第一篇：《串貨管理制度》

《竄貨管理制度》

本著誰開發誰收益的總體思想意識，在保證公司整體企業利益的前提下，有效地預防各區域間物流沖突，保護各區域市場利益，激發各地域的整體開發、維護、管理市場的主動性、積極性和創造性。現擬定《竄貨管理制度》如下：

1.區域間不參與竄貨。各區域應在本區域范圍內銷售產品，不得以任何方式直接或間接跨區域銷售，否則視為竄貨。異地連鎖配送將不視為串貨，并配合好所轄區域的地總和終端經理的銷售工作開展（市場零售價統一，店宣活動，產品推廣等工作事宜）。

連鎖串貨定義：連鎖業務總部在異地，必由異地同事將供銷業務關系確定，并覆蓋連鎖店進行市場銷售和其他業務活動的產生將不視為串貨。反之跨區域去聯系異地連鎖業務總部產生的異地銷售則視為主動串貨，公司將給予重罰。

2．各地總終端經理應加強對自我區域市場的監控，隨時掌握本區域終端銷量態勢，結合終端銷量分析客戶月銷售狀況。對不正常的銷售現象，及時提出異議，查出根源，及時解決。

3．在所轄區域發現非本區域貨物銷售，由區域地總盒終端經理將非本區域之貨購進，并收集好小票作為憑據，核定確認批號、小號、規格、單價、數量、金額及進貨渠道，形成書面材料，報省辦；由省辦調查核實，提出書面處罰意見。報總經理簽署處罰文書，責成相關責任人執行。并將竄貨事件通報全省所屬各區域，以示警醒。4．處罰原則：

對態度誠懇，積極配合公司調查，主動、積極收集和提供竄貨行為的有關原始憑據、材料，配合公司開展反竄貨工作、并及時采取措施堵塞漏洞，糾正錯誤、數量極少的、經本人申請、由省辦督查協調、經雙方同意達成意愿后、自行方式處理、督查部記錄在案經雙方簽字、公司免以追究(此類處理方法必須經被竄貨方自愿同意)。

5．處罰準則：

A．按查獲數量（以一個批號、小號三盒以上按整件計貨單位核算）令竄貨方零售價買回，同時當月銷售額并計入被竄方，并罰款同等金額70%給被竄貨方，做為對市場的補償費，拿出30%獎勵舉報人，余30%做為處理此事的費用。

B．情節嚴重數額巨大一件貨以上，除上述(A條)處罰外，公司將追加處罰----將本人上交的市場金全額罰沒，并有權解除一切合同關系與一切業務關系。

C．根據地總的責任大小，適當進行處罰。對有意參與者，將給予處罰，直至降級、辭退。并處于罰款同等金額30%的罰款。

D．對知情不舉、或參與此事，按上述A、B、C、節處罰外,另加罰款500---1000元處理。

6．竄貨處理程序:終端經理報地總，地總報省辦，省辦查實，按相關處罰條例執行。

7．各省級地級營銷人員、在下到本地區工作時，與當地的商業公司/醫藥連鎖/營銷公司/等商品流通領域，簽訂合同時必須注明串貨事宜的相關約束和處罰條款，并切要密切關注，所在地區的所有商品流向(包括批發售出的藥品)、物流走向等。

2016年01月15日

第二篇：串貨（范文模版）

運作OTC市場必須正確看待渠道的力量，過分倚重渠道和過分輕視渠道都是錯誤的。

正確的做法是借力和雙贏，關鍵是把握好度，而把握好度的前提是設置合理的利益鏈條和完全徹底的有效溝通。這一切都要求企業營銷人員要主動出擊，而非被動等待。

近年來，隨著中國醫藥流通企業的變革，制造商和經銷商之間的博弈越來越激烈，兩者的關系可謂是又愛又恨。愛，是因為制造商要靠經銷商達成回款。而經銷商如拿到好賣的品種，也可以相對輕松地掙到錢；恨，是制造商覺得經銷商過過手就能輕松掙錢，還嫌錢掙得少，經常向制造商“發難”，而經銷商則抱怨制造商給的利潤太少，產品走不動時還要賠錢賣。

無論愛還是恨，以目前中國醫藥行業的流通方式來看，至少在很長一段時間里，這兩者還是相互依存的關系。基于這樣一種現實，制造商企業對經銷商的正確態度，應該是“以我為主，經銷商為輔”，是借力和雙贏。既不過分倚重、又不能無視或輕視經銷商的力量。

以我為主，主要是一種態度——不等、不靠，以主動出擊的姿態，大力敦促和幫助經銷商發揮渠道分銷功能。在企業營銷人員的幫助下，通過經銷商的固有渠道，將產品分銷到市場的每一個角落。

要借力，主動借力！借力的結果是雙贏，因為分銷得越多、賣得越多，企業和經銷商掙錢也越多。如果經銷商的分銷功能沒能發揮作用，錯誤并不全在他，而在制造商對經銷商的意識和態度上，除了主動的出擊姿態，你給沒給經銷商實實在在的物質好處？下沒下力氣跟他達成思想層面的共識？借力雙贏的核心是渠道利益鏈的設置和完全徹底的溝通。

合理設置渠道利益鏈

渠道利益鏈不是沒有設置，要命的是很多企業設置以后無法保證實行。也就是說，經銷商沒能掙到企業所承諾的利潤。通常情況下，一級經銷商在成熟品種上所獲取的利潤往往只有2%～3%，二級經銷商的利潤在2%左右，一些上市新品則愿意為一、二級經銷商各提供5%以上的利潤空間。這些政策每個企業都設置了，應該說，如果能夠確保經銷商掙到這些利潤，經銷商也是滿意的。但令人遺憾的是，經銷商往往拿不到這些利潤，而是把一部分該掙的利潤讓給下游了。表面看問題出在經銷商，實則是出在企業本身！因為企業在經銷商出貨價格控制方面手段不強硬，對違規的經銷商處理不力，最終導致經銷商競相壓價、“串貨”橫行，大量的二級商和終端哪里折扣低就奔哪里拿貨，一級商不降價就沒有二級商上門，產品價越賣越低，致使企業和經銷商都沒有錢掙。

理論上合理的渠道利益鏈設置對很多OTC企業來說并不是難題，難就難在如何保證做到。筆者認為，解決這一問題的核心就是，企業在渠道流通和終端方面制定的獎懲政策，一定要堅定不移地執行，哪怕得罪了某些經銷商也得執行，可能開始有陣痛，但態度越堅決，最后的結果越好。

最近，有些成熟的OTC品種開始下大力氣維護終端價格穩定，嚴厲打擊渠道“串貨”現象，發生一箱“串貨”，省經理就必須下崗。這些做法看似小題大做，實則真正抓住了保障渠道利益鏈兌現的最關鍵點。因為這樣做的結果是廠家、渠道和終端都有錢掙，花再大代價都值得去做。遺憾的是，很多國內OTC企業總是在保障渠道及終端利益兌現方面患得患失，最后經銷商因為無利可圖而信心盡失，這時，企業又怎能指望自己的產品越賣越好呢？

解決經銷商利益的兌現問題說難也不難，企業方面的決心最關鍵。這就好像戒煙一樣，任何工具都不能徹底幫助解除煙癮，惟一有用的就是堅定的決心。企業的毅然決然將極大地影響經銷商和終端的態度，你越堅決，他們越配合，大家共同努力，各級利益就保證了。

與經銷商徹底溝通

解決了渠道和終端利益兌現這一問題后，再與經銷商徹底溝通，就能產生出巨大的作用。作為一種常見的溝通形式，很多企業每年都會舉行一到兩次經銷商答謝會，但是，通常的答謝會僅僅是一個碰碰酒杯、說說廉價感謝話的慣例行為，商企之間并沒有形成真正有效的深層溝通。一個成功的經銷商會必須要做到以下三點。

第一，需要前期造勢

大量運作OTC的企業在啟動市場初期，往往并不很強勢，有些甚至還不為人知。再好的策略，再充足的運作資金準備，如果無人知曉就等于零，所以必須要在啟動前造勢，讓經銷商了解你，了解越多越好。會議前不進行準確有力的造勢，那么經銷商信心不足、態度保留、不配合也屬人之常情。前期造勢的核心環節抓住兩點：一是企業要派出精干的商務人員，對經銷商進行逐一拜訪，讓他們充分了解產品特點、企業運作決心、營銷方法、渠道利益鏈的設置以及資金準備情況。前期的溝通越充分，會議效果越好；二要適當利用行業媒體，更廣泛傳達企業的整體構想。在行業媒體上進行造勢一定要有針對性，要準確把握住經銷商的心理，而非泛泛的空洞口號。

中國醫藥行業的專業媒體相對集中，《中國醫藥報》和《醫藥經濟報》是兩家非常具有代表性的媒體，利用好它們的媒體特性，就可以達成與渠道商的有效溝通，把企業的整體構想更廣泛地傳達給不能到會的數千個經銷商。

第二，現場回答經銷商最關心的問題

經銷商會議每家企業都在搞，年年都在搞，經銷商們對各式場面都司空見慣了，所以說，會議的形式并不是最重要的，更重要的是回答經銷商最關注的問題，回答得越清晰、效果就越好。因此，經銷商會議上必須要用這樣幾部分內容來回答經銷商最關心的問題：

一是企業最高領導人必須在會議現場表明態度。企業運作這個產品到底有多少信心？對所運作的產品到底持什么態度？企業在綜合資源方面將給予怎樣的保障？運作這個產品對企業發展有著怎樣的影響？……一定要說得具體、實在，不要大話空話。如果經銷商無法明確感受到企業最高領導人的堅定信心，當然不會盲目跟著企業走。

二是企業營銷負責人要向經銷商們詳細講解產品的營銷策略和實施方案。營銷策略和實施方案的好壞，經銷商會有自己的判斷，因此，方案里特別要有經銷商利益保障方面的翔實舉措，這些舉措要讓經銷商們感到真實可信。

三是會議上必須詳細解讀整合營銷策劃方案，特別是傳播策劃方案。因為OTC產品銷售的形成，靠的是消費者到終端藥店自主購買，設置好了渠道利益鏈，鋪貨到了終端，如果消費者不去藥店購買，一切還是等于零，所以經銷商會非常關心廣告投入問題。最好是能夠邀請到即將投放廣告的媒體代表出席會議，這可以讓經銷商們切身感受到企業投放廣告的承諾真實可信。

特別要強調一點，企業通過經銷商會議所承諾的各項營銷舉措、廣告投放力度，都應該是真實并可操作的，企業不能對此進行不負責任地無限放大，一次吹牛或許有人會上當，但是沒有人會永遠上當。醫藥行業圈子并不大，主力經銷商就那么一兩百家，失信于經銷商，就等于堵死了企業未來的路。企業只有真誠、如實地兌現承諾，經銷商們才會將心比心，盡自己的力量去銷售企業的產品，即使是暫時遇到了困難，鑒于企業的誠懇守信，經銷商也不會輕易放棄，會盡力幫助企業完成任務。

第三，注重會后的跟進

不少企業以為轟轟烈烈地開完經銷商會議就能大大地松口氣，就萬事大吉了，于是，對經銷商的承諾遲遲不兌現，答應要配備的人員一直不到位，廣告也不見蹤影。其實，這都是非常短視的錯誤做法。

事實上，經銷商會議成功召開僅僅是開了一個好頭，真正的工作才剛剛開始。接下來的工作，不僅僅是人員配備到位和兌現廣告承諾，最重要的是企業的營銷人員必須以積極主動的姿態拉動經銷商進行層級分銷工作。因為經銷商大會后，產品只是到了一級商庫房，離消費者購買產品的終端還有著不近的距離呢。（張家祎）

第三篇：串貨案例

小王在1999年3月份被公司派往A地負責市場開發工作。公司曾經連派兩人去A地建立營銷網絡，然而都沒有成功，小王去A地的一個重要任務就是理順營銷渠道，建立營銷網絡，為順利進入A地奠定基礎。然而小王駐扎A地以后，卻不知如何解決，雖然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。當時A地有：

（1）大型商場15家；

（2）連鎖超市20家，其中8家為私人投資興建，5家為A地糖酒總公司投資興建，7家為A地商業局的實體。目前營業良好，而且白酒和啤酒在超市銷售良好；

（3）A地有8家酒水批發大戶控制著55%的市場份額，但經常拖欠廠家貨款，使廠家的資金周轉陷入被動。

在這種情況下，如果您是小王，請您闡明一下進入A地第一天起，應如何理清建立健康的營銷網絡的工作思路？

分析：建立健康而有效的營銷網絡是小王進駐A地的首要工作，同時又是一個巨大挑戰。因為企業曾連派兩人去建立營銷網絡，卻沒有獲得成功。一 般來講，問題可能出在以下三個方面：

(一)對A地整個白酒市場狀況和經銷商的情況不了解；

(二)經銷商政策不合理，沒取得經銷商的合作認同；

(三)集團總部提供的銷售支持不夠。

所以小王進駐A地以后，首先要對15家大型商場，20家連鎖超市和8家酒水批發大戶進行全面調查和認真分析。調查內容包括經銷實力、資信、經銷品種、發展潛力、合作愿景、信譽等等。注意大量的信息和數據來自于扎實而科學的市場調查和數據模型分析，而非單一的對方自我介紹。在此基礎上，對商場、連鎖超市和酒水批發大戶進行優劣分析，這是從中選擇和確定經銷商的重要依據；其次要對A地的白酒市場，尤其是競爭對手進行整體的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的銷售政策和營銷策略。例如，經銷商通常同時經銷幾種產品，分重點銷售、帶貨銷售和自然銷售等三種情景，這取決于合作廠家的產品品質、銷售政策、營銷支持和利潤比率。所以小王應設法讓合作經銷商重點銷售本公司產品，建立長遠的合作關系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批發大戶控制著55%的市場份額，但經常拖欠廠家貨款”。這對公司打開A地市場是一個關鍵的突破口。小王應弄清楚15家商場和20家連鎖超市與酒水批發大戶的關系。是否存在一級批發、二級批發問題？相互間的控制和影響程度有多大？銷售政策應該向酒水批發大戶傾斜，還是向商場或連鎖超市傾斜？這些問題要慎重考慮和解決。

經銷商選擇以后，小王面臨的任務是以協銷者的身份，輔助經銷商順利銷售，包括對經銷商提供發展戰略和策略建議、共同實施有效的促銷和廣告計劃、拜訪重要下游合作伙伴和顧客分析、產品終端陳列建議、人員輔導和培訓等，只有與經銷商建立“你好我好”的融洽關系，才能保證營銷網絡的健康和穩定。這對一個公司而言是至關重要的。

人們當然要說，這里幸虧有那位開票人員的“警覺”。其實，只要自己銷售部門溝通流程沒有問題，這種警覺是可以培養出來的。財務部門與業務人員聯系特別緊密，現在多是現款現貨，每筆業務必須經過財務人員的手才能得以成交。因此財務人員對于每個區域銷售何種產品是非常清楚的。所以只要公司制定一個有效的防竄流程，將預防竄貨工作納入財務工作的日常基本工作中，必將會減少竄貨現象的發生。

案例2：

西北地區有5家經銷商共欠公司4000萬元的貨款。集團領導決定用5個月的時間清回80%的貨款。5家經銷商的欠款情況如下：

（1）A欠款300萬，屬于資信好，但實在沒有錢歸還；

（2）B欠款2000萬，屬于資金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200萬已有兩年帳齡。但B的年銷售額占集團在西北地區總銷售額的40%，營運良好；

（3）C欠款600萬，屬于賴帳戶；

（4）D欠款500萬，采用非常手段將貨騙到手，也沒有鑒定正規的合同，但業務人員手中有一張收到貨款證明；

（5）E欠款600萬，屬于歷史遺留問題，已有5年帳齡；

①如果您是西北地區經理，請制定一個清欠計劃；

②D運用非常手段詐騙成功，您認為孔府家在銷售管理上存在哪些問題。

分析：形成4000萬元的應收帳款，對廠家資金占壓、周轉和生產經營工作都會形成負面影響，這說明集團在銷售管理上存在相當多的問題：

（一）營銷制度不嚴格或執行不力，銷售政策給業務人員以牟取個人利益的政策空子；

（二）對經銷商的信用狀況未進行充分的調查、評估和控制。例如經銷商B，屬于明顯的信用不佳，但銷售人員仍然為其大規模供貨，導致應收貨款越來越多；

（三）合同管理和庫管系統有問題。例如經銷商D，在沒有簽定正式合同的前提下，倉庫保管就能發放500萬元的貨物，明顯無視制度的存在；

（四）業務人員因利益誘惑而導演的損公利己的行為；

（五）財務系統對應收帳款管理不嚴或責任心不強，沒有定期對帳和催收貨款。

對于不同情況的經銷商，應該在正確分析的基礎上采取不同的清欠對策。

（一）經銷商A屬于信用好，公司應該派一名有能力的銷售人員，以協調的身份幫助其提高銷售額，逐漸清回貨款；

（二）經銷商B情況比較復雜，一來其市場份額在40%以上，在西北地區的銷售意義重大。但B又經常“拖欠”，信用差。所以對其要采取溫和的清欠方法，一方面鞏固合作關系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集團也可以考慮出資幫其參加營銷和信用方面的培訓，使其認識到與廠家雙贏合作的價值；

（三）對C、D兩家經銷商，要“以其人之道，還治其人之身”，考慮訴諸法律，通過法律途徑解決；

（四）對于歷史遺留問題，計入“壞帳準備”。案例3：

小王是A地區銷售經理。按照集團的銷售政策，每瓶酒的批發價為12.00元，零售價15.5元，銷售良好。然而時間不長，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒賣不動了。小王經過詳細調查，發現B地ｘｘ酒以低價格銷到A地，發生了嚴重的“竄貨”現象。小王立即以書面報告向集團總部作了反映，并作了相應的處理。你認為應該怎樣做才能有效遏制“竄貨”問題？

分析：“竄貨”現象是嚴重擾亂市場秩序的行為。發生竄貨的原因很多，比如價格體系、利益誘惑和返利政策不當等等。

孔府家可采取以下對策：

（一）制定和完善銷售政策，從管理上進行反向監督；

（二）制定和實施嚴格的價格體系；

（三）合同限制；

（四）在包裝箱貼上區域標簽，實施區域標志專賣；

（五）實施運輸點控制。大家對區域標志專賣和運輸點控制。

案例4：

公司決定從8月2日-8月15日舉行“客戶大回訪”活動。A地總共有20家客戶，業務量和信用狀況各不相同，您是A地銷售經理，手下共有3人，請您制定一個客戶拜訪計劃。

分析：就活動本身來講，“客戶大回訪”一般有三個目的：

（一）融洽和鞏固同客戶的合作關系；

（二）了解和搜集來自客戶和營銷一線的市場信息；

（三）有效溝通，共同分析和解決合作過程中出現的問題，最終實現穩定營銷網絡，鞏固和提升市場份額的目標。

許多營銷經理和業務人員以前都是憑經驗進行隨機交流性拜訪。更為嚴重的是，他們對拜訪情況和結果從來沒有作過書面記錄和分析，更談不上向銷售部匯報，起到為高層領導進行重大決策提供信息依據的作用了。

A地銷售經理應該根據往年20家客戶對合同條款的履約情況，確定各自的信用狀況并進行分類。其中：A類客戶共6家，指信用能讓人放心的客戶；B類客戶9家，指普通的信用狀況；C類客戶2家，指欠款40%以上，開展業務不到一年的客戶，應該注意其信用狀況；D類客戶4家，指欠款50%以上及其他被判斷喪失信用的客戶。分類完畢后，A地銷售經理應該確定對不同類別客戶的拜訪內容、交流的問題、攜帶的禮品和應注意的禮儀等，并設計客戶拜訪備忘錄和分析 要點。此外，應該建立定期巡回專訪制度，這是客戶管理工作走向規范的標志。

案例5：

集團決定策劃一次“建立二級批發商檔案”活動，以A地為試點。當時A地的現狀是：（1）一級批發商5家，年營業額2000萬元，占ｘｘ酒在A地市場銷售總額的75.6%，但欠款嚴重。（2）一級批發商控制著約32家二級批發商。（3）一級批發商為了保護自身利益，決不肯交出二級批發商的檔案。（4）集團“建立二級批發商檔案” 的目的是摸清網絡，適當時機采取適當策略，弱化或消除一級批發商的嚴重欠款問題。請您設計一個解決問題方案。

分析：酒水企業在開發新市場時，在銷售網絡的建立上往往選擇多層次批發，通過批發商零售商將產品賣到消費者手中，在開發初期慎重地選擇幾家信用較好實力較強的一級批發商，并在銷售政策、價格體系、促銷廣告和人員培訓上給予支持。然而當這批批發商的實力逐步強大時，批發商又會從貨款回收、價格談判、終端銷售和服務要求反制于廠家。例如上述案例，A地的5家批發大戶占有ｘｘ酒在A地75%的市場份額，而且控制著32家二級批發商，但欠款非常嚴重。這時對廠家而言，試圖加大清欠力度，減少應收帳款比率，又怕因力度過大而失去75.6%的市場份額。孔府家可以借鑒以下處理方案：

（一）加大清欠力度，以能繼續保持與5家批發大戶的合作關系為前提；

（二）運用各種方法，接觸走訪二級批發商，并全面了解二級批發商的資信和經銷能力；

（三）在適當時機，將二級批發商上升為一批，增加一批的數量和比例，并逐步放棄賒銷政策；

（四）要求二級批發商向廠家上報銷售臺帳，以此作為對一批返利的依據，真實地了解一批的月銷售情況；

（五）通過債轉股，將一批欠款嚴重的一級批發商轉為控股公司。

案例6：

小張在A地長期從事銷售工作，經過詳細的調研和與顧客交流，小張發現如果研究一種“以玉米為原料，340，外包裝以玉米黃為主色，價格為2.40元，目標市場為農村中青年以上男性”的新酒會大有市場。所以他決定向集團領導和研發部寫一份新品開發建議書。小張的新品開發建議書應包括哪些內容？

分析：企業的競爭力離不開新品的開發和創新。這是一個典型的技能訓練案例。農村中青年男性是白酒消費的主流市場，但農村整體收入不高，價格不宜定得太高；而且在農村市場中，以大米為原料，價格為2.40元的白酒剛好填補中檔酒空白。小張的新品開發建議書應包括以下幾個方面的內容：

（一）立項，闡明開發新品的必要性；

（二）全面而詳盡地分析白酒市場的現狀，包括競爭對手、市場細分、市場份額和產品分析，為新產品尋找和確定一個區隔市場；

（三）對本公司的優劣進行分析，主要是產品結構和單個產品的競爭力分析；

（四）分析新產品的優勢和可能的市場前景；

（五）作出新產品開發預算初建議。

上一篇：防竄貨解決方案

第四篇：串貨管理

******有限公司

竄貨管理辦法

第一章目的與宗旨

第一條目的為了更好的維護各區域市場的正常經營秩序，保障公司市場的良性運行，推進公司品牌的健康發展，特制定本辦法。

第二條宗旨

堅持區域市場保護的總體思想，按照區域市場進行管理，有效的管理渠道產品間的區域沖突，保護各區域市場利益，激發各區域市場開發、維護、管理渠道市場的主動性、積極性和創超性。

第二章竄貨范疇及認定

第三條竄貨范疇

***現有的產品

第四條竄貨預防

公司將根據產品情況在包裝標識上增加防偽與防竄標識，對發往區域市場的產品標明編碼，在產品包裝外面上標識區域代碼。

第五條竄貨認定

符合下列條件之一者，視為竄貨：

1各地區總經銷商超出合同簽訂的區域市場范圍，向其它區域市場直接供貨的；2 本區域市場的產品在其它市場發現，沒有合理的解釋或者說明的；

3由于管理不力，區域內縣級經銷商或者分銷商向區域外市場供貨的；

第三章總經銷商的責任與義務

第六條責任義務

不參與竄貨活動，不謊報竄貨，不實施報復等錯誤行為，自覺抵制、舉報任何竄貨行為，主動、積極收集和提供任何竄貨行為的有關的原始憑據、材料，配合公司開展反竄貨工作。

第四章處理

第七條對竄貨行為的處理

1.處罰辦法：

凡經公司調查、核實，認定為竄貨行為的，堅持從重處罰的原則。首次支付違約金1萬元，以后每次支付違約金2萬元，連續3次公司可以取消竄貨單位總經銷資格，返利不予結算。

2.處罰程序

1.被竄貨方將所竄之貨的憑據經公司確認，認定事實清楚，形成文字、照片等資料提供給

竄貨單位，公司同時存檔備份；

2.公司在竄貨單位的往來帳或者保證金中扣除處罰金給被竄貨方；

3.如果竄貨單位沒有足夠的往來帳抵沖，公司將通過法律訴訟的途徑向竄貨單位起訴，所

發生的一切費用由竄貨單位承擔；

第八條對謊報竄貨行為的處理

1.處罰辦法

凡經公司營銷部派員調查核實認定為謊報竄貨行為的，也堅持從重處罰的原則。謊報方承擔公司派出人員的所有費用并處以謊報金額的3倍處罰，處罰金歸公司所有；

2.處罰程序

（1）被竄貨方將竄貨行為舉報到營銷部；

（2）由公司營銷部派人調查核實，如屬謊報竄貨行為的，由營銷部提出書面的處罰意見，經公司董事長簽署批準后，由營銷部執行。

第五章發布解釋及實施

第九條本辦法由******公司發布

第十條 本辦法解釋權屬******公司 第十一條 本辦法自發布之日起實施

第五篇：如何解決串貨問題

年終會議，政策宣導。觀點統一，至關重要。

殺猴駭雞，一箭雙雕。利益驅動，合理策劃。

包裝加印，產品噴號。科學分析，完備資料。

貨暢其流，協助分銷。大單出貨，小心為妙。

推廣，注重廣告。業務管理，清晰明了。

走動管理，立此存照。蘿卜大棒，目標套牢。

———題記

有人說，如果誰發明一種方法，能為企業徹底解決令他們頭痛的 竄貨問題，那這個發明人肯定是中國首富。中國市場特征、法律意識、商業道德、經銷商經營意識等決定了 竄貨現象能在中國大行其道，并成為一種無法根治的市場“病癥”。我們今天探討的“ 竄貨解決方案”，也只是一種積極意義上的探討。文章所提出的觀點或方法，是由筆者在白酒、飲料等食品領領域營銷實戰經歷中總結而來的，并且是全方位的展示企業針對 竄貨進行的各個層面工作，即所謂360度看問題。相信對快速消費品行業市場 竄貨問題的解決有一定的作用。

方案

一、年終會議，政策宣導。

酒類企業一般都會在年終時舉行 經銷商會議，有的企業稱之為聯誼會，有的也稱之為表彰大會，也有業務人員說這種“燒錢會議”（一般投入費用不菲）是 經銷商“ 竄貨聯誼會”。因為不同區域的銷售政策可能會有不同，于是企業舉辦的聯誼會成了 經銷商們認識同行、密謀 竄貨的“聯誼會”。但這一行業的會議還是年年照開不誤。筆者以為，為了打擊 竄貨等市場違規行為，各企業就要很好地利用會議，要著重宣傳企業打擊市場違規行為的決心，而不僅僅只是吃喝玩樂，收款打貨。

［操作指導］筆者曾經歷的一個白酒企業，利用會議宣讀了依合同相關條款詳細制訂的市場違規行為處理辦法，并當場由 經銷商在文件上逐個簽上大名。這給 經銷商以非常大的震憾。

方案

二、觀點統一，至關重要。

一些企業和市場管理類 書籍中有這樣一種觀點，認為 竄貨分多種，有良性的 竄貨，有惡意的 竄貨，但對于良性 竄貨，企業可以適當放寬管理。所謂良性 竄貨，指的是產品向銷售力薄弱或空白銷售區域傾銷，有可能增加產品的市場覆蓋率。筆者以為這種認識是并不可取的。產品的經銷區域一般在與 經銷商合同簽訂時早已確定，假如以其中某區域該 經銷商還沒有能力或精力去占領為理由，就放任其它 經銷商 竄貨至此，實際是對企業的一種

傷害，短期上看不出危害，但這將助長企業的錯誤認識，同時對受侵區域 經銷商也是一種嚴重的不尊重。

［操作指導］對于 竄貨的管理，一家企業認為，首先要在企業內部達成正確觀點共識，只有 管理人員上下一致的觀點，在執行過程中才不會出現各種意見難以統一的現象發生。方案

三、殺猴駭雞，一箭雙雕。

所謂殺猴駭雞，指的是針對大戶的一個動作。我們都知道市場運作的“二八”定律，即20%的 經銷商銷售了80%的產品。而 竄貨行為，很大一部分是發生在這些大戶身上的。因為一方面他們拿的 返利比小戶多，另一方面他們的實力也相對較雄厚，企業也對他們“敬三分”。常言道“有多大本事干多大壞事”，大戶成為企業最怕的 竄貨發生對象，因為處理他們很有可能對產品銷售產生巨大的影響。但如果能抓住這群猴子中比較厲害的“ 竄貨高手”，在掌握其充分證據并對市場風險進行先期防范之下進行果斷的處理，這種殺猴駭雞的手法，必然對所有大戶產生一種強烈的“危懾”作用。

［操作指導］有家企業提出，在此類操作中，證據很關鍵，一定要調查 充分，讓受處理大戶沒法狡辯。如果對大戶的處理是經濟懲罰，那一定要記得“打一巴掌揉三下”；如果是對大戶下“斬殺令”，一定得前期做好預選大戶的準備工作，同時充分控制大戶的庫存等有可能對市場產生破壞的各種因素。

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四、利益驅動，合理策劃。

對于 竄貨的根源，肯定是因為有利可圖。如果給予 經銷商合理的利益，并讓這種利益對其 竄貨行為進行制約，那對杜絕 竄貨將起到關鍵性作用。

［操作指導］某企業對 經銷商實行每月 返利加上季度獎金、獎金。但是月度 返利僅發70%，剩余30%在年終時一起發放，若 經銷商若中途做了“壞事”，這30%將分文不給，全額“充公”。這樣一來，讓 經銷商不敢輕易 竄貨，感到不值得冒險。同時規定，一旦發現市場 竄貨行為，對違規方的處罰金全額給予舉報人及受害方，這樣加大了 經銷商及業務人員對自己管控的區域的市場防范能力和積極性。所以，合理的設計 經銷商 返利政策和市場政策，對杜絕 竄貨的作用不小。

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五、包裝加印，產品噴號。

在產品包裝箱上印上區域標記，這是快速消費品企業市場管理的一種 通用方式。有的企業還對不同區域設計專門的包裝。但對于更多的 中小企業在“節省成本”的指導思想之下，在包裝箱上蓋個區域章是最簡易有效的方法。不過，單純的在箱體表面蓋個記號，起不了多大的作用，“膽大妄為”的 經銷商會用抹布抹去或干脆用小刀割去有記號的一部分。于是，魔高一尺，道高一丈，有的企業在內外箱都蓋印，外箱被抹去了，但內箱記號沒那么容易抹

去，即使內箱也能花精力去抹，那也是一項耗費人力的浩大工程。這樣的防 竄貨方法，讓來自國外的專業 咨詢公司大呼神奇。這真應了一句話：只怕想不到，沒有做不到。還有的企業要求所有外包裝箱統一回收，這對 竄貨者就更具風險了。這些防范的方法，一方面雖然說明 竄貨的防范工作越來越難做，但同時也的確是具有良好的療效。尤其對市場稽查人員在證據收集方面非常有幫助。而且在中國現在的這種市場狀況之下，也只能不得已而為之了。

［操作指導］有的企業干脆就在包裝線裝箱工序上加一道程序，就是區域標記滾輪，產品一過，“刷”一聲整個箱蓋內邊都是，假如 經銷商打算 竄貨就只有換包裝了，因為要想除去“證據”，只能切掉包裝蓋，這樣也就太明顯了。但對于真有換包裝的 經銷商，也有對策，有的企業在每一個產品上噴上生產日期，精確到每一分鐘。然后生產出庫時，倉管要記錄每一批貨的生產時間段。更有廠家要求各地 經銷商在產品入庫后要再在每個包裝上貼上專屬記號。

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六、科學分析，完備資料。

對防范 竄貨的另一個方法是企業要建立 經銷商進貨信息，通過對 經銷商的進貨數據分析，可以對 竄貨起到一定的防范作用。這種科學的分析，是建立在企業擁有 CRM 客戶關系管理的完備資料庫的前提之下。如果只有客戶資料，或者只有本貨流信息，那么，數據分析就沒有依據和分析的意義了。

［操作指導］某一區域 經銷商，在當時沒有廠商任何 促銷的情況下，也沒有能令銷售迅速提升的可能性因素，與歷年同期相比市場上也沒有特殊情況影響銷售，那么，如果本同期他的進貨量忽然猛增，這樣我們就應該通知該區業務人員對其貨源出入進行嚴格監控和分析（甚至控制發貨），發現 竄貨則“格殺勿論”。

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七、貨暢其流，協助分銷。

所謂 竄貨，當然是 經銷商為了獲得更多的利益而為之的一種行為。很多的時候，經銷商因為合同銷量無法完成，擔心 返利無法獲得，或者一些保質期到了屆期（最后三個月保質期）的產品，都有可能會引發 經銷商不求獲利，低價拋售。如果能預防這種行為的發生，那就要求 業務員展示其管理市場的“真功夫”了。幫助 經銷商貨暢其流，這是最好的辦法。貨暢其流，也就是我們常說的幫助 經銷商進行分銷活動。只要 經銷商的銷售能快速流轉，相信 經銷商會減少“ 竄貨謀利”的想法。

［操作指導］某企業在管理上有如此規定，即要求 業務員為 經銷商多開發有效 分銷商，多開發有效終端網點，多協助 經銷商進行送貨上門、上貨下鄉，多去 經銷商供貨的商超巡場，發現產品缺貨，及時通知 經銷商補貨，平時多與 經銷商溝通，多在如何更有效的分流產品上下功夫。

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八、大單出貨，小心為妙。

對于 經銷商 竄貨，過少的產品數量對其沒有誘惑力，很多 經銷商 竄貨，一般都是整車出擊，不僅是從自身倉庫中流出整車貨物，甚至是從企業提貨后直接運送到目標區域。在現代市場中，大部分企業都配備有第三方物流，即由第三方物流直接運送到 經銷商倉庫，只有業務人員與 經銷商共同簽字情況下，第三方物流方可結算到運費。這是一種非常有效的方法，但是無形中使 經銷商的 竄貨“成本”增加。但切勿放松警惕，因為 經銷商的本性是唯利是圖，只要有更高的 利潤，就很難經受住誘惑，從而可能將產品從倉庫里拉出去“竄”。作為駐區域業務人員，要每天去區域 經銷商倉庫例行查看，表面可以說是幫其整理倉庫，實質每天要看看企業的貨物少了多少，如果是整車出庫，那一定要清楚的知道貨物的目的地。更多的時候，經銷商將整車貨物裝車出庫進行下游網絡分銷時，業務人員應該盡量一同出行。但因為業務力量有限，很大部分企業難以做到這一點。這種情況下，就只有業務人員多下“功夫”，深入了解 經銷商的貨物出庫規律，深度了解 經銷商下游網絡的資源，以期能在 經銷商貨物出庫的反常行為發生時看出其破綻。

［操作指導］某企業要求 經銷商產品一次性出庫若干件以上需駐點 業務員確認，這樣更加有效的杜絕了大批量 竄貨的行為發生。

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九、推廣，注重廣告。

竄貨的另一個引發要素是廠商平時舉行的 促銷活動。促銷活動是為了更大的剌激銷量，或者對屆期品進行處理的一種不得已之手法。但是 促銷若是以產品的讓利為主要形式，那么，這種讓利很有可能會讓 經銷商找到價格的空間，向廠家多申報 促銷成果，而將虛報的部分變為 竄貨產品流向其它區域。所以，企業在 市場推廣 促銷計劃上要慎之又慎。行業內有不少產品因為 促銷過頻而死得過早的現象。筆者建議在廣告方案中，多嘗試對 消費者“拉力”的制造，就是說，多在 品牌形象宣傳、硬性廣告以及與價格沒有明顯沖突的活動上做文章。

［操作指導］某企業經理人談 促銷設計時說，其 促銷活動一般定為有獎 促銷，開蓋有獎，這樣一來，經銷商就得不到直接利益，沒有明確的價格空間，但是又符合中國傳統消費心理，所以讓 經銷商既有參與的積極性，又不致于導致 竄貨，這樣才能達到理想的 促銷效果。

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十、業務管理，清晰明了。

企業對市場秩序的管理，一定要和業務人員績效掛鉤。因為，市場發生 竄貨現象，很多都是業務人員市場拜訪中發現的。目前有很多企業，尤其是 中小企業，對業務人員的管理沒有清晰的規定，導致發生 竄貨事件時，企業對業務人員在進行處理時無“法”可依。營銷系統應該有清晰的責任界定。竄貨的頻次、嚴重程度、業務人員失職程度等等要與考核掛鉤，這樣，有法可依，令人信服，同時也讓善于“拍馬”、懶惰的業務人員多了危機感，明白必須要下苦功夫對市場進行管理才能保自己之位。

［操作指導］如果碰到“實力”強的 區域經理的部下，區域老大據“理”力爭，可能業務人員就得個批評了事，遇到這個業務人員“不會做人”，竟然是 區域經理的死對頭時，那他管轄區域的一次 竄貨行為發生，其就可能也隨著 竄貨而被 區域經理找著個“好理由”給“竄”出了企業。這類不規范的管理系統，也使得企業在 竄貨管理上“力不從心”。我們必須對此有清醒的認識。

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十一、走動管理，立此存照。

大部分企業的 領導人，會用很多的時間在市場中檢查，即所謂的走動管理。而 市場部門專職市場秩序 管理人員的走動管理對杜絕 竄貨更為有效。

走動管理的要點是： 市場部有專人負責走動管理，其費用由 市場部門獨立承擔，其行動不受銷售部門管理（有很多企業的 市場部門是 銷售總監代管）。因為專人負責，便于精力的集中和行動的連續性；費用獨立承擔，不會受到銷售部門業務人員指責說到處亂走，亂花錢；行勸不受銷售部門管理，則可以預防其行蹤讓人提前知道。同時，市場 管理人員在市場走動過程中，記得備齊相關的設備，如照相機是最必要的。發現問題，拍個照片，省得日后 經銷商扯皮。

［操作指導］筆者曾服務的一家企業就發生過一件趣事： 市場部門人員去某區域檢查市場生動化管理及市場秩序方面的工作，結果提前讓 業務員知道，市場假象就出現了。當地 經銷商的 店鋪生動化做得是一級棒，店鋪就象企業產品的 專賣店一樣，就差 經銷商在臉上也寫上企業名了，只見其店內貨物擺放整齊，盡是我們企業的產品，店鋪口三個產品外包裝地堆，墻上很多地方貼的都是我們企業的宣傳畫。業務員“收賣”的 經銷商表揚說這是業務人員每天一大早就來做的工作之一，可見其“認真”程度。不過最后還是讓我們發現問題，那堆頭推得也太顯眼了，把 店鋪布置得象個碉堡般，進出都不方便，明顯的故意為之。如此可讓我們意識到走動管理保密性的重要。

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十二、蘿卜大棒，目標套牢。

所謂蘿卜大棒，就是正如前面說的“打一巴掌記得為人家揉三下”。畢竟大家是利益合作，真把人家得罪透了，人家還有大把的 產品代理。企業在處理 竄貨上，一定要記得蘿卜、大棒同時作用，這樣才能將我們的目標——— 經銷商深度套牢。

［操作指導］有很多這樣的例子，企業對違規 經銷商處理得太嚴格，且根本不留情面，結果這個在當地“數一數二”的經銷大戶，在“顏面全無”又得不到“心靈慰藉”之時，毅然“揭竿而起”，與廠家終止經銷合作，并將庫存產品全部低價傾銷，令企業在當地的市場遭受沉重打擊，然后 經銷商轉代理企業 競爭對手的產品。這樣的故事可以說經常在不同區域里上演。［編后語］ 竄貨成為中國快速消費品最令人頭痛的“疑難雜癥”，各個企業都在不斷的“研究”新的解決之道。作為企業市場 管理人員，要保持學習的心態，善于學習其它企業先進的管理經驗，應用到企業中來。但同時要注意，并不是別的企業效果很好的方法用到自己企業就同樣好。這里面最怕的就是一些市場 管理人員不愿意思考，不愿意創新，一旦哪里的企

業市場管理方法取得好評，就簡單模仿，這必然是“東施效顰”，適得其反。最典型的例子，就中弱勢企業學強勢企業管市場，強勢企業一般都是非常強硬的，發現 竄貨，立即停止經銷，扣除 返利，回收貨物，經銷商只能是“恨天恨地恨自己”。但要是在弱勢企業這樣做，結果可能是這個市場的全面丟失，而 經銷商卻損失不大。

沒有任何根治 竄貨的良藥，但我們可以在這條路上不斷地探索，不斷地得出好的方法，同時加以有效的執行，使市場越來越規范，越來越易管理。相信，隨著 市場經濟的深入人心和不斷規范化，“ 竄貨”必將會成為市場中少有現象。不再為企業所頭痛。我們期待這一天的到來。