第一篇：企業經營計劃

企業經營計劃

現代企業經營計劃

一、什么是經營計劃？

經營計劃是指在經營決策基礎上，根據經營目標對企業的生產經營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統籌安排所形成的計劃體系。事實上，經營計劃是企業圍繞市場，為實現自身經營目標而進行的具體規劃、安排和組織實施的一系列管理活動。企業經營計劃是企業經營活動的先導，并始終貫穿于企業經營活動的全過程。

二、經營計劃的體系是如何構成的？

經營計劃體系，縱向可以分為三個層次：戰略計劃、業務計劃和基層作業計劃。它們三者之間的關系是：戰略計劃提供由上而下的指導；基層作業計劃提供由下而上的保證；業務計劃發揮承上啟下、上傳下達的作用。

三、制定經營計劃應遵循什么原則？

1、系統性原則。企業在制定計劃時一定要堅持系統性原則，不但考慮到企業本身，還要從整個系統的角度出發，要認識到企業是整個大系統中的一個小系統，如果不考慮大系統的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統的懲罰。

2、平衡性原則。企業本身以及內外環境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業生產經營的各個方面，企業內部各部門的產、供、銷等各環節進行協調，使之保持一定的、合理的比例關系。

3、靈活性原則。計劃規定未來的目標和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規定得過死或過分強調計劃的穩定。在計劃執行過程中，更要注意不確定因素的出現，對原計劃做出必要的調整或修改。

4、效益性原則。企業的經營計劃必須以提高經濟和社會效益為中心，不僅要取得產品開發和制造階段的效益，而且還要考慮產品在流通和使用階段的效益。

5、全員性原則。這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現的保證。

四、經營計劃的編制

一、什么是長期經營計劃？

長期經營計劃是企業五年和五年以上的長遠規劃。它的任務是選擇、改變或調整企業的經營服務領域和業務單位，確定企業的發展方向和目標，確定實現目標的最佳途徑和方法。

長期經營計劃具有明確的方向性和指導性，具有統率全局的作用。它是一種戰略性規劃。

二、什么是中期經營計劃？

中期經營計劃是企業二至五年的計劃。它的任務是建立企業的經營結構，為實現長遠經營計劃所確定的戰略目標設計合理的設備、人員、資金等的結構，以形成企業的經營能力和綜合素質。

中期經營計劃起著承上啟下的重要紐帶作用。

三、什么是短期經營計劃？

短期經營計劃是企業的年度計劃。它的任務是適應企業內外的實際情況，組織和安排好企業的經營活動，以分年度逐步實現企業的經營目標。

經營計劃的編制方法

一、經營計劃的編制程序是什么？

編制一個較完整的經營計劃，一般需要經過以下程序：

1、調查預測，估量機會；

2、統籌安排，確定目標；

3、擬定方案。比較選優；

4、確定預算，綜合平衡。

二、什么是滾動計劃法？

滾動計劃法是將計劃分為若干時期，近期計劃具體詳細，是具體實施部分；遠期計劃則較為簡略籠統，是準備實施部分。計劃執行一定時期后，根據環境的變化和具體情況的變化，對以后各期的計劃內容進行適當地修改調整，并向前延續一個新的執行期。它是一種連續、靈活、有彈性地根據一定時期計劃執行情況，通過定期地調整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內容的方法。

采用滾動計劃法可以使計劃在環境變化時具有一定的靈活性，通過適當地調整使不利因素減至最少，使各個不同周期的計劃前后銜接，使企業與市場銜接。

三、什么是PDCA循環法？

PDCA循環法就是按照P計劃、D執行、C檢查、A處理四個階段的順序，周而復始地循環進行計劃管理的一種方法。

1、計劃

這個階段的主要工作包括確定經營方針、目標；制定經營計劃并將經營計劃的目標和措施落實到企業內部的各個部門與環節。

2、執行

這個階段的主要工作是將制定的各項具體計劃，按照落實到各部門各環節的要求組織執行與實施。

3、檢查

這個階段的主要工作是根據對實施情況進行檢查，并根據檢查結果采取相應的措施，總結成功的經驗并將之定成標準，形成制度，加以鞏固和發展；同時總結失敗的教訓，防止再次發生。對沒有解決的遺留問題應進一步找出原因，并轉入下一個循環去解決。

4、處理

這個階段的主要工作是針對檢查階段所暴露的問題，及時地進行有效地處理，保證這類問題不會帶入下一個循環階段。

PDCA循環法的四個階段首尾相接、不斷循環，每一次循環都會有新的內容和要求，他把計劃的編制、執行和控制有機地結合在一起，有利于提高企業計劃管理的水平。

四、PDCA循環法在運行過程中呈現出哪些特點？

PDCA循環法在運行過程中呈現出三個特點：

第一，大環套小環，互相促進。

第二，各環每循環周轉一圈就提高一步。

第三，關鍵在于處理階段。

五、什么是綜合平衡法？

綜合平衡法是計劃工作的基本方法。所謂綜合平衡就是這樣一種工作，即通過協調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內保持合理的比例，以取得最理想的經濟效益的活動。做好綜合平衡是計劃工作的中心內容，也是提高計劃水平的關鍵所在。

綜合平衡要解決的核心問題，就是研究如何正確確定企業生產經營活動中的一些主要比例關系，并使這些比例關系協調一致。

經營計劃的控制

一、經營計劃控制的任務是什么？

基本任務是發現偏差、分析偏差和糾正偏差。

1、發現偏差。在經營計劃執行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執行情況，以便發現計劃執行中的問題。

2、分析偏差。分析偏差實際上是對經營計劃執行過程中出現的問題和偏差進行研究，找出出現問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施。

3、糾正偏差。根據偏差產生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業生產經營活動能按既定的經營計劃進行，或者通過修改經營計劃，使它能繼續指導企業生產經營活動。

二、經營計劃控制的步驟有哪些？

1、確立標準。企業經營計劃的指標、各種技術經濟定額、技術要求等，都是檢查計劃執行情況的標準。

2、測定執行結果。一般可以通過統計報表和原始記錄等資料來測定經營計劃的執行結果。這些資料越準確、越完整，測定的結果就越準確，越能反映計劃執行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果。

3、比較執行結果。

這一步驟將測定的執行結果與預期目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執行結果是否與預期目標發生偏差。比較分析的常用方法是經營計劃執行情況圖表。

4、糾正偏差。糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經營計劃的執行結果接近預期目標；另一種是修正預期目標。

第二篇：房地產企業經營計劃管理制度

房地產企業經營計劃管理制度

第一章 總則

第1條 為了加強企業經營計劃管理,促進企業快速健康發展,結合本企業的實際情況,特制定本制度。

第2條 管理范圍

這里的經營計劃包括各經營部門的業務計劃以及各管理部門的管理計劃、人力資源計劃、財務計劃、投資計劃、融資計劃等。

第3條 本制度適用于企業各類經營計劃的編制、執行和監督。

第二章 經營計劃的編制

第4條 經營計劃所確定的計劃期為每年的1月1日到12月31日。

第5條 經營計劃編制的程序

(1)每年年底投資發展部根據企業中長期發展規劃、本經營計劃的執行情況和預期目標,初步提出下一的經營目標。

(2)投資發展部將擬訂的經營目標傳達給各部門征求意見,并對各部門的意見進行匯總。

(3)投資發展部通過匯總各部門的意見,編制《經營計劃草案》,并提交總經理辦公會討論。

(4)投資發展部根據總經理辦公會討論的意見對經營計劃進行修改,并經總經理批準后執行。

第6條 經營計劃的內容

企業經營目標,預計分階段目標;為實現企業業務目標,各業務部門的業務計劃指標;編制規范(含表式、編制說明要求)和編制進度要求。

第7條 如遇特殊情況,企業經營計劃可于年中調整一次,調整計劃須經總經理辦公會批準。

第三章 經營計劃的分解

第8條 每年年底由投資發展部組織各部門采用滾動編制、逐步細化的方式對整體經營計劃進行分解,形成季度和月度的各部門分解計劃。

第9條 按季度和月度分解經營計劃

將經營計劃分解成為季度、月度經營計劃。

(1)投資發展部負責整體計劃的分解,并對各部門計劃進行綜合協調和平衡。

(2)各部門負責各自具體計劃的分解、執行和修訂。

第10條 各部門負責將季度經營計劃分解到每個月度

各部門負責人負責將分解到部門的季度經營計劃分解到每個月,形成月度工作計劃。

第11條 審核批準企業經營計劃分解結果

由總經理辦公會討論、審核各季度、各部門的分解計劃和各部門月度工作計劃,由總經理批準。

第四章 經營計劃的執行

第12條 經營計劃的下達

(1)每年年底前由總經理辦公會向各部門下達經營計劃。

(2)每季度之初,由總經理辦公會批準,投資發展部下達下個季度經營計劃和各部門工作計劃。

(3)每月月初,由總經理批準,投資發展部下達下個月度經營計劃和各部門工作計劃。

第13條 經營計劃的執行

各部門根據企業經營計劃及本部門工作計劃,著眼全局開展工作,以保證本部門工作目標和企業整體經營目標、經營計劃的實現。

第14條 調整經營計劃

(1)確因客觀因素影響需要調整經營計劃的,必須由投資發展部提出申請說明原因,經總

經理辦公會討論通過后才能執行。

(2)確因客觀因素影響需要調整季度經營計劃的,必須由相關部門主管副總提出申請說明原因,經總經理批準后才能執行。

(3)確因客觀因素影響需要調整月度經營計劃的,必須由相關部門經理提出申請說明原因,經主管副總確認,總經理批準后才能執行。

第15條 調整計劃一律以書面批復為準,在未接到書面批復以前,一律按原計劃執行。

第五章 檢查與考核

第16條 投資發展部負責跟蹤、分析、報告企業經營計劃的執行情況。

第17條 職能部門每月以書面形式報告一次企業經營計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的,由總經理辦公會決定。

第18條 各級領導必須隨時監督檢查企業經營計劃的執行情況,發現問題應及時采取有效措施予以解決,以保證計劃的順利完成。

第19條 檢查企業經營計劃的執行情況時,應當充分利用統計報表、會計報表、業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數,一律以統計報表數為依據。

第20條 企業每季度對各部門經營計劃的執行情況考核一次。投資發展部組織考核并提出初步意見,總經理辦公會討論后做出考核結論。

第六章 附則

第21條 本制度由投資發展部負責制定、解釋及修改。

第22條 本制度自××××年××月××日起執行。

第三篇：生產企業經營計劃管理

計劃管理

一 計劃管理工作的任務：

(一)在科學預測的基礎上，為企業的發展方向、發展規模和發展速度提供依據，制定長遠規劃，并通過近期計劃組織實施。

(二)根據市場需要和企業能力，簽訂各項經濟合同，編制企業的、季度計劃，使各項生產經營活動和各項工作在企業統一的計劃下協調進行。

(三)充分挖掘及合理利用企業的一切人力、物力、財務，不斷改善企業的各項技術經指標，以取得最佳的經濟效果。

第二條 企業各級部門的主要精力，應放在各種計劃的編制、執行、檢查和考核上。

第三條 企業的計劃管理根據“統一領導，歸口管理”的原則，分總裁辦公室、部門辦公室、業務小組三級進行管理。總裁辦公室是計劃工作的綜合管理部門，各個職能部門，都分別是各業務小組的歸口部門。

第四條 為保證計劃工作的正常開展，應加強計劃管理辦公室，提高它在企業中的地位和作用，計劃管理辦公室受總經理和總裁直接領導，向總裁負責。

第五條 企業計劃必須認真進行綜合平衡

第六條 企業的各項計劃是市場經濟計劃的基本組成部分，是企業生產經營活動的依據。計劃一經下達，各級各部門都必須發動職員，采取切實有效的措施，保證計劃的實現。

第七條 統計工作是企業的一項基礎工作，是監督檢查計劃執行情況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計劃執行情況，嚴禁弄虛作假。

二、長遠規劃

第一條 長遠規劃是確定企業未來發展方向和奮斗目標的戰略計劃，通過計劃的安排逐步實現，其主要內容包括下列幾個方面：

(一)企業發展方向；

(二)企業發展規模；

(三)企業技術發展水平，技術改造方向；

(四)企業技術經濟指標將要達到的水平；

(五)企業組織、管理水平的提高和安全環保等條件的改造；

(六)職工教育培訓及文化建設；

(七)職工生活福利的改善和提高；

(八)能源及原材料的節約。

第二條 編制企業長遠規劃的主要依據：

(一)經濟發展的需要；

(二)市場需要；

(三)企業的生產技術條件；

(四)國內外科學技術最新成就和發展趨勢；

(五)技術改進、引進和改善管理、提高職工技術水平以后所能提供的潛力。

第三條 長遠規劃的編制工作由總經理主持。計劃管理辦公室負責匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規劃要求負責搜集、整理資料提出專業規劃(草案)。長遠規劃經報總裁批準后分年組織實施。

三、綜合計劃

北京量子科技信息技術有限公司

1第一條 綜合計劃是企業全體職工在計劃內的行動綱領，又是安排季度、月計劃的重要依據。因此，企業各個環節和各個方面的生產經營活動，都必須嚴格按計劃執行。

第二條 綜合計劃的制定采取統一領導、分工負責、綜合平衡的方法進行編制，由分管計劃工作的經理負責領導，各業務歸口部門按“管什么業務，就編什么計劃”的原則根據規定的計劃表式，負責編制各專業計劃(見附表)，計劃管理辦公室負責擬定編制計劃的總進度，組織綜合平衡，于年前一個月進行上報下達工作。

第三條 綜合計劃編制的主要依據：

(二)總裁提出的方針目標；

(二)總經理、上級主管部門下達的指令及指導性計劃；

(三)產品訂貨合同和市場預測資料；

(四)長遠發展規劃；

(五)前期預計完成數據及本企業歷史統計資料；

(六)經審定過的各種技術經濟數據。

第四條 編制計劃所需資料由各部門間相互提供，任何人都不得拒絕。

第五條 專業計劃的編制，各部門負責人要親自主持，計劃草案應認真聽取分管領導和有關部門的意見，并按規定的時間報計劃管理辦公室。報送的計劃必須附文字說明，經總裁和編制人簽章后方才有效。

四、指標管理

第一條 綜合計劃所規定的各項計劃任務是通過一定的計劃指標來表示的。計劃指標就是企業在計劃期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。為全面反映企業的技術經營活動，必須適當設置各種指標，建立健全企業的指標體系，完善和促進計劃管理工作。

第二條 計劃指標應按平均先進水平來確定，一般應高于上期實際達到的水平，并經過努力才能實現的。

第三條 計劃指標實行分級歸口管理。總指標由計劃管理辦公室負責匯總、平衡、上報和下達，各業務部門負責歸口管理。

第四條 為使計劃任務層層落實，計劃指標必須進行層層分解，堅持誰管什么指標，就分解什么指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執行情況按規定路線進行反饋。

第五條 必須在當年11月底正式下達次年的經營綜合計劃。

五、計劃指標的調整

第一條 為維護計劃的嚴肅性，企業計劃一經批準下達后，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調動員工完成計劃積極性的前提下，調整計劃指標必須辦理審批手續。

(一)計劃指標的調整，由執行單位提出書面申請，送歸口部門簽署意見后，經計劃管理辦公室審核報總裁審批，在未批準前仍按原計劃執行。

(二)調整計劃指標應提前一個季度申請，調整季度計劃指標應提前一個月申請，調整月度計劃指標應提前十天申請。

(三)調整某一項計劃指標，如需同時相應調整其他有關計劃指標時，應一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協調。

(四)調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃考核。

六、計劃的檢查和考核

一、各員工必須根據部門安排制定詳細的個人日工作計劃并在每個工作日上午9點前報部門經理審閱、修改，并遵照執行；各部門經理必須結合公司計劃指標制定一周工作計劃并在上一周周六上午上班之前報總經理審閱；總經理需綜合考量公司及季度計劃，在每月末制定下月合理的月計劃指標分解表，下發各部門實施并跟進考核，部門計劃及總經理工作計劃要一并送總裁辦公室備案。

二、各級領導必須隨時監督檢查計劃的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。

三、檢查計劃執行情況，應充分利用統計報表，會計報表，業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數為依據。

四、計劃的考核必須與經濟責任制考核相結合。考核的計劃數，一律以上一級部門批準或下達的計劃數為依據。

第四篇：如何制定企業經營計劃管理制度

如何制定企業經營計劃管理制度

企業經營管理是如何編制出來的呢?一家企業如果想要制定出完善的企業經營管理，就必須要有目標，而且必須十分的明確，再者就是要了解經營管理體系，接著就是要進行經營計劃編制和計劃指標管理，只有完成這四大項目才能順利的進行其他的活動，才能把企業經營管理好，只有管理好才能有更大的發展。根據自己的實際情況制定會更加的有效。

企業經營管理

一、目標明確

制訂制度前一定要明確目標,為什么要制定集團經營計劃管理制度。就筆者來說，央企國企是為了年初的交給婆婆管家的本經營計劃，為了圓滿完成，當時在制定的時候也是按照一定的比例遞增或遞減。上面的審核則按照相反的邏輯，如果是費用，就遞減，如果是收入，就遞增，上下就是這么博弈，到最終，還不是該怎么干還是怎么干，只要不太離譜，你好我好大家好，太離譜的，將下面的頭頭撤掉，換成虛職，看你還聽不聽話。幾年前做的一個咨詢，我聽了老總的年終總結報告，當時就感覺他坐不長了，太囂張，不把母公司放在眼里，果不然，這一年還沒有過一半，就變成了黨委副書記。言歸正傳，談談正兒八經的集團企業經營計劃如何制定制度。

筆者認為,首先戴上帽子，如為加強集團企業及下屬各控股產業子集團經營計劃管理，促進企業快速健康發展，特制定本制度。經營計劃橫向劃分為經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃三個層次;縱向劃分為集團企業計劃、集團企業職能部門計劃、產業子集團計劃和產業子集團下屬部門計劃等多個層次。集團企業建立“上下結合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照PDCA(計劃、執行、監督檢查、調整)循環實施管理。本制度適用于集團企業和所屬控股產業子集團(企業國際、企業實業、企業地產、企業金融等)。

企業經營管理

二、經營計劃管理組織體系

公司設立經營計劃例會制度，指導公司、季度經營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監督檢查計劃執行情況，負責計劃的調整。、季度經營計劃會由集團企業總經理、副總經理、財務中心總經理、投資發展中心總經理、下屬產業子集團總經理、集團企業各職能部門經理組成;月度經營計劃由集團企業總經理、副總經理、財務中心總經理組成。集團企業財務中心是計劃的歸口管理部門，負責編制集團企業經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃，并監督實施，組織考核。集團企業各職能部門根據集團企業、季度、月度經營計劃分別制定本部門、季度、月度計劃并組織實施。

產業子集團依據集團企業、季度、月度經營計劃分別制定各自、季度、月度經營計劃，并組織實施與考核。產業子集團下屬部門根據產業子集團經營計劃層層分解落實計劃指標。經營計劃例會以季度為單位考核總部職能部門、產業子集團經營計劃完成情況，考核結果與職能部門、產業子集團的薪酬掛鉤。經營業績的統計應當準確、及時、全面地反饋計劃執行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

企業經營管理

三、經營計劃編制

根據集團企業發展戰略與上經營計劃的執行情況，財務中心組織編制集團企業經營

計劃。集團企業每年11月中旬開始組織編制下一經營計劃，具體流程如下：

A、集團企業總經理組織經營計劃啟動會，審視公司戰略，通過對歷史業績的回顧和未來發展趨勢的預測，確定下一的主要經營目標;

B、集團企業各下屬單位結合自身狀況就本單位下一經營計劃提出建議;

C、財務中心根據公司發展戰略、本經營計劃執行情況、各下屬單位經營計劃建議12月10日前編制公司下一經營計劃草案;

D、12月20日前經營計劃會對財務中心編制的經營計劃草案進行審核、綜合平衡和調整補充;

E、12月31日前董事會審議確定公司經營計劃;

F、集團企業職能部門、各產業子集團負責逐層分解、落實集團企業確定的本單位計劃。

財務中心根據董事會確定的集團企業經營計劃指導集團企業職能部門、產業子集團編制集團企業職能部門、產業子集團經營計劃、工作計劃，經過經營計劃和財務預算質詢會審議修正通過后組織實施。規定日子前董事會根據集團企業經營計劃與總經理就集團企業經營目標簽訂經營責任書;在框定的日期總經理就控股產業子集團經營目標與控股產業子集團總經理簽訂經營責任書。

財務中心根據經營計劃與上季度計劃完成情況在本季度開始后七個工作日內編制集團企業季度經營計劃。集團企業職能部門、產業子集團根據集團企業季度經營計劃、本部門計劃、本部門上季度計劃完成情況在本季度開始后十五個工作日內組織編制本部門季度經營計劃。集團企業季度經營計劃、各部門季度經營計劃經過經營計劃例會討論通過后實施。

集團企業各職能部門、產業子集團、根據本部門季度經營計劃、上月計劃完成情況，5日前參照集團企業月度經營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。如遇特殊情況集團企業經營計劃可于年中調整一次，調整計劃須經集團企業董事會批準。

企業經營管理

四、計劃指標管理

經營計劃所規定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。計劃指標參照同行業水平與企業歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經過努力才能實現。計劃指標應當盡量量化、具體。公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執行情況在每月經營計劃會上進行反饋。

企業經營管理制度的編制主要是為了提高企業的管理，讓企業能夠在一個十分好的基礎上工作，起步就要高人一等就是這個制度編制的主要目的，要有充足的條件才能順利的進行，才能解決不少的問題麻煩。負責計劃的調整。企業經營管理會是我們的工作更上一層樓。

第五篇：《餐飲企業經營計劃第一書》讀后感

《餐飲經營計劃第一書》讀后感

10月份我看了管理專家吳堅老師寫的這本書，寫的真好，對于我們餐飲來講，他的觀點可以說是大旱甘霖，既解干渴又為我們餐飲指引了方向。中國餐飲業隨著2012年年底中央“八項規定”、“六條禁令”的出臺，消費回歸理性，許多企業方寸大亂，餐飲業的“寒冬”真的來了！在這樣的大背景下，高端酒店經營遇冷，進而引發全國多地出現“關門潮”，本就微利的行業進入洗牌階段。許多企業對此大多猝不及防，紛紛找尋破解良方，而吳老師管理理念當中恰恰解決了這一點，從回歸餐飲本質出發，圍繞回歸產品、回歸顧客、回歸市場和回歸理性等問題，深入淺出地闡述餐飲企業產品之道、市場之道、顧客之道及盈利之道，同時，又選取了行業標桿企業作為典型案例進行深入的解讀，使之更具實戰性，下面我將書中經典內容分享如下：

1.產品之道，產品是餐飲企業競爭之本。產品對于企業而言是企業存活于市場的根本原因。如果沒有產品，企業就沒有與顧客交流的平臺，也就沒有了在市場中存在的理由，所以，能夠帶領企業的第一個選擇方向就是：專注于產品。剛剛改革開放的時候，一些廣東人去香港的餐廳吃飯，看到服務員大都是一些上了年紀的大姐、老伯，就問：“為什么不用年輕的靚妹呢？”餐廳的老板委婉地說：“我們這里是餐館，是用來品嘗味道的，如果有其他需求，還是去別的場所解決吧！”美食講究的是廚藝滿足客人對幸福、美味這種感覺的追求，這是餐飲業的永恒特征與本質。日本有個壽司之神，說的是一個老人捏了75年的壽司，終究成為一代壽司之神的故事。這個故事除了勵志，還告訴各位，首先一定要找到自己喜歡的工作，一做就能堅持做幾十年，其次必須專注于一件事情，才有可能成為這行的專家。

2.市場之道，精準定位市場。“回歸市場”是餐飲業者最需要“補的課”。在市場變化導致的困境之下，我們看到的、聽到的居然都是“轉型大眾化市場”，這充分表明了我們對“市場”理解和認識的錯誤。我們仍停留在20世紀90年代，而時代已經走進新世紀的下一個10年了。因此，“回歸市場”首先需要解決對市場的理解和認識。認清環境、把握潮流是成功的第一步，然后才能進一步探尋“回歸市場”的超越競爭之道。今天我們己經步入豐饒經濟時代，進入了以小眾化消費和個人消費為特征的市場。我們要學會取舍、細分，從大眾化消費時代到小眾化消費時代的轉變，要從“為部分人服務”的新理念來細分市場客戶，從企業的角度選擇性去經營，金百萬現在有92萬會員，通過系統將這些會員細分為九種顧客類型，然后針對每種類型客戶進行針對性的營銷和關懷。

3.盈利之道，找準盈利模式。微利時代的餐飲企業開源固然重要，節流亦不能忽視。餐飲業做的是定點、定時、定量的生意。在高房租、高人工費用、高競爭壓力下求生存的餐飲業，是一個特殊的行業，餐飲企業的盈利模式也與其他行業有所不同。隨著時代的發展，餐飲業早就不是一般人印象里“賣吃的”或“賣好吃的”場所那種淺層意思了。現在的餐飲企業通常要同時追“三只兔子”：盈利、吸引和留住顧客，以及超越競爭對手。最好的盈利模式就是低成本運營、產品領先和客戶至上。

總之，我們不能再沉醉于“成長最快”的陶醉中，當下餐飲業遭遇的危機不僅難有緩解，而且還會加劇，一定要有“危機意識”，不管在什么行業，什么時代，總有企業做得比同行要好，關鍵是企業要不斷尋找增長的要素是什么，所有的問題都要集中在企業自己的經營能力上，餐飲有個永恒的持續性的主題，就是味道。味之追求就是道，味之境界也是道，以味道為核心，靠菜品的質量塑造品牌是餐飲的根本。因此，我們要把握餐飲這一永恒主題，并將“追求品質，永遠不變”作為我們企業的經營宗旨，牢牢地抓住了食客的“胃”！

劉明偉

2015.10.28