009年,第11卷第1期 [9] 冀玉蘭.校長是學校之魂[J].決策新視野, 2007年第5期

[10] 呂赟, 夏超.怎樣成為一個好校長[J] 教學與管理,2010年4月15日

第三篇：組織管理理論論文

“現(xiàn)代組織理論與管理”課結課論文（2011－2012學第1學期）

海爾企業(yè)的組織文化研究

學生專業(yè)：電子信息工程 學生班級：101143C

學生學號：101143320

學生姓名：龐飛飛

2011年12月25日

海爾企業(yè)的組織文化研究

龐飛飛

內(nèi)容摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識和經(jīng)營理念的一種綜合體。企業(yè)文化建設是加強企業(yè)管理的精神和靈魂。如何加強企業(yè)文化建設，推進企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理者十分重視的問題。本文著重介紹了“以人為本”的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化對企業(yè)的推動作用，并分析了加強企業(yè)文化建設，推進企業(yè)文化管理的方式方法。關鍵詞：企業(yè)文化 管理核心價值觀人才觀戰(zhàn)略觀

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化已成為企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)成功的關鍵。如何加強企業(yè)文化建設，推進企業(yè)文化的管理，越來越成為企業(yè)管理者非常注重和關心的問題。在現(xiàn)代管理學中認為，企業(yè)本身就是一種文化組織，企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營活動，本身就是一種文化活動，而企業(yè)管理，本身就是一種文化，是一種有自己價值觀、工具和語言的組織文化。企業(yè)文化是以人為中心的企業(yè)管理理念。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識和經(jīng)營理念的一種綜合體現(xiàn)，是一種以人為中心的企業(yè)管理理念。有什么樣的企業(yè)價值觀，就有什么樣的企業(yè)文化，作為管理中的軟要素，企業(yè)文化的核心涵義是企業(yè)價值觀。現(xiàn)代管理學認為，企業(yè)文化是一種通過一系列活動來進行塑造的文化形態(tài)，當這種文化被建立起來后，會成為塑造內(nèi)部員工行為和關系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用成功的企業(yè)文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。

海爾企業(yè)組織管理模式的實質(zhì)是文化管理，海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導，以制度創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”（張瑞敏）的中國式管理的典范之一。

海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實創(chuàng)新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現(xiàn)技術創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。而且海爾企業(yè)對社會文化、企業(yè)文化、個人價值觀的高度整合。企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。對于海爾企業(yè)員工，在加入企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會化（作

為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與適應社會生活，成長為社會人的過程），學習、內(nèi)化了社會的主流價值觀念。在企業(yè)文化建設過程中，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。海爾企業(yè)將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個人的價值觀結合在一起。然后來推動整個企業(yè)文化的發(fā)展，一個成功的企業(yè)文化離不開每個員工的價值觀與人生觀。海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學”，張瑞敏希望用10年時間，并認為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進方向的本質(zhì)。

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

1998年3月25日，海爾文化走進哈佛講壇，在美國哈佛商學院內(nèi)，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林?佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條“休克魚”為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學員們各自發(fā)表著看法。張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，作為一個企業(yè)只要創(chuàng)新，大膽的去嘗試，把理論轉(zhuǎn)化成為實踐，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

海爾還提出“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾的人才觀。人人是人才賽馬不相馬，你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。在海爾有一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭激勵，海爾企業(yè)要求海爾青年應不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。一定要有堅定的目標，有自己的夢想，并將目標和夢想與海爾創(chuàng)世界名牌的大目標結合起來。不斷的發(fā)展和超越，創(chuàng)造世界一流品牌。而且在海爾將人分成三種人材、人才、人財。

人材—這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)需要有投入，其本人也有要成材的愿望；

人才—這類人能夠迅速融入工作，能夠立刻上手；

人財—這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富；

也正是因為這種創(chuàng)新和超越的人才觀給海爾企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀，所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷。人單合一的雙贏管理模式，都給海爾的企業(yè)文化增加了更多的魅力。

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強企業(yè)活力和競爭力的關鍵。因為人是企業(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運作。一根頭發(fā)絲。這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事： 一次，海爾集團楊綿綿總裁

在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！” 這個故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。這種抓質(zhì)量的，重視用戶的口碑讓海爾在用戶心中的地位又更上一層樓。

海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實創(chuàng)新理念的根本。海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

一個企業(yè)要更好的進行發(fā)展，就要有屬于它自己的企業(yè)文化，來凝聚、導向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化其內(nèi)部員工，為企業(yè)帶來更多的收益。同時也來壯大企業(yè)，促使企業(yè)進行進一步的發(fā)展。文化就是靈魂。

參考文獻：（1）《企業(yè)文化建設》---周坤

（2）《企業(yè)文化》---迪爾·肯尼迪

（3）《海爾的企業(yè)文化》---孫健

第四篇：組織行為管理論文

組 織

姓名：余佳琳班級：學號：

09因材施教0906505008

行 為 管 理 論 文

論“英國威廉王子與平民王妃凱特米德爾頓的婚禮”

余佳琳

（青海大學財經(jīng)學院09因材施教 0906505008）

內(nèi)容摘要：英國威廉王子的婚禮4月29日在倫敦威斯敏斯特大教堂舉行。小王子哈里擔任哥哥的伴郎，新娘凱特選擇妹妹菲莉帕作自己的伴娘；坎特伯雷大主教宣布威廉王子和凱特正式結為夫婦，一場新月童話圓夢。本文試論，這場婚禮里頭包含的組織行為學理論以及自我的觀點。

關鍵字：婚禮、愛情故事、個性、影響個性的因素、群體、溝通

一、英國威廉王子與平民王妃凱特米德爾頓的婚禮

4月29日，英國威廉王子和未婚妻凱蒂·米德爾頓在倫敦威斯敏斯特大教堂舉行婚禮。英國民眾聚集白金漢宮，期待見證“陽臺之吻”。威廉與凱特現(xiàn)身陽臺，兩人相視深情一吻。威廉與凱特步入教堂。十年愛情長跑之后，兩人最終攜手。

二、用組織行為學的理論對威廉與凱特的個性作分析以及我的觀點

1、分析威廉與凱特的個性

威廉王子的個性

威廉小時候是個很叛逆的孩子，有報道“當粗暴的小威廉在別的孩子的聚會上拒絕吹滅生日蠟燭時，他大嚷道‘當我做國王的時候我講命令我的騎士來把你們的頭砍下來’。”出生于皇室的他，早年的生活環(huán)境、家庭、社會群體規(guī)范是影響

他叛逆?zhèn)€性、征服統(tǒng)治欲極強個性形成的因素。祖母伊麗莎白女王也曾說：“威廉王子繼承了戴安娜王妃絕不循規(guī)蹈矩的性格，非常有主見。”經(jīng)過成長階段，不同環(huán)境或者其他的一些因素影響下，威廉的個性也發(fā)生了改變，他變得越來越沉靜。他的母親戴安娜曾評價說他是個“深沉的思考者”。

威廉受母親的“貧民思想”影響，也許是生活習慣也許是人生觀、價值觀，威廉在學校始終保持低姿態(tài)，不事張揚，他希望人們能把自己當做普通人來對待。在伊頓中學，他發(fā)現(xiàn)人們對他在更多的方面給與肯定。人們不是根據(jù)他的頭銜來評判他，而是根據(jù)他的靈活度，他的體育天才，他所喜愛的事物來評判他。這是他愿意接受的肯定。

凱特王妃的個性

凱特生活在經(jīng)濟條件良好的家庭，從小接受學費昂貴的貴族學校良好教育，從而入讀蘇格蘭圣安德魯大學，并在此認識威廉王子，得以嫁入英國皇室。凱特的家庭穩(wěn)定，童年幸福。凱特和母親以及妹妹關系密切，曾表示家人是最支持她的人。在這樣的環(huán)境下長大的凱特，溫和有禮。因而與威廉王子交往之后，面對媒體，凱特總是自然淡定、胸有成竹，而且在公眾場合謹言慎行。這些個性氣質(zhì)都深得王室喜歡。

據(jù)報道，2007年4月威廉和凱特之所以決定分手，是因為兩人都無法應付他們的戀情所帶來的巨大壓力。威廉王子認為

自己太年輕，沒必要早早結婚。與此同時，威廉也頻頻爆出丑聞。有媒體報道，兩人其實早在2005年就曾分手。被問到此事時，威廉回答：“我們倆當時都非常年輕，那是大學時期。我們都還在找尋自己。”

但兩人在分手不到兩個月就復合了。他們很快就發(fā)現(xiàn)，彼此都很想念對方。凱特承認分手令她“非常不快樂”，不過她堅稱：“此事讓我變得更堅強。”總的來說，在這十年的時間里，威廉王子緋聞無數(shù)，但凱特一直默默相守，出于安全等各種原因的考慮，凱特在很長一段時間被雪藏在這段關系的背后，隱忍而出身平凡的她卻得到了英國女王還有查爾斯王子的青睞和喜歡。十五歲開始，她就以“王妃夢”作為自己的追求，就算家庭普通甚至至親被爆出丑聞，乃至經(jīng)歷分手危機，她最終還是夢想成真。懂得自己如何選擇，懂得自己想要什么，而且忍辱負重，心里承受力極強，有包容性，對權勢有著期望，明白事理并且做事情具備。

2、我的觀點：威廉與凱特個性里的相容點是這對戀人愛情馬拉松最終能抵達終點不可忽視的因素。

威廉性格沉靜，而在大學的時候他也覺得凱特比其他女孩更害羞，也更安靜。是他很喜歡的。

凱特忍韌大度的行為和思維方式與威廉好強自主不愿受約束的個性相容，凱特用她的智慧讓威廉活的更有自信。

威廉與凱特都很理智，沉著冷靜，做事情能吃能裝，處世不驚

不燥。

三、用組織行為學的理論作分析以及我的觀點

1、英國皇室作為一個大型的正式群體，有共同的目標與利益。

伊麗莎白女王說過：“凱特一定是個出色的王妃，只要他們成為國王和王后，我就可以送一口氣了。”英國君主立憲的未來掌握在他們手里，這兩個年輕人在民眾中非常有影響力。以下對出此言的原因進行論述：

（1）在過去二十年，英國王室經(jīng)歷一連串的悲劇和丑聞，地位和尊嚴搖搖欲墜。威廉和凱特的婚禮，是繼查爾斯和戴安娜婚禮之后最受萬眾期待的婚禮，這并不僅僅是因為民眾希望看到一場王子和王妃的童話式婚禮那么簡單；作為英國王位第二順位繼承人、不出意外終有一日將登上王位的威廉，他將有怎樣的婚姻，也不僅僅是關乎英國王室面子的問題。威廉和凱特，一個遺傳了母親戴安娜獨特的羞澀氣質(zhì)，承載著英國人民對皇室的失望，以及對他的期望與感情。一個出身中產(chǎn)階級形象親民，讓許多英國人像當年對戴安娜王妃那樣的親切。人們也會把她和戴安娜王妃對比。對于延續(xù)了千百年統(tǒng)治早已不堪負重的英國王室來說，不僅吹來一股清新風氣，甚至可能成為令英國王室起死回生的關鍵。

在王室這個群體里，為了共同的目標和利益，他們感受到了壓力，也把壓力化為了勇氣動力，一起完成群體的任務，重塑王室形象。

（2）經(jīng)濟不景 反王室呼聲漸漲。隨著時代的變遷，英國國內(nèi)呼喚廢除王室制度的呼聲漸漲。老一代的英國人對王室還懷有難以割舍的愛戴和敬重，而新生代的年輕人更多對王室不以為意，不像他們的長輩那樣對王室富有感情。特別是最近幾年，英國一直未能挽回金融危機的頹勢，首相卡梅倫更是大刀闊斧地提出削減預算的計劃，直接影響教育、醫(yī)療和社保等民生問題。當英國民眾不得不勒緊褲腰帶過日子時，許多人就會很自然地想到不交稅還在錦衣玉食地過日子的英國王室成員，不滿的聲音由此越來越多。事實上，面對民眾的不滿和質(zhì)疑，英國王室也在很技巧地作出改變，安撫民意，例如英女王主動削減不必要王室人員的薪俸、讓自己的游船退役等。這次威廉的婚禮，王室更是一再強調(diào)婚禮不會鋪張浪費，而且婚禮本身的一部分費用將由王室和米德爾頓一家承擔。英國皇室在充當信息發(fā)送者的角色，在試圖以行動為媒介，向人民傳送信息，以取得溝通。

2、我的觀點：此次婚禮英國皇室在重塑其形象，試圖與人民溝通，并以實際的行動—婚禮用費拒絕鋪張且皇室與米德爾頓一家承擔部分費用以及用婚禮的影響力來為拉動英國經(jīng)濟造福人民，來改變英國人民對皇室的看法。以群體的努力來完成群體的任務，并獲得相應的好處。

第五篇：組織與管理

1.在《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358－2005）中對工程總承包管理的內(nèi)容作了如下的規(guī)定：①“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。”②“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍。”③“工程總承包項目管理應包括的主要內(nèi)容”。1）任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃2）實施設計管理采購管理，施工管理，試運行管理3）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。

2.項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理

3.項目全壽命管理的集成指的是：DM+PM+FM

4.業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示

5.工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖應視需要逐層細化。業(yè)主方和項目參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。

6.工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如：組織知識；管理知識；經(jīng)濟知識；技術知識；設計經(jīng)驗；施工經(jīng)驗；項目管理經(jīng)驗；項目策劃經(jīng)驗等。

7.實施期合同結構總體方案屬于建設工程項目決策階段策劃的合同策劃的內(nèi)容。

8.建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義（指的是嚴格地確定）項目開發(fā)或建設的任務和意義。

9.建設工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。

10.采購管理應遵循下列程序：①明確采購產(chǎn)品或服務的基本要求、采購分工及有關責任；②進行采購策劃，編制采購計劃；③進行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應或服務單位，建立名錄；④采用招標或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應或服務單位；⑤簽訂采購合同；⑥運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務；⑦處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務；⑧采購資料歸檔。

11.建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序：①業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。②建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。③設計評審。④合同洽談，包括確定合同價。

12.項目管理規(guī)劃大綱可包括下列內(nèi)容，組織應根據(jù)需要選定：項目概況；項目范圍管理規(guī)劃；項目管理目標規(guī)劃；項目管理組織規(guī)劃；項目成本管理規(guī)劃；項目進度管理規(guī)劃；項目質(zhì)量管理規(guī)劃；項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃；項目采購與資源管理規(guī)劃；項目信息管理規(guī)劃；項目溝通管理規(guī)劃；項目風險管理規(guī)劃；項目收尾管理規(guī)劃。

13.編制項目管理規(guī)劃大綱應遵循下列程序：①明確項目目標；②分析項目環(huán)境和條件；③收集項目的有關資料和信息；④確定項目管理組織模式、結構和職責；⑤明確項目管理內(nèi)容；⑥編制項目目標計劃和資源計劃；⑦匯總整理，報送審批

14.項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領性文件，應對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。

15.由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。

16.施工組織設計的基本內(nèi)容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術經(jīng)濟指標。

17.分部（分項）工程施工組織設計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方法和施工機械的選擇；③分部（分項）工程的施工準備工作計劃；④分部（分項）工程的施工進度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥技術組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑦作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計。

18.單位工程施工組織設計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方案的選擇；③單位工程施工準備工作計劃；④單位工程施工進度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥單位工程施工總平面圖設計；⑦技術組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑧主要技術經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等）。

19.單位工程施工組織設計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方案的選擇；③單位工程施工準備工作計劃；④單位工程施工進度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥單位工程施工總平面圖設計；⑦技術組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑧主要技術經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等）。

33.施工組織總設計的編制通常采用的程序：①收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；②計算主要工種工程的工程量；③確定施工的總體部署；④擬訂施工方案；⑤編制施工總進度計劃；⑥編制資源需求量計劃；⑦編制施工準備工作計劃；⑧施工總平面圖設計；⑨計算主要技術經(jīng)濟指標。

20.在項目目標動態(tài)控制的工作程序中，第一步的工作內(nèi)容是將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。

21.組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等

22.在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制①按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值。②定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較。

23.項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

24.工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，如發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患應當要求施工單位整改；情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關主管部門報告。

25.施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。

26.在職能組織結構中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。在矩陣組織結構最高指揮者下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統(tǒng) 27.管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。28.工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值，其增值主要反映在以下幾個方面 ①有利于人類生活和工作的環(huán)境保護；②有利于建筑環(huán)境的改善；③有利于項目的使用功能和建設質(zhì)量的提高；④有利于合理地平衡建設工程項目建設成本和運營成本的關系；⑤有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益；⑥有利于實現(xiàn)合理的建設周期；⑦有利于建設過程的組織和協(xié)調(diào)等 29.建設工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容如下：①項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；②項目定義和項目目標論證；③組織策劃；④管理策劃；⑤合同策劃；⑥經(jīng)濟策劃；⑦技術策劃。30.建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。31.項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。32.項目管理實施規(guī)劃可依據(jù)下列資料編制：①項目管理規(guī)劃大綱；②項目條件和環(huán)境分析資料；③工程合同及相關文件；④同類項目的相關資料。34.投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。35.項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內(nèi)，行使以下管理權力：①組織項目管理班子；②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；③指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素；④選擇施工作業(yè)隊伍；⑤進行合理的經(jīng)濟分配；⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。36.項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責：①貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；②嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)和個人的利益關系；③執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款；④對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。37.風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。38.風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。39.編制工程建設監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下：①已批準的工程建設監(jiān)理規(guī)劃；②相關的專業(yè)工程的標準、設計文件和有關的技術資料；③施工組織設計。40.工程施工階段建設監(jiān)理工作的主要任務：①施工階段的質(zhì)量控制；②施工階段的進度控制；③施工階段的投資控制；④施工階段的安全生產(chǎn)管理。41.