第一篇：項目管理小抄

一設計準備階段的項目管理 1建設項目的實施階段包括設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。2設計準備階段項目管理工作任務應更著重于策劃工作。3建設項目的設計過程的組織：直接委托設計、設計招標、設計競賽

4設計的基本依據(jù)：項目批準文件、城市規(guī)劃、工程建設強制性標準、國家規(guī)定的建設工程勘察設計深度要求

5建設項目的規(guī)模和項目組成：用地紅線范圍、容積率、建筑密度、建筑高度限制、綠地道路和停車面積及公告建筑指標。6項目管理組織結(jié)構(gòu)策劃三要素：組織的層面劃分、部門設置和組織關系建立

7項目管理工作流程策劃工作是以項目管理目標控制為中心，以項目管理活動分析為內(nèi)容，通過建立項目管理活動與部門之間的聯(lián)系，確定管理信息流的過程。

8重大建設項目設計階段：總體設計、初步設計、技術(shù)設計、施工圖設計

二設計階段的項目管理 1成本進度質(zhì)量控制，安全合同信息管理，組織協(xié)調(diào)基本職能貫穿于整個設計過程的始終，成為設計階段的項目管理的核心任務。

2狹義上的設計過程是指從組織設計競賽或委托方案設計開始，到施工圖設計結(jié)束為止的設計過程可以劃分為方案設計、初步設計和施工圖設計。設計過程特點：創(chuàng)造性，專業(yè)性，參與性 3設計階段項目管理的類型：完全業(yè)主自管，委托項目管理，業(yè)主自管與委托項目管理相結(jié)合 4設計競賽與設計招標區(qū)別：設計競賽的優(yōu)勝者并不意味著中標，參加設計局方案競賽者不需要報設計費的價，國際上的設計競賽并不限于設計方案競賽 5設計任務的委托有三種：直接委托，設計招標，設計競賽 6設計委托方式：平行委托，總設計，設計合作體，設計聯(lián)合體 7設計合同索賠方式：協(xié)商，調(diào)節(jié)，仲裁，訴訟

8項目前期和設計階段的投資控制是整個項目實施期控制的關鍵

9設計階段投資控制方法：組織措施，經(jīng)濟措施，技術(shù)措施，合同措施

10設計協(xié)調(diào)方法：設計協(xié)調(diào)會議制度。項目管理函件，設計報告制度三工程發(fā)包與物資采購的項目管理

1發(fā)包與采購工作分散在建設項目的設計準備階段，設計階段，施工階段

2項目管理的核心任務是進行項目的目標控制

3施工招標文件的編制要點：工程施工合同條件，投標人須知，工程量清單

4評標方法：評議法，經(jīng)評審的最低評標價法，綜合評估法。四施工階段項目管理

1施工階段業(yè)主方項目管理目標：項目施工階段費用，進度，質(zhì)量，安全。任務：投資控制，進度控制，質(zhì)量控制，安全控制，合同管理，組織與協(xié)調(diào)，竣工驗收

2合同變更：合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款。合同中只有類似變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款。合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)對方確認后執(zhí)行

3竣工結(jié)算存在問題：利用合同開口多算，隱蔽工程沒有驗收，設計變更后簽證，工程計量不按規(guī)定，結(jié)算單價隨意高套，取費計算多加少扣

4單位工程施工平面圖設計主要步驟：確定起重機械布置，確定攪拌站加工棚和材料構(gòu)件堆場位置，布置運輸?shù)缆罚贾门R時設施，布置臨時水電管網(wǎng) 5項目管理信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)是兩個完全不同的信息系統(tǒng)。P3E/C軟件是美國的。1項目管理組織要素：組織環(huán)境和組織策劃。建立一個大型建設項目管理的組織從哪方面考慮：力求項目管理決策路徑短，力求對項目目標整體控制，有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢，高效利用項目管理資源，力求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應性，項目管理任務和管理職能的分工遵循分工合作原則 2項目管理工作流程組織要素：項目管理活動，項目管理活動開展順序，項目管理活動參與者和項目管理活動信息內(nèi)容及流向 3建設項目任務書包括：建設項目名稱和建設地點。批準項目建設的文號、協(xié)議書文號及其他有關內(nèi)容。建設項目的用地情況和場地周圍道路及建筑等環(huán)境。項目所在地區(qū)的氣象、地理條件和建設場地的工程地質(zhì)條件。水電氣和燃料等能源供應情況以及公共設施和交通運輸條件。用地、環(huán)保、衛(wèi)生、消防、人防和抗震等方面要求和依據(jù)資料。材料供應及施工條件。建設項目的規(guī)劃和項目組成。項目的使用要求。項目設計標準集總投資。4施工招標文件包括：投標邀請書。投標人須知。合同主要條款、合同協(xié)議書格式以及銀行履約保函格式、履約擔保書格式、預付款擔保格式。采用工程量清單招標的，應當提供工程量清單。技術(shù)規(guī)范和要求，包括工程建設地點的現(xiàn)場自然條件和施工條件，采用的技術(shù)規(guī)范和標準。設計圖紙。評標標準和方法。投標文件格式。

5不可接受偏差：遲到提交的投標文件。不合格的投標人。未簽字的投標文件。沒有或不可接受的投標保證金。投標人/聯(lián)營體未通過資格預審。要求報固定價格，而投標人要求價格調(diào)整。不可接受的替代設計。不符合時間進度要求。不符合時間進度要求。不可接受的分包。要求變更仲裁的條件、規(guī)則、地點。

6施工平面圖基本內(nèi)容：地上和地下已有和擬建的建筑物，構(gòu)筑物及其他設施。工程臨時生產(chǎn)和生活設施。工程臨時配套設施。起重機開行路線及輔道鋪設，垂直運輸設施的位置，起重機回旋半徑。防洪設施、安全防火設施、環(huán)境保護設施。永久性和半永久性測量用的水準點、坐標點、高程點、沉降觀測點。

7工程變更是指涉及文件或技術(shù)規(guī)范調(diào)整而引起的工程量增減。變更形式有：工程規(guī)模變化引起的工程量增減。工程內(nèi)容被取消。工程質(zhì)量、性質(zhì)或類型改變。工程任何部分的標高、位置、尺寸改變。為使工程竣工而實施的任何種類的附加工作。8工程預付款根據(jù)施工工期，建安工作量，主要材料和構(gòu)建費用占承包總額的比例以及材料儲備周期。

9工程預付款起扣點表示未施工工程尚需的主要材料及構(gòu)配件價值相當于工程預付款時累計支付的進度款數(shù)額。

10竣工結(jié)算環(huán)節(jié)有：工程竣工結(jié)算報告編審，工程竣工結(jié)算審

查期限，工程竣工價款結(jié)算。11施工總平面圖設計步驟：確定運輸路線。布置倉庫和堆場。布置場內(nèi)臨時道路。布置行政和生活臨時設施。布置臨時水，電管網(wǎng)和其他動力設施

12工程竣工驗收條件：設計文件和合同約定的各項施工內(nèi)容已經(jīng)施工完畢。有完整并經(jīng)核定的工程竣工資料，符合驗收規(guī)定。有勘察設計施工監(jiān)理等單位簽署確認的工程質(zhì)量合格文件。有工程使用的主要建筑材料構(gòu)配件和設備進場的證明及試驗報告。建設單位已按合同約定支付工程款。有施工單位簽署的工程質(zhì)量保修書。有規(guī)劃部門出具的認可文件。有公安消防環(huán)保等部門出具認可文件或者準許使用文件。

13竣工驗收程序：業(yè)主編制竣工驗收工作計劃。承包商內(nèi)部組織自驗收。承包單位向監(jiān)理工程師提出竣工驗收申請。監(jiān)理工程師經(jīng)過預驗確認竣工各項條件。業(yè)主收到工程驗收申請后，約定時間地點組織各部門進行竣工驗收。通過各部門對工程勘察設計施工設備安裝等各環(huán)節(jié)做出的評價形成竣工驗收報告，各方負責人簽字加蓋公章。

第二篇：IT項目管理小抄

1.項目管理 是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足項目利害關系者對項目的需求和期望的過程

2.項目過程管理主要分為兩類：項目管理過程和產(chǎn)品實現(xiàn)過程，項目管理過程和通用生命期:項目的立項（啟動）階段、計劃階段、執(zhí)行與控制階段、驗收（收尾）階段四個階段產(chǎn)品.實現(xiàn)過程和專用生命期:從產(chǎn)品實現(xiàn)過程的角度出發(fā)，不同的項目生命期是不一樣的，或者說不同類型的項目都有其專用的生命期。這是因為，不同項目所要完成的具體產(chǎn)品實現(xiàn)階段不一樣

中國項目管理知識體系（C-PMBOK）項目管理知識結(jié)構(gòu)化為九大知識體系，也即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。這九大知識領域我們又稱項目的九大職能管理。

3.生命期階段中的五個過程管理：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程

4.信息系統(tǒng)項目的特點1)信息系統(tǒng)項目的目標是不精確的2)信息系統(tǒng)項目的變更比較頻繁

3)信息系統(tǒng)項目受人力資源的影響很大4)其他特點:典型的信息系統(tǒng)項目還具有如下特點：牽涉的技術(shù)人員高度專業(yè)化；涉及的設備和軟件的供應商比較多；項目生命期通常比較短；通常要采用大量的新技術(shù)；使用與維護的要求比較復雜；信息系統(tǒng)應用的行業(yè)特性比較強等。

5.信息系統(tǒng)項目的一般生命期1)系統(tǒng)規(guī)劃階段2)系統(tǒng)分析階段3)系統(tǒng)設計階段4)系統(tǒng)實施階段5)系統(tǒng)運行和維護階段 6.IT治理：IT治理是一個由關系和過程所構(gòu)成的體制，用于指導和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與過程的風險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標.7.信息化戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括信息化的目的、方針和計劃。信息化戰(zhàn)略過程主要包括制定、實施、控制和評估，稱為組織信息化戰(zhàn)略的管理。信息化戰(zhàn)略從內(nèi)容上劃分為信息技術(shù)戰(zhàn)略、信息資源戰(zhàn)略、信息機構(gòu)戰(zhàn)略等功能或管理戰(zhàn)略。

8.信息技術(shù)戰(zhàn)略的內(nèi)容：跟蹤學習戰(zhàn)略、應用開發(fā)戰(zhàn)略和系統(tǒng)維護戰(zhàn)略.9.信息化項目規(guī)劃的步驟:1)了解組織當前信息系統(tǒng)以及管理狀況2)對相關信息技術(shù)發(fā)展進行預測3)制定信息系統(tǒng)的總目標和階段性目標4)列出帶有優(yōu)先權(quán)的信息化項目的建設清單5)撰寫并審批信息化項目規(guī)劃報告

10.關鍵成功因素法(CSF)：以關鍵成功因素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種信息系統(tǒng)規(guī)劃常用方法.關鍵成功因素：現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量），這些因素我們稱之為關鍵成功因素。

成功因素的四個步驟：1)了解組織的目標；2)識別關鍵成功因素；3)識別性能的指標和標準；

4)識別測量性能的數(shù)據(jù) 11.CIO(Chief Information Officer)為首席信息官。，CIO分為政府CIO和企業(yè)CIO。CIO的主要職責：1)參與制定組織發(fā)展戰(zhàn)略，領導組織信息戰(zhàn)略的制定；2)確立信息處理和利用及其所需設備方面的政策、標準和程序，制定組織信息制度和信息政策；3)培育良好的信息文化；4)提升組織和員工的信息素質(zhì)、信息能力；5)為高層管理者提供決策所需的信息支持和信息能力支持；6)進行信息化項目規(guī)劃，領導重要信息化項目的實施；7)監(jiān)控所有信息化項目的實施，監(jiān)控現(xiàn)有信息系統(tǒng)的運行；8)領導組織內(nèi)所有信息部門為操作部門和業(yè)務功能提供咨詢或服務；9)與業(yè)務部門一道，考慮如何使信息和知識為產(chǎn)品或服務增值；10)將自己的經(jīng)驗和教訓知識貢獻給行業(yè)協(xié)會和社會。12.可行性研究的內(nèi)容1）技術(shù)上的可行性2）經(jīng)濟上的可行性3）組織或社會環(huán)境的可行性

13.需求調(diào)研的方法和步驟1）文獻閱讀2）實地考察（直接觀察法）3）用戶訪談4）發(fā)放調(diào)查問卷5）業(yè)務專題報告

14.項目總體計劃的內(nèi)容項目的范圍計劃、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃、采購計劃，以及將上述八個子計劃整合得到的項目整體計劃

項目總體計劃的作用1)指導項目的實施 2)激勵和鼓舞項目團隊的士氣 3)度量項目績效和控制項目的基準 4)促進項目干系人之間的溝通 5)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目工作的指導文件

15.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是為方便管理和控制而將項目按等級分解成易于識別和管理的子項目，再將子項目分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體的工作（或工作包）的系統(tǒng)方法.三個基本要素：層次結(jié)構(gòu)、編碼和報告

項目工作分解結(jié)構(gòu)的步驟1)明確項目的主要可交付成果；2)明確完成項目成果需要做的具體工作；3)確定各項工作的詳細程度是否已經(jīng)達到了編制恰當?shù)某杀竟浪愫蜌v時估算的要求；4)核實工作分解的正確性。

16資源平衡基本原則：1)不可儲備資源優(yōu)先使用；2)稀缺的資源優(yōu)先用在關鍵路徑上3)將非關鍵路徑上活動所需資源釋放給關鍵路徑。

資源平衡優(yōu)點：1)如果資源的使用情況一般比較穩(wěn)定，那么他們需要的管理就較少2)資源平衡時項目經(jīng)理使用零庫存策略來獲得供應商或其他昂貴的資源；3)資源平衡可以減少財務部門在項目人員方面的一些問題4)資源平衡還可以提高項目團隊的整體士氣，因為人們重視喜歡工作穩(wěn)定些。

17模板作用：1）沖突的可視化2）知識的沉淀和轉(zhuǎn)移3）便于項目干系人溝通

18項目管理工具：掙值分析法、網(wǎng)絡圖、甘特圖、控制圖、因果圖等等

19.ISO9000、CMM、6σ與項目管理的關系:1）ISO9000是指質(zhì)量管理體系標準，它不是指一個標準，而是一種標準的統(tǒng)稱。ISO9000是由TC176（TC176指質(zhì)量管理體系技術(shù)委員會）制定的所有國際標準。ISO9000是ISO發(fā)布之12000多個標準中最暢銷、最普遍的產(chǎn)品。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全稱為Capability Maturity Model for Software，英文縮寫為SW-CMM，簡稱CMM。它是對于軟件組織在定義、實施、度量、控制和改善其軟件過程的實踐中各個發(fā)展階段的描述。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化、標準化、使企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)商業(yè)目標。3）6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關注過程的改進。4）與項目管理的關系①都著眼于項目的質(zhì)量問題 ②都以“過程思維”為指導③項目管理是一般的理論與方法體系,強調(diào)對項目的整體管理 ④CMM是一個只應用于軟件過程的特殊的質(zhì)量管理活動⑤ISO9000和六西格瑪，它們面向的是企業(yè)的經(jīng)營管理

19信息系統(tǒng)文檔類型：根據(jù)頻率：一次性文檔和非一次性文檔。根據(jù)系統(tǒng)生命周期：系統(tǒng)規(guī)劃文檔、系統(tǒng)分析階段文檔、系統(tǒng)設計階段文檔、系統(tǒng)實現(xiàn)階段文檔、系統(tǒng)運行與維護文檔。根據(jù)文檔服務目的：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔和管理文檔。

20.項目管理信息系統(tǒng):（PMIS）是計算機輔助項目管理的工具，為項目目標的實現(xiàn)提供了強有力的幫助。

20項目管理信息系統(tǒng)的功能1）文檔管理 2）進度與成本管理 3）質(zhì)量與風險管理 4）項目的跟蹤和考核5）報表生成 6）多項目管理

項目管理信息系統(tǒng)包括：項目投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和系統(tǒng)維護等功能模塊

21.信息系統(tǒng)范圍變更控制的一般方法：1）建立有效的范圍變更流程：變更的提出、變更的分析、變更的確認和審批、變更的實施、變更實施效果的評價。

2）重視需求分析工作3）盡可能地明確項目的范圍4）重視績效度量和分析 5）編

制更新的計劃 原因主要有1）項目外部環(huán)境發(fā)生變化2）項目需求的調(diào)研不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏，3）世界上出現(xiàn)了或是設計人員提出了新技術(shù)、手段或方案4）信息系統(tǒng)的用戶單位本身發(fā)生變化5）客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生了變化

22項目進度控制方法1)進度控制是項目管理的重要內(nèi)容 2)項目計劃書是項目進度控制的基準和依據(jù)3)項目的進度控制方法:a檢查并掌握項目實際進度信息 b做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析 c及時進行實施調(diào)整或采取補救措施 4)在進度落后的情況下，有幾種措施來彌補,如加人、加班、增加激勵措施等，這些都是增加資源的方法

23項目成本控制方法:1)項目成本控制工作是一項綜合管理工作。在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。2)項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面3)主要依據(jù)有項目各項工作包或活動的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃等。

4)常用的項目成本控制的工具和方法: a成本變更控制系統(tǒng), 是一種項目成本控制的程序性方法。系統(tǒng)主要包括：成本變更申請、核準成本變更申請、變更項目成本預算。b績效測量和分析, 常用的績效測量包括掙值分析、盈虧平衡分析、敏感性分析.24掙值法又稱為贏得值法或偏差分析法。掙得值分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法的核心是將項目在任一時間的計劃指標，完成狀況和資源耗費綜合度量。掙值法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。掙值法的另一個重要優(yōu)點是可以預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。

25項目經(jīng)理需要下列首要數(shù)據(jù)： 1)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。2)項目主進度計劃(PMS): 關于那些任務將完成以及誰完成的甘特圖 3)計劃完成的工作的預計成本(計劃值): 每一個周期預計當前完成的工作的預算。4)實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。5)實際完成的工作的實際成本(實際成本): 每一個周期工作的實際成本。6)項目總預算(BAC): 預計用于完成項目所花費的總預算。

26掙值分析法評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進度執(zhí)行指標（SPI）

27盈余累計量(CEV):盈余量，也可稱績效量，是用來衡量實際工作價值的一個重要參數(shù)。通常用每個報期收集到的活動完工比率來確定盈余量。

28如何做好項目的進度控制:1)明確項目控制的目的2)加強來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促．3)要建立項目管理信息制度4)項目主管應及時向領導匯報工作執(zhí)行情況，也應定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程．5)項目控制包括對未來情況的預測、對當時情況的衡量、預測情況和當時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標、進度或預算的修正方案．29項目狀態(tài)報告1）報告方法2）總體判斷3）掙值和計劃的對比4）成本和掙值的對比項目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu):1)數(shù)量是指團隊所包含成員的數(shù)量；2)成員的學歷、知識儲備、專業(yè)職稱、技能等影響項目實施結(jié)果的素質(zhì)，可以歸結(jié)為人員的質(zhì)量；3)不同質(zhì)量的人員在整個團隊中分別所占的數(shù)量比例，就是人員結(jié)構(gòu)。

31項目與企業(yè)的關系可以表現(xiàn)為職能型、項目型、矩陣型三種組織結(jié)構(gòu)。1)職能型組織:組織完全按照職能分工來劃分部門.優(yōu)點包括：①人員使用具備較高靈活性②每個員工可以在所屬部門中獲得知識和技

能的更新、分享，技術(shù)支持；③項目成員事業(yè)的穩(wěn)定性和連續(xù)性較高.不足包括：①沒有明確的項目經(jīng)理②缺乏從項目整體的角度審視自身作用的能力；③客戶的要求有時得不到重視。2）項目型組織：組織中，各成員按照從事的項目組成不同的團隊，并由指定的項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)和管理項目的運作。優(yōu)點在于： ①提高了項目的運作效率；②項目團隊精神和意識得到充分發(fā)揮；③客戶的利益更容易得到保障；④宜于評估管理。缺點：①不同項目中同類職能人員、同種資源設備之間的交流、共享及技術(shù)積累比較難開展；②專業(yè)性人員的利用效率比較低；③不利于整體激勵；④成員缺乏事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和安全性3）矩陣型組織：綜合了職能型和項目型特點的一種模式，成員屬于某個職能部門，同時也屬于某個項目組。優(yōu)點包括：①項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理可以發(fā)揮各自優(yōu)勢；②各種資源利用率達到最高；③成員具有較高的事業(yè)穩(wěn)定性和安全感。缺點包括：①項目組成員具有兩個甚至兩個以上的領導，造成責任不清；②需要共享的稀缺資源，容易引起項目組間的爭斗，不利于企業(yè)的整體利益。

32知識地圖（KM）是描述企業(yè)所擁有知識資產(chǎn)的指南，刻畫了不同類別的各項知識在企業(yè)中所在位置或來源。其功能在于當需要某項專業(yè)知識時，協(xié)助使用者快速而正確地找到所欲尋找知識的擁有者。一個典型的知識地圖結(jié)構(gòu)由項目知識點和項目成員兩個坐標刻畫。項目成員與項目知識點的聯(lián)系，地圖中從能力和興趣兩個方面進行描述。

33項目團隊內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：1）垂直式團隊：按模塊組織團隊，系統(tǒng)分若干模塊，每人或小組負責某個模塊，自始自終完成模塊所需的分析、設計和開發(fā)等所有工作。優(yōu)點：①模塊的開發(fā)過程中不會出現(xiàn)因為不同小組負責而帶來的工作交接、協(xié)調(diào)障礙等問題；②團隊成員可以接觸鍛煉更全面的技能。缺點：①不利于專家型成員的培養(yǎng)；②不同小組的技術(shù)水平參差不齊，會帶來系統(tǒng)不同模塊的開發(fā)效果的差異，影響了系統(tǒng)的整體一致。2）水平式團隊：一般同時處理多個信息系統(tǒng)的建設任務，每個成員或小組負責系統(tǒng)開發(fā)中某一方面的工作。

優(yōu)勢：①成員固定完成某項任務，能積累技術(shù)知識經(jīng)驗，可以保證工作高質(zhì)量地完成；②只有負責需求分析或市場等部分小組成員與項目組外部人員溝通，效率較高。缺點：①同一個信息系統(tǒng)項目的各方面之間缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)。②外部人員的重要關鍵信息如用戶需求，只能由部分小組獲取掌握；③不同成員的任務不同，帶來了不同的特點和優(yōu)先權(quán)，項目管理更為困難3）混合式團隊：當把垂直和水平模式結(jié)合到一起，用于團隊的組織，就構(gòu)成了混合模式。部分成員負責一個系統(tǒng)模塊的整個開發(fā)過程，部分成員支持并處理多個模塊中的特定部分。這種模式可以獲得前兩種方案的優(yōu)點，比如有專業(yè)技術(shù)的支持，又可以保證系統(tǒng)開發(fā)的前后協(xié)調(diào)一致。兩個不同職能的成員之間的協(xié)調(diào)和安排，為項目管理帶來了更多的困難。

33團隊授權(quán)：授予團隊或團隊中的小組、個人恰當?shù)臋?quán)限，在一定的人力、資源、時間范圍內(nèi)完成相應的職能、職責和任務，以方便其能夠在足夠的保障下有效完成所分配任務。

主要步驟：①確定團隊任務、目標，以及完成任務所需的各種資源。②根據(jù)任務計劃，確認團隊中不同人的決策權(quán)限。③在團隊范圍內(nèi)公開各級成員的職責權(quán)限，同時建立考核監(jiān)督機制。優(yōu)勢：①通過授權(quán)到團隊，直至團隊中的成員，可以加快決策速度，增加決策的靈活性和適應性，更好的利用組織內(nèi)人力的經(jīng)驗和才能；②可以增加成員的責任感和歸屬感。風險：①進行團隊成員授權(quán)，成員的管理協(xié)調(diào)能力和技術(shù)經(jīng)驗水平的差異，會帶來項目整體風險。②當有成員獲得授權(quán)時，沒有輔助的協(xié)調(diào)管理，會帶來各成員的沖突，降低了團隊的績效；③有授權(quán)，就必須有監(jiān)督。34知識轉(zhuǎn)移強調(diào)由組織主導、較正式、有明確目標，以及提供者與接受者有明確的流動方向類型的知識流動。知識共享強調(diào)的是非正式的學習。

35知識轉(zhuǎn)移四種方式：1）連續(xù)性轉(zhuǎn)移：相同的團隊執(zhí)行任務完成后，將所得的經(jīng)驗或教訓予以存儲和記錄，為下次執(zhí)行類似任務時可以運用。2）相似性轉(zhuǎn)移：某一團隊將執(zhí)行任務中所獲得的知識進行存儲和記錄，提供給執(zhí)行類似任務的另一個團隊。區(qū)別①連續(xù)性轉(zhuǎn)移是在團隊內(nèi)，而相似性轉(zhuǎn)移在團隊間；②連續(xù)性轉(zhuǎn)移更多考慮的是項目背景的差異，而相似性轉(zhuǎn)移還要考慮團隊成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平等因素。3）差別性轉(zhuǎn)移：某一團隊將隱性知識歸納總結(jié)，提供給另一個團隊，在背景環(huán)境不同的條件下使用。4）專家性轉(zhuǎn)移：團隊遇到一個超越知識范圍的問題，需要組織內(nèi)部或外部的專家提供相關協(xié)助。36項目成員的考核要從項目成員的能力、行為、績效三個方面衡量。能力包括成員的學歷、專業(yè)職稱、技能證書等各種與項目任務相關的能力證明。行為包括成員在項目進展過程中所表現(xiàn)出的勤奮、合作、奉獻等品質(zhì)。績效即對比目標要求，成員所擔負責任、任務的實際完成情況。37成員考核特點：①團隊的每個成員所承擔的工作很難用同一個標準衡量。②強調(diào)行為中的溝通，有時甚過個人技術(shù)能力和績效。③強調(diào)行為中的經(jīng)驗分享和知識學習。④個人考核是需要在團隊考核的范疇內(nèi)進行的36項目干系人的特點①項目干系人的識別標準有時很難確定。②項目干系人對于項目的影響會發(fā)生變化。③干系人對項目的影響有積極或消極之分。④項目干系人通常具有不同甚至沖突的目標。⑤項目干系人包括：項目經(jīng)理、客戶或用戶、執(zhí)行組織、項目組成員、影響者

37信息系統(tǒng)項目的溝通特點①與用戶的溝通，是項目中最重要的溝通，直接關系到項目的成敗。②溝通對于集成型的信息系統(tǒng)項目重要性更加不容忽視。③溝通的難度取決于信息系統(tǒng)項目本身的復雜度和耦合度。④團隊規(guī)模影響著溝通的效率。⑤團隊的默契度影響溝通管理的實施效率。1.IT服務管理：ITSM是一套通過服務水平協(xié)議（SLA）來保證IT服務質(zhì)量的協(xié)同流程，它融合了系統(tǒng)管理、網(wǎng)絡管理、系統(tǒng)開發(fā)管理等管理活動和變更管理、資產(chǎn)管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。2.IT服務管理的根本目標：1）以客戶為中心提供IT服務；2）提供高質(zhì)量、低成本的服務；

3）提供的服務是可以計價的。

3.ITIL的核心內(nèi)容：服務支持流程、服務提供流程

服務支持域的核心流程：事件管理、問題管理、變更管理、發(fā)布管理、配置管理 4.信息技術(shù)基礎架構(gòu)庫:ITIL為解決IT服務質(zhì)量不佳的問題的一整套對IT服務的質(zhì)量進行評估的方法體系。

5.試運行與系統(tǒng)轉(zhuǎn)換:1)直接轉(zhuǎn)換2)并行轉(zhuǎn)換3)分段轉(zhuǎn)換

6.信息系統(tǒng)維護的類型1)硬件的維護2)軟件維護：改正性維護、適應性維護、完善性維護、預防性維護 3)數(shù)據(jù)維護7.典型信息系統(tǒng)項目管理1）企業(yè)資源計劃（ERP）項目管理2）電子商務（EC）項目管理

3）電子政務（EG）項目管理 8.服務水平協(xié)議（SLA）是外包服務提供商與其客戶之間的一種書面協(xié)議，規(guī)定了服務需要達成的主要目標和雙方具體的責任，是有效的衡量考核服務的工具。9.適用于項目管理不同階段的軟件：特定階段、項目各個階段、集成管理

1信息化項目規(guī)劃的內(nèi)容：

1、帶有優(yōu)先權(quán)的項目清單的設計 ：體現(xiàn)為各階段需要實現(xiàn)的功能是什么，需要通過什么應用來具體實現(xiàn)，突破口如何選擇等問題；

2、信息系統(tǒng)項目建設方式的考慮 ：比如是自行建設還是外包，是采取一步到位的策略還是分步實施的策略等問題

3、業(yè)務和技術(shù)標準的設計 ：采用什么樣的業(yè)務流程優(yōu)化原則、采用什么樣的信息資源整合的標準和原則、采用什么樣的開發(fā)框架、協(xié)議和標準等問題

2信息化的模式選擇1）行業(yè)互動模式 ：組織信息化建設與其所在行業(yè)的信息化之

間普遍存在著相互促進和約束的互動關系，我們將組織的信息化建設與行業(yè)信息化之間相互影響而出現(xiàn)的信息化建設模式稱為行業(yè)互動模式。行業(yè)互動模式適合于一般單位的信息化建設2）挑戰(zhàn)——反應模式 ：組織為了面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)或未來的挑戰(zhàn)而采取積極的對應措施，其更適于行業(yè)中領頭羊單位的信息化的建設3）雁行模式 ：由于不同組織實施信息化的時間不同或起點不同，行業(yè)內(nèi)不同單位之間形成了技術(shù)和管理水平上的差距系列，猶如大雁飛行狀發(fā)展的模式，常見于行業(yè)內(nèi)的跟隨者。4）地域互動模式 ：總而言之，由于地域因素影響投資信息化而形成的信息化建設模式，稱為地域互動模式

3.可行性分析報告包含以下主要內(nèi)容：1）現(xiàn)行系統(tǒng)的目標、功能、范圍、關鍵信息需求及存在的主要問題。2）擬建新系統(tǒng)的總體方案；總體方案至少提供兩套，并對方案進行分析對比。3）系統(tǒng)開發(fā)的分階段投資計劃與投資總額；系統(tǒng)正常運行后日常維護、材料消耗等方面的年費用投入；系統(tǒng)投運后所產(chǎn)生的經(jīng)濟與社會效益分析。4）開發(fā)系統(tǒng)所具有的技術(shù)條件和對技術(shù)能力的評估。5）系統(tǒng)環(huán)境的整改方案與整改計劃，包括人員培訓計劃。6）信息系統(tǒng)開發(fā)的結(jié)論意見，可行性報告必須提出明確的分析結(jié)論。

4.合同的一般格式與主要內(nèi)容：1）標定的范圍2）合同期限 3）費用4）進度和質(zhì)量5）爭議的解決6）保證和責任的限定7)合同到期和終止8）其他條款。變更、知識產(chǎn)權(quán)、分包、保密、不可抗力等條款。

第三篇：2011項目管理小抄

一、組織與管理

項目的實施階段包括：設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修階段。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。工程項目管理工作僅限于項目實施期，建設工程管理涉及項目全壽命期。建設工程管理工作是一種增值服務，其核心任務是為工程的建設和使用增值。P4

設計方項目管理的目標：設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標P11 項目全壽命期管理：決策階段開發(fā)管理、實施階段項目管理、使用階段設施管理 項目范圍管理：涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理 控制項目目標措施：組織措施（最重要），管理措施，經(jīng)濟措施，技術(shù)措施 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系；工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。項目組織結(jié)構(gòu)圖，反映組織關系，項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象間的關系。P26

為了編制項目任務分工表，首先對項目實施各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和組織協(xié)調(diào)等任務進行詳細分解。項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。

施工總承包管理與施工總承包的不同之處：工作開展程序不同；合同關系；分包單位的選擇和認可

建設工程項目管理規(guī)劃的概念：是指導項目管理工作的綱領性文件。描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度（5W1H）項目管理規(guī)范應包括：項目管理規(guī)劃大綱和實施規(guī)劃 項目管理最基本的方法論是—項目目標的動態(tài)控制

溝通的兩個要素：思維和表達溝通的兩個層面：思維的交流和語言的交流P64 資源管理包括：人力、材料、機械設備、技術(shù)和資金的管理 項目資源管理的全過程：項目資源計劃、配置、控制和處置。

項目人力資源管理的全過程：項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核P66 風險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。（組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術(shù)風險）P68 風險管理過程：風險識別—風險評估—風險響應—風險控制

常用的風險對策包括：風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移（買保險）及組合二、成本管理

管理任務：預測、計劃、控制、核算、分析、考核。

施工成本計劃有三類指標：成本計劃的數(shù)量指標、質(zhì)量指標和效益指標 三同步：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集，三者取值范圍應一致 成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心

施工成本計劃類型：競爭性（投標）、指導性（選經(jīng)理）、實時性（開工時）成本計劃P82 施工成本計劃的編制方法：按施工成本組成、按子項目組成、按工程進度編制施工成本計劃。

成本計劃值曲線（S曲線）包括由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖” 表格法具有以下優(yōu)點：靈活、適應性強；信息量大；表格處理可借助于計算機。曲線法具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析。

施工成本分析的依據(jù)：會計核算（主要是價值核算）、業(yè)務核算（范圍最廣）、統(tǒng)計合算。施工成本分析的方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。

比率法三種：相關比率法、構(gòu)成比率法、動態(tài)比率法（基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)）分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。方法是預算成本、目標成本和實際成本進行對比

單位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析、主要資源節(jié)超對比分析、主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析

三、建設工程項目進度控制

由不同功能的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)，包括：控制性進度規(guī)劃（計劃）；指導性進度規(guī)劃（計劃）；實施性（操作性）進度計劃等。P112

大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。P113

建設工程項目總進度目標論證的工作步驟：調(diào)查研究；項目結(jié)構(gòu)分析；進度計劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分析；工作編碼；編制各層進度計劃；協(xié)調(diào)各層關系。

編制項目工作編碼時應考慮的因素：對不同計劃層的標識；對不同計劃對象的標識；對不同工作的標識； 雙代號網(wǎng)絡圖、單代號網(wǎng)絡圖工作之間的邏輯關系反映工藝關系和組織關系。

網(wǎng)絡計劃調(diào)整內(nèi)容：調(diào)整關鍵線路長度；調(diào)整非關鍵工作時差；增、減工作項目；調(diào)整邏輯關系；重新估計時間；調(diào)整資源投入P141

影響工程進度的風險：組織風險，管理風險，合同風險，資源風險，技術(shù)風險。

網(wǎng)絡計劃檢查內(nèi)容：關鍵工作進度、非關鍵進度、時差利用、實際進度對各工作間邏輯關系、資源、成本。

四、質(zhì)量控制

質(zhì)量控制活動：技術(shù)活動 管理活動

建設工程項目質(zhì)量的影響因素：人的因素，技術(shù)因素，管理因素（主要是決策因素和組織因素），環(huán)境因素，社會因素

建設工程項目質(zhì)量控制體系的運行機制：控制系統(tǒng)運行的動力機制（核心機制）、約束機制、反饋機制、持續(xù)改進機制。質(zhì)量管理8項原則：以顧客為關注焦點；領導作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進；基于事實的決策方法；與供方互利的關系P155

建設工程項目施工階段的質(zhì)量控制分：施工準備、施工、竣工驗收和回訪服務四階段。P160 施工環(huán)境的因素包括施工現(xiàn)場自然環(huán)境因素、施工質(zhì)量管理環(huán)境因素和施工作業(yè)環(huán)境因素。P168 質(zhì)量事故處理的基本方法：修補、加固、返工、限制使用、不作處理P185

常見的工程質(zhì)量統(tǒng)計分析方法：分層法、因果分析圖法、排列圖法、直方圖法。P185

分層法基本思想：對工程質(zhì)量狀況的調(diào)查和質(zhì)量問題的分析，必須分門別類地進行，以便準確有效地找出問題及其原因所在。P187 因果分析圖基本原理：對每一個質(zhì)量特性或問題，逐層深入排查可能原因，然后確定最主要原因，進行有的放矢的處置和管理。項目質(zhì)量的基本特征：反映使用功能、安全、文化藝術(shù)、環(huán)境

五、健康安全與環(huán)境管理

《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》該標準由“范圍”、“引用標準”、“定義”、“職業(yè)健康安全管理體系要素”組成 建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的特點：復雜性、多變性、協(xié)調(diào)性、持續(xù)性、經(jīng)濟性 管理體系文件包括:管理手冊（綱領性文件）、程序文件、作業(yè)文件三個層次。P204 安全技術(shù)措施計劃的范圍包括：改善勞動條件、防止事故發(fā)生、預防職業(yè)病和職業(yè)中毒。隱患處理五定：定整改計劃、定責任人、定措施、定經(jīng)費、定完成日期。危險源的識別方法：專家識別法、安全檢查表法。動態(tài)控制特點：控制面廣、動態(tài)性、交叉性、嚴謹性。

安全檢查的類型：全面性檢查、經(jīng)常性安全檢查、專業(yè)性檢查、季節(jié)性檢查、節(jié)假日檢查和要害部門重點安全檢查 安全事故隱患治理原則：冗余安全度治理原則、單項隱患綜合治理原則、事故直接與交接并治、預防與減災并治。應急預案體系：綜合應急預案、專項應急預案和現(xiàn)場處置方案P228

建設工程安全事故應急預案的管理包括：應急預案的評審、備案、實施和獎懲。建設工程職業(yè)健康安全事故的處理四不放過原則：事故原因未查清不放過、事故責任人未受到處理不放過、事故責任人和周圍群眾沒有收到教育不放過、沒有制定切實可行的整改措施不放過。P236

文明施工是指保持施工現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生環(huán)境、工作秩序P238

施工現(xiàn)場必須設有“五牌一圖”（概況牌、人員名單及監(jiān)督電話牌、消防保衛(wèi)牌、安全生產(chǎn)牌、文明施工牌和施工現(xiàn)場平面圖）P239 噪聲限值表：推75 樁85 攪70 吊65

噪聲控制技術(shù)可從聲源、傳播途徑、接收者和防護等方面考慮

六、合同與合同管理

評標過程分評標準備、初步評審、詳細評審、編寫評標報告。P250

在合同談判階段雙方談判的結(jié)果一般以《合同補遺》的形式，有時也可以《談判紀要》的形式，形成書面文件。P255

驗收方式有：駐廠驗收、提運驗收、接運驗收、入庫驗收（廣泛采用的正式方法）

交貨期限：供方送貨（采購方收貨戳記）、采購方提貨（合同規(guī)定通知提貨日期）、運輸部門送貨（供貨方發(fā)運時承運單位簽發(fā)日

期為準）P264

合同計價：總價合同、單價合同、成本補償合同P274

支付擔保的形式：銀行保函、履約保證金、擔保公司擔保P282

施工總承包或施工總承包管理單位向業(yè)主承擔分包單位負責施工的工程質(zhì)量、進度安全等責任。對分包單位進行管理的第一責任人是施工總承包或施工總承包管理單位P290

索賠文件的組成：總述部分、論證部分、索賠計算部分、證據(jù)部分P305

利潤：一般來說，由于工程范圍變更、文件有缺陷或技術(shù)性錯誤、業(yè)主未能提供現(xiàn)場等引起的索賠，承包商可列入利潤。索賠利潤的款額計算通常是與原報檢單中的利潤百分率保持一致。

索賠費用的計算方法：實際費用法、總費用法和修正的總費用法 索賠工期的計算方法：直接法，比例分析法。紅-單 黃-總 銀-固

七、信息管理

建設工程項目的信息包括：項目的組織類信息、管理類信息、經(jīng)濟類信息、技術(shù)類信息和法規(guī)類信息。P320 項目的進度項編碼應綜合考慮概算、預算、標底、合同價和工程款的支付等因素。P323 遠程學中的一個核心問題是遠程合作P330

項目信息門戶其運行的周期是建設工程的全壽命周期

項目工程管理信息系統(tǒng)是基于計算機的項目管理的信息系統(tǒng)，主要用于項目的目標控制。

第四篇：電大項目管理小抄

單選

B（D）不是項目風險識別的結(jié)果.風險評估計劃

D對項目干系人管理的主要目的是（B）.積極減少可能會嚴重影響項目的項目干系人的活動

對與跨專業(yè)的風險較大、...組織結(jié)構(gòu)來管理.A）矩陣型

G關于里程碑的說法，下面正確的是(A).是項目進程中的重要標記 關于雙代號網(wǎng)絡圖，下列說法正確的是（A）.實活動消耗時間和資源

關于項目活動時間估算正確的說法是（D）.項目活動時間受到資源數(shù)量大小和質(zhì)量高低的影響

關于關鍵路徑法，下列表述正確的是（A）.最早開始時間取決于它的所有緊前工作的結(jié)束時間

關于招標投標原則，下列表述錯誤的是（D）地區(qū)性

關于項目風險管理目標的說法不正確的是（D）只針對損失發(fā)生后的目標 關于項目風險特點，下列表述錯誤的是（D）獨立性

J矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是（A）.改進了項目經(jīng)理對資源的控制 M某項任務工期的最樂觀時間為3天，（B）.6天

某項活動T的工期是5天，（B）.活動T的最早結(jié)束時間是第11天 Q確保合同適當收尾的最佳技術(shù)是（D）.采購審計 S隨著項目生命周期的進展，資源的投入(C)先變大再變小（D）是項目啟動過程的工作成果.項目章程

索賠一般按照什么分類，錯誤的是（D）.按索賠的金額分類 X 下列表述正確的是（A）.與其他項目階段比較，項目結(jié)束階段與啟動階段的費用投入較少

項目一次性的含義是指（B）.項目有確定的開始和結(jié)束時間

項目型組織結(jié)構(gòu)適用于（C）情況.項目的規(guī)模大，同時技術(shù)創(chuàng)新性強 項目經(jīng)理在（B）中權(quán)力最大.項目型 項目執(zhí)行的首要依據(jù)（A）.項目計劃 項目變更是（C）.正常的，不可避免的

項目跟蹤的內(nèi)部因素中最關鍵、(D)因素.進度、質(zhì)量、成本 下列有關項目范圍的表述正確的是（C）.確定項目都要做什么工作 項目定義時經(jīng)常使用的工具是（A）.工作分解結(jié)構(gòu) 項目范圍核實關心的是（D）.項目工作被正式認可與接受

下列表述正確的是(C).活動排序就是確定各項活動之間完成的先后順序 下列表述錯誤的是（B）.資源規(guī)劃矩陣的缺陷是無法顯示資源配置效率方面的信息。

下列表述正確的是（A）.客戶是項目質(zhì)量是否達到要求的最終審判者。下列表述錯誤的是（C）.項目質(zhì)量的具體目標以定性方法描述。下列表述錯誤的是（D）.有形采購和無形采購 是按照采購方式劃分的。下列有關固定價格合同表述正確的是（D）.簽訂固定合同時，雙方必須對產(chǎn)品成本的估計均有確切的把握

下列項目風險識別工具和方法中，（D）風險經(jīng)驗列表。.風險檢查表 Y 有關項目需求建議書的正確表述是（B）.包括項目目標說明、完工時間等（D）與工作分解結(jié)構(gòu)的關系最為緊密.項目活動清單

一個項目的目標變更已完成，（A）.通知相關的項目利益關系人 Z 在以下組織中，最為機動靈活的組織結(jié)構(gòu)是（C）.矩陣型

在關鍵路徑網(wǎng)絡中，A 為B的緊前活動，則表示（C）.活動B在活動A完成后才能開始

在任務趕工時，應該集中于（C）.關鍵路徑的任務

在成本收益分析中，項目質(zhì)量收益是指（B）.滿足了質(zhì)量要求而減少返工所獲得的好處

多選

C采用職能型組織結(jié)構(gòu)，可能會出現(xiàn)的情形（BCD）

D當項目出現(xiàn)下列情況時，就應該適時地結(jié)束項目（ABCDE）對質(zhì)量管理的目的，正確的說法是（ABCDE）F風險識別的三要素是指（ABC）G關于橫道圖的正確的說法是（ABC）

關于項目風險識別的工具和方法，正確的是（ABCD）關于風險應對策略說法中，正確的是（ABCD）關于回避風險，描述正確的是（ABC）J經(jīng)濟訂貨量的基本模型假設條件有（ACDE）解決項目合同糾紛的主要方式有（ABCD）進行項目風險監(jiān)控的目的是（ABCD）K可行性研究一般包括（ABCDE）R人為風險可以細分為（ABCD）S索賠的原因有（ABCD）

（）是項目風險產(chǎn)生的根源（AB）X下列屬于項目的實例（AB）項目的共同點是（ABCD）項目管理的特點（AB）

下列屬于項目特征的是（ABDE）項目管理過程可由（ABCD）組成 項目管理的職能是ABCD 項目型組織的缺點有（BD）項目經(jīng)理具有（ABCE）權(quán)力 項目經(jīng)理權(quán)力的大小取決于（AC）需求建議書的主要內(nèi)容包括（ABCDE）項目規(guī)劃過程的依據(jù)主要有（ABCDE）項目后評價的特點有（ABCD）項目范圍管理的內(nèi)容包括（ABCD）

項目范圍定義對于以下活動是十分必要的（ABCDE）下列關于項目范圍計劃的表述中錯誤的是（BCDE）項目范圍控制的依據(jù)是（ABCD）

下列屬于項目范圍變更控制的工具和方法的是（ACD）項目范圍變更請求，可以是（ABCDE）

下列有關項目活動清單的描述，正確的是（ABCDE）項目活動排序的依據(jù)是（ABCDE）

下列關于單代號網(wǎng)絡圖正確的說法是（ABCD）項目活動時間估算的依據(jù)有（ABCDE）項目進度控制的依據(jù)是（ABCD）項目成本管理的內(nèi)容有（ABCD）項目質(zhì)量規(guī)劃的結(jié)果是明確（ABCD）項目運行過程規(guī)劃，應明確（ABCD）項目采購管理包括（ABCDE）

下列有關成本加固定百分比酬金合同的表述錯誤的是（AC）項目合同提前終止的情況有（ABCD）項目風險按照（ABCD）分類

項目風險管理的基本原則的是（ABCD）項目風險主要包括（ABCDE）項目風險應對的依據(jù)是（ABC）

下列有關項目決策樹的說法正確的是（ACD）下列說法正確的是（AB）

Y依照項目生命期的進程劃分，項目成本包括(ABCD)依照耗用資源歸集對象劃分，項目成本包括（ABCD）Z職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（BC）在項目進度計劃中，常用的工具是（ACD）

在項目生命周期內(nèi)持續(xù)使用等措施來落實質(zhì)量方針的執(zhí)行。（ABCDE）質(zhì)量規(guī)劃的工具和方法，包括（BCDE）招標投標應遵循（ABCD）

判斷(錯）C 采購指從...采辦過程。錯 G 工作分解...是相同的.錯 J 進行討論...重要原則。錯 L 里程碑即是指一個可交付成果 錯 S 索賠是單方的。錯 W 外部風險是項目團隊能夠控制或影響的一類風險。錯 X 項目的生命周期...是固定不變的.錯

項目管理的客體是項目管理者。錯 項目管理的主體是項目。錯

項目型與職能型的組織結(jié)構(gòu)類似，其資源可實現(xiàn)共享。錯 項目可行性研究的主要目的是論證項目在經(jīng)濟上是否可行。錯 項目范圍說明書是項目定義的工作結(jié)果。錯 項目范圍管理不能對項目實施進行有效控制。錯

項目的工作分解結(jié)構(gòu)是對項目工作分解結(jié)構(gòu)字典的詳細說明。錯

項目范圍的變化一般不會影響項目成本、進度、質(zhì)量或其他項目目標。錯項目活動排序只可以借助計算機執(zhí)行，不可以用手工進行。錯 項目質(zhì)量管理的概念和質(zhì)量管理的概念是完全相同的。錯 項目風險評估是指項目的風險評價。錯 Y 有限使用資源對項目影響不大，所以不一定要進行全面跟蹤管理。錯 要確認合同的終止，...正式文件。錯 Z 在職能型項目組織中，團隊成員往往優(yōu)先考慮項目的利益。錯 只有項目收尾時的時候才需要項目審計。錯 在雙代號網(wǎng)絡圖中，虛活動占用時間和資源。錯 總時差和自由時差為零的活動一定是關鍵活動。錯

在選擇供應商時，成本是惟一的決定因素。錯

只有合同雙方都履行完各自的義務時，合同才能終止。錯 轉(zhuǎn)移風險可以降低風險發(fā)生的概率。錯

簡答 掌握矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。

（1）項目是工作的焦點：項目經(jīng)理全職負責項目。（2）反應快捷靈活：快速響應公司或客戶的要求。（3）資源、知識共享：分享各個部門技術(shù)人員。（4）可以平衡資源：對多個項目總體平衡。

2、理解項目經(jīng)理應該具備的能力。

（1）獲取充分資源的能力：資源是有限的，項目在實施過程的不確定性往往導致

超支，需要項目經(jīng)理的談判技巧積極爭取需要的資源。

（2）領導能力：項目經(jīng)理的領導能力是項目成功的重要前提之一。要具有把各方人才聚集一起組建高效、協(xié)調(diào)的項目團隊的能力。

（3）人際交往與溝通的能力：解決項目生命周期中的各種沖突，激勵內(nèi)部員工的工作熱情，有效協(xié)調(diào)各方矛盾。

（4）人員管理能力：人員開發(fā)能力。營造學習氛圍，鼓勵員工提高專業(yè)技能，組織培訓，提高員工各方面能力。

（5）技術(shù)技能：相關技術(shù)和知識必不可少。

3、項目組織結(jié)構(gòu)的類型如何劃分，主要有哪幾種？

任何一個組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而設立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導致他們的組織結(jié)構(gòu)也會不同。常見的項目組織劃分為三類：職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

4、理解項目規(guī)劃過程的目的（能解決什么問題）。項目規(guī)劃是項目實施的基礎，項目規(guī)劃過程的目的如下： 1）、可明確的確定完成項目目標的努力范圍；

2）、可使項目團隊成員明白自己的目標以及實現(xiàn)其目標的方法，從而可以提高項目完成的效率。

3）、可增進項目利益關系人之間的相互溝通和理解；

4）、可使項目各項活動協(xié)調(diào)一致，同時還能確定出關鍵的活動； 5）、可為項目實施和控制提供基準計劃。

5、掌握并感知項目啟動的原因（來源于那些需求）（能舉出簡單例子）。項目絕非無源之水，無本之木，而是來源于社會和經(jīng)濟活動的各種需求，因此需求是項目產(chǎn)生的根本前提。識別需求是項目的首要工作。起始于需求或問題的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布。主要來源于4個方面：

1、市場需求：例：回應消費者對于減肥藥的需求，制藥公司決定投資生產(chǎn)減肥藥項目。

2、競爭需求：提升競爭力。

3、技術(shù)需求：例：落后的產(chǎn)品被淘汰，技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)需求，開發(fā)技術(shù)含量高的新產(chǎn)品。

4、法律需求：例：基于一個國家或地區(qū)法律變化引起的需求。如限制某類產(chǎn)品生產(chǎn)的法律條令。改向其它產(chǎn)品。

6、理解決定一個項目工作分解結(jié)構(gòu)的詳細程度和層次多少的因素。任何項目不是只有一種正確的工作分解結(jié)構(gòu)，一個項目可能有多種項目分解結(jié)構(gòu)。決定項目工作分解結(jié)構(gòu)的詳細程度和層次多少的因素包括：

1）為完成一個項目工作包而分配給一個群體或個人的責任與這些責任者的能力； 項目責任者的能力越強，項目工作分解結(jié)構(gòu)就可粗略一些、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。

2）在項目實施期間管理和控制項目預算、監(jiān)控和收集成本數(shù)據(jù)的要求水平等。要求水平越高，項目工作分解結(jié)構(gòu)也可以粗略一頁、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。因為工作分解結(jié)構(gòu)越詳細，項目約容易管理，要求的項目管理能力就會相對低一些。

7、掌握并應用項目活動時間估算的工具和方法。（可參見教材P86頁計算題類型）。專家評估法：項目管理專家運用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識，對項目活動時間做出權(quán)威的估算。

類推估算法：以過去類似項目活動的時間，通過類比來推測估算當前項目活動所需時間。

模擬法：以假設條件為前提，估算多種活動時間的方法。最常用的是三點法。

8、理解項目采購合同提前終止的情況。

項目合同提前終止的情況有：

1、合同雙方混同為一方，如承包商加入項目組織，合同就提前終止；

2、合同由于不可抗的原因提前終止。

3、合同雙方通過協(xié)商，解除各自的義務。

4、仲裁機構(gòu)或法院宣告合同終止。

9、理解索賠的原因。導致索賠有四方面原因：

1工程項目變更所致

2、業(yè)主風險與違約所致

3、不可抗力的自然因素所致

4、合同自身問題所致。

10、項目采購合同管理的定義及其內(nèi)容是什么？

項目采購合同管理是確保承包商按照合同提供產(chǎn)品和服務的過程。

項目采購合同管理的內(nèi)容包括6各方面：對承包商工作的管理、采購質(zhì)量管理、采購合同變更管理、解決合同糾紛、項目組織內(nèi)部對合同變更的協(xié)調(diào)、支付管理。

11、理解項目風險的分類。1 項目風險按照不同標準，可以做不同的分類。

1、按照項目風險的影響分類，可以分為局部風險和總體風險。

2、按項目風險的后果分類，可以分為純粹風險和投機風險。

3、按項目風險的來源分類，可以分為自然風險和人為風險。

4、按項目風險的預警特性分類，可以分為無預警信息風險和有預警信息風險。

12、項目風險應對的流程有哪些？ P203 項目風險應對的流程就是通過執(zhí)行風險行動計劃，將項目風險降低到可以接受的水平上，具體步驟：

1、根據(jù)項目風險評估結(jié)果，進一步確認風險對項目產(chǎn)生的影響程度；

2、考慮可能存在的風險，制定相應的風險應對策略和技巧；

3、借鑒以前的經(jīng)驗教訓，認真研究風險應對策略和技巧；

4、根據(jù)項目風險情況，執(zhí)行風險行動計劃；

5、提出進行風險防范和監(jiān)控建議。

13、掌握項目風險識別的作用。項目風險識別是制定項目風險應對計劃的依據(jù)，其作用主要表現(xiàn)在四方面：

幫助項目找出最重要的合作伙伴，為以后的風險管理打下基礎； 風險識別是風險分析的基礎性工作，它為風險分析提供了必要的信息；

項目的風險識別是系統(tǒng)理論在項目管理中的具體表現(xiàn)，是制定項目計劃與實施項目控制的重要的基礎向工作；通過項目的識別 能夠鼓勵項目組成員樹立項目成功的信念。

14、掌握決策樹法（參見教材案列）P202 六 案例 半路接手項目，遇到的問題

由于前任項目經(jīng)理高升，同事A被選擇做一個進程已過半的項目。領導B在任命A做項目經(jīng)理的時間，介紹說：此項目一切順利，只要改動一下程序，完成最后一階段測試就大功告成了。但事實是，原PM沒留下任何文檔記錄。已完成的工作也沒有文檔固化下來，結(jié)果是客戶要求改動的程序不是一點，而是很多，而且本以為原來已完成的部分也有很多遺留問題，盡管B又給A的項目增加了資源，但最后的結(jié)果是由于項目范圍蔓延嚴重，沒有達到預期的目標。

A受到了領導的批評。麻煩各位幫忙分析一下，作為半路接手的項目經(jīng)理，A做錯了什么，他應該怎樣做？ 提示：

接手之前的情況了解。項目范圍、進程、時間、成本、資源等。查詢相關資料。

對以前階段項目的評估，范圍核實等，將遺留問題上報。對接手后項目重新定義范圍。做好項目范圍計劃 加強溝通，爭取資源。

二、案例分析題：有幾種進度編制方法？其中主要的三種進度安排方法優(yōu)缺點。橫道圖法(P88)優(yōu)點：簡單、明了、直觀、易于編制；缺點：不能系統(tǒng)地把項目各活動之間的復雜關系表示出來，難以進行定量的分析和計算，也不能指出影響項目進度的關鍵所在。

圖形評審技術(shù)法（p93）優(yōu)點：它試圖將風險與歷時的估計聯(lián)系起來；缺點：由于它需要幾個歷時估計值，所以工作量較大。

資源平衡試探法（p93）優(yōu)點：更加契合實際；缺點：資源平衡的結(jié)果通常使得項目所需的時間比初步的計劃要長。

計劃評審技術(shù)法、關鍵路徑法、項目管理軟件法。

第五篇：項目管理(考試小抄)2絕對

1項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目標，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性的、一次性的工作。2項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的計劃、組織、領導和控制等管理活動。3項目管理與日常運營區(qū)別1)管理的對象不同2)管理的方法不同3)管理的周期不同4項目管理過程的五個階段：1)起始過程2)計劃過程3)組織過程4)控制過程5)結(jié)束過程5項目管理過程的具體特點1)不同專業(yè)的項目選用不同的項目管理過程2)不同項目的管理過程會有不同的管理具體過程3)不同項目的管理過程會有不同的管理具體過程安排順序4))不同項目管理過程會有不同的前提條件和要求5)不同項目管理過程需要不同的集成管理程度6)不同項目有不同的項目管理過程的簡化程度7)項目變更會使項目管理過程也隨之發(fā)生變動6項目是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好的管理和控制項目，更好的將組織的日常動作與項目管理結(jié)合在一起。項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期。7項目的相關利益主體：1)項目的業(yè)主或發(fā)起人2)項目的客戶或用戶3)項目經(jīng)理4)項目實施組織或項目團隊5)項目的其他相關利益主體8北京電大是直線職能型，特征？9團隊精神：項目團隊的團隊精神是一個團隊的思想支柱，是一個團隊所擁有的精神的總和，它主要包括高度的相互信任、強烈的相互依賴、統(tǒng)一的共同目標、全面的互助合作、關系平等與積極參與以及自我激勵和約束。10影響團隊績效的因素：團隊精神是影響團隊績效的首要因素項1)目經(jīng)理領導不力2)項目團隊的目標不明3)項目團隊成員的職責不清4)項目團隊缺乏溝通5)項目團隊激勵不足6)規(guī)章不全和約束無力11項目范圍：指項目的“產(chǎn)出物范圍”和項目的“工作范圍”的總和12項目范圍管理是對于項目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的全面識別、確認和控制的管理工作.項目范圍管理的主要工作：1項目的起始工作2界定項目的范圍3確認項目的范圍4編制項目范圍計劃5項目范圍變更的控制13工作分解技術(shù)：指將項目產(chǎn)出物和項目工作進行表層細分，最終確定出項目工作包，從而界定一個項目的范圍這樣一種技術(shù)方法。14甘特圖法：項目時間管理工作中常用的一種技術(shù)方法，它是由美國學者甘特在20世紀初發(fā)明的一種最早的項目計劃方法，用棒圖/條形圖表示項目活動及其順序并安排和計劃項目的工期，是一種簡便的項目工期計劃進度安排方法。15項目成本管理：為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理活動。16項目成本的構(gòu)成與影響因素1)項目定義與決策工作成本2)項目設計與計劃工作成本3)項目采購與獲得的工作成本4)項目實施與作業(yè)成本17成本4影響因素1)項目消耗與占用資源的數(shù)量和價格2)項目工期3)項目質(zhì)量4)項目范圍（最為根本）18項目質(zhì)量管理：指為確保項目質(zhì)量目標要求而展開的項目管理活動，其根本目的是保障最終交付的項目產(chǎn)出物能夠符合項目質(zhì)量要求19項目質(zhì)量管理的6個科學理念：1)使顧客滿意是項目質(zhì)量管理的目的2)項目質(zhì)量是干出來的不是檢驗出來的3)項目質(zhì)量管理的責任是全體團隊成員的4)項目質(zhì)量管理的關鍵是不斷監(jiān)控和改進5)項目質(zhì)量確定與項目質(zhì)量實施6)項目質(zhì)量等級與項目質(zhì)量好壞20項目質(zhì)量保障：執(zhí)行項目質(zhì)量計劃過程中所開展的一系列經(jīng)常性的項目質(zhì)量評估、項目質(zhì)量核查與項目質(zhì)量改進等方面工作的總稱。內(nèi)容：1)清晰明確的項目質(zhì)量要求；2)科學可行的項目質(zhì)量標準3)組織建設完善的項目質(zhì)量體系4)配備合格和必要的資源5)持續(xù)開展有計劃的質(zhì)量改進活動6)項目變更的全面控制。21項目集成管理為確保項目各專項工作能夠有機的協(xié)調(diào)和配合而開展的一種綜合性和全局性的項目管理工作。22項目集成計劃實施中的管理工作與原則A工作：1)編制下達項目作業(yè)計劃和項目任務書2)記錄與報告項目集成計劃實施的實際情況3)做好項目調(diào)度、協(xié)調(diào)、控制和糾偏工作4)做好項目集成計劃的修訂更新工作B原則：系統(tǒng)化管理；透明化管理；標準化管理；統(tǒng)一指揮和適度授權(quán)23項目風險產(chǎn)生的原因：1)人們的認識能力有限2)信息本身的滯后性特性3)項目信息資源管理和溝通管理方面的問題24項目風險：指由于項目所處環(huán)境和條件本身的不確定性和項目業(yè)主客戶、項目組織或項目其他相關利益主體主觀上不能準確預見或控制影響因素，使項目的最終結(jié)果與項目相關利益主體的期望產(chǎn)生背離，從而給項目相關利益主體帶來損失的可能性.25項目風險識別：是一項貫穿項目全過程的項目風險管理工作；目標是識別和確定出項目究竟存在哪些風險，這些項目風險有哪些基本特征，可能會影響項目哪些方面工作26項目風險識別是項目風險管理中首要工作。主要工作：

1)識別并確定項目有哪些潛在的風險2)識別引起這些項目風險的主要影響因素3)識別項目風險可能引起的后果。27項目溝通主要障礙及解決方法： A1)溝通的時機選擇不當2)信息或想法不完備3)環(huán)境影響和噪音干擾4)虛飾和欺詐5)語言與詞匯問題6)非語言信號的問題B1)合理選擇溝通方式和環(huán)境2)正確安排溝通次序和時間3)適時的營造溝通氛圍4)不能進行超范圍的溝通活動5)充分運用信息反饋

6)積極駕馭語言與使用詞匯7)積極的使用非語言信號28項目績效報告是在整個項目實現(xiàn)過程中，按照一定的報告期不斷給出的有關項目各方面荼的實際進展情況的報告，是項目實施進展情況和結(jié)果的匯總報告。29項目績效報告的內(nèi)容：1)自上次報告以來的項目績效成果2)項目計劃實施完成情況3)項目前一期遺留問題的解決情況4)項目本期新發(fā)生的問題5)項目下一報告期要達到的目標6)項目下一步計劃采取的措施30項目人力資源管理與一般組織運營管理的區(qū)別：1)項目人力資源管理更強調(diào)團隊建設2)項目人力資源管理注重高效快捷3)項目人力資源管理注重目標導向31職務崗位分析：通過分析用來確定組織中各業(yè)務和管理職務的角色、任務、職責的組織規(guī)劃和設計工作，形成職務崗位的工作描述和任職要求說明文件。32員工培訓：給項目團隊成員傳授項目工作所需基本技能與素質(zhì)的過程，是項目人力資源開發(fā)的基礎性工作，包含基本技能培訓和基本素質(zhì)教育，有崗前和在崗培訓形式33項目時間管理:項目的時間管理是為確保項目按時完工所開展的一系列管理活動與過程，它是在項目范圍確定以后，為實現(xiàn)項目的目標、生成項目的產(chǎn)出物和完成項目范圍計劃所規(guī)定各項工作所開展的一種項目管理活動。34職務與崗位分析也稱為職位分析，它是通過分析來確定組織中各個業(yè)務和管理職務的角色、任務、職責的一種專門的組織規(guī)劃與設計工作，其結(jié)果是形成一系列有關項目組織職務或崗位的工作描述和任職要求說明書。35項目風險管理是指由項目風險識別和項目風險度量、制定和使用各種項目風險應對措施、全面管理和有效控制項目風險，以及妥善處理項目風險事件所造成的不利結(jié)果等構(gòu)成的一系列項目風險管理工作。

1、協(xié)調(diào)分配各種資源，下達安排各項任務，激勵團隊完成既定的工作計劃，這是（C組織過程）的工作內(nèi)容。

2、工作分解技術(shù)是用來（D界定項目范圍）的一種技術(shù)方法。

3、日常運營工作組織常采用（A直線職能型組織）結(jié)構(gòu)形式。

4、各項活動中，其中針對各專項管理的綜合協(xié)調(diào)所開展的一項系統(tǒng)性管理工作是（D項目集成管理）

1項目成本影響因素包括（A.①②③④）。①項目資源數(shù)量和價格②項目工期③項目質(zhì)量④項目范圍

2項目人力資源的開發(fā)工作一般發(fā)生在 D.團隊建設）過程。3項目溝通中最為重要的信息傳遞和溝通的方法是（D.項目報告）。4項目管理過程中應對風險最為經(jīng)常使用的措施是？ C.風險妥協(xié)措施5在籌備2008年奧運會期間，北京奧組委不斷向國際奧委會、組織培訓以及各項交通管理變革措施等消息，這表明在項目集成計劃的實施過程中，要遵循B.透明化管理原則6在項目管理過程中，為確保項目各專項管理工作能夠有機協(xié)調(diào)配合開展的一種綜合性和全局性的工作被稱作是（D.項目集成管理7項目成本管理的主要工作是對D.項目實施與作業(yè)成本進行管理和控制。8按照項目管理的通常順序，下列工作開展排序正確的是？B.范圍管理、時間管理、采購管理 9現(xiàn)實生活中，由于大量的項目質(zhì)量管理工作是面向活動而不是面向產(chǎn)品的，因此，項目質(zhì)量管理的關鍵在于A.要不斷監(jiān)控和改進項目質(zhì)量 10項目風險管理中的首要工作是（C.項目風險的識別 11項目管理？ B.和日常管理一樣都有著大量計劃、組織、領導和控制工作12.在項目管理實踐當中，團隊績效不高的首要因素往往是？ D.缺乏團隊精神）13項目經(jīng)理的概念性技能不包括？D.人際交往的能力14史密就交給他一份緊急工作。“據(jù)此可見，史密斯是在？ B.制定項目管理WBS分解結(jié)構(gòu) 15項目人力資源管理的首要任務是？A.項目組織規(guī)劃 16人力資源部總監(jiān)高占義要求新員工康興結(jié)合自己的工作內(nèi)容詳細列寫出他的：工作名稱，工作責任、任務和程序說明，據(jù)此可見，高總監(jiān)是在要求康興做（C.工作分析的工作。1720世紀早期，美國管理學家泰羅的助手甘特通過細心觀察和思索，研制出了用條形圖編制C.項目時間的一種方法，人稱甘特圖法。

請閱讀下面材料，作答：北京電大是一所承擔著學歷教育、非學歷教育和公共教育服務三大職能的政府公辦學校，目前，該項目工作仍然在進行當中，項目的艱難進展已經(jīng)引起了有關校領導的高度重視，指出，為確保視頻資源的質(zhì)量，已經(jīng)拍制的影像材料盡量不用，學校將為電教中心配備最新款高清攝影器材。

1、根據(jù)現(xiàn)代項目管理學理論，請答出通常使用的組織結(jié)構(gòu)有哪些類型。

2、根據(jù)上面問題的回答，請判斷材料當中所提北京廣播電視大學屬于哪種組織結(jié)構(gòu)類型，然后寫出該組織結(jié)構(gòu)類型的特點及其在項目實施應用過程中的缺點。

3、根據(jù)項目成本管理理論（項目成本的影響因素），結(jié)合上述材料項目管理實務，請論述如何控制“北京電大行政管理專業(yè)學習輔導視頻資源”項目的成本。

4、根據(jù)上述材料，請列舉“北京電大行政管理專業(yè)學習輔導視頻資源”項目的相關利益主體。

5、根據(jù)項目質(zhì)量管理理論（項目質(zhì)量的影響因素），結(jié)合上述材料項目管理實務，請論述如何保障“北京電大行政管理專業(yè)學習輔導視頻資源”項目的質(zhì)量。

1． 答案要點： 現(xiàn)代項目管理學理論認為，項目實施組織的結(jié)構(gòu)類型主要有直線職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)和組合型組織結(jié)構(gòu)等。

2.答案要點：1)根據(jù)上述認識，結(jié)合案例當中行政管理視頻資源制作項目組是在“不影響各自部門日常工作的前提下”成立的，可以斷定北京電大屬于傳統(tǒng)的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。2）直線職能型特點：層次性結(jié)構(gòu)；適用于日常運營型企業(yè)；直線指揮系統(tǒng)和職能管理部門；專業(yè)化分工和部門化； 缺點：剛性較大、部門權(quán)力過大；項目團隊成員聯(lián)系松散；項目經(jīng)理權(quán)力有限。

3.答案要點：項目成本管理著重考慮的是如何通過管理實現(xiàn)以最低的資源消耗去完成項目的全部活動，同時考慮項目成本對于項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工期的影響。

一、項目成本管理的相關理論：1)項目的成本包括：項目定義與決策工作成本、項目設計與計劃工作成本、項目采購與獲得的工作成本、項目實施與作業(yè)成本（人工成本、項目設備費用、項目物料成本等）；2)影響項目成本的因素主要有：項目消耗與占有資源的數(shù)量和價格、項目工期、項目質(zhì)量和項目范圍。

二、結(jié)合案例當中的有關成本管理方面存在的問題，從上述幾個方面給予對策。4 答案要點1）現(xiàn)代項目管理學理論認為，項目有著眾多的利益相關主體，包括項目的業(yè)主或項目發(fā)起人、項目的客戶或用戶、項目經(jīng)理、項目實施組織或項目團隊以及政府、銀行、社會組織其他項目利益相關主體。2）據(jù)此，北京電大行政管理視頻資源制作項目所涉及到的利益相關主體主要有：項目發(fā)起人：北京廣播電視大學,項目的用戶：北京電大的學生們,項目的經(jīng)理：北京電大戴副校長,項目的團隊：視頻資源專題項目組,其他的主體：北京市教委、中央電大、北京大學、其他地方電大等。

5.答案要點：1）項目質(zhì)量保障工作主要內(nèi)容包括：清晰明確的項目質(zhì)量要求；科學可行的項目質(zhì)量標準；組織建設完善的項目質(zhì)量體系；配備合格和必要資源；持續(xù)開展有計劃的質(zhì)量改進活動；全面控制項目變更。2）結(jié)合案例當中的有關質(zhì)量的問題，從上述幾個方面給予對策。