第一篇：企業戰略管理0小抄0

企業戰略管理 9．戰略控制的目的主要是控制(B．戰略失效)

一、名詞解釋 10．“東方不亮西方亮”是用來比喻(A.一體化1．滲透戰略：是由企業現有產品和現有市場組合戰略)而成的戰略。1．福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者

2．人力資源戰略：是根據企業總體戰略的要求，擬考慮同心多元化作為進——步發展的方向，以

為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源下哪個發展方向可以考慮?(A.發展建筑玻璃產進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現品)。

和培養出一大批優秀人才所進行的長遠性謀劃和2．迪斯尼公司在美國本上、日本和英國所開的方案。迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可3．財務戰略：是根據公司戰略、競爭戰略和其他是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其職能戰略的要求，對企業資金進行籌集、運用、原因是忽視了(C．社會文化因素)。分配以取得最大經濟效益的方略。3．石油公司劉石油化工企業來而言，決定他們4．進人壁壘：指要進入一個產業需克服的障礙和討價還價能力的最主要因素是(B．產業集中度)。付出的代價。4．美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供5．戰略目標：是企業在一定的時期內，為實現其信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這表使命所要達到的長期結果。述屬于(A.企業使命)

二、判斷正誤 5.TCL并購法國阿爾費公司，這屬于(A.成長型1．企業戰略管理最早出現在英國(X)戰略)。

2．一個產業內的企業數目不多，但處于勢均力敵6．沃爾瑪的成功是因為他實行了(D．簡化產品地位，企業間的競爭越激烈(√)型成本領先戰略)。

3．評估判斷一個企業的現實經營能力，首先應對7．面劉國家住房產業政策的調整，一些企業迅企業的財務狀況進行客觀公正地分析。(√)速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型4，企業愿景是對企業的經營范圍、市場目標等的住房的開發，這屬于：(A.提前性變革)。高度概括(X)8．戰略與結構關系的基本原則是組織結構要服5．放棄戰略是指企業采取轉向戰略無效時而采取從于(B.組織戰略)。的穩定型戰略(X)9．長期資金籌資方式中，籌資成本最低的籌資6．產品轉換成本越高，企業越有利于采用成本領方式是(A.債券)。先戰略(X)lo．能夠穩定供求關系，規避價格波動的戰略是7．市場補缺者的競爭戰略應以避實就虛、集中力(B．縱向-體化)。

量為原則，將目標市場指向競爭對手力量相對不1．柯達公司的產品與市場領域應該定義為以下足或未注意到的細分市場上(√)哪個領域(C.信息記錄)。

8．顧客價值矩陣由世界著名的戰略管理學家福克2．TcL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層納和魁因首先提出(X)次屬于(A.公司戰略)。

9．有限的戰略變化是企業為了吸引顧客為自己的3．你認為手機行業最主要的特征是(D．行業的產品確定位置而在戰略上采取的一般變化。進入／退出壁壘都高)。(X)4．如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命

三、單項選擇題 應表述為(C.以顧客行走舒適為己任)。

1．福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬5．日本索尼公司于1989年以54億美元的價格考慮同心多元化作為進一步發展的方向，以下哪買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此些方向可以作為可以考慮的發展方向?(A．發展時實施的戰略是(c.多元化戰略)。建筑玻璃產品)6．奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型2．對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的是(A.成本領先戰略)．的是(D．國內居民用：于旅游的消費支出增長明7．評估判斷一個企業的現實經營能力、首先必顯)。須對企業的(A.財務狀況)進行客觀公正地3．可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業分析。

如果分別考慮實施差異化戰略，哪個變量實施差8．在所有的公司戰略類型中，最不期望、最不異化更可能獲得成功(D．形象)。樂意作出選擇的戰略是(B．清算戰略)。

4．某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙9．美國P乙G公司二戰后推出“汰滌”牌洗衣刷生產，這屬于(B．水平多元化)粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，5．在電大在線網上作業講評欄目中，有一份關于這種品牌戰略是(D.多品牌)．

北京長安商場的作業。請問長安商場的最主要競10．在戰略實施過程中，企業總經理鼓勵中下層爭對手是(A.復興商業城)管理者制訂與實施自己戰略的模式是(D.增6．面對國家住房產業政策的調整，一些企業迅速長型)．

從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房1．生物制藥是具有高成長性行業，其進入壁壘的開發，這屬于(A．提前性變革)和退出壁壘的組合是(D．進入壁壘高，退出壁壘7．某企業原來經營專為高檔消費群體的“向陽”低)。

牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消2。美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成費市場，這一品牌策略就是(C．品牌延伸)為汽車租賃業中發展最快、利潤最多的公司”，8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰略這個口號表明了該公司的(B．經營哲學)。的形象表述(A．集中化戰略)。3。西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品9．西單商場的目標市場定位是：大眾化的精晶店。店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物品物美價廉，請問這種建議有什么問題?(A．建美價廉，請問這種建議有什么問題?(A.建議的議的措施方案與企業目標不一致。)措施方案與企業目標不一致)4．肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，10．對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這(B．規模經濟)。屬于(D.市場滲透戰略)

1．紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的5．一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠經營，你建議最優先考慮的業務領域是(B.青少聯合，這屬于(A．前向一體化)年奶粉)。

2．新興產業是指由于技術創新的結果，或(A．新6．戰略優勢是企業在競爭中奪取勝利的有力武的消費需求)的推動，或其他經濟、技術因素變化器。云南玉溪卷煙廠的香煙由于在原料方面獨具使某種新產品或新服務成為一種現實的發展機優勢而暢銷全國．玉溪卷煙廠所具有的這種優勢會，從而形成或重新形成一個產業。屬于(C.資源優勢)。

3．企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成7．差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中具有最的(B．獨特性)。

低的成本，從而取競爭優勢的一種戰略是(A．成8．長期資金籌資方式中，籌資風險最大的籌資本領先戰略)。方式是(A.債券)。

4．某企業原來經營專為高檔消費群體的“向陽”9．動態相乘效果是指企業將來戰略能有效使用牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消現在戰略運行中產生的(B．無形資源)的效果。費市場，這一晶牌策略就是(C.家庭品牌)10．所謂戰略失效，是指企業戰略實施的結果偏5．現有產品與新產品的基本用途不同，但有著較離了(A.戰略目標)或戰略管理的理想狀態。強的市場關聯性的，這樣的多元化稱為(B．水1．競爭戰略主要是研究在產品和服務在市場上平多元化)的競爭問題，其目的從企業內部來講是建立一定6．在保健品和化妝品產業中，最重要的進入壁壘的(A。協同效應)。是2，在產業中同樣的戰略領域，遵循相同或類似(C.產品差異)

7．戰略目標的定量化是使目標具有(C.可檢驗性)戰略的公司稱為(C.戰略集團)。的最有效方法 3．經驗認為，速動比率較為合適的比例是(A．1：8．戰略與資源的動態組合要求達到資源的動態相1)。輔效果和(B．動態相乘效果)4．(B．戰略目標)是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。

5．紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合這屬于(A．前向一體化)。

6．將經營重點放在不同需求的顧客群上，是(C．顧客集中化戰略)的主要特點。

7．產品組合是指企業向市場提供的全部產品線和(A．產品項目)的組合式搭配，它表明企業經營范圍和結構。

8．動態相乘效果是指企業將來戰略能有效使用現在戰略運行中產生的(B．無形資源)的效果。9．所謂戰略失效，是指企業戰略實施的結果偏離了(A．戰略目標)和戰略管理的理想狀態。

四、多項選擇題

1．企業戰略管理特征有(A．高層次性B．整體性 D．動態性)。

2．政府對競爭的影響表現在(A．為某些產業建立起進入壁壘B．直接參與流通 C.通過立法減免稅D．通過政策法令約束行業競爭)。3．企業文化應具備哪些方面特征(A．文化特征B．文化建設過程C.文化環境適應性D．文化與目標、戰略的一致性)。

4．戰略目標的可接受性是指(A．能反映企業的使命B．易于為企業成員理解C.有實際含義，不產生誤解)。

5．根據并購動機，可以將企業并購分為(A．惡意并購B．善意并購)。

6．差異化戰略的類型有(A．產品差異化 C.人事差異化 E．形象差異化)。7．市場選擇戰略的全面進入模式的實現途徑有：(D．無差異性營銷E.差異性營銷)。

8．行業吸引力——競爭能力矩陣中的行業吸引力取決于哪些因素?(A．市場容量B.行業競爭結構C．進行壁壘)。

9．企業核心能力的創建基本方式有(A．創新D．整合)。

五、簡答題

1．2002年9月11 9，金山公司打響了5年來殺濰軟件業價格戰的第一槍。殺毒軟件廠商的一系列動作在本周展開??試簡要分析殺毒軟件產業的競爭情況(根據五種力量模型分析法的原理)該產業的競爭比較激烈，主要表現在：該產業內的企業數量不多，但處于勢均力敵的地位；產業處于一個緩慢增長期；產品的轉換成本相對較低。

2．萊凱公司是一家設計、開發、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統治著市場：耐克，銳步和吉爾??根據上述資料談談該公司應采取哪種類型的競爭戰略?采用該戰略的前提是什么? 該公司應該采取目標集中化競爭戰略。目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。3．從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場??試根據該資料簡要說明企業組織結構與企業戰略的關系。企業戰略與組織結構關系的基本原則是組織的結構要服從于企業的戰略。諾基亞作為全球移動電話的領先者，其戰略目標是要在相當長的一段時間內保持行業的領先地位，為了這一戰略，它才主動地調整自己的組織結構。企業組織結構適應戰略有三個標準：即產生共同愿景、反映企業的發展趨勢，具備催人奮進的精神張力。

六、論述題

試述市場增長率——相對市場占有率矩陣的局限性1．兩個維度的片面性。僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示一個行業吸引力和企業實力是不全面的。2．企業的銷售量增長和盈利能力不一定正相關。3．公司理想的業務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡。

七、案例分析

⑴中國平安保險集團股份有限公司

1、哪些話描述了平安的生存目的?你認為平安的企業生存的目的描述是否有值得改進的地方? 企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

2、在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學? 對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

3、哪些話是對企業愿景(未來展望)的描述?企業的戰略目標是什么? 愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

⑵某小區基本情況及可供選擇的投資方案如下：某小區共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％??請你根據競爭戰略的原理對該同學的方案進行評論，指出其分析的⑺某小區共有人口30000人，其中三口之家占比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。40％，兩口之家占20％?.現有兩種投資方案：長處： 1．選點與競爭戰略相適應，實行的是差一種是在該小區內開設一家平價超市，另一種是異化戰略，針對于收入較高的人群。2．經營項開設一個健身場。有A、B、C三個地點可供選擇，目現價格體系比較適當，會員制的收費方式比較請你選擇地點、投資方案、經營項目、價格、特可行。3．企業使命、經營目標和宣傳口號的表色、宣傳口號。評分標準：1．刀‘辦超市述與所選的投資方案相適應。主要不足之處： 或健身場的結論是否明確，是否有必要的數據計

1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡算以支持自己的觀點。2．在數據計算時，對單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧哪些人群作為目標顧客的估計是否合理。3．在客，多少經濟適用房的顧客，平均每人每年對項經營的項目中是否存在與所選方案不”一致的情目的利潤貢獻。2．餐館是否能成功值得考慮。3．宣況，如選擇開設超市方案，其經營項目中卻包括傳口號可再簡潔一些。了比較高檔的商品。總之，選擇開設超市的應當⑶TCI公司的選擇根據該案例分析該公司選擇該以成本領先為基本競爭戰略，目標顧客也以經濟種戰略的依據以及對公司戰略的認識。1．這實際適用房的住戶以及商品房住戶的日常需求為主。上是公司戰略要解決的問題，是成長型戰略的選選擇健身場方案的，應當突出差異化競爭戰略，擇問題，需要在專注與多元之間作出選擇2．實行切忌將價格放在重要位置。4．宣傳與廣告等活多元化需要具備一定的條件。一是要客觀地評價動是否與成本領先或差異化相一致。

自己的實力。二是要有主有次，三是要考慮管理⑻下面是一位同學對一個汽車銷售企業使命和上調整的難度。當然最主要的還是要考慮企業的戰略目標及戰略規劃的描述，請你根據對企業使資源是否能夠支持其進行多元化。如本例，企業命與公司戰略的理解，分析該同學的設計與策劃的數據業務目前還很難贏利，但發展它又需要相有哪些地方寫得好，哪些地方寫得不足，應當如當數量的資金和資源，因而堅持做好主業才是正何改進? 長處： 1．明確描述了企業使命和戰略確的選擇。目標，并且用高度概括性的浯盲進行了描述。⑷下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個2．對企業的戰略規劃做了一個清晰的勾畫。加油站進行調查后，為其制定的企業使命和戰略3．企業使命的描述突出了顧客的價值。不足目標。請你根據該同學的方案，客觀地進行評價，之處： 1．企業使命的描述對顧客價值的分析沒指出其成功之處和不足之處，并提出你的方案。有突出能為顧客帶來什么樣的好處或價值。誰都長處：1．本設計的主要優點是對戰略目標的描述希望同用戶作永遠的朋友，但通過什么來維持朋比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業進行友呢?2．戰略目標有一個總目標，還缺乏必要目標分解。2．不足之處：沒有概括企業使命。的措施即主要的子目標，如穩定客戶群的建立，戰略目標的描述還有些片面，如果能有個系統的服務項目和服務水平如何提高等。同時目標的描描述會更好。3．關于企業使命的描述應當以企述還可以便于測量，最好能有幾個關鍵的數據。業的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。3．戰略規劃是一個全方位的多元化戰略，沒有此外還應當描述企業的經營哲學和企業形象。突出主要的業務，看來有點面面俱到。⑸某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區⑼下面是萊企業對其企業使命的描述，生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：以優異的產品和周到的服務，滿足全社會成請你就幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行員日益增長的現代化生活的需要。

分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些以艱苦創業，銳意進取，追求卓越來獲得事不是，并說明你的理由。業的發展，推動社會的進步??

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診請你根據對企業使命的理解及其表述要求，分析斷，專家發現企業內部的生產流程不合理，因而該企業使命的主要構成。同時請你分析該企業的造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌使命表述有什么問題，應當怎樣改進? 該企業的劃對生產流程進行改造。這不屬于戰略問題，岡使命主要包括企業的生存目的和經營哲學。前面為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業兩句話表明了企業的生存目的，突出了對為顧客的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決及社會所提供的價值。不足之處在于：(1)問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。對于企業生存目的的描述，強調了產品，但這一

2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需產品可以為顧客提供的價值卻描寫不足。(2)過求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現于籠統，沒有突出本企業的特點，其他企業也可了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出以用這樣的語言來描述。(3)從中看不出企業對現差錯現象，一些客戶有些怨言。不屬于戰略問將來的業務領域和前景的展望。(4)對企業經營題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理哲學的描述也比較籠統。

制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而⑽這是一位同學關于企業外部環境分析的作品，且可以很快找出解決問題的辦法。1．企業情況：企業名稱：福州大通機電股

3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售份有限公司住址：福州市福馬路81號主點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企要業務：生產及銷售漆包線等機電產品??請你業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的根據所學的理論進行點評，客觀地指出其成功之物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企處與不足之處，并提出改進意見。長處：1．對業的物流配送任務。屬于戰略問題，因為物流涉市場從不同角度進行了細分。2．對宏觀環境及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，因素指出了兩個關鍵因素，一是中國經濟的發必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期展，二是指出我國是一個缺銅的國家，國家的政內難以作出準確的回答。策將對該行業產生重要影響，這是政治法律因

4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，素。3．對行業特點進行了明確的概括。4．明即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對確指出了企業的具體競爭對手。不足之處：兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。屬于1．本企業的產品市場領域屬于哪個細分市場沒戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的有明確說明。2．行業特征還可分析得更深入變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，一些，如行業的產品差異性。替代晶的威脅、產是—個比較難以迅速作出是或否的問題。品轉換成本，以及行業的生命周期等．3．對⑹下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司競爭對手的分析還可更準確一些，主要是對戰略的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境集團的理解不夠。

分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其⑾紀念醫院、文森特醫院的流程組織??結合本分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改例談談企業在戰略實施中應注意的問題。1．該進建議。長處：1.分析了一個宏觀關鍵田素——兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病—科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，機油的要求也越來越高。2．明確指出了企業的速度是第一位的。2．醫院的顧客是病人，如何兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對好的治療是制定醫院戰略的出發點。該兩所醫院其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一正是結合這一要求制定戰略目標，加快病人康些。3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，復。3．企業的組織結構要服從于組織的戰略，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：1．對這是一個根本的原則。該兩所醫院采取的業務流外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業戰情況混在了一起。2，對行業環境的分析比較略的典范。4．組織如何適應戰略是戰略實施弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。3．該中最難處理的，因此凡實施戰略都要首先考慮是公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特否需要調整企業的組織結構。5．戰略實施中點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。所有的工作都要服從于組織的戰略。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

第二篇：企業戰略管理(小抄)

企業戰略管理

一、名詞解釋

1．滲透戰略：是由企業現有產品和現有市場組合而成的戰略。

2．人力資源戰略：是根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才所進行的長遠性謀劃和方案。

3．財務戰略：是根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。

4．進人壁壘：指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。

5．戰略目標：是企業在一定的時期內，為實現其使命所要達到的長期結果。

二、判斷正誤

1．企業戰略管理最早出現在英國(X)2．一個產業內的企業數目不多，但處于勢均力敵地位，企業間的競爭越激烈(√)3．評估判斷一個企業的現實經營能力，首先應對企業的財務狀況進行客觀公正地分析。(√)

4，企業愿景是對企業的經營范圍、市場目標等的高度概括(X)5．放棄戰略是指企業采取轉向戰略無效時而采取的穩定型戰略(X)6．產品轉換成本越高，企業越有利于采用成本領先戰略(X)

7．市場補缺者的競爭戰略應以避實就虛、集中力量為原則，將目標市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細分市場上(√)

8．顧客價值矩陣由世界著名的戰略管理學家福克納和魁因首先提出(X)9．有限的戰略變化是企業為了吸引顧客為自己的產品確定位臵而在戰略上采取的一般變化。(X)

三、單項選擇題 1．福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮同心多元化作為進一步發展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發展方向?(A．發展建筑玻璃產品)2．對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的是(D．國內居民用：于旅游的消費支出增長明顯)。

3．可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業如果分別考慮實施差異化戰略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功(D．形象)。4．某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于(B．水平多元化)5．在電大在線網上作業講評欄目中，有一份關于北京長安商場的作業。請問長安商場的最主要競爭對手是(A.復興商業城)6．面對國家住房產業政策的調整，一些企業迅速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房的開發，這屬于(A．提前性變革)

7．某企業原來經營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消費市場，這一品牌策略就是(C．品牌延伸)8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰略的形象表述(A．集中化戰略)。9．西單商場的目標市場定位是：大眾化的精晶店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放臵椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題?(A.建議的措施方案與企業目標不一致)

10．對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是(B．規模經濟)。1．紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合，這屬于(A．前向一體化)

2．新興產業是指由于技術創新的結果，或(A．新的消費需求)的推動，或其他經濟、技術因素變化使某種新產品或新服務成為一種現實的發展機會，從而形成或重新形成一個產業。

3．企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中具有最低的成本，從而取競爭優勢的一種戰略是(A．成本領先戰略)。4．某企業原來經營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消費市場，這一晶牌策略就是(C.家庭品牌)

5．現有產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的市場關聯性的，這樣的多元化稱為(B．水平多元化)

6．在保健品和化妝品產業中，最重要的進入壁壘是(C.產品差異)7．戰略目標的定量化是使目標具有(C.可檢驗性)的最有效方法

8．戰略與資源的動態組合要求達到資源的動態相輔效果和(B．動態相乘效果)9．戰略控制的目的主要是控制(B．戰略失效)10．“東方不亮西方亮”是用來比喻(A.一體化戰略)1．福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮同心多元化作為進——步發展的方向，以下哪個發展方向可以考慮?(A.發展建筑玻璃產品)。

2．迪斯尼公司在美國本上、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了(C．社會文化因素)。3．石油公司劉石油化工企業來而言，決定他們討價還價能力的最主要因素是(B．產業集中度)。

4．美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這表述屬于(A.企業使命)

5.TCL并購法國阿爾費公司，這屬于(A.成長型戰略)。

6．沃爾瑪的成功是因為他實行了(D．簡化產品型成本領先戰略)。7．面劉國家住房產業政策的調整，一些企業迅速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房的開發，這屬于：(A.提前性變革)。

8．戰略與結構關系的基本原則是組織結構要服從于(B.組織戰略)。9．長期資金籌資方式中，籌資成本最低的籌資方式是(A.債券)。lo．能夠穩定供求關系，規避價格波動的戰略是(B．縱向-體化)。

1．柯達公司的產品與市場領域應該定義為以下哪個領域(C.信息記錄)。2．TcL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于(A.公司戰略)。3．你認為手機行業最主要的特征是(D．行業的進入／退出壁壘都高)。4．如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為(C.以顧客行走舒適為己任)。5．日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰略是(c.多元化戰略)。

6．奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型的是(A.成本領先戰略)．

7．評估判斷一個企業的現實經營能力、首先必須對企業的(A.財務狀況)進行客觀公正地分析。

8．在所有的公司戰略類型中，最不期望、最不樂意作出選擇的戰略是(B．清算戰略)。

9．美國P乙G公司二戰后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰略是(D.多品牌)．

10．在戰略實施過程中，企業總經理鼓勵中下層管理者制訂與實施自己戰略的模式是(D.增長型)．

1．生物制藥是具有高成長性行業，其進入壁壘和退出壁壘的組合是(D．進入壁壘高，退出壁壘低)。

2。美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業中發展最快、利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的(B．經營哲學)。

3。西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放臵椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題?(A．建議的措施方案與企業目標不一致。)

4．肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于(D.市場滲透戰略)5．一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你建議最優先考慮的業務領域是(B.青少年奶粉)。

6．戰略優勢是企業在競爭中奪取勝利的有力武器。云南玉溪卷煙廠的香煙由于在原料方面獨具優勢而暢銷全國．玉溪卷煙廠所具有的這種優勢屬于(C.資源優勢)。

7．差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的(B．獨特性)。8．長期資金籌資方式中，籌資風險最大的籌資方式是(A.債券)。9．動態相乘效果是指企業將來戰略能有效使用現在戰略運行中產生的(B．無形資源)的效果。10．所謂戰略失效，是指企業戰略實施的結果偏離了(A.戰略目標)或戰略管理的理想狀態。1．競爭戰略主要是研究在產品和服務在市場上的競爭問題，其目的從企業內部來講是建立一定的(A。協同效應)。

2，在產業中同樣的戰略領域，遵循相同或類似戰略的公司稱為(C.戰略集團)。3．經驗認為，速動比率較為合適的比例是(A．1：1)。

4．(B．戰略目標)是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。5．紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合這屬于(A．前向一體化)。

6．將經營重點放在不同需求的顧客群上，是(C．顧客集中化戰略)的主要特點。7．產品組合是指企業向市場提供的全部產品線和(A．產品項目)的組合式搭配，它表明企業經營范圍和結構。8．動態相乘效果是指企業將來戰略能有效使用現在戰略運行中產生的(B．無形資源)的效果。

9．所謂戰略失效，是指企業戰略實施的結果偏離了(A．戰略目標)和戰略管理的理想狀態。

四、多項選擇題

1．企業戰略管理特征有(A．高層次性B．整體性 D．動態性)。2．政府對競爭的影響表現在(A．為某些產業建立起進入壁壘B．直接參與流通 C.通過立法減免稅D．通過政策法令約束行業競爭)。

3．企業文化應具備哪些方面特征(A．文化特征B．文化建設過程C.文化環境適應性D．文化與目標、戰略的一致性)。4．戰略目標的可接受性是指(A．能反映企業的使命B．易于為企業成員理解C.有實際含義，不產生誤解)。

5．根據并購動機，可以將企業并購分為(A．惡意并購B．善意并購)。

6．差異化戰略的類型有(A．產品差異化 C.人事差異化 E．形象差異化)。

7．市場選擇戰略的全面進入模式的實現途徑有：(D．無差異性營銷E.差異性營銷)。8．行業吸引力——競爭能力矩陣中的行業吸引力取決于哪些因素?(A．市場容量B.行業競爭結構C．進行壁壘)。9．企業核心能力的創建基本方式有(A．創新D．整合)。

五、簡答題 1．2002年9月11 9，金山公司打響了5年來殺濰軟件業價格戰的第一槍。殺毒軟件廠商的一系列動作在本周展開……試簡要分析殺毒軟件產業的競爭情況(根據五種力量模型分析法的原理)該產業的競爭比較激烈，主要表現在：該產業內的企業數量不多，但處于勢均力敵的地位；產業處于一個緩慢增長期；產品的轉換成本相對較低。2．萊凱公司是一家設計、開發、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統治著市場：耐克，銳步和吉爾……根據上述資料談談該公司應采取哪種類型的競爭戰略?采用該戰略的前提是什么? 該公司應該采取目標集中化競爭戰略。目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。3．從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場……試根據該資料簡要說明企業組織結構與企業戰略的關系。企業戰略與組織結構關系的基本原則是組織的結構要服從于企業的戰略。諾基亞作為全球移動電話的領先者，其戰略目標是要在相當長的一段時間內保持行業的領先地位，為了這一戰略，它才主動地調整自己的組織結構。企業組織結構適應戰略有三個標準：即產生共同愿景、反映企業的發展趨勢，具備催人奮進的精神張力。

六、論述題 試述市場增長率——相對市場占有率矩陣的局限性1．兩個維度的片面性。僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示一個行業吸引力和企業實力是不全面的。2．企業的銷售量增長和盈利能力不一定正相關。3．公司理想的業務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡。

七、案例分析 ⑴中國平安保險集團股份有限公司

1、哪些話描述了平安的生存目的?你認為平安的企業生存的目的描述是否有值得改進的地方? 企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

2、在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學? 對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

3、哪些話是對企業愿景(未來展望)的描述?企業的戰略目標是什么? 愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。⑵某小區基本情況及可供選擇的投資方案如下：某小區共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％……請你根據競爭戰略的原理對該同學的方案進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。長處： 1．選點與競爭戰略相適應，實行的是差異化戰略，針對于收入較高的人群。2．經營項目現價格體系比較適當，會員制的收費方式比較可行。3．企業使命、經營目標和宣傳口號的表述與所選的投資方案相適應。主要不足之處： 1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧客，多少經濟適用房的顧客，平均每人每年對項目的利潤貢獻。2．餐館是否能成功值得考慮。3．宣傳口號可再簡潔一些。⑶TCI公司的選擇根據該案例分析該公司選擇該種戰略的依據以及對公司戰略的認識。1．這實際上是公司戰略要解決的問題，是成長型戰略的選擇問題，需要在專注與多元之間作出選擇2．實行多元化需要具備一定的條件。一是要客觀地評價自己的實力。二是要有主有次，三是要考慮管理上調整的難度。當然最主要的還是要考慮企業的資源是否能夠支持其進行多元化。如本例，企業的數據業務目前還很難贏利，但發展它又需要相當數量的資金和資源，因而堅持做好主業才是正確的選擇。⑷下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個加油站進行調查后，為其制定的企業使命和戰略目標。請你根據該同學的方案，客觀地進行評價，指出其成功之處和不足之處，并提出你的方案。長處：1．本設計的主要優點是對戰略目標的描述比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業進行目標分解。2．不足之處：沒有概括企業使命。戰略目標的描述還有些片面，如果能有個系統的描述會更好。3．關于企業使命的描述應當以企業的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。此外還應當描述企業的經營哲學和企業形象。⑸某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：請你就幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，專家發現企業內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。這不屬于戰略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員

全程參與。2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企業的物流配送任務。屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。屬于戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。⑹下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。長處：1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。2．明確指出了企業的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。⑺某小區共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％….現有兩種投資方案：一種是在該小區內開設一家平價超市，另一種是開設一個健身場。有A、B、C三個地點可供選擇，請你選擇地點、投資方案、經營項目、價格、特色、宣傳口號。評分標準：1．刀‘辦超市或健身場的結論是否明確，是否有必要的數據計算以支持自己的觀點。2．在數據計算時，對哪些人群作為目標顧客的估計是否合理。3．在經營的項目中是否存在與所選方案不”一致的情況，如選擇開設超市方案，其經營項目中卻包括了比較高檔的商品。總之，選擇開設

超市的應當以成本領先為基本競爭戰略，目標顧客也以經濟適用房的住戶以及商品房住戶的日常需求為主。選擇健身場方案的，應當突出差異化競爭戰略，切忌將價格放在重要位臵。4．宣傳與廣告等活動是否與成本領先或差異化相一致。⑻下面是一位同學對一個汽車銷售企業使命和戰略目標及戰略規劃的描述，請你

根據對企業使命與公司戰略的理解，分析該同學的設計與策劃有哪些地方寫得好，哪些地方寫得不足，應當如何改進? 長處： 1．明確描述了企業使命和戰略目標，并且用高度概括性的浯盲進行了描述。2．對企業的戰略規劃做了一個清晰的勾畫。3．企業使命的描述突出了顧客的價值。不足之處： 1．企業使命的描述對顧客價值的分析沒有突出能為顧客帶來什么樣的好處或價值。誰都希望同用

戶作永遠的朋友，但通過什么來維持朋友呢?2．戰略目標有一個總目標，還缺乏必要的措施即主要的子目標，如穩定客戶群的建立，服務項目和服務水平如何提高等。同時目標的描述還可以便于測量，最好能有幾個關鍵的數據。3．戰略規劃是一個全方位的多元化戰略，沒有突出主要的業務，看來有點面面俱到。⑼下面是萊企業對其企業使命的描述，以優異的產品和周到的服務，滿足全社會成員日益增長的現代化生活的需要。以艱苦創業，銳意進取，追求卓越來獲得事業的發展，推動社會的進步…… 請你根據對企業使命的理解及其表述要求，分析該企業使命的主要構成。同時請你分析該企業的使命表述有什么問題，應當怎樣改進? 該企業的使命主要包括企業的生存目的和經營哲學。前面兩句話表明了企業的生存目的，突出了對為顧客及社會所提供的價值。不足之處在于：(1)對于企業生存目的的描述，強調了產品，但這一產品可以為顧客提供的價值卻描寫不足。(2)過于籠統，沒有突出本企業的特點，其他企業也可以用這樣的語言來描述。(3)從中看不出企業對將來的業務領域和前景的展望。(4)對企業經營哲學的描述也比較籠統。⑽這是一位同學關于企業外部環境分析的作品，1．企業情況：企業名稱：福州大通機電股份有限公司住址：福州市福馬路81號主要業務：生產及銷售漆包線等機電產品……請你根據所學的理論進行點評，客觀地指出其成功之處與不足之處，并提出改進意見。長處：1．對市場從不同角度進行了細分。2．對宏觀環境因素指出了兩個關鍵因素，一是中國經濟的發展，二是指出我國是一個缺銅的國家，國家的政策將對該行業產生重要影響，這是政治法律因素。3．對行業特點進行了明確的概括。4．明確指出了企業的具體競爭對手。不足之處：1．本企業的產品市場領域屬于哪個細分市場沒有明確說明。2．行業特征還可分析得更深入一些，如行業的產品差異性。替代晶的威脅、產品轉換成本，以及行業的生命周期等．3．對競爭對手的分析

還可更準確一些，主要是對戰略集團的理解不夠。

⑾紀念醫院、文森特醫院的流程組織……結合本例談談企業在戰略實施中應注意的問題。1．該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是第一位的。2．醫院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫院戰略的出發點。該兩所醫院正是結合這一要求制定戰略目標，加快病人康復。3．企業的組織結構要服從于組織的戰略，這是一個根本的原則。該兩所醫院采取的業務流程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業戰略的典范。4．組織如何適應戰略是戰略實施中最難處理的，因此凡實施戰略都要首先考慮是否需要調整企業的組織結構。5．戰略實施中所有的工作都要服從于組織的戰略。

第三篇：2011中央電大 電大2011企業戰略管理小抄

《企業戰略管理》作業答案

簡答題

一、簡答題（共 5 道試題，共 100 分。某企業經營煙酒業務，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產品以高檔酒為主，企業最近有

如下幾件事需要解決；請問：以下事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。）

1.與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。答:此題是就貨款問題發生爭議訴至法院，這個不是企業應研究的戰略層次問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰術問題，而并不能談及戰略，這從戰略的概念和特征上也可知，企業戰略是企業在市場經濟、激烈競爭環境，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業戰略層次應研究的問題。

2.滿分：20 分 2.當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。答:這不屬于企業戰略層次應該研究的問題。這是企業的經營活動中屬于日常經營管理工作，這只是一種冠名活動，只是一種廣告措施而已，企業可能原來已經有廣告預算，只是沒有具體到采取何種方案而已，所以只是戰術的選擇。只是一種擴大企業知名度的贊助廣告方式決策而已。企業考慮是否參加競標，說明這項活動涉及到企業的長遠發展，對一條街道還是進京列車單個還是全部冠名，如果冠名活動成功，會給企業帶來不可估量的廣告和經濟效益，將對酒類企業的發展起著非常重要的作用。

3.滿分：20 分 3.鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。答:此問題是開發中檔酒，其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業生存和發展的方案，其具有長遠性的規劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業戰略著眼于長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。所以此題是

4.滿分：20 分 4.西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。答:此題是一個春節期間促銷活動，其主體是西部市場負責人，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業的競爭能力，使企業能在市場中占有一定的份額；要在春節期間開展買二贈一促銷活動，同行企業在市場增長速度迅猛，本企業為了搶奪顧客資源紛紛搞促銷活動，在價格競爭成為了經營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段。“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。這屬于非企業戰略層次問題。

5.滿分：20 分 5.經調查研究，認為今后一段時期內東南地區對本企業具有重要意義，有人建議并購當地的一家酒廠以便開拓東南市場。答：是企業戰略層次的應該研究的問題。理由無論給“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。本事件認為東南亞地區市場對企業有重要意義，所以應該爭取打入并占領該市場，這正是對經營環境的分析和預測得出的企業長遠目標，所以應對于這個目標決定并購當地一家灑廠以擴大產品生產能力而開拓并占領東南亞市場。完全符合企業發展戰略的特點。所以應該進為戰略層次研究的問題。

6.滿分：20 分 6．由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。第6個問題是企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用燃油的液體酒精，這也是企業戰略層次要研究的問題。企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。由于該方案的主體是企業，是由企業提出來的方案，因此屬于戰略層次中的公司戰略。競爭是市場經濟不可回避的現實，面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，酒行業中酒精是資源優勢，充分發揮自身的資源優勢，通企業戰略層次應研究的問題。

過設計合適的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰斗力，推動企業長遠、健康的發展。

7.7．購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。第7個問題是購買設備后的履約問題。這也不是企業戰略層次應研究的問題。企業在購買設備前可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰略的概念和特征上去理解。

8.購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。答:是購買設備后的履約問題。這不是企業戰略層次應研究的問題。企業在購買設備前可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰略的概念和特征上去理解。

9.企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。答:不屬于戰略層次的問題，理由，企業的廣告設計只是企業日常經營活動的一個部分，廣告創意的好壞只是表現在促銷效果上，但絕不會影響到企業發展的根本，和企業的長遠目標也沒有什么聯系，實施部門也只是一個業務部門，所以只是經營管理的一部分，不是企業戰略層次的問題。問題三：企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的液體酒精，這也是企業戰略層次要研究的問題。企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。

四: 問題一：春節期間促銷活動，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，要在春節期間開展買二贈一促銷活動，“降價”促銷是一項具體的促銷策略，是屬于日常經營管理層面的問題，不具備長遠性、綱領性的特征，因此這屬于非企業戰略層次問題。

問題二：開發中檔酒，是由營銷部門提出的一個開發新產品的方案，是一項具有長遠性的規劃，但就如何開發中檔酒的具體措施并沒有涉及到。因此，它具備長遠性和綱領性的特征，是企業戰略層次應研究的問題。

問題三：企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的液體酒精，這也是企業戰略層次要研究的問題。企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。

問題四：就貨款問題發生爭議訴至法院，這是公司在經營過程中遇到的一個具體的問題，涉及到履行合同和信譽問題，并不是戰略層面上的問題。

問題五：購買設備后的履約問題。企業在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案。這也不是企業戰略層次應研究的問題。

問題六： 董事會研究決定收購南方一家酒廠，現就有關收購的法律問題、收購的價格及被購企業的人員及財務問題進行調研與磋商。董事會是否決定收購南方酒廠屬于戰略層次的問題，但現在已經決定收購，只是就收購的法律、價格、財務等問題進行磋商，就屬于各部門日常經營管理的問題而不屬于戰略層次的問題了。

問題七：當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。企業正在考慮是否競標，說明這項活動涉及到企業的長遠發展，冠名活動成功，會給企業帶來不可估量的廣告和經濟效益，將對酒類企業的發展起非常重要的作用。

問題八：企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。就“近期”而言，它就缺乏長遠性，企業戰略的著眼點是企業的未來總體發展問題，是為了謀求企業的長遠利益，使企業長期利益最大化，而不是為了謀求眼前的利益。從三個方案選擇一個，是一個比較具體日常業務范疇，沒有企業戰略的綱領性。

問題九：經調查研究，認為今后一段時期內東南地區對本企業具有重要意義，有人建議并購當地的一家酒廠以便開拓東南市場。這個事件屬于企業戰略層次需要考慮的問題.因為它是對企業現在及未來的整體經營活動實行戰略性的管理.它必須由企業的高層領導推動方能順利進行.解決涉及市場的定位的開發問題，體現長期性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性特性。

問題十：營銷部總結近幾年營銷渠道的營銷效果，建議從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道。營銷部門通過對前面戰略實施的效果分析，提出走公益贊助廣告之路，是營銷部門長遠性、全局性、綱領性的一個方案，究竟進行公益贊助廣告還沒有具體 2

磋商，因此屬于一個戰略性的思想。

在上面幾個問題中，大部分同學對于大部分問題都能夠判斷正確。但對于第六、七、十個問題存在一定的分歧，很多同學把第六個問題也判斷成為戰略層次問題，出現錯誤主要是因為對于戰略問題的綱領性和全局性沒有完全理解。還有一部分同學在列出判斷理由時過于簡單，沒有詳細地說明分析結果。不過從總體來看，這次作業就完成的同學來說，總體上還是比較滿意的。

分析:作業1－對戰略層面問題的認識這個問題要結合整個第一章的內容去理解，不能僅僅從企業戰略的定義去解釋，因為戰略層面的問題涉及到戰略的概念、戰略管理的概念、戰略的要素以及企業戰略方案的基本框架。（1）戰略的概念主要決定了所涉及問題是否具有重大長遠的影響，是否容易回答；（2）戰略管理概念主要決定回答這一問題的是人和部門，幫助你判斷這一問題是經營管理問題還是戰略管理問題；（3）戰略的要素決定了所涉及的問題是否要改變企業現有的產品與市場結構；（4）戰略方案的基本框架主要是通過對所涉及問題、所需要的解決步驟與方案進行分析輔助你的判斷，如果所涉及的問題需要一個龐大的行動步驟和一系列的決策，則這個問題屬于戰略層面的可能性越大。作業建議容易出現問題：（1）在回答這個問題時僅僅從企業戰略的概念進行判斷，而且是把概念一擺，接著就說這個問題具有長遠性、風險性等。（2）有些同學指出這個問題屬于職能戰略層次，因而不是戰略層面的問題，這是自相矛盾的，既然是職能戰略當然屬于戰略問題了

《企業戰略管理》作業

一、單項選擇題（1）甲為一進出口公司，就其外部環境而言，最主要的宏觀影響因素是（A）。A．政治法律因素 B．經濟因素 C．人文社會因素 D．科技因素（2）對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的有（D）。A．某旅游點發生地震 B．旅游景點居民收入水平逐年提高C．國家允許國人出境旅游 D．國內居民用于旅游的消費支出增長明顯（3）對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（B）。A．價格 B．規模經濟 C．轉換成本 D．庫存成本（4）原油生產公司對石油化工企業而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（A）。A．交易量 B．產業集中度 C．轉換成本 D．賣方產品標準化程度（5）對于中國移動通訊公司來說，最主要的競爭對手是（A）。A．中國聯通 B．中國電信 C．中國網通 D．中國鐵通（6）你認為手機行業最主要的特征是（D）A．產品高度標準化 B．規模經濟不太明顯C．產品技術更新比較緩慢 D．行業的進入/退出壁壘都高,（7）迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了（C）A．政治法律因素 B．經濟因素 C．社會文化因素 D．技術因素二

二、作品題：

1、選擇當地一家成人教育教訓機構，分析其外部環境。寫一個1000字以內的分析報告。

2、選擇你周圍的一種品牌的酒廠或其銷售商，分析其外部環境。寫一個1000字以內的分析報告。

3、選擇你周圍的一家銀行，分析其外部環境。寫一個1000字以內的分析報告。

4、選擇你周圍的一家書店，分析其外部環境。寫一個1000字以內的分析報告。

要求：簡單介紹企業該機構的名稱、地址、經營項目（業務范圍）、資金力量等，指出其主要的宏觀環境因素，所在行業的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。要求：（1）該企業的名稱、住址、主要業務內容。（2）該企業的市場細分情況。該企業在行業市場細分中所占的位置。（3）今后幾年該企業所面臨的宏觀環境可能有什么變化，對該企業會產生什么影響？（4）該企業所在行業的主要競爭特征（包括行業所處的壽命周期、經濟特征、產品替代性、競爭者的數量、行業集中程度等）。1 s(}“ X5 b9 h8 o（5）該企業的主要競爭對手有哪些，對它們的競爭能力進行分析。6）對企業所面臨的機會與威脅進行綜合評價。

注意事項：（1）在企業工作的同學原則上應選擇自己所任職的企業。（2）不在企業工作的同學可以選擇自己住所附近的飯店（館）、商店（小賣部），通過自己的觀察或與經營者交談了解基本情況資料。（3）凡選擇外地企業或國外企業的，本次任務最高得60分。（4）雷同作業一律按0分處理.5）可以通過各種途徑收集資料，包括查閱有關文獻、咨詢一些專家、也可以到網上搜索一些資料作為你分析的依據。以下是我給的范例，決不允許把我給的復制到你的做答上，只能作為參考，否則就是0分企業名稱門蘇寧電器有限公司住址江門港口路新一佳2樓主要業務內容主要從事大家電、小家電、手機、數碼產品等業務環節的零售、批發業務。

該企業的市場細分情況:該企業在行業市場細分中所占的位置蘇寧電器有限公司是一家全國性大型企業，江門店成立于2007年4月7日，是從事家電產品經營的專業化連鎖企業。是典型的家電連鎖大賣場業態。這種業態形式也是從過去老百貨業、綜合型商場細分出來的業態形式。現在的家電大賣場，幾乎全是連鎖企業，他們通常利用顧客需求的不同，進行經營方位的細分，大致上可細分為：大家電消費市場、小家電消費市場，這兩類屬于傳統家電消費范圍，手機通訊、數碼產品需求市場則是時尚消費范圍。連鎖決定著擴張，擴張更是為了把區域內的市場細分化，比如蘇寧電器在廣東市場上還將連鎖這種業態細分為：一類戰略市場，就是省會目標商圈；地市二級市場；三級其他縣級市和縣 3

域加盟店。其目的是利用區域優勢搶占目標消費群。蘇寧電器產品細分上，數碼產品處于市場前列位置。而傳統大小家電由于受經營方式的局限，進駐江門較晚，在市場處于劣勢狀態。市場方面，在一類省會市場，蘇寧電器目前隨著國內幾大連鎖巨頭的入駐，已經逐步在退縮家電賣場的經營。二類個別地級市場由于入駐較早，目前仍處于強勢位置。值此蘇寧連鎖事業在江門縱深推進之際，在大家齊心協力，共鑄蘇寧連鎖偉業，打造蘇寧百年品牌！今后幾年該企業所面臨的宏觀環境可能有什么變化，對該企業會產生什么影響？ 今后幾年在國內連鎖企業的不斷進入，外在的市場宏觀環境目前正影響著蘇寧電器的未來。

1、政府的支持、外來企業的進駐，勢必加劇競爭的激烈程度。蘇寧江門店要加強一些促銷的方法，運用更多的手段把市場拉動起來。

2、蘇寧已經成為了中國的電器連鎖巨頭。然而宏觀環境與市場仍在不斷變化，企業所面對的問題與風險并不會因企業的發展壯大而減少。

3、國美、永樂在二級城市的拓展進一步加快。國內大型連鎖企業的布局完成，必將對蘇寧電器影響巨大。占領市場份額一直是蘇寧電器發展目前在江門的發生的目標。而江門市的其它大型連鎖企業一直保持著穩定的市場份額，蘇寧的強勢在于資金的雄厚，如此以來，將會促使蘇寧電器的戰略進行調整和轉移。該企業所在行業的主要競爭特征（包括行業所處的壽命周期、經濟特征、產品替代性、競爭者的數量、行業集中程度等）。

1、避重就輕。避開自己的某些產品經營上的弱勢，拿自己的最長項攻擊競爭對手。

2、集中精力。對手再強也不可能每項都強。因此，拿出自己有效的資源，集中到一點上使用，有效打擊競爭對手。

3、差異化。管理層對江門的消費環境進行了非常深入的調查。基于對江門消費人群在生活方式、消費習慣、年齡結構等方面的深度研究，結合公司的“差異經營”經營理念，以特有的、高品質的產品吸引住江門具有高消費能力的人群。找出自己與競爭對手不同的地方，實施差異化營銷活動、差異化經營等。如：放棄傳統低檔家電的經營，大力發展自身數碼產品的連鎖化。替代傳統家電產品的經營。目前市場競爭數量：7家。家電連鎖賣場達到：7個，數碼精品店達到：15家。行業集中程度相當集中。該企業的主要競爭對手有哪些，對它們的競爭能力進行分析。

1、競爭對手：國美電器、恒發電器；益華百貨四海電器、飛龍電器、中電聯商。

2、競爭能力：（1）國美電器：北京企業，國內大型連鎖企業，在新一佳隔離。競爭能力：商品自營化100％；全國營銷一盤棋；二級市場網絡逐漸建成；雄厚資金支持，可以不惜成本投入運作。人員臃腫、機構過多、市場操作欠缺靈活，分部自主性較弱。（2）恒發家電：本地經營電器的企業。競爭能力：國內外廠家支持力度大，營銷、產品資源占有很大優勢；操作手段靈活；渠道健全；售后服務體系健全，融入到日常營銷活動中。（3）四海電器：廣東中山企業，國內大型連鎖企業。競爭能力：所有產品全部自營，具有市場競爭力；企業資金充足，具備市場競爭需要和成本投入；進駐益華百貨四海電器后，現有網絡健全，一時間超越競爭對手；營銷手段靈活、先進。（4）飛龍電器、中電聯商：本地企業，逐步走向五邑連鎖企業。競爭能力：商品全自營；分部自主性較大；網絡擴展速度快。營銷手段反應慢；店主更換頻繁，影響員工工作情緒。對企業所面臨的機會與威脅進行綜合評價

1、對蘇寧電器的機會：江門店以整個商場來賣某一類商品,且品牌齊全、品種規格花色齊全,價格優勢明顯，加強企業內部的競爭機制的提高；向二、三線城市發展的戰略目標，在二級市場可以共同激活當地家電和數碼產品的消費；小企業在某些產品上的經營弱勢，恒發電器、四海電器仍可以持有較高的市場份額；人力資源的吸引和流動；營銷活動的能力提升。

2、對蘇寧電器的威脅：國美在地級市場由于入駐較早，目前仍處于強勢位置，對手快速擴張和門店數量的增加帶來的市場份額提高不上去；二級市場霸主地位動搖，失去部分市場；運營成本的提高；弱項大小家電產品的租賃經營發生變化。

《企業戰略管理》作業答案 3 1．單項選擇題（1）美國艾維斯汽車租賃公司提出”我們希望成為汽車租賃業中發展最快、利潤最多的公司“，這個口號表明了該公司的（D）A．經營戰略B．經營哲學 C．社會責任 D．企業愿景（2）如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（C）A．為顧客提供最大的價值。B．生產為大眾消費需求的腳上用品。C．以顧客行走舒適為己任。D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子。（3）西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題（A）A．建議的措施方案與企業目標不一致。B．建議的措施與企業領導的想法不一致。C．建議的措施符合顧客的需求，可以實施。D．建議的措施可能會降低商場的利潤。（4）美國電話電報公司對外宣稱，本公司”提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。"這一表述屬于（D）。A． 企業使命 B．企業愿景 C． 企業目標 D． 企業價值觀（5）肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（D）。A． 市 4

場開發戰略 B． 產品開發戰略?? C． 多元化戰略 D． 市場滲透戰略（6）某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（B）。A．同心多元化 B．水平多元化 C．集團多元化 D．一體化（7）TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A）。A．成長型戰略 B．穩定型戰略 C．收縮型戰略 D．專注戰略（8）若MP4產品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產MP4的廠商最應該考慮實施（C）戰略。A．前向一體化 B．后向一體化 C．橫向一體化 D．混合一體化（9）一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你認為最優先考慮的業務領域是（B）A．嬰兒服裝 B．青少年奶粉 C．孕婦裝 D．鮮奶

假設你是當地的一家服裝制造經銷商，請你為其制定一個企業使命，并說明制定這一使命表述的理由，設計一個產品結構系列。字數控制在1000字以內。

雅戈爾服裝經銷商的企業使命：雅戈爾服裝由“制造”到“高品質創新”！

任何一家企業必向“高品質創新”轉變,否則他將面臨淘汰出局.中國是服裝大國，但大而不強卻是不爭之痛。在設計、流行趨勢的發布等方面，西方潮流仍占主導力量。品牌方面，國際大牌憑借強大的品牌優勢一直牢牢占據著世界服裝市場的高端，獲取高額的利潤。雖然中國紡織服裝每年創造的出口利潤非常可觀，但是多數企業卻仍停留在替國際知名品牌做加工的階段。此外，傳統的勞動力的比較優勢以及中國已經形成的配套產業鏈的優勢也日漸受到威脅。在這樣的狀況下，要想實現中國由“服裝大國”向“服裝強國”的轉變，中國服裝業必須從“制造”到“高品質創新”的轉變。

雅戈爾服裝“高品質創新”使命

“雅戈爾”作為中國服裝行業的原創一線男裝品牌，自成立以來就突破行業內依靠外來技術的模式，形成自己的核心技術和創造型隊伍，尊重原創設計，不斷提升品牌內涵。

現在，“中國創造”的序幕已經拉開，雅戈爾愿意作為先行者，以敦煌“天垂麗象”品牌概念發布會為契機，通過國際化的視角和完全市場化的運作，不斷進行卓越創新，并激勵其他企圖以創新促進中國服裝產業發展的企業和個人，共同為中國服裝業從“中國制造”走向“高品質創新”作出自己的貢獻。

下面是我從多方面闡述制定企業使命的理由：

第一企業的宗旨和企業的形象：

雅戈爾自組建以來，一直致力于企業文化的建立和營造，堅持以人為本原則，將惟人------認識人、了解人、尊重人；惟實------務實、誠實；惟新------永恒創新；惟美------追求美、發現美、創造美、奉獻美作為企業的核心價值觀。建成的企業文化長廊，集中展示了雅戈爾品牌的發展歷程和企業形象。

第二市場背景---清楚消費者是誰？

國內西服市場品牌眾多、競爭激烈，但是對于新品牌來說，市場機會依然存在，關鍵是找到自己獨特的市場定位。

品牌競爭格局。國內西服市場品牌競爭激烈。但是市場機會還依然存在.雅戈爾在經過市場調研后認為，市場空檔依然存在。“男性進口名牌服飾，以優選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購買，而國內一些實力雄厚的名牌產品則以一流品質贏得了自己的消費群，但在色調選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時尚的男性消費者。” 弄清楚“消費者是誰？”才能制定正確的傳播策略。雅戈爾將目標消費者界定為收入偏高的工薪階層、白領階層及獨立自主的時尚青年。其共同心理特點是對自我生活有強烈的提升愿望，并通過服飾裝扮表現出來，他們追求品位和時尚，易受流行趨勢影響。

第三顧客滿意度如何---顧客滿意工程策略。

雅戈爾在業內率先推出“CS（顧客滿意）工程”，以顧客為中心，以消費者滿意為終極目標，以服務為手段，以快速的信息渠道為基礎，將消費者現在的和潛在的需求在最短的時間內變成產品和服務輸出的營銷系統工程，其主旨是把傳統營銷的“以商家為中心”轉為“以顧客為中心”。

第四顧客關系-以顧客為中心。

企業“以顧客為中心”，堅持不懈地做好關系營銷，不斷提高消費者的品牌忠誠度，建立起品牌與消費者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價格戰的戰略選擇。

超越價格戰。在細分市場內，雅戈爾不僅面臨低價競爭者的替代競爭，還面臨同檔次品牌的直接競爭。我認為消費者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費者之間牢固的無形紐帶，才能超越價格戰。

推出顧客滿意工程。這是以顧客滿意為終極目標，以服務為手段，以快速的信息渠道為基礎，將顧客現在的和潛在的需求在最短的時間內變成產品和服務輸出的營銷系統工程。其主旨是把傳統營銷的“以商家為中心”轉為“以顧客為中心”。

個人量體定制。“CS工程”的一項重要舉措是提供個人量體定制項目，將顧客內在的氣質、內涵以及外型的最大優點完美發揮，最大程度的體現個性魅力。雅戈爾的個人量體定制對顧客不收額外費用。但是對企業來說，成本加大。據統計，雅戈爾每年的定制服裝達到1萬多套。雅戈爾認為，這樣可以抓住回頭客。這是也企業生存的目的所在。

不斷設計出新。為消費者提供與世界同步的最新工藝技術。雅戈爾承諾每年推出一個新的技術產品。5

憑借強大的設計力量，企業連續推出新風格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新品，不斷引領潮流，給消費者以最大價值。

第五顧客需要的是什么---“貼身版”西服引領新時尚

運用差異化的營銷策略進行市場細分，通過市場細分去發現未被滿足的潛在客戶和客戶未被滿足的潛在需求，從而相應地改進產品，這一直是雅戈爾在競爭中提升自身的品牌優勢的市場戰略。

“貼身版”西服是該公司精心醞釀的大手筆。中國地大物博，南北方居民體型、穿著習慣也不盡相同，針對傳統版型不太適應的江西、湖南、湖北、福建等南方市場，推出了全新″貼身版″西服。所謂″貼身版″西服就是依據華東地區消費者的體形特點精心設計制作而成，從西服的消費群體來說，南方消費者較北方更顯修長和細膩，南方人穿傳統版型的西服顯得較為臃腫，有人喻為像一個鋼筆帽套在了鉛筆上。此外隨著收入的增加和居民素質的提高，保健運動已經蔚然成風，一大群屬于新新人類的年輕成功人士的涌現等等，醞釀出了一個諾大的市場空缺，時尚、美觀的“貼身版”西服由此應運而生。

雅戈爾“貼身版”西服汲取歐洲西服的制作精髓，設計風格華貴大方，時尚品位高雅明快，略帶中性化的線條完美展現俊朗優雅的氣質。在面料選擇上，采用了高檔絨面花呢毛料，柔軟有韌性，呢面平整豐滿；清爽宜人的純凈色彩，暗條紋和淺條紋隱約交替，質感柔軟，輪廓自然流暢，體現出男式西裝的典雅與挺拔，不同色彩的款式、每道工序精益求精，剪裁精準流暢，形成“薄、輕、軟、新、挺”的最佳效果，每款服飾都呈現現代時尚與流行趨勢的巧妙結合，傳達“貼身版”消費者對事業、生活與時尚的強烈追求，為消費者帶來完美的舒適體驗。

在近幾年競爭激烈的服飾行業也是難得一見。“貼身版”西服的成功推出，得益于雅戈爾“天天超越自我，時時追求卓越”的創新精神，標志著雅戈爾人性化的設計和親情式的服務（量體訂制）更臻完美，市場細分更加成熟，在“打造以知識為基礎的國際品牌”的愿景里，雅戈爾也必將飛得更高、更遠、更好。

我們的企業為什么---打造國際化名牌，有制造到高品質創新。

賣場不僅僅定位為“賣”貨品，而是根據名牌服飾店的國際賣服務，更是賣體驗。讓消費者分享雅戈爾對高品質生活的承諾，對前衛生活方式的向往，對成功的理解和追求，因此，雅戈爾品牌將讓消費者體驗對現代生活的激情與夢想。

設計創新是產品的靈魂，是一種文化，是一種知識，是一種藝術。沒有靈魂的產品是引不起人們的注意的，也是沒有生命力的，它不可能提升銷售業績，不可能提高品牌形象。設計要提倡原創性，獨創性，我們不要跟在別人的后面跑，我們要走在別人的前面，要有雅戈爾的品牌風格特征，雅戈爾就是雅戈爾，雅戈爾與別人就是不一樣，別人想模仿仿也模仿不走。我們要要加大開發執行力度，永遠走在時尚的前面。雅戈爾產品開發結構就是從整體上對產品進行解構，以傳統的優雅時尚為主體，以運動休閑和華貴奢侈兩種不同的品位為三維結構模式。

《企業戰略管理》作業答案 4 第一部分

基本知識

1.1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優勢的一個構成部分。宜家這是采用了（B）。A.服務差異化戰略 B.產品差異化戰略 C.人事差異化戰略 D.形象差異化戰略 2.當前，一般而言，以下哪種產品比較適合采用成本領先戰略。（D）A.日光燈 B.汽車 C.手機 D.面包 3.奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型的是（A）A.成本領先戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化 D.差異集中化 4.重點集中戰略中的低占有率集中戰略非常注重（C）A.成長目標 B.競爭對手多少 C.利潤 D.形象 5.對ＧＥ的塑料產品事業部來說，在考慮其競爭戰略時應該考慮的問題有（C）A.是否應該發展金屬制品產業 B.如何開展塑料產品在亞洲的市場開拓 C.確定采取降價策略還是個性化策略 D.確定塑料產品發展重點是在亞洲還是歐洲第二部分

綜合運用

1、參考答案：威樂奇采取的是多元化戰略經營方式。隨著多元化程度的提高，外部市場內部化，企業邊界在擴大，企業產品線寬度、長度、深度都在增長，企業的整體經營實力明顯提高，但由于企業經營范圍的擴大，代理鏈條的延長、管理層次的復雜，內部交易費用、管理費用等也會隨之提高，勢必損益生產效率，導致企業的經營質量明顯下降，這種現象在國際型大企業中明顯存在。多元化經營的成功率與經營資源剩余量及相關性正相關，這是由多元化經營“大數法則”決定的。企業多元化經營有三個前提：一是企業必須有剩余的經營資源，即超出本業經營所需的資源；二是企業核心能力要強；三是目標行業有足夠的吸引力。多元化的過程其實就是目標行業的選擇過程。這就象一個杠桿系統：作用對象是目標行業，作用力是企業剩余資源，杠桿長度是行業吸引力，支點是企業核心能力。目標行業越近似本業，離支點就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強，就越易于撬起作用對象；行業吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標對象；如果核心能力不強，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點，即壓垮企業。因此，威爾奇在進入通用后采取系列的剝離和重組產業，對那些不能獲得技術優勢并將之轉化為競爭優勢的業務進行剝離，砍掉了這些企業利益的“蛀蟲”，而重購了一些能夠帶來新的競爭優勢和有利于企業的利益的產業，這些整合后，我們看到企業的生產率得到提高，市場 6

價值得以提升。

2、參考答案：麥肯兩家為什么會采取相似的戰略？我認為原因在于： ①根據六神力量模型分析原理，肯德基與麥當勞在快餐行業競爭地位相近，企業實力接近，因而兩家企業之間的競爭比較激烈 ②根據戰略集團分析方法，兩家公司屬于同一個戰略集團，采取的是大致相同的戰略 ③由于兩家公司實力接近，因而任何一家公司采取一種新的戰略，都會影響另一家公司的市場地位，因而另一家公司必須采取被動防御的戰略

3、參考答案：從資料中我們可以看到西南航空公司采取的競爭戰略是低成本競爭戰略。西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多，營運成本自然要比提供長途飛航服務為高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務，誰就占有優勢。服務品質方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務，為了簡化作業，西南航空在飛行中不提供餐點服務，只有供應飲料與花生。較長一點的旅程，則多提供餅干之類的點心，從而減少了這些特色相關的高成本活動。同時西航對售票臺及入口全部實行自動化，鼓勵乘客繞過旅行社，減少了利用旅行社的成本。等等，從這些我們可以看到，西航在成本方面做出了大量的工作，在保證不損害乘客利益的同時降低成本，達到比競爭對手有更多的優勢。從而贏得市場。

《企業戰略管理》作業答案 5 總結一學期的學習收獲，在所屬教學點的網上發貼交流學習體會，在此基礎上將教材第四章的內容進行總結。

要求：本章的主要知識點、體會較深的案例、大事、自己收集的材料、該領域的熱點問題及前沿問題等。

特別提示：本次任務的評分網上發貼情況占20%，指定內容的總結占80%。

通過這一學期的學習，我從企業戰略管理這門課程中，學了很多的知識，對這門課有了更深層次的認識和了解。在此，我對所學的這門課程，進行總結。首先是我對企業戰略管理的一些初步認識：戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體規劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。《企業戰略管理》第5章講師的是公司戰略選擇。公司戰略的主要任務是界定公司的業務與市場領域，有成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。成長型戰略細分為：

密集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、企業并購戰略和戰略聯盟；收縮型戰略分為：轉變戰略、放棄戰略、附庸戰略、清償戰略；最后還有混合型戰略。本章個人印象比較深刻案例有“華為鼓勵內部創業之利弊”及“美國克萊斯勒公司的轉變戰略”，這些案例都說明各種企業戰略有各自的優缺點，因不同的情況而制定不同的策略，而且應在實施中進行適當的調整。學習企業戰略管理的感想企業戰略是在市場經濟條件下，企業根據外部環境和內部資源與能力，為求得生存和可持續發展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。企業戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性謀略。企業戰略有“四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業戰略是非常重要的東西。企業領導不能只顧種樹、不顧育林，只顧當前，不顧未來，只顧末節、不顧根本，不能只搬經驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。企業領導不要重術輕略。搞好企業要靠各種術，如技術、營銷術、管理術、公關術。搞好企業也要靠各種戰略，如技術開發戰略、人才開發戰略、營銷戰略、融資戰略。術是小略，略是大術，術與略的相同點是都講究謀劃，不同點是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。重術輕略就是重小輕大、重短輕長，只重技術更是以偏概全。在企業中，最大的術是發展術，發展術一般被稱為“發展戰略”。企業戰略要創新，創新是為了適應環境變化。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個新的戰略。企業戰略創新也是為了上水平，為增強競爭力，企業各項工作都要上水平，首先要使戰略上水平。企業戰略是綱，綱舉目張。戰略創新就是對原有的戰略進行變革。每個企業都有自己的戰略，只不過有的企業不這樣認識。企業戰略存在著水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創新是為了創出更高水平的戰略來。企業戰略高低對企業發展有重大影響，因為企業早已進入戰略制勝年代。在激烈市場競爭的的今天，企業戰略已成為企業家所關心的首要問題，制定戰略和實施戰略已成為企業核心的管理職能，強有力地執行一個科學、縝密的戰略已是企業競爭制勝、經營成功的重要保證。觀念產生于企業以往的經歷與經驗，這些經歷與經驗沉淀下來固化為思想觀念。這此觀念就是企業的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業成員的思想之中，成為企業文化的重要組成部分。從此意義上，戰略是企業文化的一種反映，有 7

什么樣的企業文化就會形成什么樣的戰略。如果設計的戰略與企業文化不相兼容，則要么戰略不能成功，要么需用對企業文化進行變革。戰略是公司前進的路徑地圖，是公司經營的藍圖，是公司展開業務為一道命令。戰略是公司管理層制定的“策略規劃”，公司依此建立在其市場領域中的位置，成功地同競爭對手競爭，滿足顧客的需要，獲得卓越的公司業績。

一、企業戰略的基本特性

1、戰略的全局性 戰略的出發點是企業的總目標，企業的戰略決策對于企業整體事業的影響至關重要，它涉及企業的各個領域。

2、戰略的環境性企業戰略與環境的密切關系，企業制定戰略的一個基本前提是企業與環境的不可分，企業應用戰略來應對變化著的環境。

3、戰略的競爭性 企業戰略是競爭的產物，企業制定戰略是為了把握內外環境條件，提出對抗競爭的整體性的方針、政策和策略。

4、戰略的復雜性戰略的組成部分十分復雜，因為環境的變化常給予企業帶來新奇的條件組合，致使戰略的組成部分是非結構化的、非程序化的、非常規的和非重復的。

5、戰略的層次性戰略存在于不同的層次，企業通常有公司的總體戰略（我們將從事什么業務）和業務戰略（在每一項業務中我們將如何競爭）。

6、戰略的思考性戰略包含不同的思考過程，有概念性的思考，也有分析性的思考。戰略決策的核心是由企業領導們的概念性思考才決定的。

二、企業戰略管理的要旨企業戰略作為過程展開就是企業戰略管理。企業戰略管理的過程有五項相互聯系的管理任務：

1、提出公司的戰略展望，指明公司的業務使命，使整個組織對一切行動都有一種目標感。

2、建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。

3、制定戰略，以達到期望的組織目標。

4、有效實施和執行選擇的公司戰略。

5、評價公司的經營業績，調整公司的戰略展望、長期發展方向、目標體系、戰略及其執行。戰略管理過程有四個階段，企業戰略管理的五項任務，將通過戰略管理過程的四個階段來實施完成：第一階段主要實施完成戰略管理的前二項任務，通過設定企業宗旨，來提出公司的戰略展望和指明公司的業務使命，并依此建立目標體系。第二階段做企業戰略分析，它是戰略形成和選擇的基礎。戰略分析要了解企業所處的環境正在發生哪些變化；這些變化會給企業帶來哪些影響；更多機會還是更多威脅。戰略分析還要了解企業內部環境、資源、競爭能力等。第三階段形成戰略和作出戰略選擇。戰略制定者應能從戰略分析的結果出發，形成多個戰略方案，并根據一定的標準對它們進行評估，并選擇最能支持和加強企業實力的、最能克服企業弱點的、最能利用外部環境變化所帶來的機會的、而又能使企業面臨的威脅最小的戰略。經過戰略管理過程的第二、三階段，企業戰略管理的第三項任務，即制定戰略的任務應能得以完成。第四階段實施完成戰略管理的最后兩項任務，即戰略實施和控制。戰略實施是通過切實可行的步驟和方法將戰略轉化為具體可執行的行動。而控制即是在戰略實施過程中，通過不斷地評價企業表現，對戰略作出修正。企業戰略管理是最前沿、最綜合、最高級的學科。戰略的實質是優化資源配置，爭取競爭優勢。企業的效益來自于核心的競爭能力沒有市場是不行的，但沒有技術和管理方法是得不到市場的。企業應在激烈的競爭環境中，在總結經驗，調配現狀和預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的謀劃。沒有市場競爭就沒有企業戰略的產生，企業戰略是對企業未來競爭行為的指導。企業戰略反映了企業經營的指導思想，也反映出了一個全局的戰略同計劃的關系：戰略是企業制定計劃的指導思想，另一方面戰略的實施又是靠計劃分階段有序的實施來完成。總之，從企業戰略的定義中，可以認識到它具有競爭性、系統性、時間性、靈活性、前瞻性等特征。

三、企業戰略管理過程

1、企業完整的戰略管理過程應包括三個階段：戰略環境分析(戰略調研)、戰略制定（戰略規劃）、戰略實施。

2、戰略管理的層次戰略在企業組織中可以分為三個基本層次：企業總體戰略、企業競爭戰略和企業職能戰略。⑴企業總體戰略企業總體戰略指公司層戰略。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰略。企業總體戰略決定和提示了企業的目的和目標，確定企業的重大方針與計劃、企業經營業務類型和人文組織類型及企業應對職工、顧客和社會做出的貢獻。⑵企業競爭戰略企業競爭戰略主要解決企業如何選擇經營行業和如何確定自身在這個行業中的競爭地位問題。競爭戰略要回答企業應該在哪兒競爭，與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。內容上包括如何選擇行業與區域市場，企業將為其提供什么樣的產品或服務，市場的競爭結構，以及企業將采用什么戰略去謀求競爭優勢，獲取較長期的盈利。由此可見，公司戰略涉及到組織的整體決策，而競爭戰略則更適用于某個具體的經營單位。戰略管理的主線：戰略的重心是競爭戰略，競爭戰略的重心是取得競爭優勢。競爭優勢表現在自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的，對手做不到的；并且是用戶看重的某些需求等等方面。⑶企業職能戰略企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。如：財務戰略、營銷戰略、生產戰略、人力資源開發戰略、研究與開發戰略等。企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。

四、戰略管理的主體在企業戰略管理過程中，由誰來制定和執行戰略？誰對戰略的制定負有責任？誰對戰略實施承擔責任？這是公司十分關心的重要問題之一。

1、董事會在公司戰略中的作用董事會作出決定，也既作出重要的戰略決策。它要不斷地審查長期發展方向和戰略的合理性；提出建設性批評，隨時準備直接干預；評價現任CEO的能力，一旦公司業績不達應達的水平就進行人事變動。但實際上董事會在企 8

事業戰略決策中不是扮演的職業角色；經理（CEO）是職業經理人。所以造成強力經營者（控制權所有），弱力所有者。

2、CEO在戰略管理中的關鍵作用

實際上CEO是主要發展方向的制定者，主要經營目標的制定者，主要戰略方案的制定者，主要戰略的實施者。一個成功企業的戰略決策和戰略執行都打上了CEO的鉻印。

3、高層管理者在戰略管理中的協助作用協助CEO制定、實施戰略，各副總要對分管的戰略承擔責任。

4、中、基層管理者在戰略管理中的支持作用在具體實施戰略中承擔責任。

五、戰略管理的原則戰略管理的基本原則：戰略制定是直線管理者的工作，而不是職能參謀者的工作，戰略的執行者就應該是戰略的制定者。

1、戰略環境調研(戰略調研)了解宏觀﹑行業﹑企業環境調研的概念和目的，掌握宏觀﹑行業﹑企業環境調研的主要內容與方法，掌握行業和企業成功關鍵因素的分析方法，識別和發現未來的機會和威脅﹑優勢與劣勢，掌握綜合分析的基本方法宏觀環境調研戰略環境分析是企業戰略管理過程的第一步，而戰略環境分析又分為宏觀環境分析，行業環境分析，企業狀況分析和在此基礎上所做的戰略環境綜合分析。①宏觀環境調研的目的宏觀環境，又稱一般環境或社會環境，是指國際、國家和地區對一切行業（產業）部門和企業都將產生影響的各種因素。就企業的生產與經營而言，這些因素是不可控制的，只能去適應的。盡管在某種情況下，企業可以對其施加影響，但影響的程序也是十分有限的。企業宏觀環境調研的目的，是通過考察與預測宏觀環境諸因素將對某一行業（產業）或企業產生什么影響，從中發現企業經營未來的機會和威脅，以便制定戰略去捕捉機會與避開威脅，去贏得企業的生存與持續發展。宏觀環境調研的現實意義還表現為：（a）宏觀環境對企業經營的影響是全面性的而非局部性的。（b）宏觀環境對企業的影響表現在現在和未來而不是過去。（c）宏觀環境是動態的而不是靜止的。②宏觀環境調研的內容宏觀環境一般劃分為政治法律因素、經濟因素、社會文化因素和科學技術因素。

2、行業環境調研行業環境調研的目的有競爭力的戰略決定企業介入的產業（行業），企業對行業環境調研的目的有三項：從行業角度看，企業未來經營有哪些機會和威脅；考察行業的吸引力和行業發展前景，以便重新審定企業經營范圍；如果企業無規模化的優勢和差異化的優勢，就不能取得競爭優勢。通過競爭狀況與競爭對手調研，考察企業的競爭地位，為評判企業的優勢、劣勢提供依據。競爭狀況的調研 ②行業基本競爭力量行業內的競爭，由五種基本競爭力量所決定。這五種基本力量是行業內現有對手之間的競爭，新進入者的威脅，替代品的威脅、買方的議價能力和賣方的議價能力，行業五種基本競爭力量示意圖見下圖； ③行業內現有競爭對手之間的競爭同行企業之間的競爭，行業內各企業為了增強自己競爭地位而展開競爭。對各種各樣的競爭者所執行的不同戰略。調研行業競爭狀況的現實意義：

a、明確的告訴了管理者具有吸引力的行業特征。買方和賣方處于議價劣勢；沒有好的替代品；行業的進入障礙比較高；現有廠商之間的競爭比較溫和。這四種況是比較理想的進入行業，有吸引力的行業。實際中即使有強烈的競爭，但企業可以采取相應的措施，以取得高額利潤。b、提供了有利工具，幫助企業制定出制勝的戰略。盡可能的擺五種力量的影響，影響競爭壓力，朝有利于公司的方向發展。c、建立強大的安全優勢。在分析完行業五種基本競爭力量后，還要補充說明政府在行業競爭中的作用。政府的行為并未列入競爭力量，卻能對行業競爭產生一定的影響：①政府可能為某些行業建立進入壁壘；②政府可成為某些行業的買方并通過政策法規來影響行業競爭；③政府頒布法規和執法監督，指導并約束行業之間和企業之間的競爭行業；墻改辦，主要征對高層建筑的外墻裝飾。④政府可通過宏觀政策調控、減免稅、補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境，如發展新能源、環保能源就對傳統能源的生產與利用產生影響等。

3、企業狀況調研要對企業內部資源條件、企業能力、企業文化三個方面進行調研分析。①企業狀況調研的目的企業對自身狀況進行調研目的有：弄清企業的現狀，包括資源、能力、文化三個方面的業績與問題；企業有無建立在核心資源、核心技術之上的核心能力。借以明確與競爭對手比較，自身的優勢與劣勢。②資源條件調研資源條件是企業開展生產經營活動的必要物質基礎。從一定程度上講，資源條件反映了一個企業的實力。企業擁有的優勢資源可以幫助企業形成競爭優勢。資源優勢的持續性對建立核心能力十分有利。因此，深入細致地調查分析自身的資源條件及其發展情況，一直是企業決策者制定戰略決策的前提。企業資源條件的調研包括下列內容：人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、組織資源、信息資源、自然條件資源、無形資產的調研。③企業能力調研

資源不等于能力，合理利用資源，就能把資源變為能力。企業能力調研包括下列內容：競爭能力、適應能力、市場營銷能力、生產能力、研究與開發能力、財務能力的調研 ④企業文化調研企業文化調研主要是考察企業文化的歷史、現狀和存在的問題，這對于企業戰略的制訂與選擇、企業戰略的實施都有重大意義。一個與公司文化相統一的戰略方案，能夠得到順利的貫徹實施；相反，公司現有的與發展戰略相悖的文化，一定會成為公司戰略執行的不小障礙。

（一）企業文化的內涵企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀，它確定了企業行為的標準和方式，規范人們的行為。構成企業文化一般有五個要素：①企業環境；②價值觀；③突出人物；④典禮和儀式；⑤文化網，即基 9

層溝通方式。這五個要素相互聯系、融為一體，形成了企業的精神支柱，同樣也是導致企業成功的根本因素。

（二）企業文化環境考察在企業戰略環境調研中，考察企業文化的現狀，了解和掌握企業文化形成的特征，可以從中找出能夠支持或制約企業戰略管理的關鍵因素。盡管企業文化是具有企業個性的，但企業文化作為觀念形態具有整體性、穩定性、開放性、可塑造性等共同的特征。通過以上企業文化特征分析，我們再來考察企業的文化環境——能對企業戰略支持與制約的關鍵因素：企業文化現狀與形成原因；企業文化特色；改變公司文化的認同。

六、戰略環境綜合分析

1、戰略環境綜合分析的意義與內容企業戰略環境綜合分析的意義在于：(1)三方面的調研是分別進行的，相互獨立的工作，而實際上它們之間緊密聯系的。因此，必須將三方面的調研成果加以綜合，從它們的相互聯系、相互影響關系中去探索和掌握事物發展的規律性，才能達到預期目的。(2)三方面的調查內容較廣泛，需要在全面調研之上突出重點。對行業與企業調研之后，一定要能辯明行業和企業成功經營的關鍵因素，所謂企業的優勢與劣勢也應圍繞著這些關鍵因素來分析與討論。企業戰略環境調研的各個方面所發現一些機會與威脅，能否成為企業未來發展的契機，還有待于與企業自身的優勢和潛力相結合，進行分析、推理、判斷后才能確定。戰略環境綜合分析的主要內容：明確行業和企業成功經營的關鍵因素；發現和確認企業未來發展的機會和威脅；弄清企業自身的優勢和劣勢；將關鍵因素、機會威脅，優勢劣勢結合起來，進行綜合分析為企業的目標和戰略的制定提供依據。

２、行業和企業成功經營的關鍵因素怎樣找到與確認一個行業成功經營的關鍵因素呢？我們可以從下列三個提問的回答中得到啟發：（１）顧客在各個競爭性品牌之間選擇的基礎是什么？（２）行業中一個廠商取得競爭成功應具備哪些資源和能力？（３）行業中一個廠商獲取持久競爭優勢必須采取什么樣的措施？確定行業與企業成功經營的關鍵因素具有很高的優先性。企業能夠深刻地洞察行業成功經營的關鍵因素，在此基礎上建立企業的戰略方案，就能幫助企業擁有強大的市場地位。

3、優勢與劣勢評判公司的優勢和劣勢主要采用競爭性標準和關鍵因素標準。競爭性標準是指企業能力與競爭對手（潛在競爭對手）能力比較，以此來識別企業的優勢或劣勢的。關鍵因素標準是指以行業和企業成功經營的關鍵因素為評定依據。一個企業應該在這些關鍵因素中一個或多個上取得優勢，而不是謀求在行業經營的非關鍵因素上的優勢。

4、機會與威脅宏觀環境和行業環境的調研，將兩者聯合起來，就能分析、判斷出企業未來發展可利用的機會和環境可能構成的威脅。（１）確認企業所面臨的機會

在一般情況下，下列途徑可幫助我們發現和識別機會：(a)發現將迅速增長的行業；(b)高新技術行業；（c）在傳統行業中，迅速增長的細分市場；(d)特定用戶的特殊需求；(e)貿易與商業、服務業涌現出的機會；(f)從行業產品制造鏈上尋找機會；(g)開拓國際市場；(h)國家的宏觀經濟方面。（2）確認企業未來的威脅 下列幾種情況，常常表現為構成威脅的因素：(a)技術創新的影響；(b)行業的競爭結構；(c)市場需求的變化；(d)行業中強大競爭對手的擴張性戰略；(e)行業發展的生命周期；(f)宏觀經濟的影響；(g)國內的法律與政策。

5、戰略環境的綜合分析企業戰略環境綜合分析常用SWOT法，這種方法是分析企業的優勢（strengths）劣勢（weakness）機會（opportunities）威脅（threats）后，并將其用矩陣型式表示的方法。建立SＷOT矩陣的途徑如下：列出公司關鍵的外部環境提供的機會；列出公司關鍵的外部環境構成的威脅；列出公司關鍵的內部優勢；列出公司關鍵的內部劣勢；將企業優勢和外部機會相結合，制訂出發揮優勢利用機會的SO戰略；將企業優勢和外部威脅相結合，制訂出發揮優勢，避開威脅的ST戰略；將企業優勢和劣勢和外部機會相結合，制訂出利用機會，彌補劣勢的WO戰略；將企業優勢和外部威脅相結合，制訂出彌補劣勢，避開威脅的WT戰略。

七、戰略調研的綜合分析報告綜合分析報告的作用是匯集、總結戰略環境調研的成果與結論，為戰略決策者制定企業的戰略目標、方針、策略與方案提供必要的依據，以減少戰略決策失誤的風險。綜合分析報告沒有統一的格式。各行業情況不同，開展調研的范圍、深度不同，可以采用主報告與分析報告相結合的形式，也可采用序言、正式主體和附錄的形式。此外，在調查分析中應強調實證分析，用數據反映現象，分析推理得出本質。而調研人員的主觀分析則應客觀真實，盡量不帶有個人偏好。可以列出多種觀點，以供戰略決策者參考。總之，本人認為與其說“細節決定成敗”，還不是說“戰略決定成敗”。如果企業戰略不正確，執行得越好，企業錯得越多，企業危機就越大。所以，只有在正確的企業戰略的指引下，重視執行力、重視細節，才能保證企業的核心競爭力，才能保持企業長盛不衰。

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。