第一篇：恒大地產全國性材料物資計劃管理及考核辦法

全國性材料物資計劃管理及考核辦法

根據集團公司戰略部署，為確保銷售持續性、工程建設連續性，保證全國性材料物資的及時供應，強化材料計劃管理及責任意識，特制訂本辦法。

一、材料計劃類型

（一）年度材料計劃：根據集團年度工程開發建設計劃或重大節點計劃，測算的年度材料需求量。

（二）三月材料計劃：根據工程開發建設計劃，每月申報的從下下個月起連續三個月預計要求到貨的材料需求量。

（三）月度實際用料計劃：根據工程開發建設計劃，每月申報的要求下月到貨材料需求量。

二、材料計劃申報、審批流程

（一）年度材料計劃：由材料設備公司負責編制，在集團年度工程開發建設計劃或重大節點計劃下發后15天內編制完畢。

（二）三月材料計劃：由地區公司工程部負責編制，于每月12日前提交工程技術部；工程技術部于每月15日前完成審核后提交集團管理中心；集團管理中心每月20日前完成審批后提交材料設備公司；材料設備公司于每月25日前整理匯總后提交供貨單位備料。

（三）月度實際用料計劃：由地區公司工程部編制下月計劃并于每月1日前提交工程技術部；工程技術部于每月3日前完成審核并經主管工程公司領導審批后提交集團管理中心；集團管理中心于每月5日前完成審批后提交材料設備公司；材料設備公司于每月10日前下發下月訂單至供貨單位。

三、考核規定

（一）材料計劃及時性考核

未按時提交材料計劃，每次扣罰地區公司主管工程副總經理、總經理助理及工程部計劃編制人、負責人和工程技術部計劃審核人、負責人30%月浮動工資。

（二）材料計劃準確性考核

1、月度實際用料計劃考核：

不符合供貨周期要求或每月3日后申報的材料計劃屬補報計劃，根據補報項數（同批次申報的同一編碼的材料視為一項）按以下標準進行考核：

（1）單個項目補報項數在31-50項范圍內的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人30%月浮動工資；地區所有項目補報平均項數在31-50項范圍內的，扣罰該地區公司主管工程副總經理、總經理助理及工程技術部計劃審核人、負責人30%月浮動工資。

（2）單個項目補報項數在51-100項范圍內的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人40%月浮動工資；地區所有項目補報平均項數在51-100項范圍內的，扣罰該地區公司主管工程副總經理、總經理助理及工程技術部計劃審核人、負責人40%月浮動工資。

（3）單個項目補報項數101項及以上的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人50%月浮動工資；地區所有項目補報平均項數101項及以上的，扣罰該地區公司主管工程副總經理、總經理助理及工程技術部計劃審核人、負責人50%月浮動工資。

2、三月材料計劃考核：

三月材料計劃的準確性按季度進行考核，準確率須達到90%，每個季度最后一個月對該季度進行考核。根據該季度每月實際用料計劃中同一編碼材料申報的總量對比三月用料計劃申報的總量，計算出該編碼材料的準確率，并匯總計算出三月材料計劃準確率。

（1）單個項目三月材料計劃準確率在90%以上的，每超過1%獎勵該項目工程部計劃編制人、負責人3%月浮動工資；地區所有項目三月材料計劃準確率平均在90%以上的，每超過1%獎勵該地區公司主管工程副總經理、總經理助理及工程技術部計劃審核人、負責人3%月浮動工資。

（2）單個項目三月材料計劃準確率低于90%的，每低1%扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人3%月浮動工資；地區所有項目三月

材料計劃準確率平均低于90%的，每低1%扣罰該地區公司主管工程副總經理、總經理助理及工程技術部計劃審核人、負責人3%月浮動工資。

（三）其他重點考核：

1、因材料計劃申報不及時造成停工待料的，每次扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人，該地區公司主管工程副總經理、總經理助理及工程技術部計劃審核人、負責人10%月浮動工資。

2、材料申報后，若實際工程進度根本不具備進場條件而要求進場，造成材料進場2個月后仍基本未使用的，每次扣罰該項目工程部項目經理及負責人10%月浮動工資。每月由管理中心駐地工程師、材料公司駐地配送質檢部人員組成檢查小組，對到場材料使用情況進行檢查，20日前將檢查結果上報管理中心。

四、屬于集團節點計劃調整、設計方案變更、材料品牌調整等原因產生的補報材料計劃不納入考核范圍。

五、非工程類、物業維修類、營銷展示類物資計劃不納入地區公司材料計劃考核范圍。

六、新項目第一個月申報的月度實際用料計劃（工程類）及開盤前（含開盤當月）申報的三月材料計劃不納入考核范圍。

七、考核對象審核：每月25日前地區公司將考核對象名單報集團人力資源中心，人力資源中心會同管理中心審核無誤后報財務中心，財務中心于次月1日前通知財務分部。

八、本辦法由集團管理中心、材料設備公司共同負責考核，考核結果經集團主管副總裁、總裁及董事局主席審批后執行。

九、本辦法由集團管理中心負責解釋。

十、本辦法自發文之日起執行。如有規定與本辦法不一致的，以本辦法為準。

第二篇：恒大地產全國性材料物資采購供應管理制度

全國性材料物資采購供應管理制度

第一章 總 則

一、全國性材料物資定義：由集團統一招標、簽訂合同，廣州恒大材料設備有限公司（以下簡稱材料設備公司）或地區公司負責采購供應的材料物資。

二、材料設備公司及地區公司主要負責全國性材料物資采購供應工作。

三、地區公司工程部負責材料的申報、驗收、使用管理，并確定各施工單位進度款申報周期內材料的使用量。各工程部必須根據工程建設量至少設置一名專職材料管理人員，由其負責建立健全計劃申報臺帳及材料使用臺帳，以及材料款支付及扣款的對賬工作。

四、地區公司工程技術部負責本公司材料計劃的審核，材料配送、質量及臺帳的監督檢查考核工作，并協調解決地區公司內部材料管理方面問題。

五、地區公司預決算部負責施工單位所用全國性材料物資款核算工作，在工程進度審核及結算審核時對接收和使用的材料數量、金額進行核算。

六、地區公司合同管理部負責材料款扣除審核及合同履約監督維權取證工作。

七、集團財務中心、地區公司財務部負責全國性材料物資財務核算及款項代付代扣工作。

八、集團管理中心負責全國性材料物資配送監督管理及地區公司材料計劃審批工作。

第二章 全國性材料物資采購供應方式

一、由材料設備公司統一采購供應給施工單位的材料： 人造砂巖、外墻磚、仿石磚、仿古磚、涂料、水泥瓦（含西瓦）、衛浴五金、潔具（含陶瓷、龍頭）、拋光磚、瓷片、開關面板插座、墻紙、吸頂燈（含筒燈）、園林燈具、水晶燈、櫥柜、入戶門、戶內門、門鎖五金、木地板、陽臺欄桿、鐵藝門及圍墻欄桿、室內鋁合金飄窗臺欄桿、電線電纜（含高壓電纜）、PVC及PPR等管材管件、分

集水器、酒店及會所地毯、酒店電子鎖、防水材料、戶內配電箱、給水閥門、弱電箱箱體、鋼塑復合管及管件、地彈簧、排氣扇、淋浴間隔。

二、由材料設備公司統一采購供應給地區公司或酒店集團的材料物資： 廚房電器、對講機、智能化產品（含停車收費系統、監控系統、可視對講系統、數字硬盤錄像機）、樓盤電瓶車、酒店會所物資（含乒乓球桌及擋板、鋼琴、桌球臺、健身器材、休閑沙發按摩床及技師凳、酒店電視機、浴室防水電視、電話機、清潔設備、保險箱、客房冰箱、電腦電視一體機、客房布草、餐飲布草、骨瓷、強化瓷、自助餐設備、廚房小型設備、不銹鋼餐具、水晶器皿、客房一次性用品、宴會家具、酒店家具、客房床具、客房服務用品、客房落地燈及臺燈、服務車類、酒店系統管理軟件、水會管理軟件、辦公家具）、電腦、安全帽、保安裝備、廣告傘、制服、公共區配電柜、垃圾桶及園林座椅、金銀器、不銹鋼制品、廚房用品、大堂服務用品、貨架系列、公共區垃圾桶、體育器材、標識標牌、清潔劑、印刷品、紙巾類、戶外家具、維修工具、員工宿舍家具、員工宿舍床上用品、員工工鞋、系統管理軟件、糧油、煙酒、貴重干貨。

三、由集團簽訂框架協議、地區公司負責簽訂合同并采購供應的材料設備：

小型中央空調、空調機組、風機盤管、發電機組、電梯、變頻供水設備、鋁合金門窗、變壓器、高低壓開關柜、低壓母線槽、高爾夫草坪設備、視頻會議系統、屋村巴士。

四、全國性材料物資增減的管理：材料類別的增減由管理中心負責報集團總裁審批；因設計原因、產品的更新換代及產品優化不增加成本的由設計院或園林集團負責報集團主管領導審批，增加成本的須報董事局分管領導審批。

五、由材料設備公司統一采購供應的材料物資，不允許地區公司采購供應；因特殊情況需地區公司采購供應的，須經主管材料供應的集團副總裁審批同意后方可采購供應。

第三章 全國性材料物資樣板管理

一、歸檔原始樣板：須由供貨單位、材料設備公司、設計院或園

林集團、招投標中心四方簽名或蓋章確認，僅封存一套于材料設備公司。

二、驗收原始樣板：須由供貨單位、材料設備公司、設計院或園林集團三方簽名或蓋章確認，由材料設備公司負責發放。原則上驗收原始樣板于封存后3天內下發、新項目材料進場20天前下發，地區公司每個項目各1套（由工程部簽收），總工室1套，材料設備公司駐地配送質檢部各1套，設計院或園林集團1套，供貨單位1套。

三、驗收原始樣板可采用實物、實物小樣、圖片資料等形式。

四、所有材料物資樣板須登記造冊，由使用部門自行管理。

第四章 全國性材料物資采購供應合同的管理

一、全國性材料物資購銷合同的簽訂

（一）全國性材料物資由集團常務招投標小組招標，框架協議或合同分別由招投標中心、材料設備公司及地區公司負責簽訂。

（二）材料物資的定標須報董事局主席審批；月度價格上浮的須報董事局主席審批、月度價格下浮的由主管材料的集團公司副總裁審批，并均須簽訂補充協議。

（三）合同須報集團總裁審批。

（四）合同需簽補充協議的報集團公司主管副總裁審批。二、三方協議及供貨合同的簽訂

（一）地區公司在簽訂施工合同時，須列出該項目所需的全國性材料物資明細。

（二）材料設備公司在簽訂供貨合同時，須列明產品代碼和類別。

（三）地區公司在簽訂施工合同時，須同時簽訂三方協議及供貨合同。材料設備公司于每月10日前將未簽訂“三方協議和供貨合同” 施工單位的名單提交集團財務中心，財務中心必須停止該單位的工程進度款，直至其簽訂為止。

（四）三方協議及供貨合同由材料設備公司自行審批。

三、合同文本的管理：檔案中心、財務部存檔合同原件各壹份。

第五章 全國性材料物資計劃管理

一、材料計劃種類：材料計劃、三月材料計劃、月度實際用

料計劃。

二、計劃模板的編制：

（一）設計院、園林集團和材料設備公司共同下發《全國性材料物資使用手冊》及《全國性材料物資統一標準表》，并注明材料編碼、品名、規格型號、使用位置。

（二）材料設備公司下發全國性材料物資計劃模板，僅包含設計已選用的規格型號。

三、材料計劃申報、審批流程：

（一）材料計劃：由材料設備公司負責編制，在集團工程開發建設計劃或重大節點計劃下發后15天內編制完畢。

（二）三月材料計劃：由地區公司工程部負責編制，于每月12日前提交工程技術部；工程技術部于每月15日前完成審核后提交集團管理中心；集團管理中心每月20日前完成審批后提交材料設備公司；材料設備公司于每月25日前整理匯總后提交供貨單位備料。

（三）月度實際用料計劃：由地區公司工程部編制下月計劃并于每月1日前提交工程技術部；工程技術部于每月3日前完成審核并經主管工程公司領導審批后提交集團管理中心；集團管理中心于每月5日前完成審批后提交材料設備公司；材料設備公司于每月10日前下發下月訂單至供貨單位。

(四)施工單位尚未確定或三方協議未簽訂的,地區公司可以工程部名義申報材料。

第六章 全國性材料物資庫存管理

一、各類材料物資原則上均須庫存，并建立臺帳、定期盤點。

二、倉庫及庫存量的設置：

每個城市須設立倉庫，原則上各倉庫備洋房10套1000標準、5套2000標準樣板房材料用量，有別墅盤的地區A型別墅備2套，B、C型別墅備4套板房用量；廠家庫存量原則上不少于材料測算量的10%和三月材料計劃第1個月需求用量相比的較大值。

三、庫存材料物資的補倉規定：原則上材料物資出倉后須及時補倉。

第七章 全國性材料物資配送管理

一、材料分批進場管理

（一）交樓大批量材料計劃可分批進場。

（二）根據工程實際進度需要，工程部組織施工單位、駐地配送質檢部人員討論后，出具材料分批進場方案，經地區公司工程技術部、主管工程公司領導審核及管理中心現場負責人審批后，于每月15日前提交材料設備公司。

（三）已申報的材料計劃要求到貨時間與現場工程進度需求明顯不符的，材料設備公司可根據工程實際進度安排材料進場，并提請管理中心現場負責人批準后執行。但因此影響現場工程進度的，經管理中心現場負責人簽字確認后，對材料設備公司進行處罰。

二、卸貨管理

（一）材料物資到達現場4個小時前，材料設備公司駐地配送質檢部項目負責人通知工程部項目經理及管理中心現場負責人；物資到施工現場后，材料設備公司倉管員及質檢員通知工程部監理工程師及管理中心現場負責人；工程部監理工程師必須在30分鐘內到達施工現場，組織施工單位開始卸貨，要求6個小時內將材料物資卸完，并完成《工地收貨單》的簽字確認工作；否則，材料設備公司將問題立即告知管理中心。

（二）由于地區公司原因造成規定時間不能卸貨，材料設備公司有權自行組織卸貨，由此產生的一切費用由地區公司承擔，費用由地區公司財務部在其帳戶中直接劃扣給材料設備公司。

（三）材料設備公司駐地配送質檢部編制卸貨臺賬，每月月底提交管理中心。

三、驗收管理

（一）全國性材料物資分為工廠、倉庫、現場驗收。

（二）驗收標準：按照《全國性材料物資現場驗收標準》執行。

1、工廠驗收

1）、根據需要可安排駐廠人員驗收。

2）、驗收要點：是否為該供貨單位生產的；是否符合產品規格、型號、數量及等級等要求。

2、倉庫驗收

供貨單位送貨到倉庫后，材料設備公司倉管、質檢員各1名及供貨單位代表共同按驗收要求驗收，合格的由材料設備公司開具《進倉單》，驗收人員共同簽名確認；不合格不得接收。

3、現場驗收

1）、從供貨單位送貨到施工現場的：材料設備公司倉管、質檢員各1名及供貨單位代表按驗收要求驗收，合格的由材料設備公司開具《材料設備公司收貨單》，驗收人員共同簽名確認；不合格不得接收。材料設備公司現場收貨完畢后，組織工程部監理工程師及施工單位代表進行現場收貨，由材料設備公司開具《工地收貨單》，現場驗收人員共同簽名確認。

2）、倉配到施工現場的：由材料設備公司先開具《材料設備公司收貨單》，并將材料發送至現場，若無法及時配送，地區公司可自行提取并辦理費用簽證。貨物至現場后由材料設備公司組織工程部監理工程師及施工單位代表收貨，并開具《工地收貨單》，現場驗收人員共同簽名確認。

（三）材料到場驗收合格后，因安裝、使用不當或成品保護不力造成的產品維修問題由工程部組織材料設備公司、供貨單位和施工單位召開會議，最終由工程部裁決責任劃分。

（四）材料設備公司、地區公司工程部共同負責全國性材料物資的品質驗收，如對到貨材料的品質有異議，最終由地區公司董事長裁定。

（五）以工程部名義申報的材料到場后，仍未確定施工單位的，由工程部負責簽收并保管；施工單位確定后，在其領用材料時，地區公司工程部應以函件形式報材料設備公司，以供發票開具；由地區公司工程部負責辦理材料領用手續，《材料領用單》簽字應齊全，并據以對施工單位扣款，同時應將《材料領用單》的材料設備公司財務部聯提交材料設備公司。

（六）施工單位已確定，但因種種原因拒絕在《工地收貨單》上簽字的，工程部應在材料到場后15天內協調施工單位簽字。15天后施工單位仍未簽字的，材料設備公司將單據交地區公司財務部掛賬。

（七）原施工單位已簽收，但中途變更單位（材料沒用完，新單

位又不接收原材料）的或材料用于其他項目的，地區公司應在新單位進場15天內協調完畢并辦妥相關手續；原施工單位退料后由新單位重新領用的，應使用紅字工地收貨單辦理假退料手續（至少經材料管理員、項目經理、工程部經理、材料設備公司及原施工單位簽字），以供財務調賬。

（八）因施工單位不簽收等問題造成的庫存材料，現場材料管理員應建立健全《現場不簽收甲供材料臺帳》；每月末地區公司材料管理員、材料設備公司配送質檢部人員應共同盤點庫存的甲供材料，財務部須每季度參與盤點；對于有質保期的材料，應標注有效日期；并將簽字確認后的《現場不簽收甲供材料盤點表》報管理中心及地區公司財務部。

（九）地區公司負責采購的材料物資的驗收管理參照上述規定執行。

四、到貨材料管理：

（一）地區公司工程部會同合同管理部發函施工單位，要求施工單位對全國性材料物資接收提供《授權委托書》，明確必須由被授權人接收材料，授權委托書原件由工程部存檔，復印件交材料設備公司、預決算部、財務部、合同管理部備案。

（二）施工單位接收后的材料，由施工單位負保管責任。

（三）若發現施工單位申報材料數量與需求量差異較大或施工單位將申購的材料用在非本公司項目的，將追究施工單位責任，情節嚴重的解除雙方戰略合作關系。

五、退貨調撥管理：

按照《全國性材料物資退貨調撥及結算管理辦法》執行。

第八章 單據管理

一、單據類別：

（一）《進倉單》一式四聯：存根（結算部）、供貨單位、財務部、配送質檢部。

（二）《出倉單》一式三聯：存根（結算部）、財務部、配送質檢部。

（三）《材料設備公司收貨單》一式四聯：存根（結算部）、供貨單位、財務部、配送質檢部。

（四）《工地收貨單》一式六聯：存根（材料設備公司結算部）、材料設備公司財務部、施工單位、地區公司財務部、地區公司預決算部、地區公司工程技術部/工程部。材料設備公司在《工地收貨單》簽字確認當天將工程部聯交地區公司工程部材料管理員，并在兩天內提交電子版；在每周一前將地區公司預決算部聯、財務部聯原件及電子版提交相關部門。

二、單據印制：由材料設備公司負責印制。

三、單據領用：所有單據的領用必須造冊登記備查。

四、單據使用：

（一）供貨單位送貨給材料設備公司的材料物資，材料設備公司開具《材料設備公司收貨單》，作為材料設備公司支付供貨單位貨款的唯一依據。

（二）材料設備公司送貨給施工單位或地區公司的材料物資，材料設備公司開具《工地收貨單》，作為地區公司代付代扣貨款的唯一依據。

（三）進、出倉材料物資須開具《進倉單》、《出倉單》。

五、單據傳遞：上述單據由材料設備公司傳遞到各相關使用部門。

第九章 盤點管理

一、材料設備公司庫存材料盤點管理要求：

（一）材料設備公司需根據材料物資類別、品種、規格型號設立明細賬，并根據已確認的《進倉單》每日序時登記物資入庫明細賬；根據《出倉單》每日序時登記物資出庫明細賬；根據《材料設備公司收貨單》每日序時登記物資收貨明細賬；根據《工地收貨單》每日序時登記物資供貨明細賬。

（二）每月最后一天為倉庫的結賬日，每月1-2日為盤點時間，材料設備公司、地區公司財務部負責統計上個自然月材料的入庫、出庫及結余情況，對材料物資進行賬賬核對和賬實核對，發現盤盈、盤虧及時查找原因，并根據集團公司的有關規定進行處理。

二、材料設備公司庫存材料盤點程序：

（一）記賬時間：每月的記賬時間為上月的26日至次月的25日為1個自然月。

（二）盤點時間：結賬時間為每月的25日，實地盤點時間為每月的1-2日。

（三）盤點人：材料設備公司配送質檢部、地區公司財務部。

（四）盤點的具體事項：

1、盤點前：倉管員須將材料物資進行分類，按類別、規格型號擺放整齊，并先按賬面數打印出《材料物資實物盤點表》；盤點時，逐一清點實物，做好賬、卡、物的核對工作，清點每種物資、核對登記并編制《材料物資實物盤點表》；盤點后，所有現場盤點人員須在《材料物資實物盤點表》簽名確認。對盤盈、盤虧的實物應及時查明原因并做好記錄，不能馬上查明原因的盤盈、盤虧，應及時注明待查原因，并在五天內完成。

2、盤點期間已收到而未辦妥入賬手續或已辦理出庫手續尚未提貨的材料物資，應另行分別存放，并予以標示。

3、所有盤點財務都以靜態盤點為原則，盤點開始后應停止材料物資的進出及移動。

4、盤點使用的單據、報表內所有欄位若遇修改處，均須經所有盤點人員簽字確認。

（五）對盤盈、盤虧材料的處理：由材料設備公司配送質檢部出具《材料物資盤盈、盤虧處理意見報告》，寫明盤盈、盤虧的材料物資類別、規格型號、數量、金額和具體原因，并給出初步處理意見，經財務部審核后根據盤盈、盤虧的金額大小報相關領導審批，10萬元以內（含10萬元）的報主管材料的集團副總裁審批，超過10萬元的再報總裁審批，審批后交財務部和配送質檢部各一份進行賬務調整。

三、地區公司的庫存盤點管理參照上述規定執行。

第十章 結算管理

一、由材料設備公司供貨給施工單位，地區公司代付代扣的結算：

（一）《工地收貨單》是材料設備公司、地區公司和施工單位三方結算支付的唯一依據。

（二）材料設備公司結算部根據《工地收貨單》編制《對賬單》，并在NC系統中生成《銷售發票》，每月25日結賬（一個結帳月為上

月26日至本月25日），每月3-7日，完成對賬單報審；每月8-13日，材料設備公司配送質檢部根據《對賬單》與地區公司預決算部、財務部對賬，并于每月13日前將各方確認完畢的《對賬單》提交地區公司預決算部；地區公司預決算部根據《對帳單》填寫《申請使用資金審批表》，于每月15日前辦完資金審批手續。

（三）每月20日地區公司必須代付材料款給材料設備公司，如果地區公司每月20日不能代付材料款，地區公司財務部必須停止該公司一切款項的支付，直到該公司賬目上的款項能夠扣除支付材料款時，由地區公司財務部直接支付給材料設備公司材料款。

（四）因特殊情況，地區公司如需暫時在當月少扣、緩扣或暫時不扣施工單位材料款時，須由地區公司董事長/總經理審批。

（五）發包人指定分包工程中涉及發包人指定材料設備公司供貨，結算時須轉扣總包單位部分，原則上由工程總包單位提前出具授權書，授權現場施工單位（即分包單位）代表總包單位對《工地收貨單》上相應的數量金額予以確認。特殊情況可由工程總包單位和分包單位共同在《工地收貨單》上簽字確認。授權書須由工程總包單位和分包單位雙方加蓋公章確認，材料設備公司統一編號管理，并在對帳單中須注明總包單位和授權書編號。

（六）施工單位尚未確定或三方協議未簽訂的，《工地收貨單》仍應按《全國性材料物資采購供應管理制度》規定對賬和付款；

為保證財務信息準確及對材料使用情況監督，地區公司財務應及時入賬處理，暫掛：借記“原材料-待處理甲供材料[客商、項目輔助核算]，貸記“應付賬款-應付材料款[供應商輔助核算]，并按工地收貨單號登記《財務部甲供材料簡易臺帳》。

地區公司財務收到施工單位領用單據后，調整賬務處理： 借： 預付賬款-XX施工單位[客商、項目輔助核算] 貸：原材料-待處理甲供材料[客商、項目輔助核算]

（七）施工單位已確定，但因種種原因拒絕在《工地收貨單》上簽字的，具體結算及掛賬方式參照第（六）條處理。

二、材料設備公司供貨給地區公司的貨款結算：

（一）《工地收貨單》是材料設備公司、地區公司雙方結算支付 的唯一依據。

（二）材料設備公司結算部根據《工地收貨單》編制《對賬單》，并在NC系統中生成《銷售發票》，每月25日結賬（一個結帳月為上月26日至本月25日），每月3-7日，完成對賬單報審；每月8-13日，材料設備公司配送質檢部根據《對賬單》與地區公司預決算部、財務部對賬，并于每月13日前將各方確認完畢的《對賬單》提交地區公司預決算部；地區公司預決算部根據《對帳單》填寫《申請使用資金審批表》，于每月15日前辦完資金審批手續。

（三）每月20日前地區公司必須付材料款給材料設備公司，如果地區公司每月20日不能支付材料款，地區公司財務部必須停止該地區公司一切款項的支付，直到該地區公司賬目上的款項能夠支付材料款時，由地區公司財務部直接支付給材料設備公司材料款。

三、材料設備公司對供貨單位材料款的結算：

（一）《材料設備公司收貨單》是材料設備公司、供貨單位雙方結算支付的唯一依據。

（二）材料設備公司每月25日與供應商結賬（一個結帳月為上月26日至本月25日）；每月9-15日，由供貨單位提供對賬清單于材料設備公司結算部，雙方核實并簽字確認（供貨單位蓋公章）；每月16-20日，材料設備公司結算部根據雙方確認的對賬清單填寫《申請使用資金審批表》報財務部審核，審核后按程序履行報批手續；每月21-25日由材料設備公司財務部按已完成報批手續的《申請使用資金審批表》將材料款支付給供貨單位。

四、地區公司對供貨單位的貨款結算：

（一）地區公司須按合同規定支付供貨單位貨款。

（二）地區公司按合同應付未付而又沒有提出書面的正當理由的，由材料設備公司按合同規定提交資金申請單給財務中心，財務中心核準后指令地區公司財務部直接將貨款支付給供貨單位。

（三）款項支付后，由集團財務中心書面知會材料設備公司、地區公司各相關單位/部門。

五、地區公司對施工單位的貨款結算：

（一）施工單位在申報進度款中必須明確當周期全國性材料物資

接收量、使用量，工程部負責核實；預決算部負責按合同在當期進度款中將全國性材料物資材料款予以扣除，施工單位當月接收的全國性材料物資必須在三個月內按合同約定比例或至少80%（無合同約定時）的比例扣除完畢。

（二）工程結算前，由預決算部牽頭組織工程部、材料設備公司、工程技術部、財務部、合同管理部進行清查對賬，并按合同約定將材料款予以全部扣除。

（三）材料設備公司、地區公司預決算部必須做好《全國性材料物資到貨臺帳》；地區公司工程部必須做好《全國性材料物資到貨、使用及退貨調撥臺帳》，并于每月25日前提交工程技術部、合同管理部；預決算部必須做好《全國性材料物資扣款臺帳》。每月25日前，由地區公司工程技術部牽頭組織工程部、材料設備公司、預決算部、財務部、合同管理部核對上周期材料到貨、退貨調撥及扣款情況。

（四）對地區公司自行采購供應施工單位的材料參照上述規定執行，地區公司采購部、招投標部參照材料設備公司職責劃分操作。

第十一章 考核規定

本制度的考核：按照集團管理中心下發的考核辦法執行。附件:

1、《三月材料計劃表》

2、《月度實際用料計劃表》

5、《材料設備公司收貨單》

6、《工地收貨單》

7、《對帳單》

8、《材料物資實物盤點表》

9、《**地區卸貨臺賬》

10、《材料領用單》

11、《現場不簽收甲供材料臺帳》

12、《現場不簽收甲供材料盤點表》

13、《授權委托書》

14、《財務部甲供材料簡易臺帳》

15、《全國性材料物資到貨臺帳》

16、《全國性材料物資到貨、使用及退貨調撥臺帳》

17、《全國性材料物資扣款臺帳》

3、《訂貨清單》

4、《送貨通知》

第三篇：恒大地產集團工程質量考核辦法

恒大集團

恒地司質字[2012]第006號 簽發人：許家印

恒大地產集團有限公司文件

關于下發《恒大地產集團工程質量考核辦法》的

通 知

集團相關中心、部（室）、各地區公司：

為加強工程質量管理，進一步提升產品品質，維護公司品牌形象，特制訂《恒大地產集團工程質量考核辦法》。具體如下：

一、工程質量考核對象

地區公司主管工程公司領導、三線城市項目總經理、工程部經理、副經理、經理助理、項目經理及監理工程師

二、工程質量檢查評分辦法

1、由產品質量監察中心對各項目工程實體質量進行檢查，每周評分、排名，每月考核。

2、各項目檢查每月不少于二次，每次各專業檢查點數不少于50點；在建面積每10萬平方米每月均衡抽查1500 點，土建、裝修、水電、園林檢查點比例分別為30%、30%、20%、20%；根據工程進展不同階段設置必檢點，具體見附件《工程質量監察標準表》。

3、根據《工程質量監察標準表》對檢查項目進行評分，工程質量達標率為工程質量檢查內容實際得分之和與檢查內容滿分之和的比值。計算公式如下：

達標率S=

?i(i?j(j?1,2...n)?1,2...n)×100%（i=單項得分，j=單項滿分）

4、達標率在85%以上的（含85%）為優良，達標率在70%-85%(含

恒大集團

70%)為合格，達標率在70%以下的為不合格。

三、工程質量考核辦法

1、對月工程質量達標率排名前六位且達標率在70%以上的地區公司予以獎勵，按先后順序分別獎勵18萬、15萬、12萬、9萬、6萬、3萬元。

2、對月工程質量達標率排名后六位且達標率在85%以下的地區公司進行扣罰，按先后順序（倒序）分別扣罰6萬、5萬、4萬、3萬、2萬、1萬元。

3、獎勵（扣罰）金額中地區公司主管工程領導、三線城市項目總經理占20%，工程部經理、副經理、經理助理、項目經理及監理工程師占80%，地區公司主管工程領導按照各項目達標率情況合理制定獎罰分配方案，獲獎地區公司達標率不合格的項目不予獎勵，受罰地區公司達標率合格的項目不予扣罰，獎罰分配方案報集團人力資源中心備案。

4、工程項目發生嚴重影響結構安全的重大質量事故或嚴重影響公司品牌形象的重大質量問題，當周、當月達標率直接記為零。

本文件自發文之日起執行，原產品質量監察季度考核同時廢止，本辦法最終解釋權歸產品質量監察中心。

此通知

恒大地產集團有限公司 二〇一二年四月十四日

主題詞：工程質量 考核辦法 通知 抄 報：董事局領導、公司領導 恒大地產集團產品質量監察中心 2012年4月15日印發

（共印35份）

第四篇：恒大地產管理之道

堅定不移實施恒大戰略 齊心協力再攀高峰

2010年上半年，在國家宏觀調控、房地產市場和國際資本市場低迷的重重考驗下，恒大逆勢實現了一系列新的跨越，創造了一系列新的紀錄，銷售面積、開工面積、土地儲備等房地產企業關鍵指標均穩居中國房企第一的位置。這是我們從公司成立伊始就堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰略的成果，也意味著我們在規模戰略、品牌戰略、人才戰略、文化戰略、管理戰略和國際化戰略上取得了巨大成功。

今天，我簡單結合公司發展歷史上的重要節點，重點講一下公司的這六大關鍵戰略，并部署一下今年下半年的重點工作。需要強調的是，正是因為戰略的科學性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全體員工繼續高度重視戰略問題，繼續堅定不移地實施恒大戰略，為實現公司新的跨越式發展，齊心協力、努力拼搏。

一、恒大的六大戰略

（一）規模戰略

在恒大的發展戰略方面，我們近年來持續深化實施“規模+品牌”戰略。在規模戰略上，我們取得了任何一家中國企業難以取得的非凡業績，受到了全世界的關注。

2004年，公司提出向全國拓展的規模戰略并在隨后付諸實踐。在具體執行層面，公司超前布局中國二三線主要城市，尤其是其中增值潛力大的高價值區域；同時注重開發大型房地產住宅項目，這既帶來了項目開發的低成本，更為公司的規模化、標準化運營和可持續開發提供了有利條件。

隨后的幾年，隨著公司在規模戰略上的持續努力，各大關鍵指標都實現了高速增長。土地儲備方面，到07年年底，公司土地儲備已經增長10倍左右達到4500萬平米，同時已拓展到全國18個主要城市；開工面積方面，也由幾十上百萬平方米增長到上千萬平方米；銷售業績方面，06年公司全年實現銷售16.5億元，07年是32.4億元，08年是60億元，到了09年則是303億元，今年上半年銷售額已經達到創紀錄的210億元，實現了連續好幾年的倍增。

現在回過頭來看，這些業績的取得是戰略決策指導下結出的碩果：從04年實施規模戰略開始，通過六年時間的積累和發展，公司業績在這兩三年實現了突破式的成倍增長，這就是規模戰略的勝利。

（二）品牌戰略

作為公司“規模+品牌”發展戰略雙翼的另一重要組成部分，品牌戰略同樣是公司發展的關鍵所在。2004年，我們在提出向全國拓展的規模戰略的同時，就提出打造精品的“雙金”品牌戰略，并迅速實現了產品的升級換代，為全國布局未雨綢繆。

04年5月，公司砸毀耗資千萬元但是不符合精品標準的金碧世紀花園中心園林，并組織公司全員進行了打造精品的莊嚴宣誓。這一戰略決策推行伊始，因為產品質量受處分的有無數次、無數人。隨著全體員工思想意識的迅速提升，我們在規劃和裝修等方面積極學習、借鑒領先同行的優秀做法，并著手與產業鏈上下游的全球知名企業開展戰略合作事宜。比如在施工上，早期出于節約成本的考慮，公司會選擇稍小的包工隊來施工；自從提出品牌戰略后，公司就全面與“中字號”頂級企業展開合作，進一步保證了項目的精品品質。同時，公司在整個建筑材料的使用上全部用的是頂級品牌，當時的考慮很簡單：不惜代價先把好產品做出來，然后再核算成本。到了07年國慶節恒大御景半島開盤，我們實施產品升級換代、打造精品的品牌戰略的第一個產品就橫空出世了。從此，恒大的產品品質實現了大幅提升，為公司全國拓展奠定了非常好的產品基礎。

有了這么好的產品基礎，同時有了公司在成本控制上的持續努力，公司在產品高性價比的打造上才會得心應手。品質好、成本低，這樣的企業在任何時候都是贏家——這就是我們04年提出的觀點。所以，今年四月份國家宏觀調控以來，中國幾乎所有的房地產企業都遭遇了業績下滑，有的下滑百分之三四十甚至達到百分之七十，唯有恒大一家實現了業績同比、環比的雙增長。輝煌的成績驗證了我們理念和戰略的正確，說明了公司產品的高性價比，也說明了公司品牌戰略實施的突出效果。

（三）人才戰略

恒大之所以有了今天，人是第一生產力。恒大從成立之初就對人才建設工作提出了很高的要求，在員工學歷、畢業年限、工作經驗、專業水平等方面設定了嚴格的任職要求。十四年后的今天，恒大已經從創業之初的十幾個人發展到擁有12000多名員工，92%以上管理干部是大學本科以上學歷。擁有一個高素質的房地產開發建設團隊，是恒大發展到今天的一個最堅實的戰略基礎，代表了公司的規模，更是公司持續穩健發展的有力保障。

在人才戰略的具體實施上，公司在向全國拓展前就完成了大量后備人才的儲備。當時，一個部門配有很多的經理、副經理和經理助理，基本上不限編制，就是為了儲備人才。所以，在向全國拓展的關鍵時候，每增加一個地區公司，集團就能迅速派出一批優秀的業務骨干，組成一個優秀的團隊把地區公司骨架快速搭起來，把恒大的管理和文化傳承到各個地區公司。

需要強調的是，今后各地區公司的未來發展，一定要高度重視人才培養。一個人的能力、水平以及經驗，和平常所受的熏陶、管理和教育有關系。人才的選用有兩大標準：敢于承擔責任，有非常好的職業道德并能忠于公司，領導干部把握住這兩條標準，在識人、用人上就不會出現大問題。同時，在人才任用上要“能上能下”，上來以后不行可以下去，積極營造“能者上、庸者下”的良好氛圍。

（四）文化戰略

把企業帶到什么樣的方向，形成怎么樣的氛圍，是企業文化的問題。恒大從成立開始，就戰略性地開始著手文化建設?，F在所有的同行都羨慕恒大，羨慕我們的員工高素質、羨慕我們的管理嚴謹，羨慕我們強大高效的執行力、羨慕我們的員工個個都是忠于公司的工作狂??所有這些無形的財富，都出自企業的文化建設戰略的成功。最近一段時間，很多來廣州考察的各地政府領導都對當地的恒大員工給予了很高的評價。這說明恒大的確有支非常優秀的團隊，說明恒大的管理和文化都是非常優秀的，也說明很多地區公司確實做得非常好，這都是文化戰略傳承的結果。

企業文化建設做得好，能形成良好的氛圍，全體員工能團結一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。恒大剛成立的時候我經常講，“不利于工作的事情不做、不利于工作的話不說；不利于團結的事情不做、不利于團結的話不說?！蔽幕ㄔO從一開始就要抓，就是為了形成今天這樣好的氛圍。只有全公司齊心協力、上下步調一致，堅定不移地落實董事局的戰略決策，才能形成強大的執行力和戰斗力。

現在公司發展了，地區公司越來越多，也越來越大。在企業文化建設方面，有的地區公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地區公司領導班子尤其是董事長，要大力加強文化建設，要灌輸恒大“公司一盤棋”的整體文化，要經常開會進行思想意識方面的教育，不斷地宣揚公司各方面的優良傳統作風。有了這個氛圍，才能上下齊心協力，才能形成員工個個自發努力的大好局面，這是全公司上下齊心協力為戰略目標奮斗的最重要保證。

（五）管理戰略

在管理戰略上，恒大已經形成一套完整的行之有效的成熟管理體系。幾年前，公司根據不同的發展時期和發展階段，采用了不同的管理模式，管理架構也發生過幾次變化。在公司向全國拓展并落地生根后，管理架構就開始逐漸定型和穩定下來。

恒大的管理戰略，從管理學的架構設計上來看是非常先進的。制度安排使得集團總部和地區公司能擰成一股繩，像一個大集體般齊心協力。集團總部不管具體業務，離開地區公司就沒有業績來源；地區公司沒有總部各職能部門的全力配合和服務，也無法高效開展各項工作?？梢哉f，恒大實施的緊密型集團化管理模式，是非常超前和先進的，也是一般企業學不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地產企業要改成恒大模式也是輕易改不了的。

具體到運營模式上，公司始終致力于推進標準化。集團總部通過緊密型集團化管理，對全國各地區公司實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷等七重標準化來推行標準化運營模式。

我們說，公司在標準化運營模式上的持續努力，一是保證了公司產品的體系化、項目運作的規范化，確保每一個尚未成熟的地區公司不走彎路，最大限度降低全國拓展帶來的風險；二是確保精品模式復制全國，精品戰略能夠在每一個地區公司、每一個項目上堅定不移地實施，從根本上實現恒大在全國的產品品質的領袖地位；三是通過公司集中招投標、集中采購、統一配送體系，數量的規模化和品質的精品化，為控制項目開發成本奠定了堅實基礎；四是確保恒大多年來積累的優秀企業文化成功傳承到各地區公司，全國員工都能秉持恒大作風。恒大在管理戰略上所設定的管理模式和管理架構，所實施的標準化運營模式和集中招投標集中采購的供應模式，決定了恒大超常規跨越式的發展速度。恒大有今天這么高速的發展，是全體員工的努力拼搏才得以實現的，也是公司在管理模式上持續改善結出的碩果。

（六）國際化戰略

2006年恒大提出要“邁向國際”，這是個重大戰略決策。這個戰略選擇，開闊了我們的視野，讓我們站在一個國際企業的高度來制定企業發展目標和企業戰略，決策公司的重大事項，來管理和發展企業。在實施國際化戰略的過程中，我們的眾多管理舉措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如現金流管理，這就是國際化以后才有的新興管理舉措。我們現在非常重視這塊工作，因為有了現金流管理，公司可以在任何時候尤其是市場發生變化的時候，做到把控風險并提高抗風險能力。

邁向國際必然要踏上國際資本舞臺，上市是恒大發展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6樓會議室，我提出要走向國際和謀求海外上市。盡管08年遇到全球金融危機，09年我們還是順利實現了這一宏偉目標并完成了在國際債券市場上的巨額融資。公司在上市前后成功實現了多筆國際融資，為公司的高速發展提供了充足的資金支持。如果沒有這種經濟支撐，也不可能有今天的大好局面。

在06年的會議上，我同時提出，按照恒大的發展戰略，三年后的恒大相當于當年的十個、二十個恒大。今年，恒大的規模已經變成二十個當年的恒大，如果扣除08年金融危機的影響，我們實現這個當時看起來遙不可及的目標，正好用了三年。

所以說，有了戰略的指引并且堅定不移地加以實施，我們全體員工才沒有白費工夫，圍繞戰略進行的努力奮斗，帶來了今天勝利的果實和奇跡般的發展。

面對公司恢弘的發展目標，下一步我們仍要堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰略，繼續為實現公司的奮斗目標而努力拼搏。具體來說，品牌戰略要堅定不移加以實施，包括今后進入到三線城市開疆辟土，還要繼續打造精品，裝修標準和園林規格都不能有任何降低；人才戰略和文化戰略方面要堅定不移地落實，要培養優秀的員工、傳承和發揚優秀的文化；規模戰略和國際化戰略應持續深入，畢竟只有規模達到真正的一流，我們才算得上真正的國際型企業，也只有真正的國際化，才能保證規模性的可持續發展；管理戰略上，我們雖然已經形成一定的模式，但在目前的基礎上還要結合以后三線城市的拓展情況，與時俱進、加以完善。

二、下半年六大重點工作

以上我著重講了恒大戰略，下面我再部署一下下半年的工作。

剛才，夏海鈞總裁對集團上半年業績進行了全面總結，各地區公司董事長也非常實事求是地總結了上半年的工作情況，對下半年的工作計劃和工作重點也闡述得非常好?？梢哉f，90%以上的地區公司工作都做得非常優秀，尤其是有幾個領先地區公司在銷售、交樓、項目拓展、工程建設等方面都表現優異。這里，我再重點強調一下我們下半年幾大方面的重點工作。

（一）加大新項目拓展力度，確保規模一流

公司的規模戰略我們是必須實施的，因為恒大的目標是要做“規模一流、品牌一流、團隊一流”的領先企業，是要做全世界最大的房地產企業，而且這個目標離我們并不遙遠——事實上做到中國最大，也就成為世界最大。

從規模來說，房地產企業有四大目標，即土地儲備、開工面積、銷售面積和銷售金額。土地儲備是一個房地產企業生產發展的基礎，肯定是重要的指標，在這方面我們已經是全國第一；開工面積代表了一個企業產能的問題，我們現在也是全國第一；銷售方面，去年上半年我們還是銷售面積第三，銷售金額第六。到今年上半年，我們就已經實現了銷售面積第一、銷售金額第二。這反映了一種必然，是恒大多年來努力奮斗的成果體現。

現在恒大要做全世界最大的房地產企業，就要在規模上繼續穩健發展、做大做強。雖然我們的土地儲備已經是全國第一，但考慮到公司的可持續發展和完備配套的打造，我們項目的數量、質量和布局區域都還要提升，因為規模達到了一流水平，公司才會步入較為穩定的可持續發展期。在這方面，董事局要求各地區公司要堅定不移實施公司戰略，尤其是公司的規模戰略，繼續加足馬力，多開發優質住宅項目，同時要堅定不移地實施計劃目標管理，將方方面面工作跟上。只有銷售和融資齊頭并進，公司的拓展才會有足夠的資金支持。

（二）加大開工面積，確保銷售有序有量

銷售情況事關公司發展的全局，事關今年目標的實現。年中會議結束后，夏總裁、管理中心和集團公司有關職能部門要組織召開專題會議，對每個地區公司的每個項目單獨過會，把開工建設計劃大節點都排出來。務必確保今年“十一”、明年元旦、過完春節的三月份和明年“五一”有貨可售。同時，一旦確定開工建設計劃，各地區公司要立馬組織落實。我們去年排過這樣的節點計劃，但很多公司計劃要求沒有百分百落實。如果國家此次不進行宏觀調控，銷售能夠達成最初的預計目標，那我們現在只剩幾十個億的貨量。幾十個億的貨量對我們而言等于沒有貨量。所以，董事局要求務必認真排定開工建設計劃，確保以上四個關鍵節點的銷售，更要確保計劃的落實到位。

除了新開盤項目外，每個項目每年必須要確保10-15萬方的新開工面積。至于什么時候開工、開工多少，可以根據剛提到的要求進行安排。這就要求各地工程人員繼續加足馬力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大銷售力度，確保超額完成銷售任務

今年年初，公司在香港發布公告，全年要實現360億元的銷售目標。截至6月30日，通過公司上下的共同努力，我們已經實現了209.8億元的銷售，完成原定任務的58%。尤其是在國家宏觀調控后的五、六月份，在整體市場極度低迷的情況下，公司憑借超高的性價比和隨行就市的價格策略，成為唯一銷售面積和銷售金額同比、環比雙增長的龍頭房地產企業?；趯井a品和公司規模的信心，董事局也在研究上調銷售目標的可行性事宜。對于地區公司而言，下半年的任務依舊艱巨。各地董事長要高度重視營銷工作，要在銷售環境整治、營銷策略創新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任務指標。

（四）加大工程管理力度，確保交樓

工程建設管理方面，各地的工程建設整體來說是比較好的，但有些還沒達到集團公司的要求，尤其是交樓問題上。之前全球金融危機帶來的停工及停工損失補償等遺留問題的處理，的確給工程建設帶來很多困難。但從09年下半年開始，公司在工程建設上的支付一直是很超前的。這一年多來，公司整個工程建設是沒有問題的，關鍵是怎么加強工程建設的管理工作。

在這方面，集團管理中心要繼續加強培養力度，包括可以安排各地員工分批回集團進行學習。同時，各地區公司也要多辦學習班，集團工程管理辦法是我們用十幾年的血汗和投入換來的經驗，要一點一滴地學習。因為只有熟悉工程管理和質量管理的技巧，才能及時發現并堵住漏洞，保證并推動工程質量的提升。比如公司在電力和消防等方面的管理辦法，近期就要及時組織完善，從管理上實現資源利用最大化和成本費用合理化。

董事局希望地區公司董事長以后要把擔子壓下去，由分管工程的副總全面承擔起工程管理的重任。董事長去過問、檢查和督辦工作就可以了。在集團層面上，下一步的工程建設考核獎罰，也要以分管工程的副總為第一責任人。

（五）加大融資力度，確保公司現金流穩定

恒大一直很重視融資工作，充足的資金既是公司實現全國拓展的先決條件，也是公司堅持“現金為王”的穩健經營策略的重要保證。要把融資工作進一步做好，就需要地區公司領導班子尤其是董事長和集團公司齊心協力。

在融資過程中，地區公司董事長要多過問和督促相關工作特別是開發報建工作，要加大加快開發報建力度，集團也要加大節點考核力度。現在一些項目“四證”不全，導致了多筆融資信貸通過審批和實現下款的速度放緩。所以各地公司要加快這方面工作進度，尤其是針對融資項目。

從穩健經營的角度來說，公司希望每個月的現金余額都能有適度增長。資金系統要組織召開專題會議，適度調高并細化各地公司的任務指標，并加大考核獎懲力度，公司上下齊心協力完成這一任務指標。

（六）加大人才培養力度，確保一流隊伍建設

隨著公司規模的擴大，形成了一支龐大的年輕化、高學歷、高素質的員工隊伍，這代表了恒大的規模和發展潛力，也對公司人才培養工作提出了更高的要求。

面對下半年艱巨的任務指標，各地公司要對外繼續加大優秀人才的引進力度，對內注重后備人才隊伍的培養，形成科學的人才梯隊。同時，集團上下要將企業文化工作常抓不懈，多宣揚公司的企業宗旨、企業精神和優良作風傳統，為人才的快速成長創造條件，同心同力推進我們共同的事業。恒大下半年的新征程已經開始。全體干部員工務必保持強大的使命感和緊迫感，堅定不移地圍繞“六大戰略”，齊心協力狠抓“六項工作”，全面完成2010年的既定目標。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不斷攀登新的巔峰，把我們共同的事業推向前進。

第五篇：恒大地產集團產品質量監察考核辦法

恒大地產集團產品質量監察考核辦法

第一章

總則

第一條 為全面貫徹“恒大精品”戰略方針，維護恒大品牌形象，確保產品質量，特制定本辦法。第二條 產品質量監察中心獨立行使產品質量監察職責，采用日常監察、專項監察兩種方式全面監察各項目產品質量。監察頻率為：

1、產品質量監察部每天對工程實體、材料設備、構配件等產品質量進行監察，使用質量錘砸掉不合格產品，并根據產品質量情況抽查技術資料。每人每天監察不少于50點，每個樓盤每月監察不少于2次。

2、產品質量監察中心對關鍵工序、重要部位；對影響工程實體安全、使用功能及觀感的重點部位；對影響公司品牌形象和開盤交樓的重大產品質量問題進行專項檢查。

第三條 產品質量監察中心每月對工程實體、材料設備檢查點按在建建筑面積每10萬平方米不少于1500點，按樓盤項目均衡分布。

各專業工程師根據工程進度確定具體檢查點，土建檢查點占總檢查點數的30%，裝修30%、水電、園林各占總檢查點數的20%，根據各個施工階段，具體檢查比例按監察方案執行。

第四條 產品質量監察中心每天監察地區公司對相關產品質量管理制度執行及考核情況，每月匯總考核責任人。

第五條 產品質量監察中心對監察中發現的產品質量問題視情節輕重及整改情況對責任人進行經濟處罰、降薪、降職直至開除的處分。

第二章

工程實體質量監察考核

第六條

工程實體質量出現以下問題的，每項扣罰責任監理工程師100元、項目經理50元、工程部經理30元：1、2、3、4、5、6、樓板出現穿透性裂縫；

天面、衛生間、陽臺樓板、鋁合金門窗邊等出現滲漏水； 給水管道出現爆管； 外墻出現開裂、脫落、滲漏； 陽臺欄桿生銹；

天花及墻面抹灰層開裂、空鼓、脫落；