第一篇：影響韓國企業組織模式變革的因素分析

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影響韓國企業組織模式變革的因素分析 作者：劉 兵 高志紅

來源：《沿海企業與科技》2005年第05期

[摘要]企業組織模式的設定是企業管理的基礎，組織模式的變革必然會對企業的發展產生巨大影響．文章考察了文化歷史、政治經濟環境以及技術進步等三個重要因素對韓國企業組織模式變革的影響，闡述了韓國企業組織模式對外界影響因素變化所做出的反應與調整。

[關鍵詞]韓國企業；組織模式；變革；因素分析

[中圖分類號]F279．1

[文獻標識碼]A

第二篇：中國企業文化模式變革及影響因素研究

中國企業文化模式變革及影響因素研究

摘要：本文通過研究幾十年來我國企業在企業文化建設上的實踐和成果，從近年來企業的管理實踐變革、社會文化轉變，及企業形象等方面入手，總結出幾十年來我國企業文化的大致發展規律。

關鍵詞：企業文化；變革歷程；主流模式；影響因素

一、企業文化的內涵及外延

企業文化是一個組織由其信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是一個企業中所有成員充分認可并廣泛共享的價值觀。

國有企業文化是國有企業的重要組成部分，影響和決定企業經濟發展。

二、我國主要企業文化模式及其特征表現

通過對幾十年中數十個中大型企業的企業文化進行歸納，可得出各行業占主流的幾種企業文化模式：

（一）近期的模式

1.家族式

這一文化模式的企業內部有非常友好的工作環境，強調組織凝聚力和團隊士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵團隊合作。

2.層級式

這一模式由機械式發展而來，企業內部有著非常正式的、有層次的工作環境，各級員工的工作行為活動都有章可循。

3.平穩式

這一文化模式重視已有管理規范的程序化，習慣一切照章辦事，不思創新，對如何隨環境變化創企業新路缺乏動力，一切求穩漸進。

（二）當期的模式

1.市場式

該模式的主要特征是企業內部有一個競爭性十足的工作環境，關心聲譽和成功，關注富于競爭性的活動和對可度量目標的實現。

2.活力式

企業文化為這一模式的企業內部有充滿活力的、有創造性的工作環境。員工勇于爭先、創新和承擔風險，鼓勵個體的主動性和自主權。

3.風險競爭式

這是當期最受推崇的文化模式。它關注企業目前的發展和未來的利益，其管理制度較為開放，倡導誠信、公平、規則、效率等一系列新觀念，對新的管理理念采取不斷吸收的態度，全方位引進競爭機制。

三、上述幾種企業文化模式的適用性探討

前文提到的企業文化模式分別在不同時代對不同類型的企業發展起了至關重要的作用。企業文化由一種模式發展到另一種模式，只能說后者更加適應當時的內外部環境。

（一）初創期――穩扎穩打式、家族式

企業在初創期沒有足夠的實力在業內競爭，且很有可能虧損。此時，求生存是其基本的目標，大多數時間考慮的是能夠暫時的獲得利潤，逐漸的積聚資金以便進一步發展。那么圍繞企業目標建立起來的就是這兩種文化模式。

（二）成長期――穩扎穩打式、市場式

企業進入成長期，知名度逐漸擴大，開始盈利且利潤呈上升趨勢。此時企業的目標是發展，所以就應建設市場式或穩扎穩打的文化模式。企業的領導者將慎重地采取各種策略，它的整個制度文化的建設的都具有穩妥又與市場同步的特點，在穩中求發展。

（三）成熟期――風險競爭式、活力式

企業進入成熟期，具有了一定的規模和相當的實力，此時，企業開始在行業中躍躍欲試，其一切行為都具有競爭性。此時企業雖然也很關心未來的發展，但更注重的是企業實力的增長，更希望自己晉身領導者行列。因此企業文化從內到外都強調競爭和效率。

（四）衰退期――風險競爭式

企業進入衰退期，成本消耗逐漸增加，最終導致了利潤的下滑。此時企業的經營目標就是要再生，此形勢下誕生的企業文化就是風險型的企業文化，它具有絕對的超前意識和憂患意識。

四、影響我們企業文化模式變革的重要因素

除了剛才提到的企業生命周期之外，影響企業文化模式發展變革的還有以下因素：

（一）內因

1.企業的實力與前瞻性

很多企業經營者在實力不斷壯大后加深對公司文化建設的重視，而剛剛起步的小企業一般都忽視了這一點，所以實力強與弱是制約文化建設的一個重要因素，企業的前瞻力與企業各項決策都高度相關，自然也是企業文化建設程度及強度的重要變量。

2.企業家及職工的素質

企業家是企業文化建設的核心力量和領導者，可以說，企業文化就是企業家文化在整個組織的擴大化。而且企業家文化決定了企業文化的方向、主流、品位和風格。

此外，職工隊伍的年齡構成因素、學歷構成因素、技能水平及其構成等，也都會影響到企業文化的建設。

（二）外因

1.商業環境的演變

企業是一個開放的系統，商業環境的演變會不時反映在企業文化的發展變革中，而其中對企業文化起作用的主要有三個因素：市場經濟、效率效果和社會生產力發展水平。

2.世界性文化因素的影響

企業作為經濟活動的主體不僅直接受到國內經濟文化環境因素的影響，還要受到國際經濟文化環境因素的間接影響。別國企業的發展變化必然會間接地影響到我國企業的競爭環境和運作方式。同樣，世界經濟文化因素的重大變化，無疑也要間接影響我國企業的發展戰略和經營思想。

3.民族傳統文化因素的影響

企業文化植根于民族傳統文化土壤之中。一般來說，優秀的民族傳統文化對企業文化的建設會產生“正效應”，特別是優秀民族文化與世界優秀文化相結合，針對企業的實際，就會形成具有特色的企業文化。反之低劣的民族傳統文化也會對企業文化建設起到“副作用”。

結論

企業文化模式的建設與選擇對于我們企業發展有舉足重輕的作用。在我國企業近百年的發展歷程中，企業文化是和社會背景以及管理實踐緊密相連的。它隨著時代的變遷而變遷，隨企業的每一次新的選擇、新的嘗試而轉化改革。每一種主流的企業文化模式都融合凝聚了當時當地企業和社會的鮮明特點。

影響企業文化的因素有很多，領導者需將其科學控制、利用。其所肩負的使命，從長遠發展的角度來看，不僅僅要推動技術創新，更要擴展為制度創新和文化創新。

參考文獻：

[1]歐陽新年.企業文化認知與塑造[J].北京市經濟管理干部學院學報，22003（4）

[2]周忠英.企業文化――未來企業的第一競爭力[J].商業研究，2004（3）

[3]陳榮耀.比較文化與管理[M].上海：上海社會科學學院出版社，1999

作者簡介：

林鈺陽（1988.11-），女，漢族，海南海口人，碩士研究生，中國海洋大學管理學院企業管理專業，研究方向：企業戰略管理；

張守紅（1988.4-），女，漢族，山東省濰坊市人，碩士研究生，中國海洋大學管理學院企業管理專業，研究方向：企業戰略管理。

第三篇：影響企業并購協同效應的因素分析

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影響企業并購協同效應的因素分析

常嬋君 [十堰廣播電視大學（教育學院）湖北 十堰 442000]

內容摘要：在我國，隨著經濟的發展和市場經濟的不斷完善，企業并購將越來越頻繁。然而，在并購實踐中，企業的并購效果并不理想，并沒有達到預期的協同效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協同效應的企業并購動因出發，分析協同效應的理論基礎和產生機理，從微觀層面對影響企業協同效應的關鍵因素進行分析，對并企業并購協同效應的實現提出自己的看法。

關鍵詞：企業并購 協同效應 關鍵因素

企業并購是指企業的兼并和收購，即一家企業以一定的代價和成本（如現金、股權和負債等）來取得另外一家或幾家獨立企業的經營控制權或部分資產所有權的行為。它是一個內涵極其廣泛的概念，除兼并和收購之外，還包含合并、重組、接管之義。實施并購的企業（即買方）稱并購企業，被并購的企業（即賣方）稱目標企業。美國從19世紀60年代開始，就出現了系統的企業并購活動，我國的企業并購始于1984年，經過二十幾年的發展，無論是并購的規模還是并購的形式都有了新的突破。隨著我國經濟的發展和市場經濟的不斷完善，企業并購將越來越頻繁。然而，在企業的并購實踐中，有些企業的并購效果并不理想，沒有達到預期的效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協同效應的企業并購動因出發，分析協同效應的理論基礎和產生機理，從微觀方面對影響企業協同效應的關鍵因素進行分析，對并企業并購協同效應的實現提出自己的看法。

一、企業并購協同效應的理論基礎和產生機理

（一）企業并購協同效應的理論基礎

企業為什么要進行并購，并購的內在動因是什么？我們可能會脫口而出，不就是為了實現企業利潤的最大化嗎？是的，這一觀點確實在很長一段時期成為解釋企業并購的動因，他們認為企業并購是以利潤最大化或成本最小化為目標的，````

`` 企業并購總是合理的。然而，人們卻看到，事實并非如此，有許多企業在實施并購后，利潤不斷沒有上升反而下降了。理論與實踐上的矛盾使人們開始懷疑企業并購的真實動因是利潤最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標的廠商模型；馬里斯于1963年提出了以資產增長為目標的廠商模型；威廉姆森于1964年提出了經理對工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統地認為并解釋了企業可能存在不按利潤最大化目標為行動綱領的理論，是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個企業的內部并不都是有效率的，當一家企業的代理人在缺乏有效監督的時候，他追求的往往并不是企業利潤的最大化，而是自身效用的極大化，這時這個企業就存在低效率。同時每個企業的管理層不同，他們的管理效率也是不同的，當一家企業的管理層比另一家企業的管理層更有效率時，這家企業的管理層就會認為將自己企業的效率“輸出”到另一家企業會給自己帶來效益時，就產生了并購的效率機制。

美國學者安瑟夫于20世紀60年代第一個提出了協同的理念，其含義是指一家企業通過收購另一家企業，使得公司的整體業績好于兩家企業原來的效益之和。他的解釋比較強調其經濟含義，即取得有形和無形利益的潛在機會，以及這種潛在機會與企業能力之間的緊密聯系。站在公司的角度，被認為企業并購能獲得協同效應，合并后企業的績效能被提高，這種提高一是來自于并購后企業能提高獲取自由現金的能力，二是企業合并后聯合企業的資金成本會降低，于是企業就獲得了更強的競爭力，會比競爭對手擁有更多的競爭優勢，如規模經濟、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強的市場控制能力等。

（二）并購協同效應的產生機理

許多學者對安瑟夫的協同效應進行了進一步的研究，進行了不同的分類，其中應用最廣泛的是將協同效應分為管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應三類。

管理協同效應是指并購企業在兼并目標企業之后，其剩余管理能力得以充分利用而產生的效益。可以看出，管理協同效應的前提之一是兩個企業的的管理效率必須具有可比性，即并購雙方必須處于同一行業，因此，這一理論被視為橫向并購（即并購企業與目標企業生產和銷售的是同類產品或生產工藝相近）的理論依據之一；另一個前提是剩余管理能力能夠轉移。

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`` 經營協同效應是指并購給企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益，它主要是通過規模經濟和范圍經濟來實現。規模經濟是指產出在某一范圍內，平均成本隨著生產的增加遞減的現象。要實現規模經濟，企業的生產經營活動必須達到一定的規模。企業實現經營協同效應的前提是企業在合并之前，其生產經營活動尚末達到實現規模經濟效應增長的潛在要求。

財務協同效應是企業并購在財務方面產生的種種效益，這種效益的取得不是由于經營活動效率的提高而引起的，它包括由于稅法、會計處理規則及證券交易帶來的內在規定作用所產生的貨幣效應，還包括由于企業資金運轉的內部化、對外投資的的內部化等作用所帶來的財務運作能力和效率的提高。例如企業在并購之后可以利用稅法中的虧損遞延條款，減少投資收益的納稅金額，減少企業的現金流量就是財務協同的一種。

通過上面的分析我們可以看出并購企業對目標企業實施并購后，如果兩個企業在管理效率、經營效率和財務效率上存在著差異，則通過并購整合，可以使目標企業的管理和經營效率提高到與并購企業同樣的水平，則企業并購就會產生協同效應。

二、影響企業并購協同效應的關鍵因素

從理論上來說，企業并購在宏觀上可以實現國家資源的優化配置，使產業結構更趨合理，在微觀上，可以使目標企業獲得管理、經營和財務上的協同效應，產生“1+1＞2”的效果，例如可使并購企業節省通過內部發展擴大生產規模的時間、降低市場風險、繞過某些行業的進入壁壘等。所以企業并購已被認為是公司開發和創造價值的一個極其有效的手段。然而，實踐中，大部分企業并購并未產生理論上預期的協同效應。究其原因，是因為影響企業并協同效應的因素很多，企業不可能把所有這些影響因素都找出來，同時各影響因素變動的方向和程度不一樣，變動的頻率也不一致，企業很難準確去把握它們。我們現在的問題是要找到影響企業并購協同效應實現的關鍵因素，通過對關鍵因素的重點控制和把握來實現企業并購的協同效應。

總的來說，影響企業并購協同效應實現的因素按來源不同大致可分為兩大類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經濟環境的改變、政策法規的影響、政府的介入等，這些都不是企業所能夠掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析這些因素，只是就影響并購協同效應的微觀因素進行了分析，以便使并購企業更好地運用好并購這一工具，提高并購的協同效應。作者參考了一些理論著作和實證資料，認為影響我國企業并購協同效應實現的關鍵因素至少應包括并購籌劃、并購規模、并購金額和并購整合四大部分。

（一）并購籌劃

一項理性的并購行為首先要確定并購戰略，然后才是選擇目標公司，并進行財務規劃和具體操作。并購前的準備必須全面而細致，就選擇目標公司這一步而言，并購企業至少要進行以下幾方面的調查分析工作：并購企業的自我評估、目標企業的基本情況分析、并購依據分析、并購可行性分析、經濟效益和社會效益評估等。同時并購企業與目標企業之間由于存在著信息不對稱，就會出現逆向選擇問題。如目標企業的高管人員為了達到私人目的而有意隱瞞事實、企業潛虧或有債務、技術專利等無形資產的真實價值等，或目標企業與中介機構或并購企業內部知情人員共謀，制造虛假信息，使并購企業的決策人基于錯誤的信息、錯誤的估價而作出錯誤的決策，致使并購方并購成本增加，從而協同效應減少。所以并購企業要客觀公正的評價自己，找出自身和目標公司隱伏的問題，做好詳細周密的戰略策劃，知已知彼，百戰不殆。

（二）并購規模

從效率理論中我們知道，企業橫向并購的主要原因之一就是為了追求規模效益，但是并不是企業規模越大越好，規模經濟也有一個限度。當生產規模達到一定程度，各方面的優勢已充分發揮出來時，則進入最佳階段。若生產規模進一步擴大，便進入不經濟階段。因為當企業擴張到一定程度使得管理已不再適應需要的時候，企業的內部管理成本就會迅速擴大，同時由于外部市場的變動性使產品的銷售數量和價格受到市場需求的限制，成為制約企業規模進一步擴大的因素。在我國現階段，企業的并購規模還有另外一方面的含義，即并購交易金額占并購企業資產總額的比重，如果企業的并購比重偏小時，也不會產生預期的協同效應。張德亮（2004）在他的《企業并購及其效應的研究》一書中對我國企業橫向并購的規模經濟效應進行了實證分析，他指出：無論采用直線回歸還是曲線回歸，并購額占資產總額比重與主營業務收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關關系。如果由于并購交易金額````

`` 相對于企業資產總額來說比重不大，即便有效應，但就整個企業來考察，其影響并不大，效應也就不會顯著。值得一提的是，我國目前行業的集中度相對于世界其他國家的水平來說非常低，行業規模經濟效益的潛力應該是比較大的。

（三）并購金額

并購金額是指并購企業在并購中的出價，如果企業并購的價格過高，不僅會使并購企業背上沉重的包袱，有時甚至會拖累企業。因為并購中并購企業的股東并不是真正的贏家。西方學者通過對并購事件引起股票價格波動所產生的非正常收益測算，得出并購中目標企業股東的非正常收益要遠高于并購企業股東的非正常收益。目標企業的股東才是并購的真正贏家。從美國的情況看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen對1963-1986年間的526件并購事件進行研究后得出，并購中目標企業的股東和并購企業的股東非正常收益分別是29%和1%。從英國的情況看，M.Firth對1969-1975年間的486件并購事件研究的結論是，并購中目標企業的股東和并購企業的股東非正常收益分別是28%和-6.3%[2]。為防止企業并購陷入財務困境，并購價格不能過高，要減少信息不對稱的成本，根據并購企業和目標企業的價值確定最佳的交易成本。

（四）并購整合

雖然并購能產生協同效應，但并不是說只要并購企業的規模擴大了就能產生協同效應。企業并購能否產生協同效應，能否取得良好的效果，最終取決于并購企業和目標企業是否真正融為一體，是否對已有的經營資源進行了重新配置，能否保證資源取得最佳的利用效果。可以說，企業并購后的整合是企業并購效應得以發揮的支撐條件。并購整合是一項復雜的經濟活動，它涉及組織結構整合、資產整合、業務整合、人力資源整合、企業文化整合等。要進行合理有效的整合這需要企業的高管一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的問題入手，研究怎樣把兩個不同的企業文化結合起來，才能產生好的協同效應。如海爾集團在并購中運用獨特的企業文化----造物先造人，來盤活目標企業的有形資產，向目標企業培育和樹立具有本企業特色、積極向上的企業精神，規范企業行為，振奮職工精神，完善企業內部管理，激勵職工積極性，確立企業經營管理理念和發展戰略，促使企業協調發展。海爾集團從1988年到2001年共13年時間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業，盤活了14.2億元的資產。海爾成功的經驗不僅為中國也````

`` 為世界企業并購中文化整合模式樹立了典范。

三、對企業并購協同效應實現的一點想法

（一）要有與企業戰備匹配的并購戰略和全面的并購計劃

企業從事并購活動前，首先應明確并購的戰略目的，并購必須與企業的發展戰略相一致。企業的一切行為都應圍繞企業的發展戰略展開，因而企業的并購活動應作為實現企業發展戰略的重要手段。企業的并購應本著專業化為主的原則，不管是同類企業間的橫向并購，還是上下游企業間的縱向并購，都應該依據產業自身的內在技術、工藝或產品經營方式等方面的相互關聯來進行整合。對混合并購要謹慎行事，不要盲目進行。對任何一項并購計劃，未來企業創造價值的能力必須明確，資金運用必須切合實際，收購金額不要太大，要進行力所能及的并購，不要借太多的錢，因為不可預期的貸款最容易導致并購失敗。在并購計劃里還要對并購過程中可能出現的意外情況作出預測并提出解決方案，防患于未然。

（二）并購前要對目標企業進行合理的預計和正確的估價

并購企業選擇合適的并購對象并了解目標企業的真實情況至關重要，現實中有不少因選錯目標企業而導致并購失敗的例子。對目標企業的分析著重要做好產業環境分析和財務狀況分析。產業環境分析是分析目標企業所處的產業處于哪個階段、該產業是否是經濟發展中的主導產業、產業的特征如何，深入分析影響產業發展的各種因素，決定是否并購該產業中的企業來加強自己的競爭力。財務狀況分析重點是目標企業的財務狀況是否良好、財務比例是否適當、資產結構是否合理、會計處理方法有無不符合規定的地方、有無潛在的虧損等，考慮企業能否通過整合達到預期的并購目標。

在并購過程是，還要對目標企業進行合理的估價，不要因為對目標企業的收購價格過高或因為企業并購而使并購企業缺乏充裕的現金流而陷入財務危機。一般來說，企業并購價格過高有兩個原因，一是對市場的前景過于樂觀，對未來的預期太美好。二是對協同效應的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協同效應，它也會帶來一些負面的影響，企業規模的擴大可能會增加管理成本，目標企業不良的資產狀況可能會影響并購企業的信譽等，這些都會影響到協同效應的實現，影響到未來的預期收益。

（三）并購后要進行積極有效的整合

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`` 并購后的整合是并購成敗的又一個關鍵因素。如果整合得好，并購的積極性就顯著，如果整合得不好，并購的效應不明顯甚至還會給企業帶來損失。成功的整合是把并購企業和目標企業納入到并購后企業的發展戰略中，卓有成效的進行全面整合。我們能看到很多企業成功整合的例子，如我國特大化纖骨干企業儀征化纖對廣東佛山化纖的收購的戰略整合、一汽的發展壯大的戰略整合、可口可東公司的品牌重組整合、海爾集團的文化整合等。當然不成功的例子也不少見，如我國太原首例民營企業太原青龍實業有限公司兼并太原新華印刷廠的**就是因為在整合過程中沒有處理好對目標企業管理層和員工的善后問題，以至引發矛盾，打起了官司。許多研究表明，企業整合的最大障礙來自于不同企業的文化沖突，所以文化整合應貫穿于整個整合過程的始終。整合過程應該是在一個包含兩個關鍵人物的協調小組的協調下進行的，這兩個關鍵人物分別來自并購企業和目標企業，這一協調小組將在不同的企業功能和文化環境之間能起到較好的緩沖作用。

參考文獻：

[1]王一 《企業并購》 上海財經大學出版社 2001年

[2]張德亮 《企業并購及效應研究—以上市公司為例》 中國農業出版社 2004年 [3]張秋生 周琳 《企業并購協同效應的研究與發展》 《會計研究》2003年6月 [4]初宜紅 《企業并購的協同效應解釋》 《山東社會科學》2005年第12期 [5]趙陽 《淺談企業并購與協同效應理論》 《探討與爭鳴》理論導刊2004年第9期 [6] 蔡四平《論企業并購的協同效應》 《湖南商學院學報》2004年第1期

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附作者簡介：常嬋君（1970-），女，十堰廣播電視大學（教育學院）講師。研究方向：統計，企業并購，管理會計。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

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第四篇：電子商務模式的影響因素

電子商務模式的影響因素

文章來源

1中小企業成功轉型電子商務模式的影響因素分析及模型構建

(1)商業模式。商業模式是企業電子商務的發展和戰略實施的必要環節,而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現,要防止制度的不配套、不協調,更要避免背離戰略的制度出現。(2)資本運作。企業新的運營方式需要投入大量的資金,用于電子商務運營的日常支出,如員工薪資、固定費用、廣告費用支出等。資本運作能力是指企業融入外部資本用來發展自己的能力,把資本運作作為一成功要素分析是因為電子商務運營前期需要大量的資金投入,資金問題一直困擾電子商務企業發展的一大問題。(3)人才保障。“麥肯錫7S模型”中包含員工與技能兩項軟件要素,即企業的發展與戰略實施需要合適的員工去實施,員工應具備相應的技能。本研究研究時把員工與技能合并為一個要素,即人才要素,是因為近年來我國電子商務從業人員人才缺口在持續走高,電子商務人才需求不足已成為企業發展的一大瓶頸。(4)社會環境。社會環境,也稱為環境因素,是指那些與中小企業的電子商務實施沒有直接關系,但在一定程度上會影響其運行及效果的因素,如政策、法律、安全、基礎設施、信貸資金、物流等等。這些外部因素經許多研究人員驗證是符合中國國情的。(5)電子商務成功轉型能力。電子商務成功轉型能力,本文用相關評價指標來代替。目前,國內外學者對電子商務成功的評價指標作了一定的研究。MarisG認為電子商務的成功可以從以下幾個方面衡量:市場占有率、生產率和競爭力以及資金回報率。考慮到電子商務行業的特殊性以及業界的公認做法,本研究在確立企業成功電子商務轉型的界定標準時,把企業的經營業績包含銷售增長率、利潤增長率、資金回報率作為主要指標。

2實證分析

2.1數據收集本研究從2010年下半年開始,課題組與蘇州市電子商務協會一起對蘇州大市范圍的傳統中小企業進行問卷調查,部分較大的企業進行實地訪談加問卷調查,其它企業

則通過電話、E-mail進行問卷調查,調查對象主要為中小企業的管理層和技術人員。本次調查共發放問卷400份,回收問卷308份,有效問卷為297份,占整體回應率的74.2%。樣本基本反映了目前蘇州市傳統中小企業的特征。2.2數據分析筆者對回收的有效問卷數據采用進行分析,主要分析方法包括通過信度分析、相關性分析、回歸分析和方差分析。(1)信度與效度分析。根據SPSS17.0軟件統計結果顯示Cronbach’sα系數的值為0.743,可信度較高,據此可以斷定6個自變量全部可以采信。效度分析則采用因子分析方法,首先做了KMO和巴特利特球度檢驗,結果表明KMO值為0.712,顯著性概率為零。因此,原始數據適合做因子分析。(2)相關性分析。本文使用皮爾森相關系數(Pearsoncorrelationcoefficient)做相關性分析,SPSS17.0軟件分析結果如表1所示。由表1可知,所有的變量具顯著性(P<0.1)和在同一方向。所有的變量間相關關系較弱(小于0.5),所以可以使用回歸分析方法來對假設進行驗證。(3)回歸分析。將管理層態度、企業戰略、商業模式、資本運作、人才保障、社會環境6個因素與中小企業電子商務經營績效進行回歸分析,建立以下多元回歸模型:Y=0.424+0.293M+0.103C+0.079B+0.264F+0.14P+0.052S,式中Y:電子商務成功轉型(經營績效);M:管理層態度;C:企業戰略;B:商業模式;F:資本運作;P:人才保障;S:社會環境。模型擬合指數如表2所示,偏回歸系數如表3所示。該結果表示,6個因素可解釋傳統中小企業電子商務轉型40.4%的變化,顯著性概率p<0.001,模型回歸具有統計意義。各要素的VIF值均小于3,表明不存在多重共線性問題。分析結果顯示:影響傳統中小企業電子商務轉型的因素從大到小依此為管理層態度、資本運作、人才保障、企業戰略、商業模式、社會環境。其中最重要的三個要素為:管理層態度、資本運作、人才保障。

3中小企業轉型電子商務模式建議

管理層態度、資本運作、人才保障、企業戰略、商業模式、社會環境這六大要素協同作用,共同促成傳統中小企業成功電子商務轉型。(1)研究結果顯示,目前影響中小企業電子商務成功轉型最重要的三個因素為管理層態度、資本運作、人才保障。從本次調研可以看出,企

業管理層對電子商務戰略的重視程度直接影響著電子商務的成功轉型,而管理層的態度又受資金投入、人才保障等因素的影響;資本運作也影響著電子商務成功轉型,是因為企業經營業績的提升與企業的廣告費支出、人員薪資支出等是分不開的。(2)企業戰略與商業模式目前對中小企業電子商務成功轉型影響不大,這一點是有別于純電子商務企業,其主要原因在于目前傳統中小企業電子商務規模普遍不大,實施電子商務主要目的是傳統營銷方式的升級轉型,在電子商務發展初期對企業發展定位、創新等因素要求還不高。(3)社會環境因素對中小企業電子商務成功轉型影響程度最大,究其原因在于近年來由于我國電子商務的大力發展,法律、政策、支付、物流配送、網絡安全等社會環境較以前大為改善。需要指出的是,由于電子商務地區發展差異,本研究是基于蘇州地區的統計結果,上述因素可能會在不同地區有不同的影響;同時,由于企業自身條件和所面臨的市場都處在不斷變化的過程中,因此,在電子商務的不同發展階段,其關鍵成功因素的側重點應作相應調整。

4結束語

本文對傳統中小企業成功轉型電子商務模式的影響因素進行了研究,通過實證研究分析可知,通過實驗分析結果可知,目前影響中小企業電子商務成功轉型最重要的三個因素為管理層態度、資本運作、人才保障。因此,未來的中小企業在向電子商務模式轉型過程中,可以基于本文研究結果,重點關注這些因素,以便能夠最大程度上地保證電子商務模式轉型成功。本文只考慮了管理層態度等7個因素,接下來我們將考慮更多的因素,使得我們的研究更深入、更細化地展開。

第五篇：中國電信組織結構變革分析

中國電信組織結構分析

中國電信中國電信作為企業簡稱通常意義上是指中國電信集團公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區最大的基礎電信業務運營商。歷史發展

中國電信的前身應當是中華人民共和國成立后建立的郵電部，實行郵電合營、政企合一的經營模式。

到了20世紀90年代，中國電信的經營模式已經無法適應電信業務蓬勃發展的需要，同時中國電信獨家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯合通信有限公司（中國聯通）作為中國電信的競爭者的形式出現了，中國大陸的電信市場首次出現了兩家運營商的局面。但是這并沒有改變中國電信的壟斷狀況，因為中國電信在參與競爭的同時也是整個市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運動員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國網絡通信有限公司（中國網通）、中國吉通網絡股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動業務也于1999年被剝離，另行成立了中國移動通信集團公司（中國移動）。2000年，中國電信結束了郵電合營、政企合一的經營模式。5月17日，中國電信集團公司作為一家完全的電信業務運營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產業部負責，郵政業務則由郵政總局經營。

2001年，為進一步打破電信業的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區的省電信公司成立了新的中國電信集團公司，是南方地區的主導電信運營商。而北方10省區的電信公司則與原中國網絡通信有限公司、中國吉通網絡股份有限公司共同成立了中國網絡通信集團公司。

2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會選舉了周德強為董事長兼總經理及首席執行官，常小兵為副總經理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯合交易所掛牌交易。下屬機構

中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團公司部分資產重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯合交易所上市。

31個省級電信公司：其中20個省區市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司

中國電信（美國）有限公司：于2002年11月在美國華盛頓正式開業。中國電信（美國）公司是中國電信集團的全資子公司，獲得美國聯邦通信委員會批準為美國企業提供中美間國際電話、專線、數據、電視傳送和商用業務。

中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務股份有限公司 中國電信系統集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經營范圍

中國電信在中華人民共和國大陸范圍內經營除移動通信業務以外的各類基礎電信業務、增值電信業務。包括：

一、語音通信業務 包括固定電話本地通話、國內長途通話、港澳臺通話、國際通話、IP通話。

二、數據通信業務 包括各類專線、主機出租等。

三、網絡通信業務 包括寬帶上網、窄帶上網、ICP服務等。

四、信息服務 中國電信原先的114查號服務在轉型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個組織結構圖可以得出這樣的信息：中國移動是一家國資控股、海外上市、集團總部統管、子公司運營的通信運營商。其總部采取事業部制，制定全集團、全網內網絡、市場、運營支撐、計劃建設、人力資源、財務管理的制度和政策，并督導各個子公司執行之。各個子公司根據行政區劃，展開具體的運營工作，向所轄范圍內的客戶提供業務和服務。產業層面的運營結構：

根據09年暑假在鹽城電信的實習經驗得出，中國電信是平衡的前后端型結構。中國電信2005年將組織結構轉變成獨立的前端和后端結構：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。

我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機制，這意味著，任何重要決定在執行前必須得到所有相關部門的統一。我們相信這樣的機制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。與中國移動精簡的結構，總部高效的管理及子公司層面執行的靈活性相比顯然略遜一點，但這并不意味著中國電信沒有發展的動力。

我認為中國前后端型的組織結構在全業務運營環境中將具有突出優勢，因為這種結構將能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動業務的經營牌照后，3G時代的到來，給了中國電信一個巨大的機會，中國電信利用它在全業務運營的優勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰。