第一篇：串貨案例分析[模版]

串貨案例分析

竄貨，又稱為倒貨、沖貨，就是產品越區銷售。

一、娃哈哈是怎樣控制竄貨的娃哈哈集團公司2002年的銷售收入超過60億元，成為中國飲料業當之無愧的老大。娃哈哈的每一個產品都沒有高的技術含量，不存在技術壁壘，但娃哈哈卻步步領先，一枝獨秀，為何？這與其牢不可破的分銷網絡是密切相關的，而分銷是企業最難控制和管理的內容，特別是其中的竄貨問題，是所有企業面臨的共同難題，被稱為分銷渠道的一個“頑疾”。娃哈哈曾經出現過嚴重的竄貨現象，現在卻基本上控制了竄貨。那么，娃哈哈是怎樣整治分銷渠道的這個“頑疾”的呢？其實，從娃哈哈的管理制度上和實際操作中我們可以看出娃哈哈手握著對竄貨極具殺傷力的“十把利劍”。

一、實行雙贏的聯銷體制度

娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。娃哈哈采用保證金的方式，要求經銷商先打預付款。打了保證金的經銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經理宗慶后稱這種組織形式為“聯銷體”。經銷商交的保證金也很特別，按時結清貨款的經銷商，公司償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。宗慶后說：“經銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關系。我們要經銷商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現了雙贏。”娃哈哈的“聯銷體”以資金實力、經營能力為保證，以互信、互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發經銷商的積極性和責任感，這些對防止竄貨具有重要意義。

二、實行級差價格體系

娃哈哈現在的銷售網絡構成是公司——特約一級經銷商——特約二級經銷商——二級經銷商——三級經銷商——零售終端。如果娃哈哈不實行嚴格的價格管理體系，由于每個梯度都存在價格空間，這就為重利不重量的經銷商竄貨提供了條件。特別是如果特約經銷商自己做終端，就可獲得豐厚的利潤。為了從價格體系上控制竄貨，保護經銷商的利益，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。娃哈哈為每一級經銷商制定了靈活而又嚴明的價格，根據區域的不同情況，分別制定了總經銷價，一批價，二批價，三批價和零售價，在銷售的各個環節上形成嚴格合理的價差梯度，使每一層次、每一環節的經銷商都能通過銷售產品取得相應的利潤，保證各個環節有序的利益分配，從而在價格上堵住了竄貨的源頭。

三、建立科學穩固的經銷商制度

選取合適的經銷商，規范經銷商的市場行為，為經銷商營造一個平等、公正的經營環境，對于防止竄貨是十分重要的。娃哈哈對經銷商的選取和管理十分嚴格。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，篩出那些缺乏誠意、職業操守差、經營能力弱的經銷商，為防止竄貨上了第一道保險。娃哈哈雖然執行的是聯銷體制度，但企業與經銷商之間是獨立法人關系，所以娃哈哈和聯銷體的其他成員簽訂了嚴明的合同。在合同中明確加入了“禁止跨區銷售”的條款，將經銷商的銷售活動嚴格限定在自己的市場區域范圍之內，并將年終給各地經銷商的返利與是否發生竄貨結合起來，經銷商變被動為主動，積極配合企業的營銷政策，不敢貿然竄貨。娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，竄貨會損害雙方的利益。

四、全面的激勵措施

很多廠家將銷量作為返利的唯一標準，銷量越多，返利就越高，導致那些以做量為根本，只賺取年終返利就夠的經銷商，不擇手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激勵，但并不是單一的銷量返利這樣的直接激勵，而是采取包括間接激勵在內的全面激勵措施。間接激勵，就是通過幫助經銷商進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發經銷商的積極性。比如，娃哈哈各區域分公司都有專業人員指導經銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動和自身產品的配備，經常推出各種各樣針對經銷商的促銷政策，以激發其積極性。對一個成熟的經銷商而言，他更希望長期穩定的合作同盟和收益來源，加上娃哈哈“無償”地全力配合銷售，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位，有哪個經銷商愿意用竄貨來破壞這種和諧難得的合作關系呢？

五、產品包裝區域差別化

在不同的區域市場上，相同的產品包裝采取不同標識是常用的防竄貨措施。娃哈哈和經銷商簽訂的合同中給特約經銷商限定了嚴格的銷售區域，實行區域責任制。發往每一個區域的產品都在包裝上打上了一個編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更換包裝。比如，娃哈哈AD鈣奶有三款包裝在廣州的編號是A51216、A51315、A51207。這種產品包裝差異化能較準確地監控產品的去向。企業營銷人員一旦發現了竄貨，可以迅速追蹤產品的來源，為企業處理竄貨事件提供真憑實據。

六、企業控制促銷費用

有的企業是按銷量的百分比給經銷商提取促銷費用，銷量越大，可供經銷商支配的促銷費用也就越多；有的企業讓營銷人員控制促銷費用。經銷商和營銷人員將廠家撥給的促銷費用是否全部用以推廣，其實廠家難以掌控，因而一些經銷商和企業的營銷人員往往從促銷費用中拿出一部分錢用于低價竄貨把銷量做上去。因此，促銷費用由經銷商和營銷人員掌握，變相為低價位，造成新的價格空間，給經銷商和營銷人員竄貨創造了機會。娃哈哈經常開展促銷活動，但促銷費用完全

由娃哈哈自己掌控，從不讓經銷商和公司營銷人員經手操作。因此。在促銷費用管理上，娃哈哈杜絕了竄貨。

七、與經銷商建立深厚的感情

廠商之間的感情對防止經銷商竄貨也非常重要。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，不會輕易竄貨來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。娃哈哈以下的一些制度和做法無疑能維持和加深與經銷商的感情。（1）對經銷商信守諾言。為什么每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，很重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這樣可以防止廠家沒有向經銷商履行承諾或是企業沒有完全按照合約執行而引起經銷商不滿甚至憤怒導致的 “報復性”竄貨。（2）為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。甚至在某些縣區，當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的營銷人員具體完成。(3)每年舉行全國聯銷體會議。娃哈哈總是借此熱情款待每一位合作伙伴，以加強了感情、鞏固合作關系。（4）把經銷商當朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把經銷商當朋友。2002年的春節聯歡晚會，央視給了娃哈哈２０張入場券，公司把這難得的機會給了經銷商，１７位與娃哈哈長期友好合作的經銷商成了中央電視臺春節聯歡晚會的嘉賓；在央視元宵晚會上，有８０位娃哈哈的經銷商親睹了節目頒獎晚會的盛況。

八、注重營銷隊伍的培養

企業內部的銷售人員參與竄貨的現象也并不鮮見，有些營銷人員，由于缺乏職業道德、操守不正，置企業的銷售政策和利益不顧，參與竄貨。目前，娃哈哈在全國各地只有2000多銷售人員，為什么如此少的銷售人員可以幫助公司完成超過60億元的年銷售額？這與娃哈哈注重營銷隊伍的建設和培養是分不開的，其主要表現為：（1）嚴格人員招聘、選拔和培訓制度，挑選真正符合要求的最佳人選。有敬業精神、政治素質和業務能力的，不論資歷均可破格提升擔任一定職務；對能力弱、素質差或不受歡迎的職工，重新培訓達不到要求的實行淘汰。（2）在企業中營造一種有利于人才發揮所長的文化氛圍。娃哈哈的發展史，是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史。（3）制定合理的績效評估和獎罰制度，真正做到獎勤罰懶，獎優罰劣。定期對營銷人員進行考核，一經發現違紀行為，進行嚴肅處理。（4）實施關心人、理解人、體貼人的情感管理。公司不但注重人盡其用，還非常注重對員工生活的關心。如娃哈哈不定期舉辦“千人演唱會”、“職工運動會”、“千人大旅游”等活動，體現企業“大家庭”氛圍，增強員工的歸屬感。娃哈哈這樣的一種良好的企業文化氛圍，吸引了各地人才的競相到來，產生了巨大的凝聚力，娃哈哈的員工都把企業當作自己的家。因此我們很難想娃哈哈的營銷人員會挖空心思的去冒險竄貨。

九、制定嚴明的獎罰制度

面對竄貨行為，娃哈哈有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同內容。很多企業竄貨之所以控制不了，一個很重要的原因就是廠家對經銷商心慈手軟，有許多經銷商是多年的老客戶，一時下不了狠心。可娃哈哈不理這一套，對越區銷售行為，嚴懲不貸，決不講任何情面，而且，娃哈哈在處理竄貨上之嚴格，為業界之罕見。年底時，對于沒有遵守協議的銷售商，公司將扣除經銷商的保證金用以支付違約損失，情節嚴重的甚至取消經銷資格。在保證金的約束和公司嚴厲的處罰下，經銷商決不敢輕舉妄動。

十、成立反竄貨機構

娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構，巡回全國，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。娃哈哈把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，反竄貨人員經常檢查巡視各地市場，及時發現問題并會同企業各相關部門及時解決。有時宗慶后及其各地的營銷經理也經常到市場檢查，第一要看的便是商品上的編號，一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹底追查，一律按合同條款嚴肅處理。

二、廠商既有環境下，應該如何最大限度地運用自身資源來預防竄貨的發生

1、根據區域銷售特點來預防竄貨

2、重點客戶，重點防范

3、業務人員嚴懲不貸，看牢經銷商

4、合理配置網絡資源

5、優化產品結構

三、竄貨的原因

竄貨根本原因是廠家和經銷商的目的不一樣。具體來說，廠家需要通過營銷來提高產品的市場占有，使企業長期的利潤最大化；但經銷商則追求高額利潤和短期效益，不會考慮廠家的目的所在。

原因：

1、分銷渠道設計層次不分明，結構不合理，利益機制不明確造成的竄貨。主要表現為一、二、三級分銷成員相互竄貨，交叉銷售。

2、市場容量與銷售任務分銷成員的銷售能力不符合。主要表現在把銷售量壓力轉移到銷售形勢較良好的區域，各個相同級別的分銷商相互竄貨。

3、銷售人員任務壓力過大，或者貪圖功利。主要表現為銷售人員為了追求高額提成而縱容分銷商竄貨，或者銷售人員勾結分銷商進行惡性竄貨，造成分銷區域混亂。

4、價格與返利體系設計不合理。主要表現為分銷成員零售價比出廠價還要低，一級分銷成員以低價沖擊市場。

5、利益分配不合理。主要表現為區域兼并現象，相互侵略市場，低價傾銷。

6、分銷系統設計缺陷，管理執行不力，或因競爭對手的壓力而導致分銷系統的紊亂。主要表現為各個級別之間的分銷成員相互傾銷，各個區域之間的分銷成員相互竄貨。

7、把力量過多地放在渠道上，忽視了終端的強大作用。主要表現為市場需求旺盛，但企業供求困難，分銷成員屯貨、貨物大量積壓。

8、管理技術不成熟，管理執行力度不夠。主要表現為：隨意分銷商發貨，直接開展零售或直銷、團購，庫存管理失控。

四、總結

竄貨現象在商品分銷渠道中，短時期內是難于徹底消除的，但它的危害是巨大的，嚴重時會使企業辛辛苦苦建立起來的營銷網絡毀于一旦，對于它的存在，不能掉以輕心。因此，對竄貨問題應有清晰的認識，發生竄貨時要認真研究其原因，對癥下藥及時處理，這是保障廠家自身長遠利益的最關鍵。

第二篇：串貨案例

小王在1999年3月份被公司派往A地負責市場開發工作。公司曾經連派兩人去A地建立營銷網絡，然而都沒有成功，小王去A地的一個重要任務就是理順營銷渠道，建立營銷網絡，為順利進入A地奠定基礎。然而小王駐扎A地以后，卻不知如何解決，雖然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。當時A地有：

（1）大型商場15家；

（2）連鎖超市20家，其中8家為私人投資興建，5家為A地糖酒總公司投資興建，7家為A地商業局的實體。目前營業良好，而且白酒和啤酒在超市銷售良好；

（3）A地有8家酒水批發大戶控制著55%的市場份額，但經常拖欠廠家貨款，使廠家的資金周轉陷入被動。

在這種情況下，如果您是小王，請您闡明一下進入A地第一天起，應如何理清建立健康的營銷網絡的工作思路？

分析：建立健康而有效的營銷網絡是小王進駐A地的首要工作，同時又是一個巨大挑戰。因為企業曾連派兩人去建立營銷網絡，卻沒有獲得成功。一 般來講，問題可能出在以下三個方面：

(一)對A地整個白酒市場狀況和經銷商的情況不了解；

(二)經銷商政策不合理，沒取得經銷商的合作認同；

(三)集團總部提供的銷售支持不夠。

所以小王進駐A地以后，首先要對15家大型商場，20家連鎖超市和8家酒水批發大戶進行全面調查和認真分析。調查內容包括經銷實力、資信、經銷品種、發展潛力、合作愿景、信譽等等。注意大量的信息和數據來自于扎實而科學的市場調查和數據模型分析，而非單一的對方自我介紹。在此基礎上，對商場、連鎖超市和酒水批發大戶進行優劣分析，這是從中選擇和確定經銷商的重要依據；其次要對A地的白酒市場，尤其是競爭對手進行整體的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的銷售政策和營銷策略。例如，經銷商通常同時經銷幾種產品，分重點銷售、帶貨銷售和自然銷售等三種情景，這取決于合作廠家的產品品質、銷售政策、營銷支持和利潤比率。所以小王應設法讓合作經銷商重點銷售本公司產品，建立長遠的合作關系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批發大戶控制著55%的市場份額，但經常拖欠廠家貨款”。這對公司打開A地市場是一個關鍵的突破口。小王應弄清楚15家商場和20家連鎖超市與酒水批發大戶的關系。是否存在一級批發、二級批發問題？相互間的控制和影響程度有多大？銷售政策應該向酒水批發大戶傾斜，還是向商場或連鎖超市傾斜？這些問題要慎重考慮和解決。

經銷商選擇以后，小王面臨的任務是以協銷者的身份，輔助經銷商順利銷售，包括對經銷商提供發展戰略和策略建議、共同實施有效的促銷和廣告計劃、拜訪重要下游合作伙伴和顧客分析、產品終端陳列建議、人員輔導和培訓等，只有與經銷商建立“你好我好”的融洽關系，才能保證營銷網絡的健康和穩定。這對一個公司而言是至關重要的。

人們當然要說，這里幸虧有那位開票人員的“警覺”。其實，只要自己銷售部門溝通流程沒有問題，這種警覺是可以培養出來的。財務部門與業務人員聯系特別緊密，現在多是現款現貨，每筆業務必須經過財務人員的手才能得以成交。因此財務人員對于每個區域銷售何種產品是非常清楚的。所以只要公司制定一個有效的防竄流程，將預防竄貨工作納入財務工作的日常基本工作中，必將會減少竄貨現象的發生。

案例2：

西北地區有5家經銷商共欠公司4000萬元的貨款。集團領導決定用5個月的時間清回80%的貨款。5家經銷商的欠款情況如下：

（1）A欠款300萬，屬于資信好，但實在沒有錢歸還；

（2）B欠款2000萬，屬于資金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200萬已有兩年帳齡。但B的年銷售額占集團在西北地區總銷售額的40%，營運良好；

（3）C欠款600萬，屬于賴帳戶；

（4）D欠款500萬，采用非常手段將貨騙到手，也沒有鑒定正規的合同，但業務人員手中有一張收到貨款證明；

（5）E欠款600萬，屬于歷史遺留問題，已有5年帳齡；

①如果您是西北地區經理，請制定一個清欠計劃；

②D運用非常手段詐騙成功，您認為孔府家在銷售管理上存在哪些問題。

分析：形成4000萬元的應收帳款，對廠家資金占壓、周轉和生產經營工作都會形成負面影響，這說明集團在銷售管理上存在相當多的問題：

（一）營銷制度不嚴格或執行不力，銷售政策給業務人員以牟取個人利益的政策空子；

（二）對經銷商的信用狀況未進行充分的調查、評估和控制。例如經銷商B，屬于明顯的信用不佳，但銷售人員仍然為其大規模供貨，導致應收貨款越來越多；

（三）合同管理和庫管系統有問題。例如經銷商D，在沒有簽定正式合同的前提下，倉庫保管就能發放500萬元的貨物，明顯無視制度的存在；

（四）業務人員因利益誘惑而導演的損公利己的行為；

（五）財務系統對應收帳款管理不嚴或責任心不強，沒有定期對帳和催收貨款。

對于不同情況的經銷商，應該在正確分析的基礎上采取不同的清欠對策。

（一）經銷商A屬于信用好，公司應該派一名有能力的銷售人員，以協調的身份幫助其提高銷售額，逐漸清回貨款；

（二）經銷商B情況比較復雜，一來其市場份額在40%以上，在西北地區的銷售意義重大。但B又經常“拖欠”，信用差。所以對其要采取溫和的清欠方法，一方面鞏固合作關系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集團也可以考慮出資幫其參加營銷和信用方面的培訓，使其認識到與廠家雙贏合作的價值；

（三）對C、D兩家經銷商，要“以其人之道，還治其人之身”，考慮訴諸法律，通過法律途徑解決；

（四）對于歷史遺留問題，計入“壞帳準備”。案例3：

小王是A地區銷售經理。按照集團的銷售政策，每瓶酒的批發價為12.00元，零售價15.5元，銷售良好。然而時間不長，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒賣不動了。小王經過詳細調查，發現B地ｘｘ酒以低價格銷到A地，發生了嚴重的“竄貨”現象。小王立即以書面報告向集團總部作了反映，并作了相應的處理。你認為應該怎樣做才能有效遏制“竄貨”問題？

分析：“竄貨”現象是嚴重擾亂市場秩序的行為。發生竄貨的原因很多，比如價格體系、利益誘惑和返利政策不當等等。

孔府家可采取以下對策：

（一）制定和完善銷售政策，從管理上進行反向監督；

（二）制定和實施嚴格的價格體系；

（三）合同限制；

（四）在包裝箱貼上區域標簽，實施區域標志專賣；

（五）實施運輸點控制。大家對區域標志專賣和運輸點控制。

案例4：

公司決定從8月2日-8月15日舉行“客戶大回訪”活動。A地總共有20家客戶，業務量和信用狀況各不相同，您是A地銷售經理，手下共有3人，請您制定一個客戶拜訪計劃。

分析：就活動本身來講，“客戶大回訪”一般有三個目的：

（一）融洽和鞏固同客戶的合作關系；

（二）了解和搜集來自客戶和營銷一線的市場信息；

（三）有效溝通，共同分析和解決合作過程中出現的問題，最終實現穩定營銷網絡，鞏固和提升市場份額的目標。

許多營銷經理和業務人員以前都是憑經驗進行隨機交流性拜訪。更為嚴重的是，他們對拜訪情況和結果從來沒有作過書面記錄和分析，更談不上向銷售部匯報，起到為高層領導進行重大決策提供信息依據的作用了。

A地銷售經理應該根據往年20家客戶對合同條款的履約情況，確定各自的信用狀況并進行分類。其中：A類客戶共6家，指信用能讓人放心的客戶；B類客戶9家，指普通的信用狀況；C類客戶2家，指欠款40%以上，開展業務不到一年的客戶，應該注意其信用狀況；D類客戶4家，指欠款50%以上及其他被判斷喪失信用的客戶。分類完畢后，A地銷售經理應該確定對不同類別客戶的拜訪內容、交流的問題、攜帶的禮品和應注意的禮儀等，并設計客戶拜訪備忘錄和分析 要點。此外，應該建立定期巡回專訪制度，這是客戶管理工作走向規范的標志。

案例5：

集團決定策劃一次“建立二級批發商檔案”活動，以A地為試點。當時A地的現狀是：（1）一級批發商5家，年營業額2000萬元，占ｘｘ酒在A地市場銷售總額的75.6%，但欠款嚴重。（2）一級批發商控制著約32家二級批發商。（3）一級批發商為了保護自身利益，決不肯交出二級批發商的檔案。（4）集團“建立二級批發商檔案” 的目的是摸清網絡，適當時機采取適當策略，弱化或消除一級批發商的嚴重欠款問題。請您設計一個解決問題方案。

分析：酒水企業在開發新市場時，在銷售網絡的建立上往往選擇多層次批發，通過批發商零售商將產品賣到消費者手中，在開發初期慎重地選擇幾家信用較好實力較強的一級批發商，并在銷售政策、價格體系、促銷廣告和人員培訓上給予支持。然而當這批批發商的實力逐步強大時，批發商又會從貨款回收、價格談判、終端銷售和服務要求反制于廠家。例如上述案例，A地的5家批發大戶占有ｘｘ酒在A地75%的市場份額，而且控制著32家二級批發商，但欠款非常嚴重。這時對廠家而言，試圖加大清欠力度，減少應收帳款比率，又怕因力度過大而失去75.6%的市場份額。孔府家可以借鑒以下處理方案：

（一）加大清欠力度，以能繼續保持與5家批發大戶的合作關系為前提；

（二）運用各種方法，接觸走訪二級批發商，并全面了解二級批發商的資信和經銷能力；

（三）在適當時機，將二級批發商上升為一批，增加一批的數量和比例，并逐步放棄賒銷政策；

（四）要求二級批發商向廠家上報銷售臺帳，以此作為對一批返利的依據，真實地了解一批的月銷售情況；

（五）通過債轉股，將一批欠款嚴重的一級批發商轉為控股公司。

案例6：

小張在A地長期從事銷售工作，經過詳細的調研和與顧客交流，小張發現如果研究一種“以玉米為原料，340，外包裝以玉米黃為主色，價格為2.40元，目標市場為農村中青年以上男性”的新酒會大有市場。所以他決定向集團領導和研發部寫一份新品開發建議書。小張的新品開發建議書應包括哪些內容？

分析：企業的競爭力離不開新品的開發和創新。這是一個典型的技能訓練案例。農村中青年男性是白酒消費的主流市場，但農村整體收入不高，價格不宜定得太高；而且在農村市場中，以大米為原料，價格為2.40元的白酒剛好填補中檔酒空白。小張的新品開發建議書應包括以下幾個方面的內容：

（一）立項，闡明開發新品的必要性；

（二）全面而詳盡地分析白酒市場的現狀，包括競爭對手、市場細分、市場份額和產品分析，為新產品尋找和確定一個區隔市場；

（三）對本公司的優劣進行分析，主要是產品結構和單個產品的競爭力分析；

（四）分析新產品的優勢和可能的市場前景；

（五）作出新產品開發預算初建議。

上一篇：防竄貨解決方案

第三篇：串貨（范文模版）

運作OTC市場必須正確看待渠道的力量，過分倚重渠道和過分輕視渠道都是錯誤的。

正確的做法是借力和雙贏，關鍵是把握好度，而把握好度的前提是設置合理的利益鏈條和完全徹底的有效溝通。這一切都要求企業營銷人員要主動出擊，而非被動等待。

近年來，隨著中國醫藥流通企業的變革，制造商和經銷商之間的博弈越來越激烈，兩者的關系可謂是又愛又恨。愛，是因為制造商要靠經銷商達成回款。而經銷商如拿到好賣的品種，也可以相對輕松地掙到錢；恨，是制造商覺得經銷商過過手就能輕松掙錢，還嫌錢掙得少，經常向制造商“發難”，而經銷商則抱怨制造商給的利潤太少，產品走不動時還要賠錢賣。

無論愛還是恨，以目前中國醫藥行業的流通方式來看，至少在很長一段時間里，這兩者還是相互依存的關系。基于這樣一種現實，制造商企業對經銷商的正確態度，應該是“以我為主，經銷商為輔”，是借力和雙贏。既不過分倚重、又不能無視或輕視經銷商的力量。

以我為主，主要是一種態度——不等、不靠，以主動出擊的姿態，大力敦促和幫助經銷商發揮渠道分銷功能。在企業營銷人員的幫助下，通過經銷商的固有渠道，將產品分銷到市場的每一個角落。

要借力，主動借力！借力的結果是雙贏，因為分銷得越多、賣得越多，企業和經銷商掙錢也越多。如果經銷商的分銷功能沒能發揮作用，錯誤并不全在他，而在制造商對經銷商的意識和態度上，除了主動的出擊姿態，你給沒給經銷商實實在在的物質好處？下沒下力氣跟他達成思想層面的共識？借力雙贏的核心是渠道利益鏈的設置和完全徹底的溝通。

合理設置渠道利益鏈

渠道利益鏈不是沒有設置，要命的是很多企業設置以后無法保證實行。也就是說，經銷商沒能掙到企業所承諾的利潤。通常情況下，一級經銷商在成熟品種上所獲取的利潤往往只有2%～3%，二級經銷商的利潤在2%左右，一些上市新品則愿意為一、二級經銷商各提供5%以上的利潤空間。這些政策每個企業都設置了，應該說，如果能夠確保經銷商掙到這些利潤，經銷商也是滿意的。但令人遺憾的是，經銷商往往拿不到這些利潤，而是把一部分該掙的利潤讓給下游了。表面看問題出在經銷商，實則是出在企業本身！因為企業在經銷商出貨價格控制方面手段不強硬，對違規的經銷商處理不力，最終導致經銷商競相壓價、“串貨”橫行，大量的二級商和終端哪里折扣低就奔哪里拿貨，一級商不降價就沒有二級商上門，產品價越賣越低，致使企業和經銷商都沒有錢掙。

理論上合理的渠道利益鏈設置對很多OTC企業來說并不是難題，難就難在如何保證做到。筆者認為，解決這一問題的核心就是，企業在渠道流通和終端方面制定的獎懲政策，一定要堅定不移地執行，哪怕得罪了某些經銷商也得執行，可能開始有陣痛，但態度越堅決，最后的結果越好。

最近，有些成熟的OTC品種開始下大力氣維護終端價格穩定，嚴厲打擊渠道“串貨”現象，發生一箱“串貨”，省經理就必須下崗。這些做法看似小題大做，實則真正抓住了保障渠道利益鏈兌現的最關鍵點。因為這樣做的結果是廠家、渠道和終端都有錢掙，花再大代價都值得去做。遺憾的是，很多國內OTC企業總是在保障渠道及終端利益兌現方面患得患失，最后經銷商因為無利可圖而信心盡失，這時，企業又怎能指望自己的產品越賣越好呢？

解決經銷商利益的兌現問題說難也不難，企業方面的決心最關鍵。這就好像戒煙一樣，任何工具都不能徹底幫助解除煙癮，惟一有用的就是堅定的決心。企業的毅然決然將極大地影響經銷商和終端的態度，你越堅決，他們越配合，大家共同努力，各級利益就保證了。

與經銷商徹底溝通

解決了渠道和終端利益兌現這一問題后，再與經銷商徹底溝通，就能產生出巨大的作用。作為一種常見的溝通形式，很多企業每年都會舉行一到兩次經銷商答謝會，但是，通常的答謝會僅僅是一個碰碰酒杯、說說廉價感謝話的慣例行為，商企之間并沒有形成真正有效的深層溝通。一個成功的經銷商會必須要做到以下三點。

第一，需要前期造勢

大量運作OTC的企業在啟動市場初期，往往并不很強勢，有些甚至還不為人知。再好的策略，再充足的運作資金準備，如果無人知曉就等于零，所以必須要在啟動前造勢，讓經銷商了解你，了解越多越好。會議前不進行準確有力的造勢，那么經銷商信心不足、態度保留、不配合也屬人之常情。前期造勢的核心環節抓住兩點：一是企業要派出精干的商務人員，對經銷商進行逐一拜訪，讓他們充分了解產品特點、企業運作決心、營銷方法、渠道利益鏈的設置以及資金準備情況。前期的溝通越充分，會議效果越好；二要適當利用行業媒體，更廣泛傳達企業的整體構想。在行業媒體上進行造勢一定要有針對性，要準確把握住經銷商的心理，而非泛泛的空洞口號。

中國醫藥行業的專業媒體相對集中，《中國醫藥報》和《醫藥經濟報》是兩家非常具有代表性的媒體，利用好它們的媒體特性，就可以達成與渠道商的有效溝通，把企業的整體構想更廣泛地傳達給不能到會的數千個經銷商。

第二，現場回答經銷商最關心的問題

經銷商會議每家企業都在搞，年年都在搞，經銷商們對各式場面都司空見慣了，所以說，會議的形式并不是最重要的，更重要的是回答經銷商最關注的問題，回答得越清晰、效果就越好。因此，經銷商會議上必須要用這樣幾部分內容來回答經銷商最關心的問題：

一是企業最高領導人必須在會議現場表明態度。企業運作這個產品到底有多少信心？對所運作的產品到底持什么態度？企業在綜合資源方面將給予怎樣的保障？運作這個產品對企業發展有著怎樣的影響？……一定要說得具體、實在，不要大話空話。如果經銷商無法明確感受到企業最高領導人的堅定信心，當然不會盲目跟著企業走。

二是企業營銷負責人要向經銷商們詳細講解產品的營銷策略和實施方案。營銷策略和實施方案的好壞，經銷商會有自己的判斷，因此，方案里特別要有經銷商利益保障方面的翔實舉措，這些舉措要讓經銷商們感到真實可信。

三是會議上必須詳細解讀整合營銷策劃方案，特別是傳播策劃方案。因為OTC產品銷售的形成，靠的是消費者到終端藥店自主購買，設置好了渠道利益鏈，鋪貨到了終端，如果消費者不去藥店購買，一切還是等于零，所以經銷商會非常關心廣告投入問題。最好是能夠邀請到即將投放廣告的媒體代表出席會議，這可以讓經銷商們切身感受到企業投放廣告的承諾真實可信。

特別要強調一點，企業通過經銷商會議所承諾的各項營銷舉措、廣告投放力度，都應該是真實并可操作的，企業不能對此進行不負責任地無限放大，一次吹牛或許有人會上當，但是沒有人會永遠上當。醫藥行業圈子并不大，主力經銷商就那么一兩百家，失信于經銷商，就等于堵死了企業未來的路。企業只有真誠、如實地兌現承諾，經銷商們才會將心比心，盡自己的力量去銷售企業的產品，即使是暫時遇到了困難，鑒于企業的誠懇守信，經銷商也不會輕易放棄，會盡力幫助企業完成任務。

第三，注重會后的跟進

不少企業以為轟轟烈烈地開完經銷商會議就能大大地松口氣，就萬事大吉了，于是，對經銷商的承諾遲遲不兌現，答應要配備的人員一直不到位，廣告也不見蹤影。其實，這都是非常短視的錯誤做法。

事實上，經銷商會議成功召開僅僅是開了一個好頭，真正的工作才剛剛開始。接下來的工作，不僅僅是人員配備到位和兌現廣告承諾，最重要的是企業的營銷人員必須以積極主動的姿態拉動經銷商進行層級分銷工作。因為經銷商大會后，產品只是到了一級商庫房，離消費者購買產品的終端還有著不近的距離呢。（張家祎）

第四篇：諾基亞串貨門事件的相關材料分析

諾基亞串貨門事件的相關材料分析

這是銷售管理渠道的問題，好的渠道建設，是企業重要資產增值方式。

要徹底理順渠道的問題，必須從企業戰略開始考慮，想清楚，自己需要怎么樣的渠道，提供什么價值才能滿足企業的要求。所謂串貨，就是經銷商鉆了廠家的渠道管理制度的空子，通過非正常的通路取得便宜的貨，以求更大的利潤獲得。其結果是，表面上損害了那些循規蹈矩的經銷商的利益，實質上，會降低經銷商對產品以至企業的忠誠度，市場的競爭力就會削弱。串貨的原因：

一、價差（1）生產企業價格體系控制問題——價差太大：主要存在以下價格差別、地區價差太大、季節差價太大，導致一些代理商乘淡季囤貨、調價前后的價差。

4、大小經銷商價差：銷量大的經銷商從銷量小的經銷商那兒低價買入，高價賣出。

二、銷售管理政策失誤：（1）年銷售目標任務過高i，經銷商和企業自己的區域銷售經理和業務員都感到完不成任務，只有一起串貨。

（2）年終銷售任務，為了個人業績，區域經理要求經銷商壓貨，并以其他促銷支持為條件，第二年經銷商無奈串貨。

控制串貨的方法：（1）制定合理的價格政策

1、價格體系盡可能全國一致、大小一致，對于重點市場采取其他的措施幫助，而不是價差。即使有價差，也應使兩地價差獲利小于在兩地運輸成本，盡量縮小價差。

2、盡可能制定統一的出貨和零售價。強力維護價格體系。

3、做好調價后的保密工作、安撫工作和解釋說服。杜絕調價前囤貨。

（2）合理規劃分區和市場，改變原來的銷售區域：

1、按照代理商已經形成的網絡覆蓋實力范圍劃分。代理商長期經營中陷阱已經形成自己的覆蓋網絡范圍。

2、按照渠道劃分代理商：批發、連鎖及銷售、超級大賣場。

3、按照商圈劃分市場區域：企業市場區域的劃分，做好考慮商圈的重復問題，如果硬要行政劃分，串貨很難避免。

（3）弄清貨物流向

1、徹底弄清產品的月份銷量

2、徹底弄清產品的季節、促銷等銷量變化情況。

3、徹底弄清貨物流向。這是我們分析市場潛力、增加銷量和防止串貨的前提，也是開發二級市場優先順序的依據之一。

4、弄清產品在同類產品中的市場份額。打壓其它產品的進貨量和擴大其進貨周期。

5、控制好產品的價格體系。

如何弄清貨物流向：

1、通過代理商的采購、配送、批發人員了解。

2、通過代理商的人員了解、或者親自到倉庫去查。

3、學會電腦，定期親自察看代理商的進賬存賬目。

4、通過促銷活動掌握批發貨物流向。

第五篇：串貨管理

******有限公司

竄貨管理辦法

第一章目的與宗旨

第一條目的為了更好的維護各區域市場的正常經營秩序，保障公司市場的良性運行，推進公司品牌的健康發展，特制定本辦法。

第二條宗旨

堅持區域市場保護的總體思想，按照區域市場進行管理，有效的管理渠道產品間的區域沖突，保護各區域市場利益，激發各區域市場開發、維護、管理渠道市場的主動性、積極性和創超性。

第二章竄貨范疇及認定

第三條竄貨范疇

***現有的產品

第四條竄貨預防

公司將根據產品情況在包裝標識上增加防偽與防竄標識，對發往區域市場的產品標明編碼，在產品包裝外面上標識區域代碼。

第五條竄貨認定

符合下列條件之一者，視為竄貨：

1各地區總經銷商超出合同簽訂的區域市場范圍，向其它區域市場直接供貨的；2 本區域市場的產品在其它市場發現，沒有合理的解釋或者說明的；

3由于管理不力，區域內縣級經銷商或者分銷商向區域外市場供貨的；

第三章總經銷商的責任與義務

第六條責任義務

不參與竄貨活動，不謊報竄貨，不實施報復等錯誤行為，自覺抵制、舉報任何竄貨行為，主動、積極收集和提供任何竄貨行為的有關的原始憑據、材料，配合公司開展反竄貨工作。

第四章處理

第七條對竄貨行為的處理

1.處罰辦法：

凡經公司調查、核實，認定為竄貨行為的，堅持從重處罰的原則。首次支付違約金1萬元，以后每次支付違約金2萬元，連續3次公司可以取消竄貨單位總經銷資格，返利不予結算。

2.處罰程序

1.被竄貨方將所竄之貨的憑據經公司確認，認定事實清楚，形成文字、照片等資料提供給

竄貨單位，公司同時存檔備份；

2.公司在竄貨單位的往來帳或者保證金中扣除處罰金給被竄貨方；

3.如果竄貨單位沒有足夠的往來帳抵沖，公司將通過法律訴訟的途徑向竄貨單位起訴，所

發生的一切費用由竄貨單位承擔；

第八條對謊報竄貨行為的處理

1.處罰辦法

凡經公司營銷部派員調查核實認定為謊報竄貨行為的，也堅持從重處罰的原則。謊報方承擔公司派出人員的所有費用并處以謊報金額的3倍處罰，處罰金歸公司所有；

2.處罰程序

（1）被竄貨方將竄貨行為舉報到營銷部；

（2）由公司營銷部派人調查核實，如屬謊報竄貨行為的，由營銷部提出書面的處罰意見，經公司董事長簽署批準后，由營銷部執行。

第五章發布解釋及實施

第九條本辦法由******公司發布

第十條 本辦法解釋權屬******公司 第十一條 本辦法自發布之日起實施