第一篇：人事費用管控方案,人事費用管控措施

互聯網+企業員工服務

人事費用管控方案，人事費用管控措施

“給到”APP是由中智集團旗下子公司：中智關愛通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移動員工服務平臺，內容涉及員工福利、員工激勵和員工公務費用管理。用“給到”員工餐補產品企業約節約成本40%，員工所得約增加21%。

人事費用預算，根據歸口類別及可控程度，通常可以分為三類：

1、標準化費用，如文具費、飲水費、辦證費、社保費、勞動調配費等，這類費用有一定的規則可循，或標準較為統一，由人力資源部根據相關規則進行預算，或制定統一規則進行預算即可。如，文具費制定人均費用標準即可；社保費根據國家政策標準據實預算即可。

2、專項性費用，如招聘費、福利費等由人力資源部直接經辦的費用，與各部門直接相關但又需集中管理，由人力資源部直接進行預算即可。

3、部門可控性費用，與各部門的人員編制、部門工作計劃直接相關、部門可直接調控的費用，如人員工資（門店工資較為標準化，由人力資源部直接預算）、通訊費等，需各部門分別預算，人力資源部作為歸口管理部門對其進行匯總和管控。

費用預算有哪些主要原則？（四大原則）

1、誰使用誰負責：對于下達到后的部門費用、崗位費用，全部要落實到責任人頭上。

2、雙線責任制：設立歸口費用責任制，每一項費用除了有使用人、上級管理責任人，還要有歸口管控部門，至少做到雙線責任。

3、全員責任制：所有的員工都有費用管控責任，特別要突出對公共費用的管理（如水、電、辦公用品、公司資產等）。

4、有效責任制：對重點可控費用要重點監管，提升至考核與特別獎勵的高度。

中智關愛通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下為企業提供員工彈性福利、員工激勵、員工節日福利、員工補充保險、企業餐補稅優、員工體檢、員工心理咨詢等在內的整體員工

互聯網+企業員工服務

關愛解決方案品牌。關愛通憑借全面的IT平臺技術及強大的供應商整合能力，已成功為近10000家企業，350萬員工傳遞了關愛。學習是成就事業的基石

第二篇：華為費用管控

華為技術有限公司（以下簡稱“華為公司”）成立于1988年，最初的注冊資本只有2.1萬元，員工14人。?過近20年的發展，2007年營業收入超過160億美元，擁有員工68 000多人。華為公司取得了如此快速的發展，是因為其根據公司業務特點和發展規模，在質量控制、生產工藝及財務管理等方面進行了不斷改革和創新。華為公司采用自助費用申報系統（SSE）進行費用管理的做法就是一種有益的嘗試，在提高財務部門及其他相關部門工作效率的同時，維護了公司財產的安全，保證了財務報告的真實性，取得了良好的效果。

（一）SSE的具體流程

華為公司因業務特點，擁有遍布全球的客戶群與員工隊伍，員工的費用管理與報銷對于財務部門來說是一項非常復雜的工作。基于此，公司采用SSE對員工費用進行管理，在節約了人力、物力的同時也收到了良好的管理與控制效果。

SSE具體流程如下：（1）所有費用的申報必須通過SSE提出申請。（2）員工出差之前必須先在SSE中提出各項費用預算金額以及出差目的等，并報各級主管批準。（3）待差旅費實際發生時，再填寫費用報銷申請，該申請必須與出差之前的申請相對應，否則無法提交。（4）員工必須在出差歸來或者費用發生一個月內，在SSE中提出報銷申請，逾期則按日支付滯納金。（5）員工填寫完費用報銷申請后必須提交上一級審核人審批（系統將自動提示，并以電子流形式傳遞），電子流最后傳遞到財務部門。（6）財務部門審核后轉至出納中心支付款項到員工的工資賬戶（這個過程在七個工作日內完成）。（7）員工在提交電子流后必須將紙質的?始憑證通過專門的渠道傳遞至財務部門。（8）財務部門收到紙質?始憑證后審核憑證的合法、合規性，并與SSE中電子流的相關項目核對后存檔。（9）財務部門在審核的同時更新SSE中員工的信用等級。

（二）基于風險管理視角下的SSE

SSE不僅是華為公司員工進行費用申報應遵?的流程，也是公司以全員、全要素、全過程的風險控制為主要內容的風險管理體系的重要組成部分。作為SSE流程實施的制度保障，信用評級制度起到了關鍵性作用，該制度的要求如下：（1）為公司的每位員工在SSE中建立信用檔案，賦予初始信用等級，并在這個基礎上，依據員工報銷費用記錄中是否違規及違規的頻率，適當降低或增加員工的信用分數。（2）建立IT支持系統。公司配備了?驗豐富的系統維護人員，24小時提供網上及電話實時答疑，在第一時間內就員工遇到的問題提出解決方案。同時由人力資源部門負責對系統內的員工組織層級關系進行更新。（3）財務部門定期組織內部培訓，定期制作報銷制度及流程的宣傳圖片，以供員工瀏覽、下載。（4）公司每個一級部門成立稽核部，由熟悉流程的員工組成，一方面查錯防弊，另一方面保證財務報告數據的真實性。（5）設置技術與管理兩類職位評定機制，同時將員工的信用評級作為晉升及任免的主要參考標準。（6）財務部門與公司的稽核小組承擔著對整個公司費用流程的監督責任。

（三）采用SSE存在的風險及防范

采用SSE對公司費用進行管理，加強了公司財務信息的可靠性，也提高了財務人員的工作效率，但同時也存在著一定的風險，比如：（1）員工只需提交電子流便可在七個工作日內收到報銷款項，存在因員工多報、虛報等侵占公司財產的風險。針對此項風險，財務部門在審核?始憑證時，對于不符合規定的報銷事項、侵占公司財產的行為?查實后報稽核處及人力資源部備案，同時降低員工的信用等級。對低于一定信用分數的員工和離職員工將不再憑電子流預支報銷款，應提交?始憑證?逐級審批后方可報銷，直到信用分數達到設定標準為止。對于長期維持良好申報記錄的員工則給予信用分值獎勵。（2）因員工未及時申報費用而產生的財務報告信息不準確、不配比的風險。針對此項風險，財務部門除廣泛宣傳各項財務制度并確保每位員工熟悉以外，對于員工逾期申報的費用將按日加收滯納金，同時計入員工信用檔案。（3）員工長期占用借支備用金而產生的現金流風險。針對此項風險，公司規定只有員工出差海外所需外幣可以從公司預借，其他情況所需費用由員工墊付，例外事項另行審批。（4）簽批主管審核不嚴或與員工串通舞弊，使公司蒙受?濟損失的風險。針對此項風險，公司規定，一旦查出員工違規，不但要降低員工本人的信用分數，給予一定的?濟處罰，同時加扣其主管的信用分數，以督促主管加強對費用的審核。■

第三篇：有效的費用管控

三道防火墻 實現費用管理層層可控

來源：第47期《明源IT&地產》 作者：康芙瑛 唐耀 日期：2012-07-04 省20萬的管理費用、營銷費用，相當于利潤增加20萬，如果將省下的20萬進行有效的營銷投入，就能促進銷售1000萬。

康芙瑛，重慶明源高級咨詢顧問 唐耀，成都明源高級咨詢顧問

近幾年，很多企業確已深刻認識到項目直接成本管控的重要性，也開始向成本管理轉型，但企業持續發生的費用類成本的管理卻讓許多企業管理者感到困惑和棘手。究竟該如何管控費用？如何保證費用控制在合理范圍內呢？

費用管控的好壞直接反映公司的管理效率，行業內不乏在費用控制方面有自己獨到思考的標桿企業，比如L企，就提出了費用管控閉環模型（如圖1），認為費用管控應遵循PDCA閉環管理思路，以目標管理為指導，分為費用預算編制、費用執行與控制、費用分析、費用調整4個階段，并在各階段進行深入思考，提出了新的管控思路。

一、多版本管控：費用目標精細化，保證費用可測

合理的目標才能牽引過程的有效控制。大多數房企一般都是在末制定下公司費用預算，用以指導下全年費用發生，然而，實際的費用管控會隨著過程中公司經營指標等的調整而改變，導致原費用目標失去管控意義。因此，行業標桿企業開始探索多版本費用目標管控模式，以L企為例，提出費用預算的3大版本。

年初版：在上末編制年初版，用于規劃全面整體預算，并設置上下半4:6的預算使用比例，依此管控費用實際發生情況，保證預算指標清晰、可考量。

年中版：一般在7月初，鎖定公司上半年預算，使其等于上半年實際發生額，并結合年中經營目標回顧和調整情況刷新下半年費用預算，確保全年目標可控。

年末版：在企業實際運作中，由于付款節奏問題，往往存在較多跨年費用支出，財務通常將這部分開支通過“預提費用”的方式，將本經營指標歸屬于本預算管控范圍。因此，精細化管控的公司會在年末鎖定當年費用預算，使其等于當前費用實際發生額，同時明確預提費用，作為年末版預算目標進行管控。

通過3大版本的預算目標確定，提高費用預算管控的精確度、準確性，保證費用可測。二、三道防火墻：嚴控費用執行，保證費用可控

費用管控是對企業各環節的具體費用發生進行控制，主要是將前期制定的預算目標按月度分解到部門，并通過部門費用和費項科目兩個維度來指導和控制實際過程中的“費用性合同”與“日常報銷”。從管控層面看，可多維度、多層級管控費用，每個維度和層級可根據企業的管控需求設置適應企業的預警強控指標。L企提出三道防火墻管控（如圖2），在防火墻上設置不同的預警強控指標，依此實現費用的多重管控。

第一道防火墻：單費項控制

提交付款申請時，在費用科目末級費項維度，按“月度累計預算”進行強控：若此筆付款申請金額在當前月可用預算范圍內，則順利通過第一道防火墻驗證；若金額超過當前月可用預算范圍，則觸發第一道防火墻強控指標，系統將無法處理支付動作，強制停止實際費用支付，如示例1。

第二道防火墻：部門級費用總額控制

付款申請同時按部門級費用月度累計總額進行強控，設置此道防火墻的目的在于處理營銷過程中的“樣板房費用”。營銷費用中的樣板房存在先修后賣、即先支出后收入的情況。因此，L企為了促進樣板房銷售以及更高效地管控樣板房費用，將樣板房銷售任務掛靠到營銷部門，與其費用可用額度掛鉤進行管理，實現樣板房費用沖抵。如表1。

部門級費用管控從職能預算維度管控費用的發生，實現對樣板房費用發生的管控。若超過部門當前月可用預算總額，則觸發第二道防火墻強控指標，強行停止費用支付；若此筆付款申請在所屬部門當前月可用預算總額范圍內，則順利通過第二道防火墻，如示例2。

第三道防火墻：公司級費效比控制

對于房企而言，費效比是費用管理好壞的重要衡量指標，在缺失費效比動態管控的情況下，最典型的問題就是營銷費用的過程管控失控。以Z地產企業2011年營銷費用管控為例：銷售預算為10億，營銷費用預算為2000萬(按2%)；2011年7月底時，累計實現銷售額為3億，累計營銷費用為1000萬；2011年8月底時，營銷進一步加大了推廣力度，累計銷售額為3.5億，累計營銷費用為1200萬；2011年，營銷總監因銷售業績被更換。從這一案例可以看到，營銷費用的預算費效比為2%，7月底時營銷費用的實際費效比為3.33%，8月底時實際費效比為3.42%。雖宏觀調控對此有影響，但已經很顯性地暴露出營銷費用的投入與產出效果不佳。不同企業對待費效比的態度會有些差異。有的企業認為，Z企業的問題不是營銷總監的問題，市場出了問題，誰來做效果都一樣，費效比控與不控，意義不大。有的企業尤其是規模大一些的房企則認為，如果投入是無效的，那就堅決不投。L企的要求是：不僅要動態測量出費效比，還要以費效比作為管控工具，反向促進營銷開展更有效的營銷推廣；費效比的管控不僅限于對營銷費用，還要擴大到公司的管理費用管控，反向促進管理活動中的節流增效。因此，在L企費用發生過程中，公司級費效比的控制成為費用發生的關鍵防火墻之一。它從公司層面實現了費用的整體指標管控，是當前費用控制的高水平體現。

在具體管控過程中，首先設置好與企業相匹配的公司級費效比預警強控指標，再根據公式“（管理費用+營銷費用）/簽約收入”分別計算出實際費效比與預算費效比，二者進行比對。

預警：若實際費效比超過公司級費效比預警指標，則系統會向相關負責人（比如預算管控經理）發出報警，提示該公司費效比可能“出問題”了，但從問題嚴重性來講，該筆費用還可以進行支付。

強控：若實際費效比超過公司級費效比強控指標，此時觸發強控的第一筆費用可通過申請,同時系統向相關負責人（比如預算管控經理）發出報警，之后再發生費用申請時就必須停止，等待上級領導嚴格“審查”，待經過專門的審批流程，調整預算目標后，方可繼續費用支付。

設置如上3道防火墻，觸發其中任一強控指標則停止費用發生，實現了費用過程管控的多重防范，保證費用管控精準性，達到“費用可控”。

三、多層級分析：實現多維度決策依據

費用分析須有針對性，不同層級的費用發生情況和原因差異需通過不同層級的數據分析來體現。因此，L企在費用分析環節提出匹配各級組織的分析報表，從集團、公司、部門甚至個人維度進行不同的費用分析，為費用執行決策提供多維度數據支撐。

四、兩大調整策略：保證預算目標適用性 在調整環節，L企提出“被動過程調整”和“主動回顧調整”兩大策略。一方面，在費用發生過程中經歷三道防火墻的驗證時若超過強控預警指標，則系統觸發預算目標調整通知，管控者被動接受信息并分析調整策略；另一方面，管控者主動定期回顧費用預算使用情況，并分析未來費用發生趨勢，確定調整策略，比如過程中主動調整形成的預算3大版本。通過如上被動和主動兩方面調整策略，保證了預算目標的適用性。

小結

L企費用管控閉環模型無疑讓我們認識到費用管控的精細化之路，也為我們在當前低迷的樓市下如何有效“節流”提供了新思路。但不同企業應根據自己的實際發展水平和管理水平，決定費用管控的具體精細化程度，從而最終形成有效的費用管控體系。

第四篇：醫藥企業費用管控總覽

醫藥企業費用管控總覽

誰應該參加： 財務主管、財務經理 課程介紹：

對于醫藥企業而言，費用的居高不下一直是企業發展過程中的一道阻礙。高額的費用之下，一方面是舞弊行為的滋生，另一方則是蠶食企業的利潤。做好醫藥企業費用風險的控制，加強企業費用控制能力，已成為眾多醫藥企業發展的必要戰略。

鉑略財務培訓出品的本次課程，將邀請500強醫藥企業的資深財務管理者為您分享在費用控制中的最佳實踐，必將為您的費用控制工作帶去新的啟發。參加此次課程您將獲得：

了解醫藥行業主要費用類型，做好費用管理 認識前沿費控理念，學習領先藥企費控措施 洞悉藥企費控常見風險，強化企業費控能力 流程：

醫藥企業主要的費用類型

醫藥企業主要的費用分為哪幾類？如何定義和劃分各類費用，并進行相應的管理？

-員工差旅費

-科室會等小型會議費用

-市場活動費用，例如城市會、全國會、國際會替客戶關鍵人“報銷”費用的風險對醫學會、醫院等機構進行資助的風險 費用管控的主要手段

如何使用信用卡來提高費控管控的效率，其中又有哪些風險？對各項費用(如餐費等)的標準如何設定？對于旅行社承辦的會議，安排第三方進行會議隨訪時要注意什么？對會議的結賬文件有哪些審核要求？對第三方進行資助時，如何設置項目的預批準權限，付款審核又有哪些注意點？旅行社承辦會議小案例一：餐費的審計小案例三：禮品費用的審計

第五篇：壽險公司費用管控論述

財務費用管控分析

費用管控是企業管理的一項重要內容，也是我們壽險公司的一項重要內容，更是企業經營管理的核心及企業降低消耗、節約開支、提高效益的基礎。

壽險公司在費用管控方面基本都實行全面預算管理，在費用分類方面，一般按費用屬性分為人力成本、職場費用、折舊攤銷、業務費用、辦公費用等。按業務系列可分為個險、續期、團險、銀保、客服中心和后援等幾個系列。

在壽險公司所有費用大致可歸納為三大類，分別為業務取得的成本、業務管理成本和業務維持費用：

1.業務取得成本，在此成本中重點對象為業務部門，即個險、續期、團險和銀保，在業務部門最基本的幾項成本費用分別為傭金、收費津貼、激勵費用、手續費、代理費、營業部房租、辦公費和用人費用等。

2.業務管理成本，構成管理成本的項目分別為內勤用人費用：其包括福利費；辦公室費用：其包括租賃費、水電費、郵電費、印刷費；業務費用：其包括差旅費、會議費、交通費、咨詢費；推廣費：其包括招待費、宣傳費用等。

3.業務維持費，在維持費用中大致分為資產設備的各項折舊、攤銷及稅金和雜項等系列的支持。

從以上三項構成的成本費用中又可歸納為壽險公司的變動成本和固定成本。其變動成本按照保費收入必須投入支付的費用可分為傭金、管理津貼、手續費等費用，為達成計劃需要投入的額外費用可分為激勵費用和發展基金等費用；其固定成本又可分為可控成本和不可控成本。可控成本是在執行工作計劃的需要時而支付的各項費用，如：差旅費、會議費、招待費、宣傳費和福利費等成本；不可控成本是不因保費收入的大小，必須支付的費用，如：房租費、折舊費、內勤用人費用和社保等費用成本。

近年來，關于各壽險公司開辦的越來越多，對于以上所列出的各種費用中，我在這重點講述下個人對壽險公司人力成本的管控問題。壽險公司逐漸在增加，同時業務競爭也在逐漸的變大，當然伴隨著業務經營競爭的是人才的競爭，關于人才的競爭不僅需要策略更需要足夠的資金。加強壽險公司的人力成本控制以最合理最有效的人力成本支出帶來最大的利潤是壽險公司優化人力資源管理增強競爭優勢的重要課題。人壽保險公司在人力管理中存在的問題基本包括：一，人員招聘中過分強調同業經驗及高學歷，這樣已造成人力資源使用成本的增加。既然是同業引進又是高學歷那給出的薪酬必定大于之前公司從而給公司帶來人力成本的增加，所以在人員招聘中我們要正確看待“學歷與同業工作的經歷”以合理控制人力資源的使用成本。二，人員流動頻繁，因經常性重新招聘員工而增加了人力資源取得的成本。在人員流動頻繁的問題上，我們在招聘一開始時就要考慮員工“跳槽”之后給我們重新招聘人員帶來的成本費用，在招聘中需要充分考慮這一因素，如真需要從同業引進時，應從不同的壽險公司引進人才，盡量避免從同一家壽險公司引進過多人員，防止一人跳槽多人跟風現象發生。三，招聘人員的質量上存在一定的不足，壽險公司更需要提高招聘工作質量，避免招聘時選擇人才失誤，以減少人員離職成本風險。為了減少人員招聘的風險，應加強對招聘人員特別是用人部門相關人員的培訓，讓其掌握招聘方法及用人技巧。

本文分析了壽險公司各個費用管控的基礎，特別重點講述了人力成本管控存在的問題。總之，壽險公司可以根據自身經營情況，通過各個渠道采取多種方法來加強各種費用的控制個人力成本的管控，力爭以最合理的支出來創造最大的效益。