第一篇：影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析

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影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析

常嬋君 [十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）湖北 十堰 442000]

內(nèi)容摘要：在我國，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在并購實踐中，企業(yè)的并購效果并不理想，并沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機理，從微觀層面對影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)提出自己的看法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 協(xié)同效應(yīng) 關(guān)鍵因素

企業(yè)并購是指企業(yè)的兼并和收購，即一家企業(yè)以一定的代價和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)和負(fù)債等）來取得另外一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。它是一個內(nèi)涵極其廣泛的概念，除兼并和收購之外，還包含合并、重組、接管之義。實施并購的企業(yè)（即買方）稱并購企業(yè)，被并購的企業(yè)（即賣方）稱目標(biāo)企業(yè)。美國從19世紀(jì)60年代開始，就出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購活動，我國的企業(yè)并購始于1984年，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，無論是并購的規(guī)模還是并購的形式都有了新的突破。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在企業(yè)的并購實踐中，有些企業(yè)的并購效果并不理想，沒有達(dá)到預(yù)期的效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機理，從微觀方面對影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)提出自己的看法。

一、企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機理

（一）企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)

企業(yè)為什么要進行并購，并購的內(nèi)在動因是什么？我們可能會脫口而出，不就是為了實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化嗎？是的，這一觀點確實在很長一段時期成為解釋企業(yè)并購的動因，他們認(rèn)為企業(yè)并購是以利潤最大化或成本最小化為目標(biāo)的，````

`` 企業(yè)并購總是合理的。然而，人們卻看到，事實并非如此，有許多企業(yè)在實施并購后，利潤不斷沒有上升反而下降了。理論與實踐上的矛盾使人們開始懷疑企業(yè)并購的真實動因是利潤最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標(biāo)的廠商模型；馬里斯于1963年提出了以資產(chǎn)增長為目標(biāo)的廠商模型；威廉姆森于1964年提出了經(jīng)理對工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統(tǒng)地認(rèn)為并解釋了企業(yè)可能存在不按利潤最大化目標(biāo)為行動綱領(lǐng)的理論，是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個企業(yè)的內(nèi)部并不都是有效率的，當(dāng)一家企業(yè)的代理人在缺乏有效監(jiān)督的時候，他追求的往往并不是企業(yè)利潤的最大化，而是自身效用的極大化，這時這個企業(yè)就存在低效率。同時每個企業(yè)的管理層不同，他們的管理效率也是不同的，當(dāng)一家企業(yè)的管理層比另一家企業(yè)的管理層更有效率時，這家企業(yè)的管理層就會認(rèn)為將自己企業(yè)的效率“輸出”到另一家企業(yè)會給自己帶來效益時，就產(chǎn)生了并購的效率機制。

美國學(xué)者安瑟夫于20世紀(jì)60年代第一個提出了協(xié)同的理念，其含義是指一家企業(yè)通過收購另一家企業(yè)，使得公司的整體業(yè)績好于兩家企業(yè)原來的效益之和。他的解釋比較強調(diào)其經(jīng)濟含義，即取得有形和無形利益的潛在機會，以及這種潛在機會與企業(yè)能力之間的緊密聯(lián)系。站在公司的角度，被認(rèn)為企業(yè)并購能獲得協(xié)同效應(yīng)，合并后企業(yè)的績效能被提高，這種提高一是來自于并購后企業(yè)能提高獲取自由現(xiàn)金的能力，二是企業(yè)合并后聯(lián)合企業(yè)的資金成本會降低，于是企業(yè)就獲得了更強的競爭力，會比競爭對手擁有更多的競爭優(yōu)勢，如規(guī)模經(jīng)濟、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強的市場控制能力等。

（二）并購協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機理

許多學(xué)者對安瑟夫的協(xié)同效應(yīng)進行了進一步的研究，進行了不同的分類，其中應(yīng)用最廣泛的是將協(xié)同效應(yīng)分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)三類。

管理協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)在兼并目標(biāo)企業(yè)之后，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。可以看出，管理協(xié)同效應(yīng)的前提之一是兩個企業(yè)的的管理效率必須具有可比性，即并購雙方必須處于同一行業(yè)，因此，這一理論被視為橫向并購（即并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近）的理論依據(jù)之一；另一個前提是剩余管理能力能夠轉(zhuǎn)移。

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`` 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，它主要是通過規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟來實現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟是指產(chǎn)出在某一范圍內(nèi)，平均成本隨著生產(chǎn)的增加遞減的現(xiàn)象。要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須達(dá)到一定的規(guī)模。企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的前提是企業(yè)在合并之前，其生產(chǎn)經(jīng)營活動尚末達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)增長的潛在要求。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購在財務(wù)方面產(chǎn)生的種種效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營活動效率的提高而引起的，它包括由于稅法、會計處理規(guī)則及證券交易帶來的內(nèi)在規(guī)定作用所產(chǎn)生的貨幣效應(yīng)，還包括由于企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的內(nèi)部化、對外投資的的內(nèi)部化等作用所帶來的財務(wù)運作能力和效率的提高。例如企業(yè)在并購之后可以利用稅法中的虧損遞延條款，減少投資收益的納稅金額，減少企業(yè)的現(xiàn)金流量就是財務(wù)協(xié)同的一種。

通過上面的分析我們可以看出并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)實施并購后，如果兩個企業(yè)在管理效率、經(jīng)營效率和財務(wù)效率上存在著差異，則通過并購整合，可以使目標(biāo)企業(yè)的管理和經(jīng)營效率提高到與并購企業(yè)同樣的水平，則企業(yè)并購就會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

二、影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素

從理論上來說，企業(yè)并購在宏觀上可以實現(xiàn)國家資源的優(yōu)化配置，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理，在微觀上，可以使目標(biāo)企業(yè)獲得管理、經(jīng)營和財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，例如可使并購企業(yè)節(jié)省通過內(nèi)部發(fā)展擴大生產(chǎn)規(guī)模的時間、降低市場風(fēng)險、繞過某些行業(yè)的進入壁壘等。所以企業(yè)并購已被認(rèn)為是公司開發(fā)和創(chuàng)造價值的一個極其有效的手段。然而，實踐中，大部分企業(yè)并購并未產(chǎn)生理論上預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。究其原因，是因為影響企業(yè)并協(xié)同效應(yīng)的因素很多，企業(yè)不可能把所有這些影響因素都找出來，同時各影響因素變動的方向和程度不一樣，變動的頻率也不一致，企業(yè)很難準(zhǔn)確去把握它們。我們現(xiàn)在的問題是要找到影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，通過對關(guān)鍵因素的重點控制和把握來實現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。

總的來說，影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的因素按來源不同大致可分為兩大類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經(jīng)濟環(huán)境的改變、政策法規(guī)的影響、政府的介入等，這些都不是企業(yè)所能夠掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析這些因素，只是就影響并購協(xié)同效應(yīng)的微觀因素進行了分析，以便使并購企業(yè)更好地運用好并購這一工具，提高并購的協(xié)同效應(yīng)。作者參考了一些理論著作和實證資料，認(rèn)為影響我國企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素至少應(yīng)包括并購籌劃、并購規(guī)模、并購金額和并購整合四大部分。

（一）并購籌劃

一項理性的并購行為首先要確定并購戰(zhàn)略，然后才是選擇目標(biāo)公司，并進行財務(wù)規(guī)劃和具體操作。并購前的準(zhǔn)備必須全面而細(xì)致，就選擇目標(biāo)公司這一步而言，并購企業(yè)至少要進行以下幾方面的調(diào)查分析工作：并購企業(yè)的自我評估、目標(biāo)企業(yè)的基本情況分析、并購依據(jù)分析、并購可行性分析、經(jīng)濟效益和社會效益評估等。同時并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間由于存在著信息不對稱，就會出現(xiàn)逆向選擇問題。如目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的而有意隱瞞事實、企業(yè)潛虧或有債務(wù)、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實價值等，或目標(biāo)企業(yè)與中介機構(gòu)或并購企業(yè)內(nèi)部知情人員共謀，制造虛假信息，使并購企業(yè)的決策人基于錯誤的信息、錯誤的估價而作出錯誤的決策，致使并購方并購成本增加，從而協(xié)同效應(yīng)減少。所以并購企業(yè)要客觀公正的評價自己，找出自身和目標(biāo)公司隱伏的問題，做好詳細(xì)周密的戰(zhàn)略策劃，知已知彼，百戰(zhàn)不殆。

（二）并購規(guī)模

從效率理論中我們知道，企業(yè)橫向并購的主要原因之一就是為了追求規(guī)模效益，但是并不是企業(yè)規(guī)模越大越好，規(guī)模經(jīng)濟也有一個限度。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度，各方面的優(yōu)勢已充分發(fā)揮出來時，則進入最佳階段。若生產(chǎn)規(guī)模進一步擴大，便進入不經(jīng)濟階段。因為當(dāng)企業(yè)擴張到一定程度使得管理已不再適應(yīng)需要的時候，企業(yè)的內(nèi)部管理成本就會迅速擴大，同時由于外部市場的變動性使產(chǎn)品的銷售數(shù)量和價格受到市場需求的限制，成為制約企業(yè)規(guī)模進一步擴大的因素。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)的并購規(guī)模還有另外一方面的含義，即并購交易金額占并購企業(yè)資產(chǎn)總額的比重，如果企業(yè)的并購比重偏小時，也不會產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。張德亮（2004）在他的《企業(yè)并購及其效應(yīng)的研究》一書中對我國企業(yè)橫向并購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)進行了實證分析，他指出：無論采用直線回歸還是曲線回歸，并購額占資產(chǎn)總額比重與主營業(yè)務(wù)收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關(guān)關(guān)系。如果由于并購交易金額````

`` 相對于企業(yè)資產(chǎn)總額來說比重不大，即便有效應(yīng)，但就整個企業(yè)來考察，其影響并不大，效應(yīng)也就不會顯著。值得一提的是，我國目前行業(yè)的集中度相對于世界其他國家的水平來說非常低，行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益的潛力應(yīng)該是比較大的。

（三）并購金額

并購金額是指并購企業(yè)在并購中的出價，如果企業(yè)并購的價格過高，不僅會使并購企業(yè)背上沉重的包袱，有時甚至?xí)侠燮髽I(yè)。因為并購中并購企業(yè)的股東并不是真正的贏家。西方學(xué)者通過對并購事件引起股票價格波動所產(chǎn)生的非正常收益測算，得出并購中目標(biāo)企業(yè)股東的非正常收益要遠(yuǎn)高于并購企業(yè)股東的非正常收益。目標(biāo)企業(yè)的股東才是并購的真正贏家。從美國的情況看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen對1963-1986年間的526件并購事件進行研究后得出，并購中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是29%和1%。從英國的情況看，M.Firth對1969-1975年間的486件并購事件研究的結(jié)論是，并購中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是28%和-6.3%[2]。為防止企業(yè)并購陷入財務(wù)困境，并購價格不能過高，要減少信息不對稱的成本，根據(jù)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價值確定最佳的交易成本。

（四）并購整合

雖然并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但并不是說只要并購企業(yè)的規(guī)模擴大了就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否取得良好的效果，最終取決于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否真正融為一體，是否對已有的經(jīng)營資源進行了重新配置，能否保證資源取得最佳的利用效果。可以說，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應(yīng)得以發(fā)揮的支撐條件。并購整合是一項復(fù)雜的經(jīng)濟活動，它涉及組織結(jié)構(gòu)整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。要進行合理有效的整合這需要企業(yè)的高管一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的問題入手，研究怎樣把兩個不同的企業(yè)文化結(jié)合起來，才能產(chǎn)生好的協(xié)同效應(yīng)。如海爾集團在并購中運用獨特的企業(yè)文化----造物先造人，來盤活目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)，向目標(biāo)企業(yè)培育和樹立具有本企業(yè)特色、積極向上的企業(yè)精神，規(guī)范企業(yè)行為，振奮職工精神，完善企業(yè)內(nèi)部管理，激勵職工積極性，確立企業(yè)經(jīng)營管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略，促使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。海爾集團從1988年到2001年共13年時間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業(yè)，盤活了14.2億元的資產(chǎn)。海爾成功的經(jīng)驗不僅為中國也````

`` 為世界企業(yè)并購中文化整合模式樹立了典范。

三、對企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的一點想法

（一）要有與企業(yè)戰(zhàn)備匹配的并購戰(zhàn)略和全面的并購計劃

企業(yè)從事并購活動前，首先應(yīng)明確并購的戰(zhàn)略目的，并購必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。企業(yè)的一切行為都應(yīng)圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略展開，因而企業(yè)的并購活動應(yīng)作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)的并購應(yīng)本著專業(yè)化為主的原則，不管是同類企業(yè)間的橫向并購，還是上下游企業(yè)間的縱向并購，都應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身的內(nèi)在技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營方式等方面的相互關(guān)聯(lián)來進行整合。對混合并購要謹(jǐn)慎行事，不要盲目進行。對任何一項并購計劃，未來企業(yè)創(chuàng)造價值的能力必須明確，資金運用必須切合實際，收購金額不要太大，要進行力所能及的并購，不要借太多的錢，因為不可預(yù)期的貸款最容易導(dǎo)致并購失敗。在并購計劃里還要對并購過程中可能出現(xiàn)的意外情況作出預(yù)測并提出解決方案，防患于未然。

（二）并購前要對目標(biāo)企業(yè)進行合理的預(yù)計和正確的估價

并購企業(yè)選擇合適的并購對象并了解目標(biāo)企業(yè)的真實情況至關(guān)重要，現(xiàn)實中有不少因選錯目標(biāo)企業(yè)而導(dǎo)致并購失敗的例子。對目標(biāo)企業(yè)的分析著重要做好產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和財務(wù)狀況分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是分析目標(biāo)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于哪個階段、該產(chǎn)業(yè)是否是經(jīng)濟發(fā)展中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)的特征如何，深入分析影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種因素，決定是否并購該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來加強自己的競爭力。財務(wù)狀況分析重點是目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況是否良好、財務(wù)比例是否適當(dāng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理、會計處理方法有無不符合規(guī)定的地方、有無潛在的虧損等，考慮企業(yè)能否通過整合達(dá)到預(yù)期的并購目標(biāo)。

在并購過程是，還要對目標(biāo)企業(yè)進行合理的估價，不要因為對目標(biāo)企業(yè)的收購價格過高或因為企業(yè)并購而使并購企業(yè)缺乏充裕的現(xiàn)金流而陷入財務(wù)危機。一般來說，企業(yè)并購價格過高有兩個原因，一是對市場的前景過于樂觀，對未來的預(yù)期太美好。二是對協(xié)同效應(yīng)的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協(xié)同效應(yīng)，它也會帶來一些負(fù)面的影響，企業(yè)規(guī)模的擴大可能會增加管理成本，目標(biāo)企業(yè)不良的資產(chǎn)狀況可能會影響并購企業(yè)的信譽等，這些都會影響到協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，影響到未來的預(yù)期收益。

（三）并購后要進行積極有效的整合

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`` 并購后的整合是并購成敗的又一個關(guān)鍵因素。如果整合得好，并購的積極性就顯著，如果整合得不好，并購的效應(yīng)不明顯甚至還會給企業(yè)帶來損失。成功的整合是把并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)納入到并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，卓有成效的進行全面整合。我們能看到很多企業(yè)成功整合的例子，如我國特大化纖骨干企業(yè)儀征化纖對廣東佛山化纖的收購的戰(zhàn)略整合、一汽的發(fā)展壯大的戰(zhàn)略整合、可口可東公司的品牌重組整合、海爾集團的文化整合等。當(dāng)然不成功的例子也不少見，如我國太原首例民營企業(yè)太原青龍實業(yè)有限公司兼并太原新華印刷廠的**就是因為在整合過程中沒有處理好對目標(biāo)企業(yè)管理層和員工的善后問題，以至引發(fā)矛盾，打起了官司。許多研究表明，企業(yè)整合的最大障礙來自于不同企業(yè)的文化沖突，所以文化整合應(yīng)貫穿于整個整合過程的始終。整合過程應(yīng)該是在一個包含兩個關(guān)鍵人物的協(xié)調(diào)小組的協(xié)調(diào)下進行的，這兩個關(guān)鍵人物分別來自并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，這一協(xié)調(diào)小組將在不同的企業(yè)功能和文化環(huán)境之間能起到較好的緩沖作用。

參考文獻：

[1]王一 《企業(yè)并購》 上海財經(jīng)大學(xué)出版社 2001年

[2]張德亮 《企業(yè)并購及效應(yīng)研究—以上市公司為例》 中國農(nóng)業(yè)出版社 2004年 [3]張秋生 周琳 《企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究與發(fā)展》 《會計研究》2003年6月 [4]初宜紅 《企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)解釋》 《山東社會科學(xué)》2005年第12期 [5]趙陽 《淺談企業(yè)并購與協(xié)同效應(yīng)理論》 《探討與爭鳴》理論導(dǎo)刊2004年第9期 [6] 蔡四平《論企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)》 《湖南商學(xué)院學(xué)報》2004年第1期

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附作者簡介：常嬋君（1970-），女，十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）講師。研究方向：統(tǒng)計，企業(yè)并購，管理會計。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

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第二篇：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是目前我國發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展路徑一直是熱門的研究話題。隨著行業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)巨頭紛紛采取了并購重組的方式擴大其商業(yè)版圖，追求企業(yè)價值的最大化。本文從并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)角度分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中的效應(yīng)以及潛在風(fēng)險，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)逐步成熟，市場競爭日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭們?yōu)榱搜杆贁U大企業(yè)競爭優(yōu)勢，憑借其在細(xì)分市場的壟斷地位頻頻對外收購或投資。互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴在赴美IPO之際投資優(yōu)酷、高德地圖、恒大足球俱樂部、銀泰等，為成就史上最大IPO打下堅實基礎(chǔ)。騰訊入股大眾點評、京東商城、58同城等，進一步擴大其商業(yè)帝國版圖，股價一路攀升。中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正式進入新一輪并購高潮，對我國互聯(lián)網(wǎng)的格局產(chǎn)生重要影響。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購的主要動因之一，企業(yè)通過并購獲得規(guī)模經(jīng)濟、降低經(jīng)營成本、增加盈利增長點、節(jié)約融資成本等財務(wù)上的競爭優(yōu)勢。同時，上市公司并購會給企業(yè)股票價格帶來積極影響，給投資者正面的預(yù)期，最終增加企業(yè)市場價值，使股東利益最大化。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)作為目前發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，以技術(shù)、客戶為導(dǎo)向來組織自身資源。然而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，更新?lián)Q代極快，客戶的需求也在不斷地變化，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須以高強度壓力、高人力資源、高財務(wù)資源投入取得在短期內(nèi)高速的發(fā)展和增長，并形成寡頭壟斷，控制客戶以及市場，若達(dá)不到其發(fā)展的要求和節(jié)奏就被快速淘汰。因此并購對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，本文對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購重組過程中的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)進行分析。

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的正面效應(yīng)

一般來說，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不僅包括企業(yè)通過合并活動實現(xiàn)的依靠稅收籌劃、證券交易等因素所帶來的純現(xiàn)金的收益，也包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化、對外投資的內(nèi)部化等活動帶來的財務(wù)運作能力和效果的提高。最終財務(wù)協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)一起促進企業(yè)效率的提高，從而增加企業(yè)價值。

1.提高盈利空間

（1）增加用戶流量。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶價值對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)的盈利增長主要來源于用戶，如何發(fā)掘潛在用戶、拓展關(guān)系鏈、增加流量入口是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。通過并購其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠有效地獲取用戶群，增加用戶使用量，從而提高企業(yè)的盈利空間。例如騰訊收購58同城，58同城作為當(dāng)前分類信息服務(wù)領(lǐng)域最大的服務(wù)商，除了擁有本地化服務(wù)的天然優(yōu)勢外，還積累了大批的中小商戶資源，為騰訊的O2O生活電商領(lǐng)域的生態(tài)建設(shè)提供了重要的用戶資源。其他的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴及百度，也收購了不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)交流平臺企業(yè)，為其戰(zhàn)略發(fā)展提供廣泛的用戶基礎(chǔ)。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)紛紛打破界限，互相融合，通過互聯(lián)網(wǎng)線上操作和宣傳為線下傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營提供方便和優(yōu)惠。因此現(xiàn)在的傳統(tǒng)行業(yè)相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的上下游企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購傳統(tǒng)行業(yè)穩(wěn)定了線下業(yè)務(wù)的質(zhì)量，并且控制成本，為其穩(wěn)定快速的擴張業(yè)務(wù)提供有利的保障。

（3）豐富互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式。為了鞏固、擴大企業(yè)的商業(yè)版圖，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購逐漸出現(xiàn)多元化并購現(xiàn)象。多元化并購可以分散風(fēng)險、獲得高利潤機會，并且在企業(yè)在無法增長的情況下找到新的增長點。特別是對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以利用原有的技術(shù)和用戶基礎(chǔ)，拓展新的領(lǐng)域，可以擴大自身業(yè)務(wù)范圍，獲取利潤新增長點，為核心業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金支持，并且提高企業(yè)的形象和知名度。

（4）降低成本。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并購能夠減少成本，其中包括技術(shù)開發(fā)成本、人力成本以及時間成本。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要依靠技術(shù)創(chuàng)新，然而憑借自身的技術(shù)和固有的人力資源很難跟上用戶需求的快速變化和技術(shù)的日益更新。同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要打造全方位的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，必須涉及到不同方面的技術(shù)，重新招聘相關(guān)人才或者轉(zhuǎn)換自身開發(fā)功能的成本會比較高，因此通過并購相關(guān)企業(yè)能夠利用對方的人力資源、客戶資源和技術(shù)資源，減少時間成本。

2.提高財務(wù)管理水平

（1）進入資本市場。進入資本市場是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。隨著我國資本市場的進一步完善和國際經(jīng)濟一體化增強，許多業(yè)績良好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出于壯大勢力的考慮往往投入到資本運營的方向從而尋求并購。阿里巴巴在上市前半年內(nèi)并購公司超過12家，包括高德地圖、優(yōu)酷土豆等企業(yè)，為投資者描繪了宏大的藍(lán)圖，以戰(zhàn)略投資為策略提升IPO估值。京東在上市前得到騰訊入股，騰訊作為京東的一個重要股東，除了將原有的資源如電商業(yè)務(wù)注入京東，還會開放一部分特有的資源給京東，京東估值大大增加。

（2）股票預(yù)期效應(yīng)。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)價值很大程度上取決于股票價格的高低。預(yù)期效應(yīng)的作用使企業(yè)并購?fù)殡S著投機和劇烈的股價波動。如果效益較好的收購方并購市場評價較低的的目標(biāo)企業(yè)，由于并購后市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而影響股價，市場對并購后的企業(yè)評價提高而引發(fā)雙方股價上漲，從而產(chǎn)生股票預(yù)期效應(yīng)。比如騰訊投資華南城消息發(fā)布之后，華南城股票一度上漲60.83%，而后一直保持較高的水平。

（3）提高信用評級，降低融資成本。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屬于技術(shù)密集型以及資金密集型行業(yè)，企業(yè)的發(fā)展壯大離不開資金的支持。實現(xiàn)企業(yè)并購之后，擴大企業(yè)規(guī)模，增強實力，降低風(fēng)險，因此可以提高企業(yè)的信用評級，從而降低融資成本。比如華南城在騰訊入股后，美銀美林認(rèn)為，此舉顯示騰訊對華南城的信心以及加強雙方于電商物流的合作，因此該行將華南城的資產(chǎn)凈值折讓由45%下調(diào)至40%，目標(biāo)價相應(yīng)由4.9元調(diào)升至5.5元，維持“買入”評級。而接著華南城獲得擬于中國發(fā)行本金總額最多為43億人幣的365天期短期融資券的相關(guān)批準(zhǔn)。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的負(fù)面效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購獲得降低成本、增加收益等許多財務(wù)上的正面效應(yīng)，但是并購過程中以及并購之后的整合過程中由于并購雙方的的經(jīng)營理念、管理方式、組織架構(gòu)的不同給企業(yè)帶來潛在風(fēng)險，甚至?xí)谪攧?wù)上帶來負(fù)面效應(yīng)。

1.整合風(fēng)險與成本。企業(yè)規(guī)模增長，管理的復(fù)雜性和組織協(xié)調(diào)難度加大，可能會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在整合過程涉及戰(zhàn)略、技術(shù)、專利、人力等多方面的調(diào)整，整合成本增加。有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購只是為了增加企業(yè)價值而入股目標(biāo)企業(yè)，沒有全資收購，在整合過程可能會遇到較大阻礙。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值和市場潛力往往被高估，并購后其經(jīng)營業(yè)績未必能達(dá)到預(yù)期水平，從而使經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)都無法有效發(fā)揮。比如國內(nèi)戶外用品企業(yè)探路者收購我國最具影響力的戶外運動交流網(wǎng)站，收購綠野網(wǎng)后在短期內(nèi)對探路者公司經(jīng)營業(yè)績沒有重大影響，綠野網(wǎng)年收入低于公司年收入的2%，原因是戶外旅行綜合服務(wù)平臺需要一定時間的投入期，該平臺在探路者入股后的前三年實現(xiàn)整體的盈虧平衡，因此在短期內(nèi)不會對探路者公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生較大影響。同時，探路者與綠野網(wǎng)在經(jīng)營風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方式上存在一定程度的差異，投資后若不能對標(biāo)的企業(yè)進行有效的企業(yè)文化理解和資源優(yōu)勢的互補整合，可能給公司業(yè)務(wù)整合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮帶來一定的風(fēng)險。

2.經(jīng)營風(fēng)險。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長時間較短，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化迅速，企業(yè)急于通過并購豐富盈利模式以期做大做強。因此在實施并購時，如果盲目地進行擴展經(jīng)營領(lǐng)域，特別是進入一些非相關(guān)性的新領(lǐng)域，就會面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一，主要依靠技術(shù)創(chuàng)新和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，若新業(yè)務(wù)涉及企業(yè)不熟悉的與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)新領(lǐng)域擴展時，企業(yè)在要承受著技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、市場等不確定因素的影響。比如騰訊入股大眾點評，不僅給了微信支付一個絕佳的應(yīng)用場景，也讓大眾點評獲得了微信的基礎(chǔ)平臺和支付支持，然而大眾點評無法獲得微信帶來的流量優(yōu)勢。

3.融資風(fēng)險。企業(yè)在并購過程中需要大量的資金保障，一般通過債券融資和權(quán)益性融資。然而我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資途徑較少，主要通過海外上市以及風(fēng)險資金投資。但是，這類資金受到金融市場的成熟程度、投資者的投資意向以及政府監(jiān)管等因素的制約，支持企業(yè)并購的難度很大，也不易迅速見效。因此，企業(yè)往往主要依賴債務(wù)性資金，但是高負(fù)債導(dǎo)致高額的資金占用成本和財務(wù)風(fēng)險。同時我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多選擇海外上市，并購引起的財務(wù)狀況惡化造成市值下跌，容易引起外資對我國優(yōu)勢互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的公開市場收購，給企業(yè)帶來發(fā)展的風(fēng)險。

三、建議

企業(yè)并購是一把雙刃劍，在并購之前必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點，充分考慮并購之后給企業(yè)帶來的的財務(wù)效應(yīng)，評估其正面效應(yīng)以及負(fù)面效應(yīng)。

1.衡量企業(yè)并購所帶來的成本與效益

成本效益分析是企業(yè)投資決策中的重要環(huán)節(jié)，目的是評估在投資決策上如何以最小的成本獲得最大的收益，從而尋求最佳經(jīng)濟決策。首先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在計劃并購前應(yīng)考慮并購所帶來的的短期效益以及長期效益。短期效益一般風(fēng)險較低，在公司層面可以進行分析預(yù)測，比如股票預(yù)期效應(yīng)等。但是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)不斷創(chuàng)新變化，企業(yè)間競爭激烈，市場形勢瞬息萬變，協(xié)同效益在未來的發(fā)揮難以預(yù)測。因此企業(yè)應(yīng)該評估并購行為是否符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律，在這基礎(chǔ)上對長期效益進行分析預(yù)測。同時，并購成本也分為短期和長期。短期成本包括并購過程中所發(fā)生的收購成本、談判成本、溝通成本、信息成本等，這些與并購的方式有關(guān)，是能夠預(yù)測和控制的。但是對于長期成本，尤其是在整合過程中的改制成本、注入資金成本等等，這些成本是難以控制、不斷變化的，應(yīng)該進行充分的評估。

2.選擇適當(dāng)?shù)牟①彿绞胶椭Ц斗绞?/p>

企業(yè)并購方式主要是資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。資產(chǎn)收購是指收購者以支付有償對價直接取得目標(biāo)公司全部或者部分資產(chǎn)所有權(quán)的一種收購方式，可以直接取得目標(biāo)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)而不影響目標(biāo)公司的股東權(quán)益。股權(quán)收購是指購買目標(biāo)公司股東的股份，或者收購目標(biāo)公司發(fā)行在外的股份，通過并購行為成為目標(biāo)公司的股東從而達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。若收購公司對目標(biāo)公司的無形資產(chǎn)、供應(yīng)渠道、銷售渠道等資源本身感興趣，應(yīng)采取資產(chǎn)并購。但是要資產(chǎn)收購會增加整合成本，逐步過渡的過程中生產(chǎn)經(jīng)營可能短期受到影響，而目標(biāo)公司長期經(jīng)營的而建立的品牌知名度讓渡到新企業(yè)時不能確保100%被認(rèn)可或?qū)印Ｍ瑫r，資產(chǎn)收購不能控制目標(biāo)公司的發(fā)展方向，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合資源、構(gòu)建線上線下生活圈的戰(zhàn)略規(guī)劃存在不利影響。因此，股權(quán)收購相對更適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠增強對目標(biāo)公司的控制，使得目標(biāo)公司的發(fā)展與本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。但是對于股權(quán)收購，收購公司應(yīng)考慮選擇全資控股或者部分控股。全資收購能夠?qū)δ繕?biāo)公司絕對控制，但是一般收購成本會比較高。因此較多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇部分控股，與目標(biāo)企業(yè)組成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。

其次，企業(yè)要評估財務(wù)狀況選擇適當(dāng)?shù)闹Ц斗绞健８鶕?jù)并購支付工具不同分為現(xiàn)金支付和股票支付。現(xiàn)金支付要求收購企業(yè)在確定的時間支付一定的現(xiàn)金，因此對企業(yè)的現(xiàn)金流具有較高要求，并且要考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、融資能力、財務(wù)風(fēng)險等。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對現(xiàn)金的需求比較高，對技術(shù)、市場的開放往往要投入大量的資金，因此現(xiàn)金支付并購方式有一定的風(fēng)險。而股票支付不需要并購公司消耗大量的資金，直接用股票作為支付工具來支付并購價款，因此不會影響現(xiàn)金流量。但是股票支付需要考慮稀釋股權(quán)對企業(yè)的潛在影響。

參考文獻：

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第三篇：企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析(企業(yè)兼并和收購論文)畢業(yè)論文

企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

[中文摘要]追求利潤最大化是企業(yè)家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的宗旨，企業(yè)并購作為一種商品經(jīng)濟活動也不例外，它產(chǎn)生的動力就來源于企業(yè)家追求利潤最大化的動機。企業(yè)并購具有多方面的效應(yīng)，它不僅可以提高企業(yè)管理效率，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，還能通過并購達(dá)到一定的規(guī)模，增加企業(yè)市場占有率。并購是一個多因素的綜合平衡過程，但初始動機總是與節(jié)約財務(wù)費用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的，其直接動因就是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

[關(guān)鍵詞] 并購；協(xié)同效應(yīng)；分析

【Abstract】The pursuit of profit maximization is the purpose of entrepreneurs engaged in production and management activities, mergers and acquisitions as a commodity economic activities is no exception, it comes from the motivation of entrepreneurs pursuit of profit maximization motivation.M & A has many effects, it can not only improve the efficiency of enterprise management, disperse the risk of enterprise management, but also achieve a certain scale through mergers and acquisitions, and increase the market share of enterprises.M & A is a multi factor comprehensive balance process, but the initial motivation is always associated with saving financial costs and reducing production and operation costs, and the direct cause is financial synergy effect.【Key word】Merger and acquisition;synergy effect;analysis

目錄

一、企業(yè)并購和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)相關(guān)概念.......................3

二、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的前提...............................3

三、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)及意義.............................4

（一）收入和成本協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)盈利能力..........4

（二）實現(xiàn)合理避稅效應(yīng)................................4

（三）提高資金使用效率和融資能力......................5

四、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)途徑

.............................5

（一）整合財務(wù)管理目標(biāo)................................5

（二）整合財務(wù)管理制度體系

..........................6

（三）整合資金管理控制................................6

（四）整合并購公司權(quán)責(zé)明晰............................6

五、結(jié)論.................................................7 參考文獻

...............................................7 據(jù)美國調(diào)查公司湯森路透統(tǒng)計，2016年1-6月發(fā)布的我國企業(yè)對海外企業(yè)的并購總額達(dá)到上一年同期2.1倍的1225億7240萬美元。占全球海外并購總額的20.7%，從不同國家和地區(qū)來看，超過德國（18%）和美國（12%）位居首位。2016年全年可能超過2千億美元。研究并購的特征與發(fā)展趨勢使我們能夠把握并購的脈搏，進一步加深對并購的理解。企業(yè)兼并的快速發(fā)展加大了人們對其研究分析的難度，到目前為止，關(guān)于其產(chǎn)生原因、發(fā)展規(guī)律和趨勢的認(rèn)識仍未能形成定論。

一、企業(yè)并購和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)相關(guān)概念

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的總稱，是企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營決策控制權(quán)(部分或全部)，而運用自身可控制的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、證券及實物資產(chǎn)等去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)(股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn))，并使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起法人實體改變的經(jīng)濟行為。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過并購活動，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)資源的整體協(xié)調(diào)，促使聯(lián)合企業(yè)財務(wù)能力增強，從而帶來企業(yè)價值的增加。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不僅包括由于稅法、證券交易等方面的制度安排帶來的直接收益，還包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化、對外投資的內(nèi)部化等活動帶來的財務(wù)運作能力和效果的提高。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)最終將和經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)一起協(xié)調(diào)配合，促進企業(yè)集團運作效率提高，從而使整體價值得到增加。

二、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的前提

并非所有的兼并都能產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，因為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生需要有一定的前提條件。

首先，在兼并過程中必須有一方（往往是收購企業(yè)）資金充裕，由于缺乏可行的投資機會，其資金呈現(xiàn)出相對過剩的狀態(tài)，通常收購企業(yè)所在行業(yè)的需求增長速度低于整個經(jīng)濟平均的行業(yè)增長速度，內(nèi)部現(xiàn)金流量可能超過其所在行業(yè)中目前存在的投資需要。因此，收購企業(yè)可能會向被兼并企業(yè)提供成本較低的內(nèi)部資金。

其次，被收購方往往缺乏自由現(xiàn)金流量，而其行業(yè)的需求部分或會增長，需要更多的資金投入。而且這類企業(yè)可能由于發(fā)展時間尚短，資本投入和積累都較少，經(jīng)營風(fēng)險較大，難以直接從外界得到大量的資金或資金成本過高，使企業(yè)發(fā)展受到資金的限制。所以他們也希望通過兼并獲得低成本的內(nèi)部資金。

最后，收購企業(yè)與被收購企業(yè)的資金分布必須是非相關(guān)的。只有當(dāng)一方具有 3 較多的自由資金，而另一方同時缺乏資金時，才能發(fā)揮出最大的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，否則效果會受到限制。例如，收購方的年平均自由現(xiàn)金流量過剩，但是在其經(jīng)營高峰期的一個月中，自由現(xiàn)金流量恰好為零，而這一時期也恰好是被兼并方的經(jīng)營高峰期，也非常需要資金。在這種情況下，將難以通過內(nèi)部資金流動的形式發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。因而企業(yè)應(yīng)通過資金預(yù)算等方式合理配置自由現(xiàn)金流量的時間分布，保證財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的最大發(fā)揮。

三、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)及意義

（一）收入和成本協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)盈利能力

1.營業(yè)收入的增加。并購的重要原因之一是因為整合后的企業(yè)可能會有更多的總營業(yè)收入。營業(yè)收入的增加主要來源于市場營銷、戰(zhàn)略優(yōu)勢和對市場控制力的增強等。首先，在市場營銷上，并購后會改善以前效果欠佳的廣告、薄弱的分銷網(wǎng)絡(luò)和不平衡的產(chǎn)品系列等情況；其次，某些并購能獲得技術(shù)和行業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)在動蕩的環(huán)境下，增加未來經(jīng)營柔性；最后，企業(yè)并購另一企業(yè)而增大其市場力量，致使對市場的控制能力增強。

2.產(chǎn)品成本的降低。業(yè)兼并整合后，經(jīng)營效率可能比獨立經(jīng)營時更高。通過收購兼并而獲得的經(jīng)營高效率可在以下三方面體現(xiàn)出來：首先是生產(chǎn)、管理規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。兼并前兩個獨立的企業(yè)可能至少其中一家沒有達(dá)到最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模和管理能力過剩，因此，通過兼并整合，實現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，充分發(fā)揮中高層管理潛能，可大大降低產(chǎn)品成本。其次是兼并整合后，相關(guān)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)更容易且能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移，從而降低管理成本和技術(shù)開發(fā)成本。最后是其他已有資源的統(tǒng)籌利用。比如不同生產(chǎn)或銷售期的產(chǎn)品在倉儲時間上對庫房的充分利用，從而降低單位存貯成本。

（二）實現(xiàn)合理避稅效應(yīng)

并購企業(yè)的自由現(xiàn)金流在投放到被并購企業(yè)中時可以根據(jù)稅法的某些規(guī)定合理避稅。稅法一般包括虧損遞延條款，即企業(yè)當(dāng)年的虧損可向后遞延以抵消以后盈余。同時一些國家稅法對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅。

比如根據(jù)我國《企業(yè)所得稅法》規(guī)定，企業(yè)納稅發(fā)生的虧損，準(zhǔn)予向以后結(jié)轉(zhuǎn)，用以后的所得彌補，但結(jié)轉(zhuǎn)年限最長不得超過五年。同時相關(guān)法規(guī)又規(guī)定：“被合并企業(yè)合并前的全部企業(yè)所得稅納稅事項由合并企業(yè)承擔(dān)，4 以前的虧損，如果未超過法定彌補期限，可以由合并企業(yè)繼續(xù)按規(guī)定用以后實現(xiàn)的與被合并企業(yè)資產(chǎn)相關(guān)的所得彌補”。因此，如果被并購企業(yè)存在未抵補虧損，而收購企業(yè)每年生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生大量的利潤，收購企業(yè)可以低價獲取虧損公司的控制權(quán)，利用其虧損抵減未來期間應(yīng)納稅所得額，從而獲取一定的稅收來利益。

（三）提高資金使用效率和融資能力

一方面，并購可以為優(yōu)化資金需求時間分布提供更為廣闊的空間。就企業(yè)內(nèi)部資金而言，由于混合兼并使企業(yè)涵蓋了多種不同行業(yè)，而不同行業(yè)的投資回報速度、時間存在差別，從而使內(nèi)部資金收回的時間分布相對平均，即當(dāng)一個行業(yè)投資收到報酬時，可以用于其他行業(yè)的投資項目，待到該行業(yè)需要再投資時，又可以使用其他行業(yè)的投資回報。通過財務(wù)預(yù)算在企業(yè)中始終保持著一定數(shù)量的可調(diào)動的自由現(xiàn)金流量，從而達(dá)到優(yōu)化內(nèi)部資金時間分布的目的。

另一方面，并購可以使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會。混合兼并使得企業(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項目。同時兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個小型資本市場，把原本屬于外部資本市場的資金供給職能內(nèi)部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。并購活動能夠增強企業(yè)的融資能力。如果被并購方負(fù)債率較低，并購以后會降低并購方的整體負(fù)債率水平，從而提高融資能力。企業(yè)并購后，規(guī)模和實力增強，企業(yè)在資本市場上的形象進一步提升，更有利于獲取低成本資金。

四、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)途徑

財務(wù)整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。財務(wù)整合應(yīng)在公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將財務(wù)管理活動與其它管理活動進行合理的整合，追求公司人、財、物的配置結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，全面提高公司的資源運行效率，實現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。主要措施包括：

（一）整合財務(wù)管理目標(biāo)

財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)根據(jù)自身所處的環(huán)境及充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中環(huán)境因素變化對理財活動影響的基礎(chǔ)上，所制定的具有戰(zhàn)略意義的財務(wù)目標(biāo)。在微觀經(jīng)濟分析中，一般以利潤最大化作為廠商的目標(biāo)函數(shù)．并以此展開廠商行為的分析。但在財務(wù)理論中，利潤最大化目標(biāo)受到了普遍批評。股東財富最大化與企業(yè) 5 價值最大化是目前較常用的財務(wù)管理目標(biāo)。但股東財富最大化的觀點只強調(diào)了股東的利益，隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)只有通過為利益相關(guān)者服務(wù)才能獲得可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)價值最大化作為財務(wù)目標(biāo)，既考慮了利益相關(guān)者的合法權(quán)益，注意了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展或長期穩(wěn)定發(fā)展，也兼顧了各個方面的利益：企業(yè)價值最大化目標(biāo)不僅是與債權(quán)人的利益相一致的，而且兼顧了經(jīng)營者和其他員工的利益；同時還有利于實現(xiàn)社會財富的最大化。

（二）整合財務(wù)管理制度體系

財務(wù)管理制度體系整合是保證并購公司有效運行的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜，財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量大，財務(wù)組織機構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些，內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些，并可考慮將財務(wù)管理和會計機構(gòu)按其職能的不同劃分開來，反之亦然。財務(wù)組織機構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確，并能相互制約。財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環(huán)境。

并購雙方在實現(xiàn)財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)人員的整合后，接下來的重點便是財務(wù)管理制度的整合，只有人員、機構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了，才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的一系列的財務(wù)政策的選擇。財務(wù)制度體系整合包括投資制度、融資制度、固定資產(chǎn)管理、流動資金管理、利潤管理、工資制度管理、財務(wù)風(fēng)險管理等整合，對于外向型并購公司，還包括國際財務(wù)管理的整合。

（三）整合資金管理控制

由于并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊笸ǔ媾R較大的資金壓力因此并購后的資金管理非常重要，財務(wù)整合的主要任務(wù)其實就是要滿足并購后經(jīng)營調(diào)整和組織調(diào)整對資金的需求。即提供充足的資金以支持經(jīng)營、組織的調(diào)整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，并購后的首要任務(wù)就是實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的資金控制，實行一體化的資金運作。在資金使用上實行預(yù)算管理制度，嚴(yán)格審批手續(xù)，實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)資金統(tǒng)一調(diào)控的目的。

（四）整合并購公司權(quán)責(zé)明晰

并購公司為了有效地運營及有效控制，通常采用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則。分級管理的具體形式，則因并購公司的組織結(jié)構(gòu)的不同而各有所異。但無論怎樣，實行責(zé)任會計制度的企業(yè)，必須使每個責(zé)任單位對它們所進行的經(jīng)濟活動要有十 6 分明確的權(quán)責(zé)范圍，做到權(quán)小責(zé)小，權(quán)大責(zé)大，權(quán)責(zé)緊密結(jié)合。并購公司只有構(gòu)建起這種梯度明確的權(quán)責(zé)機制。才能有效實現(xiàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、投資發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營，資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營、收益與支出的有效整合，保證公司持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營和高速發(fā)展。

成功的財務(wù)整合是并購成功的一個關(guān)鍵因素，但是企業(yè)在并購過程中也存在很多風(fēng)險因素，而這些因素來自于財務(wù)整合過程。財務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容，對提高企業(yè)的整體合力和核心競爭力起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)并購后的財務(wù)先行和成功整合，為其他資源整合的成功也能提供有力的保障。同時財務(wù)的成功整合也有利于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、結(jié)論

著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)家獲得者斯蒂格勒（Stigler）曾經(jīng)說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內(nèi)部擴張起來的，兼并作為資本集中，是獲得超額利潤的重要手段”。本論文分析了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的前提及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)，總結(jié)分析企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論，歸納出并購后的財務(wù)整合是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。通過對企業(yè)并購財務(wù)整合的探討，旨在能為企業(yè)并購戰(zhàn)略制定與執(zhí)行提供指導(dǎo)，也為對我國企業(yè)并購進行相關(guān)實證研究作充分的理論準(zhǔn)備。

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第四篇：淺談影響企業(yè)并購效果的因素及對策.

淺談影響企業(yè)并購效果的因素及對策

【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 核心競爭力 整舍

【論文摘要】隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷增強，國際競爭目益激烈，企業(yè)追求快速擴張來增強自身的競爭力，于是掀起了企業(yè)并購的浪潮，但歷史數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)企業(yè)的并購活動是以失敗告終的。文章首先分析影響企業(yè)并購效果的因素，然后提出提高企業(yè)并購效果的建議。

并購，是兼并與收購的合稱。近年來，企業(yè)并購浪潮在全球風(fēng)起云涌。企業(yè)并購是指在市場競爭機制作用下，并購方為獲取被并購方的經(jīng)營控制權(quán)，有償?shù)刭徺I被并購方的部分或全部產(chǎn)權(quán)，以實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營一體化，是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，追求企業(yè)價值最大化，加快發(fā)展的一種有效的資本運作形式。

一、影響企業(yè)并購效果的因素(一)企業(yè)并購的動機

(1)國內(nèi)政府推動的企業(yè)并購，很大程度上是出于減少國企虧損，減輕政府財政負(fù)擔(dān)的目的，企業(yè)處于被動狀態(tài)，雖然并購方從某種程度上獲得優(yōu)惠政策或土地資源，但是如果并購行為違背了市場取向的客觀規(guī)律，并購后的效果也會與并購雙方的初衷相悖。

(2)獲取資源要素。優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)是為了獲取其優(yōu)越的土地資源、高效的管理隊伍、優(yōu)秀的研究人員或?qū)ｉT人才以及專有技術(shù)、商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)。

(3)構(gòu)筑企業(yè)集團，實現(xiàn)企業(yè)快速增長。企業(yè)通過橫向聯(lián)合和縱向聯(lián)合來獲得規(guī)模經(jīng)濟效益和市場營銷優(yōu)勢，達(dá)到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。

(4)獲取優(yōu)惠政策，合法避稅。各地政府為提高本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，都對企業(yè)并購給予各種優(yōu)惠政策。通過并購有相當(dāng)數(shù)額虧損的企業(yè)，并購方可以將當(dāng)年的盈余轉(zhuǎn)移至被并購的虧損企業(yè)，利用稅法中的虧損遞延條款來達(dá)到合法避稅的目的。

(5)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。如從理性層面考慮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，或為了獲取市場機會，并購一個新興行業(yè)中經(jīng)營不善的企業(yè)，既降低了企業(yè)的開發(fā)成本，又為企業(yè)的發(fā)展開拓了一個新的市場。通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險、穩(wěn)定收入來源、增強企業(yè)資產(chǎn)的安全性。

(6)管理者效用最大化動因。在企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，管理者更關(guān)心自身的權(quán)利、收入、社會聲望和職位的穩(wěn)定性，通過并購來擴大企業(yè)規(guī)模，借此來增加自己的收入并提高職業(yè)的保障程度。這種動機容易導(dǎo)致并購前饋工作中忽視市場和企業(yè)的客觀需要。(二)并購與被并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系 彼得斯和沃特曼的《追求卓越》一書對美國75家優(yōu)秀公司進行了研究，指出凡是向多種領(lǐng)域擴展同時又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；成績在其次的是向相關(guān)領(lǐng)域擴展的企業(yè)：最不成功的企業(yè)，一般說來是那些經(jīng)營五花八門的公司。魯梅特發(fā)表的論文《多元化戰(zhàn)略與績效》用最新的數(shù)據(jù)和更長的統(tǒng)計資源再次論證：在各種企業(yè)戰(zhàn)略類型中，無關(guān)多元化和垂直一體化型的績效最差；相關(guān)集約多元化績效最好，其他依次為主導(dǎo)集約、主導(dǎo)擴散、相關(guān)擴散、單一業(yè)務(wù)。1987年，波特發(fā)表一項對1950～1986年間美國33家大企業(yè)多元化歷程的統(tǒng)計分析結(jié)果中指出，通過混合兼并進行的無關(guān)多元化的失敗率最高，那些收購非本行業(yè)企業(yè)的活動有74％因虧本再出售而告終。(三)融資方式

(1)杠桿收購，本質(zhì)是舉債并購。并購方企業(yè)以自己很少的本錢為基礎(chǔ)，然后從投資銀行或其他金融機構(gòu)籌集、借貸大量、足夠的資金進行收購活動，收購后公司的收入(包括拍賣資產(chǎn)的營業(yè)利益)剛好支付因收購而產(chǎn)生的高比例負(fù)債，這樣能達(dá)到以很少的資金賺取高額利潤的目的。其特點是：高風(fēng)險、高收益、高技巧。

(2)承債式并購。被兼并的企業(yè)一般資產(chǎn)小于或等于負(fù)債。對企業(yè)一般能帶來一些比較現(xiàn)實的利益，其中最直接的就是其避稅作用和獲得對被兼并企業(yè)債務(wù)及經(jīng)營的優(yōu)惠條件。

(3)股份交換式并購。是指并購方以自己發(fā)行的股份換取被并購方股份，或者通過換取被并購企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)到獲取被并購方控制權(quán)目的的一種并購方式。這種做法在短期內(nèi)可能會稀釋公司股票的價值，但長期來說比杠桿收購的風(fēng)險要小。

(四)組織的契合度

企業(yè)合并以后面臨重組和協(xié)同兩個任務(wù)。重組是購并交易過程，是運用市場機制，通過將購并企業(yè)中的某些業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)讓給更合適的買家來獲益；協(xié)同是購并后整合過程，是通過購并雙方的能力和知識共享。轉(zhuǎn)移和擴散來創(chuàng)造價值，也就是依賴對雙方的調(diào)整和合作實現(xiàn)新增價值。(五)人力資源與文化碰撞 主要指整合合并企業(yè)雙方人員以及穩(wěn)定員工的工作情緒。保留被并購企業(yè)的高層管理者和核心員工有利于整合的平穩(wěn)過渡；報酬與激勵機制、培訓(xùn)機制的提高更新則有助于提高員工對并購整合的期望。文化整合包括兩方面的內(nèi)容：一是不同文化背景下的文化差異，主要表現(xiàn)在跨國并購的文化整合中的民族文化差異；二是相同民族文化背景下企業(yè)文化的差異，如：企業(yè)家精神、管理風(fēng)險、核心員工價值觀、公司的亞文化和非正式群體文化的差異和強弱程度。文化整合不是消除文化差異，而是文化協(xié)同升級的過程。

二、提高企業(yè)并購成功率的對策

我國對企業(yè)并購的政策法規(guī)的不健全是由我國的市場經(jīng)濟發(fā)展初期和社會主義的初級階段所決定的，在短時期內(nèi)無法健全和完善。現(xiàn)階段我國的企業(yè)應(yīng)適應(yīng)這種不完善的體制，從本企業(yè)的swro出發(fā)，對并購決策進行全面規(guī)劃。結(jié)合我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀和國內(nèi)外的并購案例，對于正在籌劃并購的企業(yè)，筆者提出以下幾點建議。

(一)以增強企業(yè)的棱心竟?fàn)幜槟繕?biāo)。而不應(yīng)只考慮短期的收益

動機預(yù)示著并購是否成功。它是企業(yè)并購的前饋工作和后續(xù)整合工作應(yīng)該圍繞的中心和奮斗的目標(biāo)。端正企業(yè)并購的動機，從企業(yè)的長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定發(fā)展來考慮問題才是進行企業(yè)并購決策的良好開端。并購不是“走投無路鬧破產(chǎn)”，而應(yīng)該是“居安思危圖振興”。并購成功的關(guān)鍵在于是否增強、發(fā)揮或者發(fā)展了企業(yè)的核心競爭力。沒有“核心競爭力戰(zhàn)略”，并購方就不知道該并購哪個產(chǎn)業(yè)、哪個公司，不知道該如何管理被并購方，如何整合雙方的資源實現(xiàn)協(xié)同。一個戰(zhàn)略型的并購能引導(dǎo)企業(yè)的擴張發(fā)展回歸到企業(yè)的核心競爭力上。

(二)以利潤最大化來評估企業(yè)并購?fù)顿Y的誓界點。避免盲目并購擴張

企業(yè)并購維持在一個適度的規(guī)模才不至于產(chǎn)生賬面凈資產(chǎn)增加得越多，其真實價值反而越小的邊際收益率遞減現(xiàn)象。(三)尋求共同的棱心結(jié)合點

并購企業(yè)雙方的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系影響著企業(yè)并購后的整體運作。成功的并購要求在并購方和被并購方之間存在共同的核心結(jié)合點。即雙方必須有緊密的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或者相類似的價值觀，延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向并購、擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的橫向并購、促進企業(yè)多元化的混合并購都應(yīng)該圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)展開。企業(yè)即使有改革、創(chuàng)新、發(fā)展的實力，也要在熟悉的領(lǐng)域里才能駕輕就熟。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90％是并購來的。該公司的成功運作就源于：“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。并購必須是雙方都具有很強競爭力的領(lǐng)域，而且對兩者的業(yè)務(wù)以及核心競爭力都至關(guān)重要。(四)并購公司必須尊重被并購方的產(chǎn)品、市場和客戶。并購是融合的

這種融合是建立在尊重的基礎(chǔ)之上。收購公司必須相信這種業(yè)務(wù)會對其有所貢獻，收購雙方必須“性情相投”。如果無法做到這一點，結(jié)果只會導(dǎo)致內(nèi)部紛爭激烈化，人才嚴(yán)重流失，對于企業(yè)來說，這是致命性的災(zāi)難，收購也就失去了意義，只是一個空殼而已。(五)雙方的優(yōu)勢的嚴(yán)密互補

并購的目標(biāo)都是希望“1+1>2”，雙方各自的優(yōu)勢形成互補才充分突顯和發(fā)揮對方的優(yōu)勢。并不是“強強聯(lián)合”才能創(chuàng)造大于2的效果，虧損的中小企業(yè)也會擁有某種能力或構(gòu)成某種能力的知識和資源。互補的優(yōu)勢也必須得到發(fā)揮，合理有效的配合才能創(chuàng)造“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，也只有互補雙方的有效配合才能維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

第五篇：企業(yè)并購現(xiàn)狀分析

企業(yè)并購現(xiàn)狀分析

Analysis the Current Situation of Mergers and Acquisitions

姓名：鐘慧學(xué)號：0969020580班級：09英語（國際商務(wù)）5班

【摘要】

隨著經(jīng)濟全球化的加強與我國市場經(jīng)濟的逐步完善發(fā)展，我國企業(yè)間的并購以及與海外的并購活動日益頻繁。并購是擴大企業(yè)規(guī)模的重要途徑，有助于提升企業(yè)的核心競爭力。因此，這一方式正逐漸成為中國企業(yè)自我發(fā)展和擴大的戰(zhàn)略之一。本文通過了解并購的涵義，對我國并購的現(xiàn)狀和近年來并購案例的分析，提出提升企業(yè)并購效果的初步措施。【Abstract】

With the strengthening of economic globalization and improvement of our country's market economy,the mergers and acquisitions of our own country and foreign enterprises contacts frequently.Mergers and acquisitions is an important way to expand enterprise scale,it contributes to enhance the core competitiveness of enterprises.Thus，this approach is gradually becoming one of the strategies to enterprises' development and expansion.Through the understanding of the connotation of mergers and acquisitions,this article analyses the current situation and cases of our country's mergers and acquisitions,put forward a preliminary measure to promote the effect of mergers and acquisitions.【關(guān)鍵字】 并購 ；發(fā)展 ；動因 ；案例 ；提升

【Keywords】 mergers and acquisitions ；development ； cause ； cases ；promote

一、企業(yè)并購的涵義、動因、發(fā)展史

（一）企業(yè)并購的涵義

企業(yè)并購,就是指企業(yè)間的兼并與收購。

企業(yè)兼并是指兩家或兩家以上的企業(yè)，在相互自愿的基礎(chǔ)上，依當(dāng)事人所制定的契約關(guān)系，并根據(jù)法律所規(guī)定的法律程序及權(quán)利義務(wù)關(guān)系而歸并為一家企業(yè)的行為。兼并通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家企業(yè)，以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。

1企業(yè)兼并不同于行政性的企業(yè)合并，它是具有法人資格的經(jīng)濟組織，通過以現(xiàn)金方式購買被兼并企業(yè)或以承擔(dān)被兼并企業(yè)的全部債權(quán)債務(wù)等為前提，取得被兼并企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)，剝奪被兼并企業(yè)的法人資格。

企業(yè)收購是指企業(yè)通過一定的程序和手段取得某一企業(yè)的部分或全部所有權(quán)的投資行為。購買者一般可通過現(xiàn)金或股票完成收購，取得被收購企業(yè)的實際控制權(quán)。國際企業(yè)收購的結(jié)果是跨國性的參股、接管或兼并。從歷史和現(xiàn)狀來看，它一直是國際直接投資的主要形式之一。

并購的實質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)做出的制度安排而進行的一種權(quán)利讓渡行為，企業(yè)并購的過程實質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。在國際上并購?fù)ǔ１环Q為“Mergers and Acquisitions”,簡稱“M&A”。企業(yè)的收購和兼并是社會化大生產(chǎn)的必然要求,是市場經(jīng)濟競爭機制發(fā)揮作用的必然結(jié)果,也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。[1]

（二）企業(yè)并購的動因

1.效率動因

它是從企業(yè)并購后對企業(yè)效率改進的角度來考察的,效率理論認(rèn)為,通過企業(yè)并購和資產(chǎn)的再配臵的形式對企業(yè)整合后,對整個社會來說是會產(chǎn)生潛在效應(yīng)和收益的,2.經(jīng)濟動因

經(jīng)濟動因是從企業(yè)并購的方式對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響角度來說的,主要包括橫向并購,縱向并購和混合并購對其的影響,當(dāng)然,這些因素也是直接導(dǎo)致企業(yè)考慮進行收購或者被收購的主要因素。

3.其他動因

主要包括投機,管理層利益驅(qū)動,目標(biāo)企業(yè)價值被低估等原因。

這三個動因并不分主次先后,它們都是導(dǎo)致并購的原因,所以我們在分析的時候要全面分析,不要片面。[2]

（三）世界并購與我國并購的發(fā)展史

1.世界并購的發(fā)展史

（1）19世紀(jì)末到20世紀(jì)初

18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命、科學(xué)技術(shù)的進步、機器設(shè)備的創(chuàng)造和電力的發(fā)明及廣泛的使用使得世界進入機器工業(yè)時代和電氣時代,在這種情況下資本間的相互并購就形成的大資本是適應(yīng)當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。

（2）20世紀(jì)20年代

主要發(fā)生在以美國為首的西方發(fā)達(dá)國家。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束,很多國家從戰(zhàn)爭中走了出來,開始恢復(fù)經(jīng)濟,在經(jīng)濟增長的同時,又掀起了歷史上第二次規(guī)模巨大的企業(yè)并購浪潮。

（3）1954年—1969年

隨著第三次科技革命的興起,社會生產(chǎn)力得到了迅猛的發(fā)展,帶動了并購的第三次發(fā)展。

（4）20世紀(jì)70年代中期至90年代初

顯著特點是以融資并購為主,規(guī)模巨大、數(shù)量繁多、持續(xù)時間比較長,且并購活動遍及所有西方發(fā)達(dá)國家。

（5）1994年一直延續(xù)至今

這一時期是西方并購史中并購的企業(yè)數(shù)量最多,單件并購交易額最大,影響最廣泛的一次并購浪潮。[3]

2.我國并購的發(fā)展史

我國的并購研究始于20世紀(jì)90年代,是隨著20世紀(jì)80年代以后國內(nèi)企業(yè)并購的興起而開展的,涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)并購著作,對國內(nèi)企業(yè)并購實踐起到了很好的借鑒和指導(dǎo)作用,但當(dāng)時國內(nèi)大部分著作都是以介紹西方國家企業(yè)并購的常識為主,缺乏對企業(yè)并購各方面內(nèi)容的專門化的研究和介紹。20世紀(jì)90年代以后特別是進入21世紀(jì)以后,國內(nèi)企業(yè)并購實踐不斷發(fā)展和深化,并購種類更多,動因更加多元化,程序更加復(fù)雜,市場日益擴大,對并購的研究也不斷深化。

二、我國企業(yè)并購現(xiàn)狀及案例分析

（一）我國企業(yè)并購現(xiàn)狀

縱觀前幾年的并購交易，由于我國證券市場的進入門檻比較高，所以企業(yè)并

購主要是為了獲得上市公司的殼資源。在全流通時代，隨著退市機制和發(fā)行制的完善，并購的目標(biāo)也逐漸由獲得二級市場融資資格逐漸向獲得企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、提高自身核心競爭力的轉(zhuǎn)變。

海外并購風(fēng)險與機遇并存。在目前全球并購的浪潮中，大公司與大公司之間強強聯(lián)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，形成了一批巨無霸企業(yè)，在這樣的背景下，已有越來越多的企業(yè)走出國門，以并購方式參與全球資源的優(yōu)化配臵，搶占國際市場。而且，我國現(xiàn)在擁有強大的外匯儲備，人民幣的升值也降低了海外并購的成本，海外并購雖然能夠帶來諸多好處，然而并購始終是一項有風(fēng)險的活動，且并購的成功并不等于成功的并購，其中并購之后的整合問題成為關(guān)鍵所在，這也對企業(yè)提出了更高的要求。

（二）案例分析

1.我國國內(nèi)企業(yè)并購成功案例與分析——國美并購永樂

2006年7月25日，黃光裕與永樂電器董事長陳曉聯(lián)合發(fā)布了《國美、永樂合并北京及公告內(nèi)容》，宣布國美正式并購永樂。這是中國家電零售業(yè)最大的一起并購，行業(yè)老大國美和老三永樂經(jīng)過數(shù)月秘密協(xié)商，終于走到一起……[4]

國美并購永樂的原因，與當(dāng)時的行業(yè)背景，雙方公司的優(yōu)劣現(xiàn)狀和利益分配息息相關(guān)。

首先，我國正處在家電行業(yè)高速發(fā)展的時期。一方面，生產(chǎn)廠家間的競爭日趨激烈，家電銷售網(wǎng)絡(luò)也在迅速發(fā)生著變化，家電銷售網(wǎng)絡(luò)的主要構(gòu)成已由傳統(tǒng)的百貨商場逐漸轉(zhuǎn)向家電專賣市場。另一方面，來自國際品牌的壓力不斷增大。諸如索尼，伊萊克斯，三星等家電產(chǎn)品，其升級換代步伐較快，并且憑借其技術(shù)優(yōu)勢，給國內(nèi)家電行業(yè)施加了巨大壓力。特別是當(dāng)時百思買進入中國，其直接刺激了國美的神經(jīng)。國美將自己視為中國家電連鎖的領(lǐng)軍人物，不容許外國企業(yè)對其地位和市場份額的替代。如今，中國家電連鎖的競爭，由本土企業(yè)之爭演變?yōu)橹型馄放频妮^量。國美不想看到百思買在中國的成長，以至于威脅到它的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以，作為國內(nèi)電器的領(lǐng)頭羊，國美必須適時地做出行業(yè)調(diào)整。并購永樂，可以看成國美阻擊百思買的戰(zhàn)略舉措，這也是行業(yè)大趨勢下的必然結(jié)果。

其次，國美并購永樂，對其雙方而言都有利益。一方面，對于國美來說，可以歸結(jié)為三點利益。第一，并購永樂有助于增強其自身的核心能力。原國內(nèi)家電行業(yè)三巨頭為國美、蘇寧、永樂，國美并購永樂后，與家電行業(yè)的老二蘇寧拉開了絕對的距離，國美的低成本優(yōu)勢表現(xiàn)的更加淋漓盡致。第二，通過并購，國美獲得了協(xié)同效益和規(guī)模效應(yīng)。協(xié)同效益是指兩家公司在合并的情況下，通過互補長短而能節(jié)省的營運開支。規(guī)模效應(yīng)是指因規(guī)模增大帶來的經(jīng)濟效益提高。國美對永樂的并購可以消除兩者的競爭，使它們達(dá)到協(xié)同效益，進而市場份額不斷擴大，最終形成規(guī)模效應(yīng)。第三，有助于使國美進行低成本競爭擴大資產(chǎn)，搶占市場份額，實現(xiàn)強強聯(lián)合，應(yīng)對國外家電行業(yè)的挑戰(zhàn)。另一方面，對于永樂來說，可以歸結(jié)為兩大利益。第一，永樂在三大家電（國美、蘇寧、永樂）連鎖里面處于第三的位臵，其全國市場的管理水平和操縱市場能力市場較差。永樂的市場主要集中在其生產(chǎn)的上海本地，對于上海以外的地方，綜合起來是虧損的。因此，與國美的合作，通過國美這個平臺去發(fā)展自身，有助于提升自身價值和開闊市場，打造品牌影響力。第二，從并購后的績效分析，對永樂的股東來說，出售未必是一件壞事，不出售的永樂，其未來的發(fā)展之路只會更加艱難，可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跟在國美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追。并且對永樂管理層來說，出售可以避免它本身一直以來不尷不尬地跟在老大老二后面的現(xiàn)狀，由跟隨轉(zhuǎn)變?yōu)榧尤肜洗螅蔀槔洗蟮囊徊糠帧?/p>

2.海外企業(yè)并購成功案例與分析——強生收購大寶

作為中國日化界的民族品牌，2008年7月30日，大寶以23 億元的高價轉(zhuǎn)讓給強生。大寶化妝品有限公司成立于1999年，“大寶”系列化妝品1985年誕生至今，適應(yīng)了不同時期、不同層次的消費需求，已陸續(xù)形成護膚、洗發(fā)、美容修飾、香水、特殊用途共五大類100多個品種。其擁有龐大的終端資源，在全國擁有350 個商場專柜和3000 多個超市專柜。強生公司為175個國家的醫(yī)療市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，擁有190家子公司，名列全美50家最大的企業(yè)之一，在全世界的醫(yī)療保健產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中名列第一。

強生收購大寶有大部分原因是由民族企業(yè)大寶所造成的，深刻體現(xiàn)了我國面臨的民族品牌危機。中國香料香精化妝品工業(yè)協(xié)會秘書長陳少軍表示：“本土日化企業(yè)要想讓自己變大變強，要么做強自主品牌，要么走合資收購，否則只能自生自滅。”從大寶本身看，人們對大寶的記憶依舊停留在幾年前的“SOD蜜”。一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2003年，大寶在潤膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但到了2005年，大寶在整個中國化妝品700億元的市場份額中僅占到1%。如今，面對市場份額下滑與1億多元的負(fù)債，大寶產(chǎn)業(yè)岌岌可危。究其地位迅速下降的原因為自身經(jīng)營不合理和企業(yè)內(nèi)部決策失誤。在競爭空前加劇的形勢下，任何一種產(chǎn)品從導(dǎo)入到退出的周期大大縮短，但是，大寶集團并未很清楚的認(rèn)識到這一點，缺乏對產(chǎn)品生命周期陡峭化傾向的關(guān)注和創(chuàng)新的品牌戰(zhàn)略意識，簡單過度的依賴規(guī)模效益。大寶的賣點為“價格便宜量足”，但是在突出強調(diào)消費個性化的年代，與寶潔相比，其單一的品牌導(dǎo)致人們的消費疲勞。

由于大寶不當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略，使得我們原本具有競爭力的本土民族企業(yè)紛紛成為了跨國公司強生的“盤中餐”。這幾年來，類似的民族企業(yè)，如南孚、樂凱、等，都面臨一個共同的危機：等待著跨國企業(yè)的收購。美國吉列公司并購南孚，不僅獲得了一家年利潤8000萬美元的龍頭企業(yè)，還占領(lǐng)了大半個中國市場。中國的民族產(chǎn)業(yè)岌岌可危。

三、提升企業(yè)并購效果

并購是世界上企業(yè)最為活躍的交易方式之一,它可以使企業(yè)在實現(xiàn)較快的資本擴張,有助于增強自身的核心競爭力。隨著我國國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展,并購已經(jīng)成為我國企業(yè)規(guī)模擴張和延伸的主要方式。但是,由于我國的資本市場還尚未成熟，存在巨大缺陷,企業(yè)并購的風(fēng)險較大，并且由于本國企業(yè)實力較弱，海外企業(yè)對我國企業(yè)的并購對我國民族企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的威脅。因此,我國應(yīng)當(dāng)采取措施提升本國企業(yè)并購效果，對并購過程中可能存在的風(fēng)險進行有效防范,保證國民經(jīng)濟健康，穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（一）規(guī)范政府行為

規(guī)范政府行為，制定正確的政策，提升本國企業(yè)競爭意識，推進宏觀指導(dǎo)下的企業(yè)并購。政府是國家宏觀調(diào)控的主體，因此，政府在企業(yè)并購中要發(fā)揮自己的作用。引導(dǎo)和創(chuàng)造良好的條件促進企業(yè)良性并購，促使企業(yè)并購行為真正市場化和規(guī)范化。一方面，政府應(yīng)鼓勵和引導(dǎo)跨地區(qū)跨行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合，這樣可以減少南北貧富差距，加大各個企業(yè)間的聯(lián)系，促進企業(yè)集團的建立。另一方面，必須提倡堅持企業(yè)自主并購的原則，并購后，企業(yè)自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，通過整合資源更好發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

（二）健全相關(guān)法律法規(guī)體系，維護雙方利益。

企業(yè)并購需要一個良好的有序的規(guī)范的市場經(jīng)濟環(huán)境，需要法律法規(guī)作保證。因此，國家需要健全完整的法律法規(guī)，確保企業(yè)并購在法制軌道上能夠健康的運行，維護并購雙方的利益。

（三）科學(xué)評估目標(biāo)企業(yè)的價值。

價值評估是并購的核心，成功的并購離不開對對方企業(yè)科學(xué)的評估。并購方必須了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況以及負(fù)債情況，并且準(zhǔn)確預(yù)測并購后的盈利情況。在此基礎(chǔ)上，對目標(biāo)企業(yè)的價值進行科學(xué)評估，確定交易價格使交易雙方均可接受的，提高并購的成功率。

（四）遵循并購原則。

在優(yōu)化外部環(huán)境的同時，企業(yè)更應(yīng)該從自身出發(fā)，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，不斷提升自身的水平，提高自身企業(yè)的品牌創(chuàng)新能力，順應(yīng)潮流，制定正確的決策，提高自身的競爭力，維護民族企業(yè)，努力使自己收購其他企業(yè)而不被其他企業(yè)所收購。一方面，堅持效益優(yōu)先的原則。企業(yè)并購與資產(chǎn)重組只是一種手段，其根本目的是通過優(yōu)化資源配臵以至于達(dá)到增強企業(yè)競爭能力和獲得巨大經(jīng)濟效益的目的。因此，在實施并購過程中要注意經(jīng)濟發(fā)展的協(xié)調(diào)性與互補性，發(fā)揮并購的最大效益。而不要在并購后使自身企業(yè)銷聲匿跡。另一方面，堅持融會貫通的原則。企業(yè)并購，在組織上一般使并購雙方組合在一起，但是我們需要的不僅僅是組合在一切，還需要并購雙方在經(jīng)營思想，組織管理系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)調(diào)一致。好的融會貫通，可能會實現(xiàn)1+1>2的效果。因此，對于我國民族企業(yè)逐漸被并購的現(xiàn)實下，我們要做的是從并購中學(xué)到經(jīng)驗并且融會貫通其他企業(yè)的經(jīng)營之道，提高自身的競爭力。

參考文獻

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