第一篇：2013 恒大地產工作總結

工作總結

時間飛逝，轉眼間我在恒大集團工作將近一年之久。在這一年中，讓我深深體會到了恒大集團的卓越的管理模式和人性化的工程理念，同時也看到了恒大集團以火箭般飛速竄升創造了無數個“第一”?；厥滓荒甑墓ぷ骷巴麻g的配合深有感觸，將至新年做以總結：

工程建設中對質量控制的工作：在工程建設中做到要求施工單位嚴格按合同、圖紙設計及相關規范施工，積極巡視現場做好質量監控，對各施工工序質量進行天天檢查，當發現不符合要求的施工部位時及時要求施工單位整改，并及時下發整改通知書，同時做到跟蹤檢查，做到復驗合格后方可進行下道施工工序。及時參加每次的工程例會，將施工中存在的不足及問題在會議上提出、討論，最終得出解決方案并及時的將會議精神落實到施工中。工程施工中當圖紙設計與現場施工發生沖突時及時與公司總工室相關負責人進行溝通，闡述現場實際情況并積極配合解決問題，確?，F場施工。

工程建設中對進度的控制工作：在施工過程中發生交叉作業影響施工時，第一時間趕到現場了解情況，及時與相關施工單位溝通并現場解決問題保證施工，同時定期將工程實際進度與計劃進度相比較，出現滯后現象時進行系統的分析，找出造成滯后的因素，提出合理的解決方案保證工期。特別是在裝修單位進場后，按照恒大集團的要求及時與總包水暖施工班組溝通，為裝修施工單位做好施工前期工作，為保證裝修單位的地面、墻面施工，及時的做好水暖管道壓力復驗和場地移交工作，為裝修單位提供必要的施工時間。

2013年新的工作即將開始，為了可以順利、圓滿的完成一年的工作，擬了以下工作思路： 對圖紙進行更深入的研究，發現不合理布局和不便于施工的部位時及時與工作總工室相關人員進行溝通、解決，做到未雨綢繆；對工程的水暖工程現場管理認真負責，及時協調相關部門處理工程中存在的質量、安全和技術問題；對施工進度進行科學的、人性化的控制，對工程現場發現的各種問題及時落實并跟蹤檢查；組織相關人員對水暖工程實體質量進行檢查和對工程檔案、資料進行認真審核；發現施工質量問題時，及時要求施工單位整改并做好相應的文字資料；配合公司各部門對本工程的水暖專業方面的管理工作，掌握現場的實際情況做到不與公司的管理制度脫軌。

2013年工作的重中之重就是室外管網和工程竣工交樓工作，做到積極配合公司招投標等部門做好室外管網施工的準備工作，在各專業隊伍進場施工前，幫助施工單位做好施工前期工作的安排，保證施工單位可以按期進場施工；施工過程中嚴格按照合同、圖紙設計和相關規范進行工序監控，發現不符合要求的施工部位時，及時形成相關文字性文件下發要求施工單位整改，并積極做好復驗工作，復驗合格后放可進行下道工序。努力完成工程竣工工作，做好工程竣工資料的編制和整理。將恒大集團的形象工程交付給業主。

總結了一年的工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在著不足。個別工作做的還不夠完善，這有待于在今后的工作中加以改進。在新的一年里，我將認真學習專業知識，增長專業水平，完善自己各方面的不足，為公司的發展做出更大、更多的貢獻！

第二篇：2012恒大地產工程部工作總結--原創

2012工作總結

加入恒大地產**工程一部團隊已有一年半，在領導的關懷下，在同事的配合下，已順利在本職崗位上完成各項任務。在這一年時間里，與施工方建立起良好的溝通，協調處理電氣施工中出現的各種問題，保障電氣施工的質量、進度和目標完成。

在這一年里，我通過對施工的管理，不斷總結經驗教訓，確定了工作重點，提高了與施工單位的溝通協調能力。

“成本”和“方案”是我這段時間一直著眼的工作重點。先說“成本”。工程中設計變更、委托、簽證等都涉及造價成本問題，在保證既定方案目標得以實施的前提下，作為甲方工程師必須把成本降到最低。降低成本不僅僅是預算部門的事情。在遇到原設計不符合現場實際要求時，我需要拿出一套解決方案。既要最低的增加成本，又能讓施工方接受，以便保證施工進度。工程中任何項目的實施都涉及“方案”，圖紙其實就是“方案”表現形式的一種。在相關資金預算不增加的前提下，你必須盡可能的把方案考慮周全。當然，這也不僅僅是設計的事情。在我們圖紙會審時，設計人員、工程師、施工方均要對圖紙認真審核，去除設計中的不合理內容，以便減少未來產生不必要的簽證、變更。

與施工方接觸這一年，深深地懂得溝通是非常重要的。

只有與施工人員達到有效的、快速的溝通才能達到你所要的施工目標。作為甲方，我們首先必須明白的一點是，所有的施工任務都必須依靠承包人來完成，承包人要完成任務，需要相關的組織機構、人員、設備、材料和技術管理。這是一個系統工程。當承包人確定某個方案的時候，必須全面考慮質量、工期、費用（成本）之間的關系，也會考慮到制定的方法是不是容易被施工作業人員接受并順利實施的問題。所以，作為甲方的我們，應該理解這一點。但不少甲方的工作思路卻不是這樣的，有些人認為，甲方要控制，就是要讓承包人聽我們的，否則就不能達到控制的目的。其實我們也要從對方的角度思考一下問題，只有考慮周全，才能選擇一個令各方滿意的方案。這樣，才有實現目標的可能。如果甲方與承包人各行其道，就相當于兩條平行線，永遠沒有交點，永遠也就不能交會在一起。不能實現共同的目標了。當然對于某些原則性問題我們要據理力爭，不妥協。甲方和總包是工程中的搭檔，在工作中理應團結協作，共創雙贏；而不是勾心斗角，兩敗俱傷。既然風雨同舟，就應同舟共濟。

這一年的工作學習使我成長了許多。不光是與施工方的溝通協調能力大大提高，自己與公司內部各部門的溝通也捋順了許多。只有內外建立起有效的溝通，我們工程師才能更快的、更好的推進項目的建設。

第三篇：恒大地產企業文化

恒大地產集團企業文化

規模一流、品牌一流、團隊一流

企業宗旨

質量樹品牌、誠信立偉業

“質量樹品牌”：質量是企業樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現企業知名度、美譽度和客戶對企業品牌忠誠度。在實現企業戰略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。

“誠信立偉業”：誠信是企業發展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發展共贏等每一個環節。以誠信為核心的企業文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。

企業精神

艱苦創業 無私奉獻 努力拼搏 開拓進取

艱苦創業是恒大人的優良傳統。集中體現在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現超常規、跨越式發展的源動力。

無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業、回報社會，以實現企業和個人共同進步。

努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰、奮發有為的集中體現。

開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統、與時俱進、勇于創新、追求卓越。企業作風

精心策劃 狠抓落實 辦事高效

“凡事預則立，不預則廢”。事情無論大小，關鍵在于策劃，策劃無論大小，關鍵在于精心。要做到時時有策劃，事事有策劃。凡事謀定而后動，三思而后行，大膽設想、反復推敲、周密部署。

狠抓落實 “細節決定成敗”。抓落實，首先要樹立大局意識和責任意識，按照工作要求，真抓實干，注重細節，應對得力。

辦事高效 “效率構筑優勢”。集中體現在科學決策、計劃管理、關鍵環節、日事日畢、適度超前等各個工作層面。

第四篇：恒大地產策劃案例

廣州恒大集團策劃案例

恒大集團介紹

追溯中國民營經濟發展的歷史，不能不聚焦廣州這個改革開放經濟市場化最早的城市；而聚焦廣州民營企業，又不能不關注以火箭般飛速竄升的廣州恒大集團。

八年時間，恒大集團從數十名員工到形成數萬人的團隊；從房地產開發到實現鋼鐵、石化領域，跨行業發展；從注冊資金3000多萬元到擁有總資產120多億元；從籍籍無名到位列中國企業500強，中國民營企業20強，中國房地產企業10強，初步顯現出世界級企業雛形的發展軌跡，創造了無數個“第一”：

1997年，恒大集團首次開發的金碧花園，在廣州第一次創造了連續兩天晝夜排隊購房，日進億元的銷售奇跡。

1998年6月，在廣州市首次國有土地使用權拍賣會上，恒大集團以1.34億元競得工業大道南5.3萬平方米地塊使用權，敲響廣州國有土地拍賣第一槌。

2002年8月，恒大集團成功收購上市公司“瓊能源”，并更名為“恒大地產”，成為廣東第一家實現借殼上市的民營房地產企業。

2002年8月，恒大集團成立企業黨委，成為廣州市第一家成立黨委的民營企業，開創了民企黨建工作的先河。

2003年11月，恒大集團首次進入中國企業500強。

2003年12月，恒大鋼鐵集團成立，成為廣東省第一家大型民營鋼鐵聯合企業。

次年12月，恒大鋼鐵首期工程順利投產，實現產值規模近200億元。

2004年11月，恒大石化集團成立，成為廣東省第一家大型民營石化聯合企業。

2005年3月10日，恒大集團成立工會，成為廣州市第一家由市總工會直接領導的民營企業工會。

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速度是生命，速度是企業做強做大的保證?！昂愦笏俣取闭咽玖藦V州恒大集團取得的驕人業績，也包含著恒大集團領軍人許家印的膽識與魄力、智慧和心血。八年，在歷史的長河中只是彈指一瞬間，但是恒大集團卻以年平均增長率超過200%的速度，超常規、跨越式發展，成為中國民營企業迅猛發展的奇跡，正如一位著名作家所描述的那樣：“八年，對星辰而言只是滄海一粟，對‘恒大’而言，是一幅創業圖，擴張之快戰略版圖旌旗漫卷，壯大之勢四海人才競相投奔?！?/p>

“恒大”的宏偉目標是2015年實現躋身世界500強。恒大集團的成功之道

一：“冰激凌要從冬天開始賣起”

八年前，廣州市海珠區還只是工業區，地生人冷，滿目殘破。盡管那時海珠區地價不高，卻鮮有人大規模涉足房地產開發。民間的說法是：寧要河北一張床，不要河南一間房。

當時的許家印，一臺車、七八個人、不多的資金于1997年2月正式組建起自己的公司——廣州恒大實業集團有限公司?！帮L物長宜放眼量”，在許家印一開始就要“做大做強”的思路下，“恒大”眼光前瞻，在廣州工業大道南一農藥廠地塊率先起步，從賣家手里爭取到了最優惠的價格和最佳付款方式，開始建造“恒大”的第一個樓盤——金碧花園。1997年8月9日金碧花園首期開盤當日售罄，創下當時廣州樓市銷售的奇跡。到1999年，金碧花園A區的開發建設再創輝煌，在銷售上位居廣州市區樓盤第二名，“恒大”也在廣州市房地產企業30強排名中進入前七名，從而以超乎尋常的速度完成了集團發展壯大、規模擴張的原始積累。

總結：許家印領導的恒大集團在業界普遍認為沒有短打價值的地段開盤，并最終取得了極大的成功，這體現了策劃學中的“逆向法”即把當前的思維角度、方向、內容、途徑等反過來，尋找解決問題的方案。

二：緊抓需求，重點突破

2001年，“恒大”推出的以“空中花園”為特色的“廣州第一豪宅”金碧華府，成了“恒大”產品創新的新起點。其打破了高檔住宅傳統的思維定勢，首先采用了一梯一戶和空中躍層花園的新穎設計，讓每家每戶均擁有一個躍層空中花園。花園采用全通透式護欄設計，并安裝自動噴灌系統以及背景音樂系統、照明系統等。金碧華府推盤廣告見報當日，即吸引賞樓者數千人，隨后幾乎一夜間，“金碧華府空中花園，中國豪宅天際線”在廣州市民中迅速流傳開來。

“空中花園”成了“金碧地產”品牌的一個新形象符號，標志著“金碧地產”產品升級的第一階段。在“金碧地產”產品升級的第二個階段，“恒大”開始在環境美化上下大工夫，這集中體現在“恒大”2002年開發的、占地面積達3000畝的金碧御水山莊上。其環抱400萬平方米的六花崗天然水庫，縱橫800萬平方米的王子山林，風生水起，山水連天，擁有獨特的生態優勢。設計師的設計則堪稱登峰造極，采用威尼斯水城的規劃理念，令水城山莊自然一體。有人將其比作“都市人安家的世外桃源”。總結：恒大集團緊抓消費者需求，重點開發推出一梯一戶和空中躍層花園的新穎設計，以及第二階段大力開發生態地產，都以消費者需求為基礎突出了設計重點，并取得了極大成功。這體現了策劃學中的重點法即解決問題須抓住重點，善于從一點突破。同時，也體現了策劃學中的奇正原理，恒大集團采用了創新思維，開發出別的地產集團所沒有的項目，最終出奇制勝。

三：強化管理是關鍵

作為一家領風氣之先的民營企業，在管理體制上，恒大集團不斷研究與探索，堅決杜絕出現家族式管理等民營企業的弊病，并摒棄國有企業中存在的管理弊端，逐步摸索適應自身發展的國際化現代化的企業經營管理模式。著力建立現代企業制度，形成了董事會、投資委員會、經理層的三級管理體系，相互制約，規避風險。集團公司與子公司之間，以產權為紐帶，下放經營權，強化監督機制。

目標計劃管理是恒大集團快速發展的另一重要因素。在企業的發展過程中，恒大建立了一套嚴格科學的計劃管理體系，其主要特色是：目標分解、適度超前、壓力傳遞。通過對周、月、季計劃的控制管理，確保了全年節點目標的實現。在恒大，人人有目標，人人有任務，人人有壓力，全員為目標勤奮工作、努力拼搏。只爭朝夕的目標計劃管理模式，始終推動著企業在發展道路上的加速快跑。

隨著企業的發展，恒大集團積極引入職業經理人機制，設置有效的激勵約束機制和可行的績效考核機制，在內部管理精品化方面邁出了堅實的一步。

總結：恒大集團創新管理體制，建立董事會、投資委、經理層三級管理體系，相互制約，從而使企業形成一個相互制約的整體。這體現了策劃學中的系統原理和整合原理，把公司看做一個完整的系統，從整體出發整合、歸納，從而達到整體效益。

四：重視人才是根本

當前民營企業正處于發展上升階段，而人才缺乏已成為制約其發展的又一大障礙，企業要作強作大必須優化人才結構，引進國際化人才。恒大集團通過社會化整合人力資源，以人才為企業的第一生產力，形成了適度超前的人才戰略和競爭上崗的用人機制，鑄就了一個讓同行仰視的人才高地?！昂愦蟆痹泝纱尾幌е亟饛V納賢才，投資400余萬元在媒體刊登招聘廣告，以高薪金、施展才干的大舞臺等優越條件，吸引了來自海內外30000多名中高級人才前來應聘。經過嚴格的復試和考核，有600多名各類中高級人才被“恒大”錄用，為集團飛躍式大發展，積蓄了一批高素質的優秀人才。

2005年3月，恒大高層管理人員親赴清華、北大等全國20所名校進行招聘，共吸納應屆大學生180多名，作為人才儲備進行重點培養。并在廣州天河體育中心舉辦專場大型人才招聘會，吸引了50000多人前來應聘，盛況空前，創下了廣東民營企業招聘的新紀錄。

為提升中高層干部的管理水平，推進企業技術突破和管理創新，2004年7月恒大集團與武漢科技大學聯合舉辦了“工程管理”和“項目管理”工程碩士研究生班，集團300余名中層干部全部參加，通過系統、科學的專業培訓，提高員工的綜合素質，依靠這支高素質的員工隊伍，實現企業持續快速穩健發展。

總結：恒大集團借鑒國際經驗，重視人才招納與培養，體現了策劃學中的移植法，把國際領域企業的成功經驗移植到本公司的發展上，注重培養儲備企業人才。同時，恒大集團重視人才的培養也在一定程度上體現了策劃學的裂變原理，培養人才日后必定會對企業的發展產生極大的推動作用。

姓名：袁野

學號：200801420109

08級旅游管理

第五篇：恒大地產管理之道

堅定不移實施恒大戰略 齊心協力再攀高峰

2010年上半年，在國家宏觀調控、房地產市場和國際資本市場低迷的重重考驗下，恒大逆勢實現了一系列新的跨越，創造了一系列新的紀錄，銷售面積、開工面積、土地儲備等房地產企業關鍵指標均穩居中國房企第一的位置。這是我們從公司成立伊始就堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰略的成果，也意味著我們在規模戰略、品牌戰略、人才戰略、文化戰略、管理戰略和國際化戰略上取得了巨大成功。

今天，我簡單結合公司發展歷史上的重要節點，重點講一下公司的這六大關鍵戰略，并部署一下今年下半年的重點工作。需要強調的是，正是因為戰略的科學性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全體員工繼續高度重視戰略問題，繼續堅定不移地實施恒大戰略，為實現公司新的跨越式發展，齊心協力、努力拼搏。

一、恒大的六大戰略

（一）規模戰略

在恒大的發展戰略方面，我們近年來持續深化實施“規模+品牌”戰略。在規模戰略上，我們取得了任何一家中國企業難以取得的非凡業績，受到了全世界的關注。

2004年，公司提出向全國拓展的規模戰略并在隨后付諸實踐。在具體執行層面，公司超前布局中國二三線主要城市，尤其是其中增值潛力大的高價值區域；同時注重開發大型房地產住宅項目，這既帶來了項目開發的低成本，更為公司的規?；藴驶\營和可持續開發提供了有利條件。

隨后的幾年，隨著公司在規模戰略上的持續努力，各大關鍵指標都實現了高速增長。土地儲備方面，到07年年底，公司土地儲備已經增長10倍左右達到4500萬平米，同時已拓展到全國18個主要城市；開工面積方面，也由幾十上百萬平方米增長到上千萬平方米；銷售業績方面，06年公司全年實現銷售16.5億元，07年是32.4億元，08年是60億元，到了09年則是303億元，今年上半年銷售額已經達到創紀錄的210億元，實現了連續好幾年的倍增。

現在回過頭來看，這些業績的取得是戰略決策指導下結出的碩果：從04年實施規模戰略開始，通過六年時間的積累和發展，公司業績在這兩三年實現了突破式的成倍增長，這就是規模戰略的勝利。

（二）品牌戰略

作為公司“規模+品牌”發展戰略雙翼的另一重要組成部分，品牌戰略同樣是公司發展的關鍵所在。2004年，我們在提出向全國拓展的規模戰略的同時，就提出打造精品的“雙金”品牌戰略，并迅速實現了產品的升級換代，為全國布局未雨綢繆。

04年5月，公司砸毀耗資千萬元但是不符合精品標準的金碧世紀花園中心園林，并組織公司全員進行了打造精品的莊嚴宣誓。這一戰略決策推行伊始，因為產品質量受處分的有無數次、無數人。隨著全體員工思想意識的迅速提升，我們在規劃和裝修等方面積極學習、借鑒領先同行的優秀做法，并著手與產業鏈上下游的全球知名企業開展戰略合作事宜。比如在施工上，早期出于節約成本的考慮，公司會選擇稍小的包工隊來施工；自從提出品牌戰略后，公司就全面與“中字號”頂級企業展開合作，進一步保證了項目的精品品質。同時，公司在整個建筑材料的使用上全部用的是頂級品牌，當時的考慮很簡單：不惜代價先把好產品做出來，然后再核算成本。到了07年國慶節恒大御景半島開盤，我們實施產品升級換代、打造精品的品牌戰略的第一個產品就橫空出世了。從此，恒大的產品品質實現了大幅提升，為公司全國拓展奠定了非常好的產品基礎。

有了這么好的產品基礎，同時有了公司在成本控制上的持續努力，公司在產品高性價比的打造上才會得心應手。品質好、成本低，這樣的企業在任何時候都是贏家——這就是我們04年提出的觀點。所以，今年四月份國家宏觀調控以來，中國幾乎所有的房地產企業都遭遇了業績下滑，有的下滑百分之三四十甚至達到百分之七十，唯有恒大一家實現了業績同比、環比的雙增長。輝煌的成績驗證了我們理念和戰略的正確，說明了公司產品的高性價比，也說明了公司品牌戰略實施的突出效果。

（三）人才戰略

恒大之所以有了今天，人是第一生產力。恒大從成立之初就對人才建設工作提出了很高的要求，在員工學歷、畢業年限、工作經驗、專業水平等方面設定了嚴格的任職要求。十四年后的今天，恒大已經從創業之初的十幾個人發展到擁有12000多名員工，92%以上管理干部是大學本科以上學歷。擁有一個高素質的房地產開發建設團隊，是恒大發展到今天的一個最堅實的戰略基礎，代表了公司的規模，更是公司持續穩健發展的有力保障。

在人才戰略的具體實施上，公司在向全國拓展前就完成了大量后備人才的儲備。當時，一個部門配有很多的經理、副經理和經理助理，基本上不限編制，就是為了儲備人才。所以，在向全國拓展的關鍵時候，每增加一個地區公司，集團就能迅速派出一批優秀的業務骨干，組成一個優秀的團隊把地區公司骨架快速搭起來，把恒大的管理和文化傳承到各個地區公司。

需要強調的是，今后各地區公司的未來發展，一定要高度重視人才培養。一個人的能力、水平以及經驗，和平常所受的熏陶、管理和教育有關系。人才的選用有兩大標準：敢于承擔責任，有非常好的職業道德并能忠于公司，領導干部把握住這兩條標準，在識人、用人上就不會出現大問題。同時，在人才任用上要“能上能下”，上來以后不行可以下去，積極營造“能者上、庸者下”的良好氛圍。

（四）文化戰略

把企業帶到什么樣的方向，形成怎么樣的氛圍，是企業文化的問題。恒大從成立開始，就戰略性地開始著手文化建設?，F在所有的同行都羨慕恒大，羨慕我們的員工高素質、羨慕我們的管理嚴謹，羨慕我們強大高效的執行力、羨慕我們的員工個個都是忠于公司的工作狂??所有這些無形的財富，都出自企業的文化建設戰略的成功。最近一段時間，很多來廣州考察的各地政府領導都對當地的恒大員工給予了很高的評價。這說明恒大的確有支非常優秀的團隊，說明恒大的管理和文化都是非常優秀的，也說明很多地區公司確實做得非常好，這都是文化戰略傳承的結果。

企業文化建設做得好，能形成良好的氛圍，全體員工能團結一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。恒大剛成立的時候我經常講，“不利于工作的事情不做、不利于工作的話不說；不利于團結的事情不做、不利于團結的話不說?！蔽幕ㄔO從一開始就要抓，就是為了形成今天這樣好的氛圍。只有全公司齊心協力、上下步調一致，堅定不移地落實董事局的戰略決策，才能形成強大的執行力和戰斗力。

現在公司發展了，地區公司越來越多，也越來越大。在企業文化建設方面，有的地區公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地區公司領導班子尤其是董事長，要大力加強文化建設，要灌輸恒大“公司一盤棋”的整體文化，要經常開會進行思想意識方面的教育，不斷地宣揚公司各方面的優良傳統作風。有了這個氛圍，才能上下齊心協力，才能形成員工個個自發努力的大好局面，這是全公司上下齊心協力為戰略目標奮斗的最重要保證。

（五）管理戰略

在管理戰略上，恒大已經形成一套完整的行之有效的成熟管理體系。幾年前，公司根據不同的發展時期和發展階段，采用了不同的管理模式，管理架構也發生過幾次變化。在公司向全國拓展并落地生根后，管理架構就開始逐漸定型和穩定下來。

恒大的管理戰略，從管理學的架構設計上來看是非常先進的。制度安排使得集團總部和地區公司能擰成一股繩，像一個大集體般齊心協力。集團總部不管具體業務，離開地區公司就沒有業績來源；地區公司沒有總部各職能部門的全力配合和服務，也無法高效開展各項工作?？梢哉f，恒大實施的緊密型集團化管理模式，是非常超前和先進的，也是一般企業學不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地產企業要改成恒大模式也是輕易改不了的。

具體到運營模式上，公司始終致力于推進標準化。集團總部通過緊密型集團化管理，對全國各地區公司實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷等七重標準化來推行標準化運營模式。

我們說，公司在標準化運營模式上的持續努力，一是保證了公司產品的體系化、項目運作的規范化，確保每一個尚未成熟的地區公司不走彎路，最大限度降低全國拓展帶來的風險；二是確保精品模式復制全國，精品戰略能夠在每一個地區公司、每一個項目上堅定不移地實施，從根本上實現恒大在全國的產品品質的領袖地位；三是通過公司集中招投標、集中采購、統一配送體系，數量的規?；推焚|的精品化，為控制項目開發成本奠定了堅實基礎；四是確保恒大多年來積累的優秀企業文化成功傳承到各地區公司，全國員工都能秉持恒大作風。恒大在管理戰略上所設定的管理模式和管理架構，所實施的標準化運營模式和集中招投標集中采購的供應模式，決定了恒大超常規跨越式的發展速度。恒大有今天這么高速的發展，是全體員工的努力拼搏才得以實現的，也是公司在管理模式上持續改善結出的碩果。

（六）國際化戰略

2006年恒大提出要“邁向國際”，這是個重大戰略決策。這個戰略選擇，開闊了我們的視野，讓我們站在一個國際企業的高度來制定企業發展目標和企業戰略，決策公司的重大事項，來管理和發展企業。在實施國際化戰略的過程中，我們的眾多管理舉措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如現金流管理，這就是國際化以后才有的新興管理舉措。我們現在非常重視這塊工作，因為有了現金流管理，公司可以在任何時候尤其是市場發生變化的時候，做到把控風險并提高抗風險能力。

邁向國際必然要踏上國際資本舞臺，上市是恒大發展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6樓會議室，我提出要走向國際和謀求海外上市。盡管08年遇到全球金融危機，09年我們還是順利實現了這一宏偉目標并完成了在國際債券市場上的巨額融資。公司在上市前后成功實現了多筆國際融資，為公司的高速發展提供了充足的資金支持。如果沒有這種經濟支撐，也不可能有今天的大好局面。

在06年的會議上，我同時提出，按照恒大的發展戰略，三年后的恒大相當于當年的十個、二十個恒大。今年，恒大的規模已經變成二十個當年的恒大，如果扣除08年金融危機的影響，我們實現這個當時看起來遙不可及的目標，正好用了三年。

所以說，有了戰略的指引并且堅定不移地加以實施，我們全體員工才沒有白費工夫，圍繞戰略進行的努力奮斗，帶來了今天勝利的果實和奇跡般的發展。

面對公司恢弘的發展目標，下一步我們仍要堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰略，繼續為實現公司的奮斗目標而努力拼搏。具體來說，品牌戰略要堅定不移加以實施，包括今后進入到三線城市開疆辟土，還要繼續打造精品，裝修標準和園林規格都不能有任何降低；人才戰略和文化戰略方面要堅定不移地落實，要培養優秀的員工、傳承和發揚優秀的文化；規模戰略和國際化戰略應持續深入，畢竟只有規模達到真正的一流，我們才算得上真正的國際型企業，也只有真正的國際化，才能保證規模性的可持續發展；管理戰略上，我們雖然已經形成一定的模式，但在目前的基礎上還要結合以后三線城市的拓展情況，與時俱進、加以完善。

二、下半年六大重點工作

以上我著重講了恒大戰略，下面我再部署一下下半年的工作。

剛才，夏海鈞總裁對集團上半年業績進行了全面總結，各地區公司董事長也非常實事求是地總結了上半年的工作情況，對下半年的工作計劃和工作重點也闡述得非常好?？梢哉f，90%以上的地區公司工作都做得非常優秀，尤其是有幾個領先地區公司在銷售、交樓、項目拓展、工程建設等方面都表現優異。這里，我再重點強調一下我們下半年幾大方面的重點工作。

（一）加大新項目拓展力度，確保規模一流

公司的規模戰略我們是必須實施的，因為恒大的目標是要做“規模一流、品牌一流、團隊一流”的領先企業，是要做全世界最大的房地產企業，而且這個目標離我們并不遙遠——事實上做到中國最大，也就成為世界最大。

從規模來說，房地產企業有四大目標，即土地儲備、開工面積、銷售面積和銷售金額。土地儲備是一個房地產企業生產發展的基礎，肯定是重要的指標，在這方面我們已經是全國第一；開工面積代表了一個企業產能的問題，我們現在也是全國第一；銷售方面，去年上半年我們還是銷售面積第三，銷售金額第六。到今年上半年，我們就已經實現了銷售面積第一、銷售金額第二。這反映了一種必然，是恒大多年來努力奮斗的成果體現。

現在恒大要做全世界最大的房地產企業，就要在規模上繼續穩健發展、做大做強。雖然我們的土地儲備已經是全國第一，但考慮到公司的可持續發展和完備配套的打造，我們項目的數量、質量和布局區域都還要提升，因為規模達到了一流水平，公司才會步入較為穩定的可持續發展期。在這方面，董事局要求各地區公司要堅定不移實施公司戰略，尤其是公司的規模戰略，繼續加足馬力，多開發優質住宅項目，同時要堅定不移地實施計劃目標管理，將方方面面工作跟上。只有銷售和融資齊頭并進，公司的拓展才會有足夠的資金支持。

（二）加大開工面積，確保銷售有序有量

銷售情況事關公司發展的全局，事關今年目標的實現。年中會議結束后，夏總裁、管理中心和集團公司有關職能部門要組織召開專題會議，對每個地區公司的每個項目單獨過會，把開工建設計劃大節點都排出來。務必確保今年“十一”、明年元旦、過完春節的三月份和明年“五一”有貨可售。同時，一旦確定開工建設計劃，各地區公司要立馬組織落實。我們去年排過這樣的節點計劃，但很多公司計劃要求沒有百分百落實。如果國家此次不進行宏觀調控，銷售能夠達成最初的預計目標，那我們現在只剩幾十個億的貨量。幾十個億的貨量對我們而言等于沒有貨量。所以，董事局要求務必認真排定開工建設計劃，確保以上四個關鍵節點的銷售，更要確保計劃的落實到位。

除了新開盤項目外，每個項目每年必須要確保10-15萬方的新開工面積。至于什么時候開工、開工多少，可以根據剛提到的要求進行安排。這就要求各地工程人員繼續加足馬力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大銷售力度，確保超額完成銷售任務

今年年初，公司在香港發布公告，全年要實現360億元的銷售目標。截至6月30日，通過公司上下的共同努力，我們已經實現了209.8億元的銷售，完成原定任務的58%。尤其是在國家宏觀調控后的五、六月份，在整體市場極度低迷的情況下，公司憑借超高的性價比和隨行就市的價格策略，成為唯一銷售面積和銷售金額同比、環比雙增長的龍頭房地產企業。基于對公司產品和公司規模的信心，董事局也在研究上調銷售目標的可行性事宜。對于地區公司而言，下半年的任務依舊艱巨。各地董事長要高度重視營銷工作，要在銷售環境整治、營銷策略創新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任務指標。

（四）加大工程管理力度，確保交樓

工程建設管理方面，各地的工程建設整體來說是比較好的，但有些還沒達到集團公司的要求，尤其是交樓問題上。之前全球金融危機帶來的停工及停工損失補償等遺留問題的處理，的確給工程建設帶來很多困難。但從09年下半年開始，公司在工程建設上的支付一直是很超前的。這一年多來，公司整個工程建設是沒有問題的，關鍵是怎么加強工程建設的管理工作。

在這方面，集團管理中心要繼續加強培養力度，包括可以安排各地員工分批回集團進行學習。同時，各地區公司也要多辦學習班，集團工程管理辦法是我們用十幾年的血汗和投入換來的經驗，要一點一滴地學習。因為只有熟悉工程管理和質量管理的技巧，才能及時發現并堵住漏洞，保證并推動工程質量的提升。比如公司在電力和消防等方面的管理辦法，近期就要及時組織完善，從管理上實現資源利用最大化和成本費用合理化。

董事局希望地區公司董事長以后要把擔子壓下去，由分管工程的副總全面承擔起工程管理的重任。董事長去過問、檢查和督辦工作就可以了。在集團層面上，下一步的工程建設考核獎罰，也要以分管工程的副總為第一責任人。

（五）加大融資力度，確保公司現金流穩定

恒大一直很重視融資工作，充足的資金既是公司實現全國拓展的先決條件，也是公司堅持“現金為王”的穩健經營策略的重要保證。要把融資工作進一步做好，就需要地區公司領導班子尤其是董事長和集團公司齊心協力。

在融資過程中，地區公司董事長要多過問和督促相關工作特別是開發報建工作，要加大加快開發報建力度，集團也要加大節點考核力度?，F在一些項目“四證”不全，導致了多筆融資信貸通過審批和實現下款的速度放緩。所以各地公司要加快這方面工作進度，尤其是針對融資項目。

從穩健經營的角度來說，公司希望每個月的現金余額都能有適度增長。資金系統要組織召開專題會議，適度調高并細化各地公司的任務指標，并加大考核獎懲力度，公司上下齊心協力完成這一任務指標。

（六）加大人才培養力度，確保一流隊伍建設

隨著公司規模的擴大，形成了一支龐大的年輕化、高學歷、高素質的員工隊伍，這代表了恒大的規模和發展潛力，也對公司人才培養工作提出了更高的要求。

面對下半年艱巨的任務指標，各地公司要對外繼續加大優秀人才的引進力度，對內注重后備人才隊伍的培養，形成科學的人才梯隊。同時，集團上下要將企業文化工作常抓不懈，多宣揚公司的企業宗旨、企業精神和優良作風傳統，為人才的快速成長創造條件，同心同力推進我們共同的事業。恒大下半年的新征程已經開始。全體干部員工務必保持強大的使命感和緊迫感，堅定不移地圍繞“六大戰略”，齊心協力狠抓“六項工作”，全面完成2010年的既定目標。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不斷攀登新的巔峰，把我們共同的事業推向前進。