第一篇：如何防止日益嚴(yán)重的串貨現(xiàn)象（推薦）

如何防止日益嚴(yán)重的串貨現(xiàn)象

一、目前的市場現(xiàn)狀

1、現(xiàn)狀：在區(qū)域市場發(fā)現(xiàn)大量的串貨，更有串貨的嬰童店以橫幅促銷，明顯低于廠價(jià)，相信任何經(jīng)銷商或終端沒有費(fèi)用貼補(bǔ)的情況絕不會(huì)有此價(jià)格。

2、竄貨勢(shì)必引起區(qū)域價(jià)格的紊亂，為此，區(qū)域內(nèi)為了出貨，必須出臺(tái)更多優(yōu)惠政策，（正常如：進(jìn)貨現(xiàn)返）以便終端能夠在當(dāng)?shù)剡M(jìn)貨，而現(xiàn)返如懸掛于驢子眼前的蘿卜，為能吃到蘿卜，終端盡量多賣貨，多返利，于是降價(jià)、竄貨成為簡單可行的方法。如此費(fèi)用不斷上升，價(jià)格卻越發(fā)低廉，另一面，如此量大，如此費(fèi)用，終端卻并不買賬，公司很難掌控終端，公司的很多產(chǎn)品終端陳列都是胡亂放置。數(shù)據(jù)和表格反應(yīng)了虛擬的繁榮，現(xiàn)實(shí)中二、三線品牌的奶粉漸漸成為終端貨架資源的霸主。

二、串貨的動(dòng)因

總體來說，造成市場大面積串貨的根本問題還是公司內(nèi)部管理問題。

1、因?yàn)楣救蝿?wù)太重了，而很多區(qū)域自身市場又做不好，導(dǎo)致很多經(jīng)銷商完成不了任務(wù)，所以很多經(jīng)銷商就被迫大面積的串貨，這是串貨的主因。很多經(jīng)銷商都是按照廠價(jià)或者低于廠價(jià)對(duì)外拋貨。

2、公司在職或離職業(yè)務(wù)人員協(xié)助經(jīng)銷商串貨，因?yàn)橛械臉I(yè)代工作過幾個(gè)區(qū)域，有一定的自己客戶源，一般他就會(huì)利用自己的客戶源和關(guān)系網(wǎng)，協(xié)助現(xiàn)在的經(jīng)銷商串貨。還有的是公司已經(jīng)離職的業(yè)務(wù)人員從以前的經(jīng)銷商那里拿貨，自己串貨。

3、有的業(yè)務(wù)部和分公司自己為了完成任務(wù)，默認(rèn)或鼓勵(lì)經(jīng)銷商，甚至協(xié)助經(jīng)銷商串貨。

4、有的分公司給終端和經(jīng)銷商有高達(dá)10個(gè)點(diǎn)的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，而這些銷賬的貨源，有的甚至低于廠價(jià)在串貨。

5、而串貨很難查處的原因：一是大面積的查處力度不夠，和公司處罰力度不夠，有的甚至相互偏袒，所以公司應(yīng)該聘用第三方來協(xié)助嚴(yán)查串貨問題。二是串貨的客戶一般都是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式在串貨，相互熟悉的客戶和朋友之間串貨，保密工作做得很好，中間很少經(jīng)過二批來串，所以公司一般就是發(fā)現(xiàn)串貨了，也很難查處。

三、如何有效的制止串貨

1、杜絕各公司、業(yè)務(wù)部的大額大量的、返利獎(jiǎng)勵(lì)或搭贈(zèng)進(jìn)貨等、對(duì)異常返利、或搭贈(zèng)操作的企劃實(shí)行分公司、業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，亂世必用重典，殺無赦，斬立決。

2、對(duì)查實(shí)出貨經(jīng)銷商的由行為監(jiān)察室勒令該分公司或業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)在2個(gè)工作日內(nèi)按照公司零售價(jià)以竄貨數(shù)量的十倍買回，并在B2B上公布。若不執(zhí)行可扣罰保證金并取締經(jīng)銷商資格。對(duì)應(yīng)分公司或業(yè)務(wù)部按照條款1實(shí)行負(fù)責(zé)人問責(zé)制，附加本月和次月發(fā)貨按打款金額的70%發(fā)貨，其余作為防竄貨保證金，3月內(nèi)不能作為貨款。

3、同一門店或終端查出有竄貨并被確認(rèn)防竄貨碼，若其他還有惡意遮蓋、涂抹、刮損的一律視為該單位流出貨源，無需再查，處罰按照上訴1-2條執(zhí)行。

（注：如果聘用第三方來查處串貨，是否會(huì)更有效果，第三方的收入按照處罰金額的百分之十來提成。）

第二篇：串貨（范文模版）

運(yùn)作OTC市場必須正確看待渠道的力量，過分倚重渠道和過分輕視渠道都是錯(cuò)誤的。

正確的做法是借力和雙贏，關(guān)鍵是把握好度，而把握好度的前提是設(shè)置合理的利益鏈條和完全徹底的有效溝通。這一切都要求企業(yè)營銷人員要主動(dòng)出擊，而非被動(dòng)等待。

近年來，隨著中國醫(yī)藥流通企業(yè)的變革，制造商和經(jīng)銷商之間的博弈越來越激烈，兩者的關(guān)系可謂是又愛又恨。愛，是因?yàn)橹圃焐桃拷?jīng)銷商達(dá)成回款。而經(jīng)銷商如拿到好賣的品種，也可以相對(duì)輕松地掙到錢；恨，是制造商覺得經(jīng)銷商過過手就能輕松掙錢，還嫌錢掙得少，經(jīng)常向制造商“發(fā)難”，而經(jīng)銷商則抱怨制造商給的利潤太少，產(chǎn)品走不動(dòng)時(shí)還要賠錢賣。

無論愛還是恨，以目前中國醫(yī)藥行業(yè)的流通方式來看，至少在很長一段時(shí)間里，這兩者還是相互依存的關(guān)系。基于這樣一種現(xiàn)實(shí)，制造商企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的正確態(tài)度，應(yīng)該是“以我為主，經(jīng)銷商為輔”，是借力和雙贏。既不過分倚重、又不能無視或輕視經(jīng)銷商的力量。

以我為主，主要是一種態(tài)度——不等、不靠，以主動(dòng)出擊的姿態(tài)，大力敦促和幫助經(jīng)銷商發(fā)揮渠道分銷功能。在企業(yè)營銷人員的幫助下，通過經(jīng)銷商的固有渠道，將產(chǎn)品分銷到市場的每一個(gè)角落。

要借力，主動(dòng)借力！借力的結(jié)果是雙贏，因?yàn)榉咒N得越多、賣得越多，企業(yè)和經(jīng)銷商掙錢也越多。如果經(jīng)銷商的分銷功能沒能發(fā)揮作用，錯(cuò)誤并不全在他，而在制造商對(duì)經(jīng)銷商的意識(shí)和態(tài)度上，除了主動(dòng)的出擊姿態(tài)，你給沒給經(jīng)銷商實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)好處？下沒下力氣跟他達(dá)成思想層面的共識(shí)？借力雙贏的核心是渠道利益鏈的設(shè)置和完全徹底的溝通。

合理設(shè)置渠道利益鏈

渠道利益鏈不是沒有設(shè)置，要命的是很多企業(yè)設(shè)置以后無法保證實(shí)行。也就是說，經(jīng)銷商沒能掙到企業(yè)所承諾的利潤。通常情況下，一級(jí)經(jīng)銷商在成熟品種上所獲取的利潤往往只有2%～3%，二級(jí)經(jīng)銷商的利潤在2%左右，一些上市新品則愿意為一、二級(jí)經(jīng)銷商各提供5%以上的利潤空間。這些政策每個(gè)企業(yè)都設(shè)置了，應(yīng)該說，如果能夠確保經(jīng)銷商掙到這些利潤，經(jīng)銷商也是滿意的。但令人遺憾的是，經(jīng)銷商往往拿不到這些利潤，而是把一部分該掙的利潤讓給下游了。表面看問題出在經(jīng)銷商，實(shí)則是出在企業(yè)本身！因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)銷商出貨價(jià)格控制方面手段不強(qiáng)硬，對(duì)違規(guī)的經(jīng)銷商處理不力，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商競相壓價(jià)、“串貨”橫行，大量的二級(jí)商和終端哪里折扣低就奔哪里拿貨，一級(jí)商不降價(jià)就沒有二級(jí)商上門，產(chǎn)品價(jià)越賣越低，致使企業(yè)和經(jīng)銷商都沒有錢掙。

理論上合理的渠道利益鏈設(shè)置對(duì)很多OTC企業(yè)來說并不是難題，難就難在如何保證做到。筆者認(rèn)為，解決這一問題的核心就是，企業(yè)在渠道流通和終端方面制定的獎(jiǎng)懲政策，一定要堅(jiān)定不移地執(zhí)行，哪怕得罪了某些經(jīng)銷商也得執(zhí)行，可能開始有陣痛，但態(tài)度越堅(jiān)決，最后的結(jié)果越好。

最近，有些成熟的OTC品種開始下大力氣維護(hù)終端價(jià)格穩(wěn)定，嚴(yán)厲打擊渠道“串貨”現(xiàn)象，發(fā)生一箱“串貨”，省經(jīng)理就必須下崗。這些做法看似小題大做，實(shí)則真正抓住了保障渠道利益鏈兌現(xiàn)的最關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)檫@樣做的結(jié)果是廠家、渠道和終端都有錢掙，花再大代價(jià)都值得去做。遺憾的是，很多國內(nèi)OTC企業(yè)總是在保障渠道及終端利益兌現(xiàn)方面患得患失，最后經(jīng)銷商因?yàn)闊o利可圖而信心盡失，這時(shí)，企業(yè)又怎能指望自己的產(chǎn)品越賣越好呢？

解決經(jīng)銷商利益的兌現(xiàn)問題說難也不難，企業(yè)方面的決心最關(guān)鍵。這就好像戒煙一樣，任何工具都不能徹底幫助解除煙癮，惟一有用的就是堅(jiān)定的決心。企業(yè)的毅然決然將極大地影響經(jīng)銷商和終端的態(tài)度，你越堅(jiān)決，他們?cè)脚浜希蠹夜餐Γ骷?jí)利益就保證了。

與經(jīng)銷商徹底溝通

解決了渠道和終端利益兌現(xiàn)這一問題后，再與經(jīng)銷商徹底溝通，就能產(chǎn)生出巨大的作用。作為一種常見的溝通形式，很多企業(yè)每年都會(huì)舉行一到兩次經(jīng)銷商答謝會(huì)，但是，通常的答謝會(huì)僅僅是一個(gè)碰碰酒杯、說說廉價(jià)感謝話的慣例行為，商企之間并沒有形成真正有效的深層溝通。一個(gè)成功的經(jīng)銷商會(huì)必須要做到以下三點(diǎn)。

第一，需要前期造勢(shì)

大量運(yùn)作OTC的企業(yè)在啟動(dòng)市場初期，往往并不很強(qiáng)勢(shì)，有些甚至還不為人知。再好的策略，再充足的運(yùn)作資金準(zhǔn)備，如果無人知曉就等于零，所以必須要在啟動(dòng)前造勢(shì)，讓經(jīng)銷商了解你，了解越多越好。會(huì)議前不進(jìn)行準(zhǔn)確有力的造勢(shì)，那么經(jīng)銷商信心不足、態(tài)度保留、不配合也屬人之常情。前期造勢(shì)的核心環(huán)節(jié)抓住兩點(diǎn)：一是企業(yè)要派出精干的商務(wù)人員，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行逐一拜訪，讓他們充分了解產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)運(yùn)作決心、營銷方法、渠道利益鏈的設(shè)置以及資金準(zhǔn)備情況。前期的溝通越充分，會(huì)議效果越好；二要適當(dāng)利用行業(yè)媒體，更廣泛傳達(dá)企業(yè)的整體構(gòu)想。在行業(yè)媒體上進(jìn)行造勢(shì)一定要有針對(duì)性，要準(zhǔn)確把握住經(jīng)銷商的心理，而非泛泛的空洞口號(hào)。

中國醫(yī)藥行業(yè)的專業(yè)媒體相對(duì)集中，《中國醫(yī)藥報(bào)》和《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》是兩家非常具有代表性的媒體，利用好它們的媒體特性，就可以達(dá)成與渠道商的有效溝通，把企業(yè)的整體構(gòu)想更廣泛地傳達(dá)給不能到會(huì)的數(shù)千個(gè)經(jīng)銷商。

第二，現(xiàn)場回答經(jīng)銷商最關(guān)心的問題

經(jīng)銷商會(huì)議每家企業(yè)都在搞，年年都在搞，經(jīng)銷商們對(duì)各式場面都司空見慣了，所以說，會(huì)議的形式并不是最重要的，更重要的是回答經(jīng)銷商最關(guān)注的問題，回答得越清晰、效果就越好。因此，經(jīng)銷商會(huì)議上必須要用這樣幾部分內(nèi)容來回答經(jīng)銷商最關(guān)心的問題：

一是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人必須在會(huì)議現(xiàn)場表明態(tài)度。企業(yè)運(yùn)作這個(gè)產(chǎn)品到底有多少信心？對(duì)所運(yùn)作的產(chǎn)品到底持什么態(tài)度？企業(yè)在綜合資源方面將給予怎樣的保障？運(yùn)作這個(gè)產(chǎn)品對(duì)企業(yè)發(fā)展有著怎樣的影響？……一定要說得具體、實(shí)在，不要大話空話。如果經(jīng)銷商無法明確感受到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定信心，當(dāng)然不會(huì)盲目跟著企業(yè)走。

二是企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人要向經(jīng)銷商們?cè)敿?xì)講解產(chǎn)品的營銷策略和實(shí)施方案。營銷策略和實(shí)施方案的好壞，經(jīng)銷商會(huì)有自己的判斷，因此，方案里特別要有經(jīng)銷商利益保障方面的翔實(shí)舉措，這些舉措要讓經(jīng)銷商們感到真實(shí)可信。

三是會(huì)議上必須詳細(xì)解讀整合營銷策劃方案，特別是傳播策劃方案。因?yàn)镺TC產(chǎn)品銷售的形成，靠的是消費(fèi)者到終端藥店自主購買，設(shè)置好了渠道利益鏈，鋪貨到了終端，如果消費(fèi)者不去藥店購買，一切還是等于零，所以經(jīng)銷商會(huì)非常關(guān)心廣告投入問題。最好是能夠邀請(qǐng)到即將投放廣告的媒體代表出席會(huì)議，這可以讓經(jīng)銷商們切身感受到企業(yè)投放廣告的承諾真實(shí)可信。

特別要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，企業(yè)通過經(jīng)銷商會(huì)議所承諾的各項(xiàng)營銷舉措、廣告投放力度，都應(yīng)該是真實(shí)并可操作的，企業(yè)不能對(duì)此進(jìn)行不負(fù)責(zé)任地?zé)o限放大，一次吹牛或許有人會(huì)上當(dāng)，但是沒有人會(huì)永遠(yuǎn)上當(dāng)。醫(yī)藥行業(yè)圈子并不大，主力經(jīng)銷商就那么一兩百家，失信于經(jīng)銷商，就等于堵死了企業(yè)未來的路。企業(yè)只有真誠、如實(shí)地兌現(xiàn)承諾，經(jīng)銷商們才會(huì)將心比心，盡自己的力量去銷售企業(yè)的產(chǎn)品，即使是暫時(shí)遇到了困難，鑒于企業(yè)的誠懇守信，經(jīng)銷商也不會(huì)輕易放棄，會(huì)盡力幫助企業(yè)完成任務(wù)。

第三，注重會(huì)后的跟進(jìn)

不少企業(yè)以為轟轟烈烈地開完經(jīng)銷商會(huì)議就能大大地松口氣，就萬事大吉了，于是，對(duì)經(jīng)銷商的承諾遲遲不兌現(xiàn)，答應(yīng)要配備的人員一直不到位，廣告也不見蹤影。其實(shí)，這都是非常短視的錯(cuò)誤做法。

事實(shí)上，經(jīng)銷商會(huì)議成功召開僅僅是開了一個(gè)好頭，真正的工作才剛剛開始。接下來的工作，不僅僅是人員配備到位和兌現(xiàn)廣告承諾，最重要的是企業(yè)的營銷人員必須以積極主動(dòng)的姿態(tài)拉動(dòng)經(jīng)銷商進(jìn)行層級(jí)分銷工作。因?yàn)榻?jīng)銷商大會(huì)后，產(chǎn)品只是到了一級(jí)商庫房，離消費(fèi)者購買產(chǎn)品的終端還有著不近的距離呢。（張家祎）

第三篇：串貨案例

小王在1999年3月份被公司派往A地負(fù)責(zé)市場開發(fā)工作。公司曾經(jīng)連派兩人去A地建立營銷網(wǎng)絡(luò)，然而都沒有成功，小王去A地的一個(gè)重要任務(wù)就是理順營銷渠道，建立營銷網(wǎng)絡(luò)，為順利進(jìn)入A地奠定基礎(chǔ)。然而小王駐扎A地以后，卻不知如何解決，雖然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。當(dāng)時(shí)A地有：

（1）大型商場15家；

（2）連鎖超市20家，其中8家為私人投資興建，5家為A地糖酒總公司投資興建，7家為A地商業(yè)局的實(shí)體。目前營業(yè)良好，而且白酒和啤酒在超市銷售良好；

（3）A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款，使廠家的資金周轉(zhuǎn)陷入被動(dòng)。

在這種情況下，如果您是小王，請(qǐng)您闡明一下進(jìn)入A地第一天起，應(yīng)如何理清建立健康的營銷網(wǎng)絡(luò)的工作思路？

分析：建立健康而有效的營銷網(wǎng)絡(luò)是小王進(jìn)駐A地的首要工作，同時(shí)又是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)槠髽I(yè)曾連派兩人去建立營銷網(wǎng)絡(luò)，卻沒有獲得成功。一 般來講，問題可能出在以下三個(gè)方面：

(一)對(duì)A地整個(gè)白酒市場狀況和經(jīng)銷商的情況不了解；

(二)經(jīng)銷商政策不合理，沒取得經(jīng)銷商的合作認(rèn)同；

(三)集團(tuán)總部提供的銷售支持不夠。

所以小王進(jìn)駐A地以后，首先要對(duì)15家大型商場，20家連鎖超市和8家酒水批發(fā)大戶進(jìn)行全面調(diào)查和認(rèn)真分析。調(diào)查內(nèi)容包括經(jīng)銷實(shí)力、資信、經(jīng)銷品種、發(fā)展?jié)摿Α⒑献髟妇啊⑿抛u(yù)等等。注意大量的信息和數(shù)據(jù)來自于扎實(shí)而科學(xué)的市場調(diào)查和數(shù)據(jù)模型分析，而非單一的對(duì)方自我介紹。在此基礎(chǔ)上，對(duì)商場、連鎖超市和酒水批發(fā)大戶進(jìn)行優(yōu)劣分析，這是從中選擇和確定經(jīng)銷商的重要依據(jù)；其次要對(duì)A地的白酒市場，尤其是競爭對(duì)手進(jìn)行整體的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的銷售政策和營銷策略。例如，經(jīng)銷商通常同時(shí)經(jīng)銷幾種產(chǎn)品，分重點(diǎn)銷售、帶貨銷售和自然銷售等三種情景，這取決于合作廠家的產(chǎn)品品質(zhì)、銷售政策、營銷支持和利潤比率。所以小王應(yīng)設(shè)法讓合作經(jīng)銷商重點(diǎn)銷售本公司產(chǎn)品，建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款”。這對(duì)公司打開A地市場是一個(gè)關(guān)鍵的突破口。小王應(yīng)弄清楚15家商場和20家連鎖超市與酒水批發(fā)大戶的關(guān)系。是否存在一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)問題？相互間的控制和影響程度有多大？銷售政策應(yīng)該向酒水批發(fā)大戶傾斜，還是向商場或連鎖超市傾斜？這些問題要慎重考慮和解決。

經(jīng)銷商選擇以后，小王面臨的任務(wù)是以協(xié)銷者的身份，輔助經(jīng)銷商順利銷售，包括對(duì)經(jīng)銷商提供發(fā)展戰(zhàn)略和策略建議、共同實(shí)施有效的促銷和廣告計(jì)劃、拜訪重要下游合作伙伴和顧客分析、產(chǎn)品終端陳列建議、人員輔導(dǎo)和培訓(xùn)等，只有與經(jīng)銷商建立“你好我好”的融洽關(guān)系，才能保證營銷網(wǎng)絡(luò)的健康和穩(wěn)定。這對(duì)一個(gè)公司而言是至關(guān)重要的。

人們當(dāng)然要說，這里幸虧有那位開票人員的“警覺”。其實(shí)，只要自己銷售部門溝通流程沒有問題，這種警覺是可以培養(yǎng)出來的。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)人員聯(lián)系特別緊密，現(xiàn)在多是現(xiàn)款現(xiàn)貨，每筆業(yè)務(wù)必須經(jīng)過財(cái)務(wù)人員的手才能得以成交。因此財(cái)務(wù)人員對(duì)于每個(gè)區(qū)域銷售何種產(chǎn)品是非常清楚的。所以只要公司制定一個(gè)有效的防竄流程，將預(yù)防竄貨工作納入財(cái)務(wù)工作的日常基本工作中，必將會(huì)減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

案例2：

西北地區(qū)有5家經(jīng)銷商共欠公司4000萬元的貨款。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定用5個(gè)月的時(shí)間清回80%的貨款。5家經(jīng)銷商的欠款情況如下：

（1）A欠款300萬，屬于資信好，但實(shí)在沒有錢歸還；

（2）B欠款2000萬，屬于資金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200萬已有兩年帳齡。但B的年銷售額占集團(tuán)在西北地區(qū)總銷售額的40%，營運(yùn)良好；

（3）C欠款600萬，屬于賴帳戶；

（4）D欠款500萬，采用非常手段將貨騙到手，也沒有鑒定正規(guī)的合同，但業(yè)務(wù)人員手中有一張收到貨款證明；

（5）E欠款600萬，屬于歷史遺留問題，已有5年帳齡；

①如果您是西北地區(qū)經(jīng)理，請(qǐng)制定一個(gè)清欠計(jì)劃；

②D運(yùn)用非常手段詐騙成功，您認(rèn)為孔府家在銷售管理上存在哪些問題。

分析：形成4000萬元的應(yīng)收帳款，對(duì)廠家資金占?jí)骸⒅苻D(zhuǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營工作都會(huì)形成負(fù)面影響，這說明集團(tuán)在銷售管理上存在相當(dāng)多的問題：

（一）營銷制度不嚴(yán)格或執(zhí)行不力，銷售政策給業(yè)務(wù)人員以牟取個(gè)人利益的政策空子；

（二）對(duì)經(jīng)銷商的信用狀況未進(jìn)行充分的調(diào)查、評(píng)估和控制。例如經(jīng)銷商B，屬于明顯的信用不佳，但銷售人員仍然為其大規(guī)模供貨，導(dǎo)致應(yīng)收貨款越來越多；

（三）合同管理和庫管系統(tǒng)有問題。例如經(jīng)銷商D，在沒有簽定正式合同的前提下，倉庫保管就能發(fā)放500萬元的貨物，明顯無視制度的存在；

（四）業(yè)務(wù)人員因利益誘惑而導(dǎo)演的損公利己的行為；

（五）財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)應(yīng)收帳款管理不嚴(yán)或責(zé)任心不強(qiáng)，沒有定期對(duì)帳和催收貨款。

對(duì)于不同情況的經(jīng)銷商，應(yīng)該在正確分析的基礎(chǔ)上采取不同的清欠對(duì)策。

（一）經(jīng)銷商A屬于信用好，公司應(yīng)該派一名有能力的銷售人員，以協(xié)調(diào)的身份幫助其提高銷售額，逐漸清回貨款；

（二）經(jīng)銷商B情況比較復(fù)雜，一來其市場份額在40%以上，在西北地區(qū)的銷售意義重大。但B又經(jīng)常“拖欠”，信用差。所以對(duì)其要采取溫和的清欠方法，一方面鞏固合作關(guān)系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集團(tuán)也可以考慮出資幫其參加營銷和信用方面的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到與廠家雙贏合作的價(jià)值；

（三）對(duì)C、D兩家經(jīng)銷商，要“以其人之道，還治其人之身”，考慮訴諸法律，通過法律途徑解決；

（四）對(duì)于歷史遺留問題，計(jì)入“壞帳準(zhǔn)備”。案例3：

小王是A地區(qū)銷售經(jīng)理。按照集團(tuán)的銷售政策，每瓶酒的批發(fā)價(jià)為12.00元，零售價(jià)15.5元，銷售良好。然而時(shí)間不長，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒賣不動(dòng)了。小王經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)B地ｘｘ酒以低價(jià)格銷到A地，發(fā)生了嚴(yán)重的“竄貨”現(xiàn)象。小王立即以書面報(bào)告向集團(tuán)總部作了反映，并作了相應(yīng)的處理。你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做才能有效遏制“竄貨”問題？

分析：“竄貨”現(xiàn)象是嚴(yán)重?cái)_亂市場秩序的行為。發(fā)生竄貨的原因很多，比如價(jià)格體系、利益誘惑和返利政策不當(dāng)?shù)鹊取?/p>

孔府家可采取以下對(duì)策：

（一）制定和完善銷售政策，從管理上進(jìn)行反向監(jiān)督；

（二）制定和實(shí)施嚴(yán)格的價(jià)格體系；

（三）合同限制；

（四）在包裝箱貼上區(qū)域標(biāo)簽，實(shí)施區(qū)域標(biāo)志專賣；

（五）實(shí)施運(yùn)輸點(diǎn)控制。大家對(duì)區(qū)域標(biāo)志專賣和運(yùn)輸點(diǎn)控制。

案例4：

公司決定從8月2日-8月15日舉行“客戶大回訪”活動(dòng)。A地總共有20家客戶，業(yè)務(wù)量和信用狀況各不相同，您是A地銷售經(jīng)理，手下共有3人，請(qǐng)您制定一個(gè)客戶拜訪計(jì)劃。

分析：就活動(dòng)本身來講，“客戶大回訪”一般有三個(gè)目的：

（一）融洽和鞏固同客戶的合作關(guān)系；

（二）了解和搜集來自客戶和營銷一線的市場信息；

（三）有效溝通，共同分析和解決合作過程中出現(xiàn)的問題，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定營銷網(wǎng)絡(luò)，鞏固和提升市場份額的目標(biāo)。

許多營銷經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員以前都是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行隨機(jī)交流性拜訪。更為嚴(yán)重的是，他們對(duì)拜訪情況和結(jié)果從來沒有作過書面記錄和分析，更談不上向銷售部匯報(bào)，起到為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行重大決策提供信息依據(jù)的作用了。

A地銷售經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)往年20家客戶對(duì)合同條款的履約情況，確定各自的信用狀況并進(jìn)行分類。其中：A類客戶共6家，指信用能讓人放心的客戶；B類客戶9家，指普通的信用狀況；C類客戶2家，指欠款40%以上，開展業(yè)務(wù)不到一年的客戶，應(yīng)該注意其信用狀況；D類客戶4家，指欠款50%以上及其他被判斷喪失信用的客戶。分類完畢后，A地銷售經(jīng)理應(yīng)該確定對(duì)不同類別客戶的拜訪內(nèi)容、交流的問題、攜帶的禮品和應(yīng)注意的禮儀等，并設(shè)計(jì)客戶拜訪備忘錄和分析 要點(diǎn)。此外，應(yīng)該建立定期巡回專訪制度，這是客戶管理工作走向規(guī)范的標(biāo)志。

案例5：

集團(tuán)決定策劃一次“建立二級(jí)批發(fā)商檔案”活動(dòng)，以A地為試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)A地的現(xiàn)狀是：（1）一級(jí)批發(fā)商5家，年?duì)I業(yè)額2000萬元，占ｘｘ酒在A地市場銷售總額的75.6%，但欠款嚴(yán)重。（2）一級(jí)批發(fā)商控制著約32家二級(jí)批發(fā)商。（3）一級(jí)批發(fā)商為了保護(hù)自身利益，決不肯交出二級(jí)批發(fā)商的檔案。（4）集團(tuán)“建立二級(jí)批發(fā)商檔案” 的目的是摸清網(wǎng)絡(luò)，適當(dāng)時(shí)機(jī)采取適當(dāng)策略，弱化或消除一級(jí)批發(fā)商的嚴(yán)重欠款問題。請(qǐng)您設(shè)計(jì)一個(gè)解決問題方案。

分析：酒水企業(yè)在開發(fā)新市場時(shí)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的建立上往往選擇多層次批發(fā)，通過批發(fā)商零售商將產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中，在開發(fā)初期慎重地選擇幾家信用較好實(shí)力較強(qiáng)的一級(jí)批發(fā)商，并在銷售政策、價(jià)格體系、促銷廣告和人員培訓(xùn)上給予支持。然而當(dāng)這批批發(fā)商的實(shí)力逐步強(qiáng)大時(shí)，批發(fā)商又會(huì)從貨款回收、價(jià)格談判、終端銷售和服務(wù)要求反制于廠家。例如上述案例，A地的5家批發(fā)大戶占有ｘｘ酒在A地75%的市場份額，而且控制著32家二級(jí)批發(fā)商，但欠款非常嚴(yán)重。這時(shí)對(duì)廠家而言，試圖加大清欠力度，減少應(yīng)收帳款比率，又怕因力度過大而失去75.6%的市場份額。孔府家可以借鑒以下處理方案：

（一）加大清欠力度，以能繼續(xù)保持與5家批發(fā)大戶的合作關(guān)系為前提；

（二）運(yùn)用各種方法，接觸走訪二級(jí)批發(fā)商，并全面了解二級(jí)批發(fā)商的資信和經(jīng)銷能力；

（三）在適當(dāng)時(shí)機(jī)，將二級(jí)批發(fā)商上升為一批，增加一批的數(shù)量和比例，并逐步放棄賒銷政策；

（四）要求二級(jí)批發(fā)商向廠家上報(bào)銷售臺(tái)帳，以此作為對(duì)一批返利的依據(jù)，真實(shí)地了解一批的月銷售情況；

（五）通過債轉(zhuǎn)股，將一批欠款嚴(yán)重的一級(jí)批發(fā)商轉(zhuǎn)為控股公司。

案例6：

小張?jiān)贏地長期從事銷售工作，經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研和與顧客交流，小張發(fā)現(xiàn)如果研究一種“以玉米為原料，340，外包裝以玉米黃為主色，價(jià)格為2.40元，目標(biāo)市場為農(nóng)村中青年以上男性”的新酒會(huì)大有市場。所以他決定向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)部寫一份新品開發(fā)建議書。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

分析：企業(yè)的競爭力離不開新品的開發(fā)和創(chuàng)新。這是一個(gè)典型的技能訓(xùn)練案例。農(nóng)村中青年男性是白酒消費(fèi)的主流市場，但農(nóng)村整體收入不高，價(jià)格不宜定得太高；而且在農(nóng)村市場中，以大米為原料，價(jià)格為2.40元的白酒剛好填補(bǔ)中檔酒空白。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

（一）立項(xiàng)，闡明開發(fā)新品的必要性；

（二）全面而詳盡地分析白酒市場的現(xiàn)狀，包括競爭對(duì)手、市場細(xì)分、市場份額和產(chǎn)品分析，為新產(chǎn)品尋找和確定一個(gè)區(qū)隔市場；

（三）對(duì)本公司的優(yōu)劣進(jìn)行分析，主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和單個(gè)產(chǎn)品的競爭力分析；

（四）分析新產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和可能的市場前景；

（五）作出新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算初建議。

上一篇：防竄貨解決方案

第四篇：倉庫防止發(fā)錯(cuò)貨措施

發(fā)錯(cuò)貨，短溢貨措施

一、為了防止倉庫發(fā)生類似的發(fā)錯(cuò)貨、短溢貨等問題，首先要讓每位倉庫員工明白倉庫的主要工作職責(zé)、日常工作內(nèi)容，建立合作分工、充分溝通的團(tuán)隊(duì)，杜絕不知每天該做些什么事情、不愿做某些事、過于清閑，或者一個(gè)人因過于忙碌而失去對(duì)整個(gè)倉庫運(yùn)作的監(jiān)管和控制。

目前倉庫主要工作內(nèi)容有：

提貨和發(fā)貨，公司傳真訂單對(duì)單，開單據(jù)和入賬賬務(wù)，燈具的質(zhì)量檢查，回執(zhí)單的追蹤，開運(yùn)輸發(fā)票，退修貨物的跟蹤，貼燈具的SEELONG鋁牌3C規(guī)格型跟蹤，揀貨集貨分貨包裝工作，倉庫備用金使用情況，光源的日期打印，查庫存數(shù)量，庫內(nèi)管理，盤點(diǎn)管理，異常問題處理，送貨單的打印，發(fā)貨最后確認(rèn)階段，裝燈，等等。

A類內(nèi)容：提貨和發(fā)貨，燈具的質(zhì)量檢查，回執(zhí)單的追蹤，倉庫備用金使用情況，發(fā)貨最后確認(rèn)階段，揀貨集貨分貨包裝工作，裝燈。

B類內(nèi)容：開單入賬賬務(wù)，開運(yùn)輸發(fā)票，送貨單的打印，退修貨物的跟蹤，揀貨集貨分貨包裝工作，查庫存數(shù)量，裝燈。

C類內(nèi)容：公司傳真訂單對(duì)單，組織和跟蹤貼燈具SEELONG鋁牌3C規(guī)格型號(hào)，組織光源的日期打印，揀貨集貨分貨包裝工作，裝燈。

倉庫目前分工情況：李大德負(fù)責(zé)A類內(nèi)容，紀(jì)永勝負(fù)責(zé)B類內(nèi)容，尹棟負(fù)責(zé)C類內(nèi)容。倉庫需要是團(tuán)隊(duì)合作精神，不管A類工作，還是B類工作，還是C類工作，需要倉庫成員都熟悉每個(gè)工作環(huán)節(jié)和流程，可以在倉庫里面進(jìn)行崗位內(nèi)容轉(zhuǎn)換。

二、為了防止倉庫發(fā)生類似的發(fā)錯(cuò)貨、短溢貨等問題，倉庫從發(fā)貨前計(jì)劃備貨準(zhǔn)備階段、發(fā)貨階段、發(fā)貨后續(xù)處理階段上嚴(yán)格按照公司出貨程序進(jìn)行質(zhì)量控制，保證公司的后勤工作更地為顧客服務(wù)，維護(hù)公司形象。

（一）首先，發(fā)貨前計(jì)劃備貨準(zhǔn)備階段：

當(dāng)公司跟單員傳燈具訂單給倉庫后，倉庫負(fù)責(zé)C類工作的倉管員先跟公司文員核對(duì)訂單明細(xì)，后交給負(fù)責(zé)B類工作的倉管把該訂單的燈具配貨情況匯總在一張紙上形成 《出貨明細(xì)》，并在此張《出貨明細(xì)》上列名缺貨品名規(guī)格數(shù)量及倉庫存貨情況，最后把此張《出貨明細(xì)》傳真到公司交給跟單員，由跟單員核對(duì)后交公司采購處計(jì)劃和組織采購，進(jìn)行燈具的生產(chǎn)補(bǔ)貨，進(jìn)行發(fā)貨前備貨的計(jì)劃準(zhǔn)備。

（二）其次，發(fā)貨階段：

為了重點(diǎn)地控制好發(fā)貨階段，保證訂單與實(shí)貨、包裝清單與實(shí)貨、訂單與包裝清單的品種和數(shù)量一致，發(fā)貨階段實(shí)行如下三個(gè)作業(yè)質(zhì)量控制程序：

1、在揀貨時(shí)，A倉管先負(fù)責(zé)盤點(diǎn)核對(duì)貨卡上品名數(shù)量與實(shí)物是否一致，如不一致盡快查找原因排除異常；如一致，A倉管按照訂單匯總出來的《出貨明細(xì)》負(fù)責(zé)揀出相對(duì)應(yīng)貨的品種和數(shù)量。B倉管負(fù)責(zé)分工協(xié)助A倉管搬移貨物到集貨處進(jìn)行集貨。

2、在集貨處，如客戶訂單不多時(shí)由B倉管按照訂單上客戶分類按照店鋪性質(zhì)負(fù)責(zé)進(jìn)行分貨和在包裝面上寫上此箱明細(xì)，A倉管不得擔(dān)任分貨作業(yè)任務(wù)只可以進(jìn)行封箱包裝、打包裝帶等分工協(xié)作；如客戶訂單多時(shí)則可以由B倉管和C倉管進(jìn)行分貨，并在包裝面上寫上此箱明細(xì)，A倉管進(jìn)行封箱包裝、打包裝帶等分工合作，當(dāng)A倉管的包裝任務(wù)重時(shí)可以等B倉管和C倉管分完貨后再一起合作包裝和打包裝帶，但打印光源日期一定要同步進(jìn)行，以保證工作進(jìn)度一致性。

3、當(dāng)包裝工作任務(wù)完成后，由A倉管記錄下每箱面上的品名數(shù)量明細(xì)后形成《包裝清單》，再核對(duì)《出貨明細(xì)》與《包裝清單》是否一致，如一致把《包裝清單》傳真到公司等待公司指令并計(jì)劃租車進(jìn)行發(fā)貨最后確認(rèn)階段，如不一致查明原因及時(shí)排除，保證發(fā)貨質(zhì)量。

倉庫嚴(yán)格按照出貨作業(yè)程序進(jìn)行分工合作，如有人想做個(gè)人主義、英雄作風(fēng)，不配合合作，無團(tuán)隊(duì)分工合作精神，所造成的發(fā)錯(cuò)貨、短溢貨等問題，由公司直接追究當(dāng)事人的責(zé)任及連帶的經(jīng)濟(jì)處罰。

（三）再次，發(fā)貨后續(xù)處理階段：

當(dāng)發(fā)再貨后，由負(fù)責(zé)B類工作任務(wù)的倉管員開單，核對(duì)完訂單后再入帳。確保實(shí)物與賬本一致、實(shí)物與訂單一致、訂單與賬本一致“三個(gè)一致性”。

第五篇：串貨管理

******有限公司

竄貨管理辦法

第一章目的與宗旨

第一條目的為了更好的維護(hù)各區(qū)域市場的正常經(jīng)營秩序，保障公司市場的良性運(yùn)行，推進(jìn)公司品牌的健康發(fā)展，特制定本辦法。

第二條宗旨

堅(jiān)持區(qū)域市場保護(hù)的總體思想，按照區(qū)域市場進(jìn)行管理，有效的管理渠道產(chǎn)品間的區(qū)域沖突，保護(hù)各區(qū)域市場利益，激發(fā)各區(qū)域市場開發(fā)、維護(hù)、管理渠道市場的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)超性。

第二章竄貨范疇及認(rèn)定

第三條竄貨范疇

***現(xiàn)有的產(chǎn)品

第四條竄貨預(yù)防

公司將根據(jù)產(chǎn)品情況在包裝標(biāo)識(shí)上增加防偽與防竄標(biāo)識(shí)，對(duì)發(fā)往區(qū)域市場的產(chǎn)品標(biāo)明編碼，在產(chǎn)品包裝外面上標(biāo)識(shí)區(qū)域代碼。

第五條竄貨認(rèn)定

符合下列條件之一者，視為竄貨：

1各地區(qū)總經(jīng)銷商超出合同簽訂的區(qū)域市場范圍，向其它區(qū)域市場直接供貨的；2 本區(qū)域市場的產(chǎn)品在其它市場發(fā)現(xiàn)，沒有合理的解釋或者說明的；

3由于管理不力，區(qū)域內(nèi)縣級(jí)經(jīng)銷商或者分銷商向區(qū)域外市場供貨的；

第三章總經(jīng)銷商的責(zé)任與義務(wù)

第六條責(zé)任義務(wù)

不參與竄貨活動(dòng)，不謊報(bào)竄貨，不實(shí)施報(bào)復(fù)等錯(cuò)誤行為，自覺抵制、舉報(bào)任何竄貨行為，主動(dòng)、積極收集和提供任何竄貨行為的有關(guān)的原始憑據(jù)、材料，配合公司開展反竄貨工作。

第四章處理

第七條對(duì)竄貨行為的處理

1.處罰辦法：

凡經(jīng)公司調(diào)查、核實(shí)，認(rèn)定為竄貨行為的，堅(jiān)持從重處罰的原則。首次支付違約金1萬元，以后每次支付違約金2萬元，連續(xù)3次公司可以取消竄貨單位總經(jīng)銷資格，返利不予結(jié)算。

2.處罰程序

1.被竄貨方將所竄之貨的憑據(jù)經(jīng)公司確認(rèn)，認(rèn)定事實(shí)清楚，形成文字、照片等資料提供給

竄貨單位，公司同時(shí)存檔備份；

2.公司在竄貨單位的往來帳或者保證金中扣除處罰金給被竄貨方；

3.如果竄貨單位沒有足夠的往來帳抵沖，公司將通過法律訴訟的途徑向竄貨單位起訴，所

發(fā)生的一切費(fèi)用由竄貨單位承擔(dān)；

第八條對(duì)謊報(bào)竄貨行為的處理

1.處罰辦法

凡經(jīng)公司營銷部派員調(diào)查核實(shí)認(rèn)定為謊報(bào)竄貨行為的，也堅(jiān)持從重處罰的原則。謊報(bào)方承擔(dān)公司派出人員的所有費(fèi)用并處以謊報(bào)金額的3倍處罰，處罰金歸公司所有；

2.處罰程序

（1）被竄貨方將竄貨行為舉報(bào)到營銷部；

（2）由公司營銷部派人調(diào)查核實(shí)，如屬謊報(bào)竄貨行為的，由營銷部提出書面的處罰意見，經(jīng)公司董事長簽署批準(zhǔn)后，由營銷部執(zhí)行。

第五章發(fā)布解釋及實(shí)施

第九條本辦法由******公司發(fā)布

第十條 本辦法解釋權(quán)屬******公司 第十一條 本辦法自發(fā)布之日起實(shí)施