第一篇：企業卓越績效管理自我評價方法的形成和實踐

企業卓越績效管理自我評價方法的形成和實踐

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推行卓越績效模式，申報質量獎，很多企業獲得了榮譽，提升了管理水平，但如果獲獎之后就止步不前，沒有持續開展自我評價及改進，就沒有真正理解 《卓越績效評價準則》 的精神。本案例中，納鐵福通過建立機制，將識別差距的自我評價行為常態化，從而實現了不斷改進，真正達到了提升管理水平的目的。該實踐也獲得了2012年上海 “質量標桿” 稱號。

隨著上海汽車工業的高速發展，上海納鐵福傳動軸有限公司的管理模式也在不斷演變和提升，從精益生產發展到精益管理，到近年來推行的卓越績效管理。隨著管理模式的演化，反映了公司在運用先進管理理念和方法上的實踐方面，以及管理模式上的改進和創新。同時，企業也感悟到，要想在日趨激烈的競爭中保持領先的優勢，必須按照卓越績效標準和要求，運用自我評價的方法不斷尋找差距，提升管理能力，才能在認識自我的基礎上，尋找差距，發揚優勢，實現企業的整體優化和持續發展。

一、開展自我評價活動的重要性

1． 開展自我評價活動，是企業秉承精益，追求卓越的長期發展目標的需要近幾年來，企業通過精益管理推進和《卓越績效評價準則》的導入和實施，公司的整體績效顯著上升。在實踐中深切體會到推進卓越績效管理模式，開展自我評價活動，既是公司系統的管理改進、優化和完善過程，更是公司追求卓越發展的長期目標和精益、卓越文化不斷提升的過程。

2． 自我評價活動，是企業實施《卓越績效評價準則》標準，達到增值目的的核心內容 卓越管理模式的形成和完善，是企業在經營運行中的一個比較長的系統戰略過程。通過“評價－改進和創新－再評價－再改進和創新” 活動，發現管理中的優勢和成熟方法，確定企業在實現戰略目標過程中重要的改進方向，是企業實施《卓越績效評價準則》標準達到增值目的的核心內容。

3． 建立科學評價方法，也是企業實現質量提升和趕超目標，落實《質量發展綱要》的需要隨著企業的發展和核心能力建設的需要，推進卓越管理模式，建立科學評價方法，也是公司落實《質量發展綱要》的重要方面，比照國際國內先進水平，不斷實現質量提升和趕超先進目標，是企業實現管理模式的持續改進和創新的需要。

二、開展自我評價活動的主要做法

建立企業卓越績效管理自我評價體系，運用分析工具，對公司各層面的管理活動、經營成果進行定性、定量對比分析和自我評價的主要方法如下。

1.形成有企業特色的評價活動流程

公司從2006年開始組織各層次的卓越績效自我評價活動，并按照公司卓越管理框架和GB/T19580《卓越績效評價準則》標準的要求，每年對公司業務經營管理進行一次全面的評價活動。

在自我評價活動中，公司把標準中領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析和改進、結果七個方面22個評分項的內容與公司卓越管理模式有機融合起來，以公司的年

度經營指標和標桿為對比要求，以持續改進為重點，開展年度的回顧總結和評價，形成既有標準要求又有企業特色的卓越績效自我評價活動流程，發揚優勢，不斷走向卓越發展之路。由于公司也同時開展多層次的評價活動，使自我評價活動進入了一個有序的循環體系，不僅使公司內部的各管理層面、生產一線員工到高層領導都能參與到評價活動中，也形成了推進卓越管理模式的良好氛圍。

2.運用多種工具開展自我評價，明確評價要求

在公司卓越績效評價活動中，結合評價的需要，也設計和運用了評價表、評分表，趨勢圖、相關圖等表式和工具開展自我評價。通過工具和表式的運用，明確評價要求，回顧業務卓越推進情況，尋找薄弱環節，持續改進和提高。

在過程和結果評價表的設計中，除了要求從活動、流程系統（績效指標）、有效實施（測量）、展開的范圍和定期評價的情況進行回顧外，還專門要求對改進情況要從四個方面進行具體描述：

1)根據上一年或上一次的評估對活動和流程進行的改進；

2)和上一次或去年評的價相比較，結果有哪些改進，解釋原因？ 并注明有多少結果圖表有改進趨勢（占總圖表數量的百分比）；

3)目前存在的優勢；

4)需要改進的地方。

通過對企業過程和結果的評價表的運用，可以使各條線負責人和團隊在評價過程中，對卓越績效標準要求的實施、展開、回顧的情況進行記錄和匯總，找出優勢和差異，對需要改進的地方進行說明和分析，并對企業過程和結果的業績作出評價。由此，使自我評價活動推動面更廣泛，評價活動的效果更直接，使卓越管理與公司的業務經營活動有機聯系起來，形成了上下結合的比較完整的評價流程和體系。

3.定性評價和定量評價相結合，客觀評價管理業績和成熟度

公司各層次的卓越管理評價是一種診斷式的評價，既包括對各方面的優勢和改進機會的定性評價，又應該包括有具體項目評分的定量評價，以便評價和確定每個層次管理的成熟程度和分數等級。

按照《卓越績效評價準則》的評分要求，專門設計了公司《卓越績效自我評價??過程評分表》，既可以從 “方法?展開?整合?學習” 四個方面進行定性評分，也能按照定量評價的要求進行具體的評分。評分表按照定性和定量評價相結合的要求，設置了六個分數段，并對應具體的評價要求。同時，在過程評分表的設計中，既有對 “方法?展開?整合?學習” 四個方面的每一項成熟度評分，又有最后的綜合評分，使定性和定量評價都能反映出比較全面和客觀的評分。

在各管理部門對過程和結果評分項進行定性和定量評分時，還把領導、戰略，市場、資源、過程管理、企業測量系統等方面的評價，與相應的經營結果評價對應，并通過過程管理和經營結果的不同方面評價，總結上一年經營活動和流程的改進項目，確定下一年需要改進的地方，對過程和結果的每一方面進行成熟度評分，使過程管理評價和結果評價真正結合，使自我評價活動更有效更客觀，不單純追求高分數，而是追求過程中的改進和創新，經營績效的提升和持續發展。

4.以綜合評價和分析為手段，尋找和確定公司的改進方向

通過卓越績效自我評價，公司以總結和回顧為前提，以綜合評價和分析為主要手段，以改進為最終目的，對經營活動和經營業績進行全面、系統的定期評價活動。

1)卓越績效自我評價的總結和回顧階段

以相關部門組成的評價團隊為主，主要是按照分工，對照卓越績效評價標準從七個方面22個評分項分別進行總結和回顧。在自我評價過程中，找出優勢和差異，特別強調要總結上一年改進情況，提出下一年改進項目，并對需要改進的項目進行說明和分析。

2)卓越績效自我評價的綜合評價階段

在各部門總結回顧的基礎上，抓好三個環節。

第一，對自我評價報告內容進行四個方面的復核。（1）評分項條款的內容是否覆蓋，或有缺失；（2）過程評價是否按照“方法?展開?學習?整合”要求進行；（3）結果的各項指標和完成情況與戰略、資源、顧客、過程管理相一致的程度；（4）流程的優化和需要改進的問題。

第二，由公司卓越管理推進委員會組織高層領導、部門經理、各條線自我評價負責人和評審員對企業整體評價和評分，對22個評分項評價情況進行定性、定量評價和評定分數。過程從 “方法?展開?整合?學習“四個方面進行評分； 結果 “從績效的當前水平、績效改進的速度和廣度、與競爭對手和標桿的對比績效和結果與顧客、產品和服務、市場、過程和戰略規劃的績效要求相鏈接程度”四個方面進行評分。

第三，在評分的匯總過程中，為了保證對標準理解的一致性和評分的公平性，在評分中出現20分以上的差異，評價人員要陳述評分的理由和依據，經討論確定最終評分，并按照七個方面的評分權重和比例匯總，形成整體評價分數。

3)卓越績效自我評價的分析改進階段

通過對企業整體的綜合評價后，自我評價活動進入分析、整理階段。首先由評審員對22個評分項自我評價匯報中提出需改進的項目整理和匯總，并由參加評價的人員對匯總后需改進的項目，采用分等法進行重要度評定。第二，由評審員計算出每個評分項改進項目的重要度，通過重要度和綜合評價分數的相關圖（參見圖2），選出重要度高和評價分數低的改進項目，最后通過討論，以TOP5的優先性排序，確定關鍵改進項目。

三、以改進為重點，推進卓越績效管理活動的深入開展

公司按照《卓越績效評價準則》的七個方面要求，在卓越績效自我評價過程中，通過綜合評價和分析，確定涉及全局性的改進次序和重點方向，推進企業的管理水平和經營業績進一步提高和發展。

1.分析問題原因，制定公司的改進計劃

對于在整體評價中提出的改進項目，屬于公司層面的關鍵改進項目（TOP5改進項目）由公司卓越管理推進委員會制定改進計劃，跟蹤改進項目完成的進度，并驗證改進計劃完成后的實際效果。

對各部門總結回顧中提出的需要改進項目，由相關部門制定改進計劃，實施和驗證，公司卓越管理推進委員會在季度、年度的部門工作評審中檢查和評價，并列入下一年的過程和結果自我評價中改進項目的回顧。

2.結合企業實際，確定涉及全局性的改進次序和重點方向

在卓越績效自我評價改進活動中，按照《卓越績效評價準則》的要求，結合每年的不同改進項目，確定全局性的重點改進方向，有力推動了公司的管理工作和經營業績的進一步發展。近五年來，公司針對自我評價中提出的 “領導力、戰略規劃、新產品開發、人力資源、供應商培育” 等重點改進項目，結合市場需求和企業發展規劃，開展了能力建設、技術中心體系建設、強化人才高地建設、激勵機制和加強企業文化建設等重點工作。圍繞 “全面推進卓越企業建設” 的總體要求，新產品開發從中高端車型為主，向中、高、低各類型的車型延伸； 加快人力資源新高地建設，完善激勵機制，形成M型的多通道發展模式； 加大產能擴展，武漢工廠、長春工廠先后投產； 制定采購整體支持戰略，確保經濟運行質量，使企業保持了較好的經營結果和持續發展。

四、實施效果

1.提升了企業的綜合實力，保持了在行業中的先進水平

在公司發展的近五年來，通過卓越管理模式的實施，綜合評分都在500分以上，提升了企業的綜合實力。通過公司戰略規劃實施和重點項目的改進，公司建立了國內一流的具有原始開發功能的技術中心，公司產品已從傳動軸向傳動系統業務發展，成為國內汽車傳動軸新技術、新產品開發的引領者。重慶公司、武漢工廠和長春工廠也先后投入生產運行，實現了從東到西，從北到中的戰略布局，并成為GKN集團亞太地區品種最全、產量最大的單一傳動軸生產供應商。公司也先后獲得中國名牌產品、上海市質量金獎、上海市質量管理獎、全國“實施卓越績效模式先進企業”、上海市和全國 “五一勞動獎狀” 等榮譽稱號，成為國內傳動軸行業中的佼佼者。

2.提高效率，保證了企業在市場的領先地位

公司從生產現場推進 “生產卓越” 管理起步，并在業務管理層和公司管理層推行業務流程卓越人員卓越和業務卓越活動，使卓越績效管理活動覆蓋到整個公司層面。通過業務流程的優化，提高效率，降低成本，提高了生產和工作效率，傳動軸的產量以平均每年29%的速度增長；銷售額以平均每年25%的速度增長，2011年生產總量超過1000萬根，產品銷售額超過44億;等速萬向節傳動軸國內市場占有率達到40%以上，是中國規模最大的傳動軸企業，保持了在行業中的領先水平。

第二篇：卓越績效自我評價表

卓越績效自我評價表

績效管理自我評價表

版次：A/0

第1部分

評分項目評分標準 得分

領導

（1）

組織高層領導如何建立組織的價值觀和績效期望，并組織貫徹？高層領導如何為顧客及相關受益者創造并平衡價值？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織的領導如何為遵守法律法規、恪守誠信經營等行為創造環境？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）高層領導如何評價組織的績效和應變能力？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）對于本組織的產品、服務和經營對社會帶來的影響，組織采取了哪些措施？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何積極的支持公益事業？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第2部分

戰略

（1）組織的整體戰略策劃過程是什么？ 沒有策劃過程 有簡單的策劃過程 有較為全面的策劃過程 有全面并較為有效的策劃過程 有全面并有效的策劃過程

（2）組織的戰略策劃是否考慮了顧客和市場的需求、期望和機會？是否考慮了經濟、社會和道德的、法規的和其它潛在的風險？ 沒有考慮 開始考慮 有所考慮 較為全面的考慮 全面考慮

（3）組織的長、短期戰略目標是什么？如何平衡所有受益者的需求？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）組織如何實施戰略，以實現主要的戰略目標？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第3部分

顧客與市場

（1）組織的整體戰略策劃過程是什么？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織如何確定目標顧客群和細分市場？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）組織如何與顧客建立良好的相互關系，贏得顧客，滿足并超越他們的期望？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）組織的投訴管理程序是什么？如何確保投訴能得到有效的、及時的處理？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何測量顧客滿意？如何將顧客滿意和不滿意的信息用于改進？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第4部分

資源

（1）組織是否建立了系統的工作體系，如何進行員工的教育、培訓和實現員工職業發展，以促進員工的合作、主動性、創新性，不斷適應組織的經營發展需要？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織如何確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素？如何評價和測量員工的福利、滿意程度和積極性？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）組織如何確定資金需求，保證資金供給？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）組織如何確定和提供所必須的基礎設施？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，建立和運行信息管理系統？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（6）組織如何對其擁有的技術進行評估，并與同行先進水平進行比較分析？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（7）組織如何與供方和合作伙伴建立良好的合作關系，共同提高過程的有效性和效率？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第5部分

過程管理

（1）組織如何確定主要的價值創造過程？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織主要的價值創造過程的關鍵要求是什么？ 沒有明確關鍵要求 僅有個別關鍵要求 基本明確關鍵要求 關鍵要求清晰明確

關鍵要求清晰明確并可測量

（3）組織如何對主要價值創造過程進行設計以滿足所有的關鍵要求？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）用于主要價值創造過程控制和改進的主要績效測量或指標是什么？ 沒有測量方法和指標 有簡單的測量方法和指標 有測量方法和指標

有系統的測量方法和指標并基本協調一致 有系統的測量方法和指標并充分協調一致

（5）組織如何確定主要支持過程？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（6）組織的主要支持過程的關鍵要求是什么？ 沒有明確關鍵要求 僅有個別關鍵要求 基本明確關鍵要求 關鍵要求清晰明確

關鍵要求清晰明確并可測量

第6部分

測量、分析與改進

（1）組織是否選擇、收集、整理數據和信息，監測日常工作以及組織整體績效？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）如何確保數據和信息分析用于組織績效的評審以及戰略的策劃？

只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）如何確保所獲得數據和信息的可用性，如何使員工、供方與合作伙伴、顧客在需要時易于獲得相關數據和信息？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）如何管理組織的知識，對來自員工、顧客、供方和合作伙伴的相關信息、知識進行傳遞、分享？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進各部門、各層次的績效，并促進相關方績效的提高？ 只有孤立的信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開

有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第7部分

經營結果

（1）顧客滿意、不滿意結果當前的水平和發展趨勢怎樣？ 沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（2）組織對顧客十分重要的產品和服務的結果、當前的水平及發展趨勢怎樣？ 沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好

主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（3）組織市場占有率的主要測量或指標當前的水平和發展趨勢怎么？

沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好

主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（4）組織財務績效的測量或指標，當前的水平和發展趨勢怎樣？

沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好

主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（5）員工學習、發展、權益、滿意程度的主要測量結果當前的水平和發展趨勢怎樣？ 沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好

主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（6）組織的過程有效性結果當前的水平和發展趨勢怎樣？包括生產率、周期等。沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好

主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（7）組織履行公民義務，支持公益事業的主要結果怎樣？ 沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好

主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（8）組織遵守法律法規的主要測量或指標的結果怎樣？ 沒有結果或結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好

主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

第三篇：卓越績效模式自我評價表

附件4 卓越績效模式自我評價表

第1部分

領導

（1）組織高層領導如何建立組織的價值觀和績效期望，并組織貫徹？高層領導如何為顧客及相關受益者創造并平衡價值？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織的領導如何為遵守法律法規、恪守誠信經營等行為創造環境？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）高層領導如何評價組織的績效和應變能力？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）對于本組織的產品、服務和經營對社會帶來的影響，組織采取了哪些措施？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何積極的支持公益事業？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第2部分

戰略

（1）組織的整體戰略策劃過程是什么？

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沒有策 劃過程 有簡單的策劃過程 有較為全面的策劃過程 有全面并較為有效的策劃過程 有全面并有效的策劃過程

（2）組織的戰略策劃是否考慮了顧客和市場的需求、期望和機會？是否考慮了經濟、社會和道德的、法規的和其它潛在的風險？

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沒有

考慮 開始考慮

有所

考慮 較為全面的考慮 全面考慮

（3）組織的長、短期戰略目標是什么？如何平衡所有受益者的需求？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）組織如何實施戰略，以實現主要的戰略目標？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第3部分

顧客與市場

（1）組織如何了解顧客需求和期望？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織如何確定目標顧客群和細分市場？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）組織如何與顧客建立良好的相互關系，贏得顧客，滿足并超越他們的期望？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）組織的投訴管理程序是什么？如何確保投訴能得到有效的、及時的處理？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何測量顧客滿意和不滿意？如何將顧客滿意和不滿意的信息用于改進？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第4部分

資源

（1）組織是否建立了系統的工作體系，如何進行員工的教育、培訓和實現員工職業發展，以促進員工的合作、主動性、創新性，不斷適應組織的經營發展需要？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織如何確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素？如何評價和測量員工的福利、滿意程度和積極性？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）組織如何確定資金需求，保證資金供給？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）組織如何確定和提供所必須的基礎設施？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

理系統？

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，建立和運行信息管□

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（6）組織如何對其擁有的技術進行評估，并與同行先進水平進行比較分析？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

率？

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（7）組織如何與供方和合作伙伴建立良好的合作關系，共同提高過程的有效性和效□

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

第5部分

過程管理

（1）組織如何確定主要的價值創造過程？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（2）組織主要的價值創造過程的關鍵要求是什么？

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沒有明確關鍵要求 僅有個別關鍵要求

基本明確關鍵要求

關鍵要求清晰明確

關鍵要求清晰明確并可測量

（3）組織如何對主要價值創造過程進行設計以滿足所有的關鍵要求？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）用于主要價值創造過程控制和改進的主要績效測量或指標是什么？

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沒有測量方法和指標 有簡單的測量方法和指標

有測量方法和指標

有系統的測量方法和指標并基本協調一致 有系統的測量方法和指標并充分協調一致

（5）組織如何確定主要支持過程？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法

開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（6）組織的主要支持過程的關鍵要求是什么？

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沒有明確關鍵要求 僅有個別關鍵要求

基本明確關鍵要求

關鍵要求清晰明確

關鍵要求清晰明確并可測量

第6部分

測量、分析與改進

（1）組織是否選擇、收集、整理數據和信息，監測日常工作以及組織整體績效？

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只有孤立的 信息沒有系統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進（2）如何確保數據和信息分析用于組織績效的評審以及戰略的策劃？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（3）如何確保所獲得數據和信息的可用性，如何使員工、供方與合作伙伴、顧客在需要時易于獲得相關數據和信息？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（4）如何管理組織的知識，對來自員工、顧客、供方和合作伙伴的相關信息、知識進行傳遞、分享？

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只有孤立的 信息沒有系 統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進

（5）組織如何充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進各部門、各層次的績效，并促進相關方績效的提高？

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只有孤立的 信息沒有系

統的方法 開始有系統方法但未展開 有系統方法并初步展開 有系統有效的方法并較好展開及有初步改進 有系統有效的方法并充分展開及系統的改進 第7部分

經營結果

（1）顧客滿意、不滿意結果當前的水平和發展趨勢怎樣？

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（2）組織對顧客十分重要的產品和服務的結果、當前的水平及發展趨勢怎樣？

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（3）組織市場占有率的主要測量或指標當前的水平和發展趨勢怎么？

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（4）組織財務績效的測量或指標，當前的水平和發展趨勢怎樣？

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（5）員工學習、發展、權益、滿意程度的主要測量結果當前的水平和發展趨勢怎樣？

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（6）組織的過程有效性結果當前的水平和發展趨勢怎樣？包括生產率、周期等。

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（7）組織履行公民義務，支持公益事業的主要結果怎樣？

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

（8）組織遵守法律法規的主要測量或指標的結果怎樣？

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沒有結果或 結果很差 有少量結果并改進

主要方面有結果且績效良好 主要方面有結果，績效良好且呈上升趨勢 持續呈現最佳結果，是行業標桿

注：請根據企業實際情況在相應的“□”內打“√”，并在“

”上做簡單說明，回答相應問題。

第四篇：淺談企業績效管理和管理指標

順德部分企業花了60-80萬引進績效管理顧問公司進行輔導，半年后，除了人心渙散后只剩下了一堆表格和指標，最終會導致企業的“又一次折騰”，沉淀的優秀文化遭到破壞。其實部分企業存在一些問題，那是發展中的問題，只有在發展中不斷解決，不是績效管理問題，反而是技術問題、市場問題、質量問題等，硬要拿著績效管理的工具硬往頭上套，那顯然難有所作為。如何正確進行績效管理，引導珠三角企業家正確的看到績效管理，這是本課題重點探討的問題。

首先，學會正確理解和看待績效管理，目前珠三角的企業中常見四類錯誤思想，先幫助大家梳理一下。首先是什么事情無法解決，什么指標無法達成，那就進行績效管理，通過績效考核把管理指標逼上去，依然抱有“有錢能使鬼推磨” 的想法，這些想法都是不完整的，正確理解的績效管理那是開展績效管理的前提。第二個常見錯誤的想法是績效管理的心態不健康，我給錢了你必須把事情做好，做不好必須把錢扣回來，好像是企業發了工資后，還想扣一部分回來，企業的績效管理的專員，好像古代東廠的職業殺手似的，轉變成皇帝身邊的“忠實走狗”，這種心態極不健康。第三個常見錯誤想法就是績效管理，是績效專員的事情，是人力資源部門的事情，不就是填幾張表格，變相加工資或扣工資的一個工具嘛，甚至是變相炒人的一個渠道罷了，這就完全進入績效管理的一個誤區，各個職能部門的總監、部長、科長處于冷眼旁觀的心態，那績效管理必然失敗。第四就是反復無常的變化考核指標，個別部門拿到一點績效獎金，馬上調整績效考核指標，又進入一個被罰款的局面，還有些企業，考核指標稍微不理想，立即撤換管理干部，最后績效管理進入一個消極、被動的局面，除了老板喜歡，其他人員反感的局面。筆者認為績效管理開始前先要端正心態，正確理解績效管理，尤其是擯棄一些錯誤的思想和心態，從正面的角度引導大家一起進步，并從進步中分享企業收獲的喜悅和成果。

其次，績效管理能幫助企業做什么？績效管理，它是幫助企業從戰略的角度分解各項指標，明確公司的管理職責及各項權限，明確各個管理層級自身的主要KPI指標和工作重點，避免大家互相扯皮和糾纏。這也就是績效管理能夠發揮的積極貢獻。設想下，指標不理想，我繼續考核，沒有系統的辦法幫助其改善指標，那結果就是，要么公司降低考核指標，要么是被考核人三十六計走位上計，故績效管理只能暴露問題，發現問題后我們要系統的幫助和解決問題，這些不是績效管理可以做到了，因為指標達不成，或許是流程問題、人的問題、技術問題、工藝問題、標準問題等，而這些問題的解決都需要系統的工具和方法，而不是單純的績效管理可以解決呀。好比我們家的孩子，我給他建立一套考上清華大學的績效管理方案，你想他考上清華大學的幾率有多大呀？大家不用想都明白了。所以說，績效管理只能幫助大家認識到指標在哪里，一起幫助其解決問題，而不是發現指標不行，繼續考核，還不行就換人，企業經常遇到撤換了60分的干部，招聘來了一個50分干部，你還敢繼續績效考核嘛？故我們要準確知道績效管理，能夠幫助我們做什么？不能幫助我們做什么。不要把提升企業效益與效率的使命全部依賴在績效管理的工具上。

最后，我們談談績效管理在企業中應該發揮的作用，績效管理本身就是關注管理者的工作重心和重點，集中精力抓好重要工作，把績效面談發揮到位，具體考核方式可以根據企業的實際情況來推進，歸結到底，也就是把工作目標和個人的績效工資掛鉤而已，起到一個杠桿作用。企業內部的生產一線員工，營銷部的業務人員等不適合搞獨立的績效管理方案，應該把其工資方案和績效方案完美結合在一起，在工資方案中關注績效考核的指標即可，生產部門和營銷部門的管理干部，要看管理干部的素質和看問題的高度決定不同的績效方案，偏低的盡可能結合計件的一些指標；如果高度夠高的，可以不同計件工資掛鉤，直接設定固定績效工資的指標。當然了，針對高層管理者，月度考核按照績效管理指標執行，但年終獎金盡可能跟公司的利潤指標掛鉤，這樣一來，動力與干勁更足。

績效管理是企業管理中重要的組成部分，是評價部門業績和個人業績的重要工具，用得好功效顯著，用得不好反作用更大，長期沒有用好績效管理，會破壞企業過去沉淀的優秀文化，故我常說，績效管理是一把雙刃劍，必須注重方式和方法。真誠祝愿珠三角的企業，在績效管理的康莊大道上，一路走好！

第五篇：對企業推進全員績效管理的實踐和思考

對企業推進全員績效管理的實踐和思考

摘要：本文闡述了企業績效管理實踐中的原則、方法和操作步驟，提出了企業推進績效管理的幾點思考。

關鍵詞：企業 績效管理 實踐 思考

一、績效管理在生產企業的實踐

1.企業績效管理把握的基本原則。首先，應把組織的績效目標放在首位，圍繞整體目標設計績效管理體系，通過各單元、部門和個人的績效目標完成，來保證整體目標的實現，進而推進企業戰略目標的落地。其次，在制訂個人績效目標時，應充分體現“全員參與、價值貢獻”的原則。全員參與就是要做到橫向到邊、縱向到底，實現全員覆蓋。價值貢獻是指每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.根據不同群體分別實行不同的績效考核辦法，形成科學合理的全員績效考核體系。第一，對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法，側重考核經營指標的完成情況。第二，對專業技術人員和一般管理人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。第三，對技能操作人員，實行以勞動定額、崗位操作考核為主要內容的績效考核辦法，側重考核實際工作量的完成情況。

3.科學設置關鍵指標，建立和完善績效考核體系。第一，分解總體目標，層層傳遞壓力。一是堅持以效益為中心，降成本為手段，管理為支撐，品質是方向的生產經營原則。二是堅持收入的增長必須以經營績效為前提，實行全員分配與公司績效掛鉤，收入能升能降。三是堅持激勵機制與約束機制相結合，關鍵績效指標與輔助考核相結合。第二，建立以領導干部為重點的KPI績效考評體系。一是要緊密結合崗位實際，經過反復研究和溝通，設置關鍵績效指標。二是要堅持量化考評原則。三是設置拉開差距的指標，如工作開拓創新，每一個創新點由績效考評小組進行評定。四是應設置定性指標予以補充。如進行崗位勝任力評價，根據崗位勝任力模型，設置多維度的評價體系。第三，根據崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。

4.在推進企業全員績效管理中存在的一些問題和困惑。一是部份干部職工的思想觀念中平均主義思想還不同程度的存在。二是推進績效管理與企業文化的契合度不高。三是績效

考核在生產一線崗位落實還不夠。四是國企用工機制還不夠靈活，影響了績效管理綜合手段的作用發揮。五是企業管理者往往忽略了績效管理多方位的激勵效應。

二、幾點思考

1.要提高績效管理與企業文化建設契合度。績效管理應該充分體現企業文化的基本導向，如企業精神、價值觀念等基本要素。不斷推進績效管理創新，也能有力推動企業文化向更高水平發展。李嘉誠說過，對于企業來講，靠什么來凝聚員工的精神呢，最重要的一點就是員工對企業命運的共享程度，共享的程度就是員工與組織的新的契約。從這個意義上講，績效管理就是建立這個新的契約的最有效手段。

2.績效管理是全員參與的系統工程。績效管理雖然人是力資源管理的重要內容，但是它絕不僅僅是人力系統的單項工作。績效管理應該是一個以總經理為主導，全員參與的系統工程。領導者首先要承擔起自己所轄范圍績效管理第一位責任，而且必須從企業總體戰略目標出發，細化分解每一項任務，培養員工的素質素養，提高員工單兵能力，進而提高組織的戰斗力。

3.做好基礎工作，更好促進績效管理向深入推進。績效的目的在于激勵，激勵的目的在于提高效率。要下功夫做好勞動定額管理和崗位分析、評價工作，根據崗位價值以及個人勞動貢獻確定分配方式，建立既符合市場化運作又結合企業特點的薪酬激勵機制。要細化、優化一線員工個人考核細則，增強考核的實效性。另外一點，要發揮好員工績效評價在勞動關系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工機制，提高勞動效率。

4.績效管理不能只注重分配，更要注重人才培養和團隊建設。薪酬管理在整個企業管理中占有基礎性的作用，但從馬斯諾的需求層次論來分析，還應考慮員工多層次的需要，解決好員工事業上的追求、能力素質的提高和個人職業生涯的發展。張瑞敏說，我們現在不是缺少人才，而是缺少培養人才的體制和機制。因此，要發揮好績效管理在培養人才中的作用，不斷增強企業競爭力。

5.公平、公正、服眾，是做好績效管理的重要環節。績效考核是一把雙刃劍，失之公平，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創造性地做好工作，嚴重時會產生負導向。一是“定性”與“定量”相結合，以提高其客觀、準確性。二是組建具有權威性的考核小組，并不斷提高考評者的業務能力和素質。三是與時俱進，根據企業發展不斷改進完善，充分發揮績效管理的正面功效。