第一篇：構建全新的企業文化（定稿）

文章標題：構建全新的企業文化

企業文化不是蹦蹦跳跳的娛樂活動，企業文化是一種價值觀念，屬于社會意識范疇。管理社會依靠法律管理，但法律也有失效的時候，當法律失效時，靠什么維持社會秩序靠社會道德。管理企業主要靠管理制度，但再好的管理制度也會有失效的時候，當管理制度失效時靠什么管理企業靠企業文化。社會法律是與社會道德相對

應的，企業管理是與企業文化相對應的。因此，對企業的管理，不能僅僅完善管理制度，而且還要注重企業文化的建設。[xiexiebang.com文章-http://www.tmdps.cn/xiexiebang.com幫您找文章]

每個企業的企業文化都會有所不同，但與現代經濟相適應的新的企業文化，其基本內容應該是一致的。其要點主要是：

第一，強調協作與團隊精神，因為企業中的任何人的自我價值的實現，都有賴于人們之間的相互協作，有賴于企業的發展。沒有人們在企業運行過程中的相互協作，沒有團隊精神，企業就不可能高效益發展，從而也就不會有企業中每個人的自我價值的實現，因而協作與團隊精神是企業文化的重要基本點。

第二，企業中的每個人的能力大小不同，而且人們之間有很大的能力差距，有的人能力極強，有的人的能力就差一些，正因為人們之間存在能力上的差距，所以才有人們在企業中的不同分工。在企業中，不是人們的能力大小都一樣，只有分工的不同。能力大小決定了人們的不同分工，而不是相反。因此，堅決要放棄人們沒有能力大小不同，只有分工不同的觀念。

第三，正因為企業中人們有很大的能力差異，所以人們在企業中的收益方式就有很大的不同，有的人獲得的是資本的收益，有的人獲得的是勞動的收益。例如企業家和技術創新者持有企業股份，當然獲得的就是資本的收益，而一般員工則按照勞動合同獲得工資，即勞動的收益。

第四，由于人們在企業中獲得收益的方式不同，因而人們的收益差距是很大的，因為資本的收益與勞動的收益沒有可比性，前者可能比后者高得多。正因為如此，企業中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是幾十倍甚至幾百倍。

第五，企業在分配中只強調效率，誰的效率高，誰就分配到的收益多，企業在收益分配上是不講公平的。公平是社會的功能，例如社會依靠個人所得稅和社會保障制度縮小人們之間的收入差距，但企業不講公平，只講效率。企業講效率，社會講公平，最后實現了效率與公平的結合。不能將企業的功能與社會的功能混為一談。

以上述五點為基本內容的企業文化，是與現代經濟相適應的。但是我國企業恰恰缺乏這種企業文化，因而導致企業中“誰都想當老大”、“大鍋飯”等不良習氣盛行，使得企業沒有活力。因此，我們必須建立新的企業文化。

新世紀企業形象戰略的七大趨勢　面向新世紀，如何塑造無愧于知識經濟時代的現代企業新形象呢?這是擺在我們每一個工商企業面前的一個緊迫課題，也是急需我們遞交的一份跨世紀的答卷。

筆者以為：面向知識經濟時代的企業形象策劃和發展戰略，將會出現或者說正在呈現以下八大趨勢：

一、“借腦”、“融智”將成為工商企業界的熱門

“融資”、“投資”，長期來一直被視為企業經濟活動的主體，而如今卻日趨被一個全新的概念——“融智”所取代了。“融智”，將成為知識經濟時代企業持續發展的基本功。

縱觀當今成功企業的發展軌跡，可以這么說，在每個卓越企業的背后，都有一個卓然超群的“外腦支撐系統”，或者“專家支撐系統”作為依托。這里僅舉一例為證。

上海華生化工公司，可謂滬上“借助‘外腦’創奇跡”之典范。員工僅400多人的華生化工公司，15年前創業時，曾靠三口缸、六根棒、九個人、2000元資金起家。而如今已發展成為年銷售額近30億元，自由資金逾15億元，生產經營規模亞洲數第一，零售點覆蓋大半個中國(總數超過6萬家)，全員勞動生產率世界領先的國際“涂料大王”，被譽為上海工業界超常規發展之驕子。誠然，奇跡的創造，有其諸多的因素，但是，很大成分靠的是“融智”、借外腦”。

創業之初，華生公司在“缺乏人才、沒有產品、不懂經營”的情況下，通過三借“外腦”，硬是做了一篇無中生有的大文章。借助滬上數所大學和科研機構，幫助定向開發科研成果或買斷成果，確保公司梯度結構推出最新涂料產品，且在科技含量上始終領先同行；借助國務院發展研究中心和上海市委、市府和市經委研究室專家，幫助研究開發政策，用足政策資源，向政策要效益；借助滬上著名咨詢策劃公司，幫助擬定經營戰略，制定競爭策略，拓展目標市場和潛在市場。隨著“萬事不求人”的陳舊觀念之突破，借助外腦不僅日趨成為企業成熟經營之標志，而且成為企業理性經營之抉擇。許多

企業在“融智”、“借腦”運作中，不惜舍得投入天文巨款之豪舉，更是令常人所看不懂。如沈陽民營高科技集團和光公司，斥資1000萬元之巨款，聘請國際著名頭腦公司安達信公司為其管理顧問，專司公司戰略管理、財務管理、人力資源管理之職能。無獨有偶，廣東今日集團不惜花費1200萬元人民幣，買下美國著名咨詢公司麥肯錫公司，為其定向撰寫的一本共300頁的企業經營戰略報告《造就一個中國非碳酸飲料市場的領導者》(平均每個Page價值為4萬元)，創下了中國企業調研費之天價。也許最令人不可思議的是山西民營企業家馬林毅女士，出資600萬元，請深圳策劃高手，專門為該公司在知識經濟中的企業轉型定位和發展戰略作策劃，創下了我國策劃費之新高。

二、戰略結盟成為不可阻擋的洪流

90年代中期起，全球范圍內涌起了一股戰略結盟(亦稱結盟壟斷)之浪潮，且洶涌澎湃，不可阻擋。所謂戰略結盟(或結盟壟斷)，即優勢企業抱成一團，結成戰略同盟，其目的是為了結盟壟斷，把競爭對手擠垮，或使對手競爭實力受到重創。戰略結盟，其通常形式是超規模經營，而手段則是通過大幅度降價，來擠垮同行。如90年代初，國際某著名藥業集團公司，曾聯絡世界VC制造企業結盟壟斷，憑其強大實力，迫使國際市場VC大幅度降價，致使上海、華北、東北和中原地區高額投資從事VC制造的藥業公司，蒙受巨大損失。

受國際結盟壟斷浪潮之沖擊，近年來，國內企業也頻頻端出一道道戰略結盟之“大菜”。如江蘇儀征、揚子、金陵等5家企業，組建的中國石化“霸主”——東聯集團；”泰興春蘭集團用著名品牌和綜合實力，聯動當地400多家企業組建的中國家電“國家隊”；廣東科龍、華寶組成的中國空調航母；上海工商企業界組建的54個年銷售額逾50億的綜合商社式大集團等等。

隨著市場競爭和企業經營發展的多元化，工商企業界戰略結盟，無論從形式上、舉措上、理念上和目標指向以及結盟對象上都有了全新的發展。如小天鵝洗衣機公司與廣東寶潔公司(清潔洗滌用品公司)，通過不同行業的戰略結盟，互為聯動、雙向鎖定市場。又如：上海晟隆集團(自行車零件制造集團)與上海鳳凰自行車集團，通過零配件制造業與整車制造集團戰略結盟，發揮本土優勢，在開放的中國自行車市場，與國際大公司“角逐”，贏得了一席之地。

海內外戰略結盟的滾滾洪流，告誡中國的企業界：“鴨吃籠糠雞吃谷，各人有福各人享”、“天各一方，各自為戰”的時代過去了。成功始于合作。只有優勢互補、強強聯合，才能從容對策，抗衡壟斷，撐起一片艷陽天。

三、國內市場競爭，全面進入了國際化

長期來，對于中國企業來說，傳統定勢上的國際市場仿佛很遙遠，似乎與己無關。由于職業關系，筆者經常到外地講學考察，所到之處，經常聽到如此聲稱或聊以自慰：“這里是內地市場”、“這里是農村市場”、“這里是中國西部地區”，言下之意，這里是典型的“國內市場”，與外面的市場遠得很、不搭界，別用“國際接軌”來嚇唬人。其實，在全球經濟發展一體化的今天，這種認識是十分片面的。如果透視一下沿海大城市的商戰風云，那么國內外激烈競爭的火藥味更加濃重。就以上海市場來說，國內外商戰在申城完全進入了“春秋戰國”。如果用形象化的語言進行描述的話，那就是上海面對來自“東南西北”全方位的競爭和挑戰，即：廣貨北上(廣東的家電、食品)、魯貨南下(青島海爾家電、山東酒)、川貨東進(四川長虹電視機)、洋貨搶灘(全球100多家大公司已經在上海報到完畢，品牌“租界”、專賣“特區”遍布申城。1999年世界500強聚會上海，這在引發無限商機的同時，形成新的強大沖擊波)。難怪國外傳媒驚呼：在當今中國的報紙上，最殘忍、最激烈的用詞，不是出現在中國報紙的國際版上，而是出現在中國報紙的市場版上。

要迎接和適應國內市場國際化的沖擊和挑戰，就必須在思路、觀念、運作程序和營銷策略上，加快與國際接軌。但是，與國際接軌，并非是一句空話，而需要持有“通行證”(國際標準)和“入場券”(國際慣例)。如檢驗企業經營管理全面國際達標貫標的IS09000標準，醫藥行業的GMP標準，食品行業的FDA標準，機電產品行業的UL、CSA安全標準，國際商務交往的EDI慣例，企業現場管理中的5S標準等等。然而，綜觀我們的企業，在按照國際標準和國際慣例的運行方面，還不同程度地存在著諸多差距。僅以國際上衡量和審核企業綜合經營管理水準的IS09000標準為例，在上海，數十萬計的工商企業中，真正貫標達標，獲得國際認證的企業還不到1％，當然在中西部地區的廣大企業中，獲得國際標準的企業比例，可能會更低)請問這樣的比例，怎能與國際接軌?!

顯見，加快國際標準認證，加速與國際慣例接軌，這是知識經濟時代企業加快國際化、市場化進程的必然“接口”，也是面向21世紀企業形象戰略的不爭載體。

四、市場組裝，成為世紀之交的新的景觀

所謂市場組裝，就是將靜態的、散落在各處的單一機會，經過重新排列組合，形成動態的、充滿活力的、新的商機或無限商機。市場專家坦言：隨著市場競爭的加劇，競爭對手的林立，客觀的、初始的商機將會越來越少，取而代之的可能完全是復合型、組裝型、嫁接型的商機。又據海內外經濟學家預測：今后一個地區或區域經濟的發展，不一定要等到“萬事俱備”后才運作，資源、人才、財富等要素將日趨虛擬，完全可以通過組合、組裝所獲得，也就是說，今后的市場、商品、賣點等商品，完全可以通過合作、互補、聯動“合成”。“組合”將成為世界發展之趨勢。

組裝出市場，組合出賣點，組裝組合出效益。這在今日競爭時代，已經日趨成為成熟的營銷策略。但是，問題的關鍵是如何組合?如何組裝?俗話說“戲法人人會變，各有奧妙不同”。

可見，“組合”兩字之功底。自然界有兩種物質的化學分子完全一樣，即金剛石和石墨，它們同為碳的同素異形體，其分子式都是C8。但是，由于排列組合不同，其價值、功能、用途，卻是天壤之別。市場組裝亦然。當然，在今日市場組裝的策劃運作中，不乏有設計高手和策劃杰作。這里不妨舉幾例：

前一陣，筆者去河北講學，對冀州“無中生有”組裝市場、“四大經濟現象”震驚全國的講述頗有感觸，深受啟發。冀州原有一片貧瘠落后的土地，近來冒出了令海內外驚訝的“四大經濟現象”：其一，冀州一不產茶葉，二不產蔗糖，卻成了全國第一大茶飲料——旭日升茶飲基地；其二，冀州沒有一家鐘表生產廠，不產一塊手表，卻是我國三大手表集散地之一，且從1984年以來，連續舉辦了多屆全國手表交易會；其三，冀州又是全國最大的暖氣片生產基地，而生產暖氣片用的鐵礦石和焦碳卻全部來自山西；其四，冀州最近又制造出了世界上只有美國、日本才能生產的氫氧化亞電池原料，并具有很強的競爭優勢。正是這“四大經濟現象”牽動了當地整個經濟跳躍式的發展。按常理設想，冀州“四大經濟現象”，缺這缺那，都不具成因。然而，冀州的企業硬是“無中生有”創出了品牌，闖出了市場，端出了一道道區域性經濟的“大菜”，這不能不算是一個奇跡。

類似的市場組裝，也并非鮮見，被評為’97上海最暢銷商品之一的農夫山泉純凈水，也是典型市場組裝之旺品。1996年海南島養生堂公司，到上海投資搞飲用水。當時，上海已有近200家飲用水廠。但是，養生堂公司還是在上海人的眼皮底下，做水的生意，其魄力不能說不大。該公司很硬氣，不用上海的水，而是到浙江省的千島湖水庫去取水。并且花巨資，策劃了一個好品名，通俗的名稱：農夫山泉；設計出一條營銷口號，耐人尋味的廣告語：“這水味道有點甜。”結果短短四個月，做了1.2億元。海南島人的錢，上海的市場與傳媒，浙江千島湖的水，經過精心策劃組裝，崛起了一個全新概念的飲用水。

五、概念創新，知識競爭新的亮點

何謂概念創新?說白了就是“提法”的創新、“說法”的創新和“定義”的創新。概念創新，不僅為企業創造了消費，贏得了受眾，而且為企業獲得了意想不到的經濟效益和社會效益。在這方面的實例、案例可謂比比皆是。例如：上海曾經是我國現代家電的發源地

。我國的第一臺電扇、電視機、空調、洗衣機、微波爐等現代家電，幾乎都是由上海率先開發創造的。但是，近年來上海的家電在市場競爭中，幾乎都落后于兄弟省市。什么原因呢?

是上海沒有人才?缺乏技術?質量不行?管理落后?信息障礙?都不是!仔細探究，結論僅一個：概念陳舊。同樣是家電，上海產品不是以枯燥的“阿拉伯字母＋英文字母”作為品種代號，就是以“大、中、小”型號作為規格稱謂。沒有色彩，缺乏浪漫，少有情趣。而兄弟省市開發的家電，卻精彩紛呈。如：“小小神童”(海爾迷你洗衣機)、“大小王子”(海爾小冰箱)“紅太陽一族”(四川長虹彩電)、“小霸王”(廣東VCD)、“科源熱旋風(杭州取暖器)、“夜視寶”(寧波居室發光開關)等等。類似概念小家電，往往給人愉悅感和溫馨感。難怪“小小神童”、“科源熱旋風”等小家電在上海風靡。

概念創新，不僅給消費者創造新的消費享用，給市場帶來新的繁榮，而且給傳統產品披金戴銀，創造了新的賣點，帶來了新的商機。如暢銷滬上休閑食品市場的旺旺雪餅、豪客薯片、媽咪蝦條、龍鳳小刀切等，都是最典型的傳統食品的概念創新。不是嗎?旺旺雪餅，它本身不過是最傳統的鄉下食品——年糕干，一籃子年糕干不值幾毛錢，然而經過臺商旺旺集團精心加工，噴灑了香鮮調料后，卻身價倍增。再說豪客薯片，盡管為舶來品，采用科學方法焙烘，但畢竟是土豆制成，且最多為二個土豆，上海市價不會超過二毛錢，但一紙桶豪客薯片，售價17.8元；最令人看不懂的是“龍鳳小刀切”(指白面粉制成的12個小饅頭/盒裝速凍食品)，以前在上海工廠食堂里上好的白饅頭，二兩飯票、一分錢的代價券，可以買到兩個，現在拿來切了四刀，經速凍盒裝，賣到1.5元一盒，價格翻了50倍。試想，如果在今天，我們仍以傳統的年糕干、土豆片、白饅頭端上桌，且直呼其名，那一定會被視作低檔食品(或視為土產)。而經現代技術加工，且冠以與時代氣息吻合的新品名，那就成為了世紀之交的休閑食品，這也許就是概念創新最本質的內涵和功力。

當然，概念創新的最大獲益，是贏得了市場，引導了消費，帶來了無限商機。在這方面，最具典型意義和傳奇色彩的要數“里西/西服伴侶”了。誰也不曾想到，在強手如林、商家林立的上海西服市場，初來乍到僅一年的里西西服公司，在策劃專家的精心設計下，僅憑了一份由“一刷(軟硬兩用西服刷)、一紙(西裝紙手帕)、一卡(西服著裝建議卡)、一袋(西服防潮防霉紙袋)”組成的每套花費僅22元的“西服伴侶”，闖出了大市場。此舉不僅轟動了’98京城國際服裝服飾博覽會(中央電視臺“經濟半小時”節目，專門采訪了10分鐘，并且獲得了’98北京國際服裝服飾博覽會金獎)，而且爆出了’98上海西裝市場之“冷門”。不屑一顧的“小玩藝”——“西服伴侶”不到一年就為里西西服公司贏得了6000萬元訂單，著實讓上海一些名牌、老字號、巨無霸西服公司懊惱、臉紅、刮目相看。

隨著知識經濟腳步的臨近，類似上述概念創新之花必將盛開在各行各業。

六、包裝企業，世紀之交的熱門

“包裝企業”或“企業包裝”是企業重組、企業重建過程中出現頻率最高的新概念之一，也是世紀之交企業智力競爭、文化競爭的主要層面之一。

包裝企業，它包括：戰略管理、政策導向、公益研討、形象塑造、資產重組、資源優化、發掘潛能、優勢嫁接等。這里，記錄兩則包裝企業的案例片斷：

●預測研討，引爆商機；公益探討，凸現形象。

時下，飲用水廣告大戰此起彼伏，烽火連天：制造商們一擲千金，蜂擁而入。然而，前不久上海市中飲用水公司，卻投資了一筆不菲的費用，既非用于廣告，也不用于讓利，而是別開生面地舉行了一次公益研討會，邀請政府主管部門、食品衛生、技監部門、水處理等方面的專家，專題研討“21世紀上海人喝什么水?”這項極富公益性的企業行為舉措，贏得了受眾的關注，獲得了海內外輿論界的好評。滬港傳媒界贊譽：上海市中21世紀飲用水研討會，為現代大都市消費預警研究開了好頭。有識之士認為，市中公司塑造了合格社會成員的好形象。廣大消費者也認為，市中飲用水公司“大器、有品位、有遠見”，能為消費者的明天著想。結果是沒作廣告、未搞“讓利”的市中公司名聲大振，連中共上海市委書記黃菊等領導，’98之夏下企業慰問戰高溫工人，也選用市中飲用水作慰問品。市中飲用水在整個夏天的產銷量猛增。然而，最具社會公益意義的還是市中公司舉行的研討會，引爆了上海各行各業“為21世紀作準備”，商機無限。

●創新重組巧包裝，柳暗花明天地寬。

上海某集管局下屬有家包裝印刷公司，管理著26家作坊式小印刷廠，由于設備簡陋、印品低檔，效益甚差，虧損面達90％。然而，盡管如此，每家作坊式小廠，打出的牌子卻都“乓乓響”：本廠小至名片、標簽，大至宣傳招貼、樣本塑袋“樣樣印”。結果是沒有一家有名氣、有效益、有市場。這家包裝印刷公司，痛定思痛，決定邀請“頭腦公司”專家進行診斷，對癥下藥。專家們經過對該公司屬下的小印刷群進行了一系列的功能重組和形象包裝。其主要策劃運作是：一是重組架構，即將原來計劃經濟模的行政公司，組成以協調服務為主要功能的“不夜城現代印務公司”，新公司、新概念，使公司形象煥然一新；二是細分市場，通過調研，按現代商務和消費需求，細分為個人印件、群體印件、商務印件、包裝印件、專用印件等5個印務門類。這樣一經細分天地寬，市場頓時開闊了；三是專業印務。即將原先26個小廠，通過剝離不良資產，精簡部門結構，最后集中精兵強將和存量優勢資產，組建五個頗具個性、功能專一的印務中心(名片、票據、POP廣告品、包袋、塑印件)，結果個個中心皆活；四是鎖定客戶，通過打品牌、樹特色，家家都擁有了市場圈。

七、經營創新，競爭時代

企業經營活動的主旋律縱觀近年來海內外企業經營創新實踐，以下五個方面可供參考：

●虛擬經營：虛擬經營型企業突破了傳統的企業組織形態，即企業雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業內部卻沒有完整的執行這些功能的機構。也就是說，企業在有限的人財物資源的條件下，為了獲取在競爭中的最大優勢，僅保留企業最關鍵的功能，而將其他的輔助配合功能虛擬化。通過各種方式、借助外力、外腦進行整合替代。虛擬經營的最大特點是主體企業掌握著關鍵的技術、工藝、設計、品牌、銷售渠道，而把生產制造委托給關聯企業、合作企業去運作。目前，海內外企業虛擬經營的運作方式，主要有5種，即：虛擬生產、策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門、概念關鍵“軟件”。

●租賃經營：隨著我國市場經濟體制的不斷

發展和完善，物質生活條件的逐漸改善，尤其是國人消費觀念的不斷更新，被世界發達國家稱之為“朝陽產業”的租賃經營和租賃消費，正向我們走來國內貿易局正在有計劃、有步驟地在全國擇點布局，意在將此作為一種全新的經營形態和消費方式來探索、引導、規范和拓展，以推動我國商品經濟的進一步發展，擴大內需、盤活存量、加快促進物資流動。相信租賃經營和租賃消費，將成為21世紀初中國經濟發展的亮點和增長點。

●綠色經營(亦稱環境經營或環保經營)：它是指企業在滿足人們消費需求的同時，履行環境保護的責任和義務。注重人類社會的長遠利益和長久發展，在此前提下實現自身贏利的一系列持久經營的過程。一般來說，它主要包括六個層面：一是搜集綠色需求信息(如現代家庭綠色材料、辦公室綠色空間)；二是開發綠色商品，這是企業綠色經營的中心環節；三是綠色價格定位(樹立“污染者罰款”、“資源節省使用”等綠色環保觀念；把企業用于環保的支出計入生產成本，將綠色成本列入綠色價格的組成部分)；四是優選綠色營銷通道(通道的起點是綠色商品制造者，中間商或代理商和承運者，具有很強的綠色觀念，最終更名為綠色消費者)；五是綠色營銷；六是綠色企業文化(如保健品行業理念“人與自然一起進補”)。

●理念經營：可以這樣說，隨著社會發展的日新月異，市場行為由賣方市場逐漸過渡到買方市場，現代產品經營已不僅是產品設計、產品促銷的問題，而更要考慮產品如何打入市場、如何制定廣告策略?如何讓顧客鐘情?如何擊敗競爭對手?在更大范圍內，則還須考慮公司的生存發展環境，公司的綜合實力乃至社會科技文化發展趨勢……也就是說，在產品開發研制，直到營銷過程，都將越來越多地包含觀念因素和理念意識。

●末端經營(亦稱高效益、高利潤經營)：其運作方式，就是將生產中心、成本中心放在資源豐富和勞動力成本相對較低的邊緣地區或農村鄉鎮，而將利潤中心和設計開發中心放到消費最旺、市場最活躍的中心城市，實現最終銷售。推展末端經營，前提是必須遵循“機會成本最高、運作成本最低、獲求利潤最大化”的原則。如浙江義烏的“浪莎襪業”年產各類襪子2億雙，公司擁有國際一流設備，但當地小商品給人“鄉下貨”、“低檔次”之類的觀念，“頭腦公司”專家為其引進末端經營之概念，把設計中心和后整理工序放到上海，成立上海浪莎襪業有限公司，搖身一變成為上海貨，平均每雙襪子多賣1.3元，并且打開了東南亞市場。

在企業邁向知識經濟時代的進程中，企業形象策劃和發展戰略之趨勢，最主要的是：“抓機遇，換腦子，搶跑道，占領制高點”。以無愧時代的作用，去贏得新世紀發展的應有地位。■

沃爾—瑪特的理念定位

一、背景資料

沃爾—瑪特公司是由薩姆?沃爾特創立的，1945年沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設了第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾—瑪特公司”的企業名稱。經過40年的艱苦奮斗，薩姆以其獨特的發展戰略以及出色的組織、激勵機制，綞建立起全球最大的零售業王國。它以物美價廉，對顧客的優質服務著稱于天下。1985年，薩姆?沃爾頓被《福布斯》雜志評為美國第一富豪；1991年，薩姆因其卓越的創業精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統授予“總統自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。1999年《財富》雜志全球500強排行榜上，沃爾—瑪特公司排名第四，營業收入額1392.08億美元，利潤56.56億美元。

二、沃爾—瑪特的企業理念

(一)“低價銷售、保證滿意”的宗旨

沃爾頓創業之初，零售業市場上已經存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司，這些企業將目標市場瞄準大城鎮，絕對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮去開店的，他認為那里沒有零售業市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標準也要有10000萬到12000萬人以上的城鎮。

薩姆?沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機，他認為在美國的小鎮里同樣存在著許多商業機會。當時隨著城市的發展，市區日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下去，這給小鎮的零售業發展帶來了良好的契機；同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區性人口的限制。用薩姆的話說就是“如果他們（消費者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅車到50公里以外的商店去購買”。小鎮上的這種強烈需求為沃爾—瑪特奠定民創立與發展的基礎，同時，競爭對手對該市場的忽視進一步加速了沃爾—瑪特的繁榮。

薩姆采取的策略就是首先進軍小鎮，占領小鎮市場，再逐漸向全國推進，以形成星火燎原之勢，具體實施時則以州為單位，搶占幾個小鎮“據點”，然后一縣一縣地填滿，直到整個州的市場飽和，再向另一個州擴展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區，再從一個地區推進么全國。在這個過程中，薩姆堅持即使少于5000人的小鎮也照開不誤，這就為沃爾—瑪特的擴展提供了更多的機會，而這些機會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的。

這樣，薩姆成功地利用了小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在薩姆采用該戰略之初，許多零售業同行將沃爾—瑪特描繪成一群偶發奇想而進軍小鎮的“鄉巴佬”，然而正是這群“鄉巴佬”迅速發展成燎原之勢，在潛移默化中占領了全國市場。薩姆的戰略大獲全勝。

為顧客節省每一分錢，薩姆?沃爾頓將“低價銷售、保證滿意”作為企業的經營宗旨，并將這條原則寫在Wal-Mart的招牌兩邊。薩姆認為，低價銷售代表著零售業未來發展的方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。這是沃爾—瑪特在零售業高超中戰勝強大競爭對手，迅速脫穎而出的另一重要原因。

在沃爾—瑪特的經營中，薩姆堅持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低費用結構、低價格、讓利給消費者的經營思想。為了實現這一經營思想，薩姆付出了艱辛的努力。在創業之初缺少資金的情況下，薩姆帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡己所能降低費用，為實行真正的折價銷售奠定成本基礎。薩姆將沃爾—瑪特的目標利潤定在30，現在則進一步降到22，而其他競爭對手仍維持45的利潤。他們不愿把一件原賣8美元的罩衫賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就為薩媽爭取了大批的顧客。

另外，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會資格，以批發價格獲得大批高質量商品。可以說，薩姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅為5—7，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加。目前，薩姆俱樂部的銷售額已達100億美元，擁有217家分店和巨大的發展潛力。

當然，薩姆的最低價原則并不意味著商品質量或服務上存在任何偷工減料的情況。薩姆對其員工的滿意服務極為自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”他認為顧客應當從沃爾—瑪特獲得低價高質的服務，這是沃爾—瑪特創立與發展之本。

薩姆堅持“低價銷售，保證滿意”作為沃爾—瑪特的經營宗旨，面要做到低價，就必須降低成本。當時，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們要從中收取15的傭金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進貨，大大減少了進貨的中間環節，將價格壓至最低。同時，在商品采購中，薩姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優質品牌。因為他發現，一個商店80的銷售額通常是由20的商品創造的，薩姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實施不僅有利于價格折扣，而且降低了管理難度。

薩姆實行進銷分離的體制，實行“統一定貨、統一分配”的分銷方式，由總部負責所有分店商品的統一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區域，薩姆設立了20多個分銷中心，他們離所服務的商店的距離以一天的路為限。同時，薩姆又建立起自己的車隊，購買了6000多輛卡車。現在，沃爾—瑪特商店中85以上的貨物都是由公司的分銷中心供應的，而其競爭對手僅能達到50~60的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從計算機上開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。后來，薩姆又對分銷系統做了一些改進，培養分銷中心按分店要求調整進貨的能力，因為每天送貨并不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運送方案，根據這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統不僅實現了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾—瑪特的進貨成本。沃爾—瑪特商品運往商店的成本不到3，而其競爭者則需要4.5～5。顯而易見，如果沃爾—瑪特以競爭者同樣的價格出售同樣的產品，就能獲得比競爭者多2.5的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。可以說，薩姆的分銷系統中所實現的效率與規模是它最大的競爭優勢之一。

薩姆積極采用先進的信息技術為其高效的分銷系統提供保證，他將電腦用于分銷系統和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店相連。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動記入電腦。當某一商品數量降低到一定程度時，電腦就會發出信號，向總部要求進貨。總部安排貨源后，將貨物送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。這一高效的自動化控制使公司能夠全面掌握銷售情況，合理安排進貨結構，及時補充庫存的不足，降低存貨成本，大大減少了資金成本和庫存費用。

薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個衛星交互式通訊系統。憑借該系統，能與所有的商店的分銷系統進行通訊。如果有什么重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統交流，薩姆就會走進他的演播室并打開衛星傳輸設備，把消息送到那里。這一系統用掉了薩姆7億美元，是世界上最大的民用數據庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。薩姆認為衛星系統的建立是完全值得的，“它成為我們的另一項重要競爭”。

（二）提出“員工是合伙人”的企業口號

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關系，并使沃爾—瑪特的40萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾—瑪特向前發展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃瑪特股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15的價格購買股票，現在，沃爾—瑪特已有80以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零售業平均水平的一半。

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第二篇：打造全新出租車企業文化

打造全新出租車企業文化，提高行業形象 今年以來，天馬出租車公司，以講文明服務，樹行業新風，不斷地探索出租汽車文明創建之路。通過豐富多彩的創新活動，打造一種創新，有特色，有品味的企業文化。使得天馬出租汽車真正成為城區一道靚麗的流動“風景線”。

一，以探索出租車企業文化為契機

出租車企業文化建設著眼于研究人的管理方式，強調關心人，尊重人，把人的價值觀實現做為管理目標，只有出租車司機隊伍的整體綜合素質提高才能極大地豐富文化建設的內涵，才會有效的促進出租車行業的社會形象的提升。公司駕駛員通過對宣傳，教育，引導，啟迪，激勵等方式，對出租車司機的行為進行有效規范，要求出租車司機尊章守紀，優質服務，文明營運，從點滴做起，從自已做起，為創建文明城市做好排頭兵。

二，創辦“天馬之窗”每月刊雜志，板報宣傳為向導

天馬公司以交通法律，法規，文明出車，安全常識為內容，編寫了“天馬之窗”每月刊雜志，以知識性，趣味性為題材的“駕駛員園地”宣傳。出租車行業是城市文明窗口，透過窗口中，城市的經濟發展，社會進步，風土人情，文明程度將一覽無余。這已成為該公司駕駛員的共識。

此外，通過對司機的輪訓大大提高了公司出租車從業人員的文明素質，增強了文明服務意識和誠信服務意識。

三，開展“文明的士伴我行”活動

為了出租車企業形象的提升，開展了“文明的士伴我行”活動，進一步增強了該公司從業人員的文明服務意識，規范了其經營行為，提升整個公司的服務質量，以公司經營理念宗旨嚴律于已，組織廣大出租車從業人員學習文明用語，文明行車，文明服務規范和出租車駕駛員職業道德規范，文明禮儀等，樹新風，講文明，在行業中營造愛崗敬業，明禮誠信爭創文明的氛圍。從而增強了從業人員的優質服務，誠信經營的理念。提高了從業人員的服務水平和文明素質，全力塑造文明出租，愛心出租，和諧出租的行業新形象，推動了出租行業文明，健康，穩定，科學發展。

第三篇：企業文化構建探悉

企業文化構建探析

——以蒙牛企業文化為例

當我們的社會發展越來越全球化的時候，當我們的生活圈子越來越越國際化的時候，當海爾、蒙牛等企業越來越為我們所熟悉的時候，“企業文化”這個詞便隨著這些信息進入我們的視野，那么究竟什么是這越來越被企業乃至于社會所關注的“企業文化”呢？

一、企業文化的含義及作用

（一）企業文化的含義 美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指“一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。企業文化是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象”。

特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是“價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境”。

威廉·大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性——即確定活動意見和行為模式的價值觀”。

據統計，國內外有關企業文化的定義大約有180多種，每個管理學家都有企業文化的定義。通過這些專家的分析，企業文化都是以人為載體的現象，由一個企業的全體成員共同接受，普遍享用并且是在企業發展過程中逐漸積累形成的。對于企業文化現象總結，大致有以下幾類：價值觀點、企業環境、風俗習慣和行為準則。于是，在魏杰著《企業文化塑造——企業生命常青藤》中，從這幾方面總結出企業文化的定義：

“所謂企業文化就是企業信奉并付諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。”

筆者更加支持這樣一種簡潔但涵蓋了企業文化現象內涵的企業文化定義。

（二）企業文化的作用和特質

因為像“基因”一樣是組成企業的最小單位，企業文化有著它的“歷史性”和“人本性”。在最初的一個小小的作坊開始，“企業文化”就已經存在于這個作坊的每一個磚瓦里，只是那時還沒有系統的“企業文化”這一說法，但是這樣一個小小的作坊所有的生產運作一定會遵循它自己特有的原則和思想來進行的。而到現在的企業來說，從一直推崇的“海爾企業文化手冊”等經濟類書籍的出爐，企業文化更是伴隨著一路的歷史時間演化出來。企業文化在形成之初，沒有帶著文化的目的，他是企業決策者在長期的生產工作過程中，根據自身的發展需要，經過設計、制定、執行并推廣的能代表公司共同利益的一系列行之有效方式方法，這些方式方法也必須經歷排斥、斗爭、溝通、提煉、完善、濃縮、強化這一系列過程，以領導者率先垂范的艱苦產物。它有一個從簡單、試行、深化、成熟的演化過程。絕對不是心血來潮，隨便應付某件事情的一時沖動，可以說企業文化是伴隨著社會歷史的發展而發展得越來越完整的。

“人本性”就比較好理解了。企業文化關注的中心，在于對企業中人的因素的管理與激發，雖然如此做的終極目標在于企業價值的順利實現，但這并不妨礙企業以開發人的潛能為切入點的管理模式為企業帶來的巨大張力。當衣、食等最基本的生存需求得到滿足，人們需要滿足交流的需要、給予的需要、被尊重的需要、個人價值實現的需要等等。一個人一生中最寶貴、歷時最長的時間與空間都是用于職業生涯的，所以，企業的成長與發展需求與個人的成長與發展需求在企業文化這個層面達到了完美的契合。企業文化是一種以人為本的文化，著力于以文化因素去挖掘企業的潛力，尊重和重視人的因素在企業發展中的作用。

世界上沒有兩片完全相同的樹葉。每個企業都在特定的環境中生存與發展，所面臨的歷史階段、發展程度，以及本身固有的文化積淀都不相同。成功是不能復制的，企業文化也同樣不能拷貝。把別人成功的企業文化照搬照抄教條行事，或者如趙括談兵一樣將優秀的企業文化奉為金科玉律，試圖找到放之四海而皆準的真理，最終只會害了企業。這就驗證了企業文化“選擇假說”。同樣也告訴我們企業文化的“復雜性”。因為不能照搬成功企業的文化，而是要自己去選擇，去創造適合自己產業的企業文化走勢，所以勢必會給企業文化添上復雜的色彩。

（三）建設良好的企業文化的意義

為什么這么復雜的企業文化仍然被那么多企業家所追隨呢？因為他們知道企業文化是一個企業的靈魂，是一個企業邁向成功必要的階梯。企業文化是一項系統工程，是企業決策者的上層建筑。沒有科學而著執著的精神去實施。盲目、刻意、斷章取義的去追求，只能事與愿違。認識到了企業文化的價值所在，全身心的去筑建它，打造它，才能逐步形成自己健康的企業文化，使企業保持持續發展，永遠充滿生機。而在這方面，蒙牛企業無疑是給我們帶來了新鮮感。

二、蒙牛企業文化

“酸酸甜甜就是我”，在這樣一句俏皮的廣告語已經老少皆知的時候，蒙牛風暴已經襲擊了我們的生活。面對蒙牛企業的成長只能用一個詞形容——奇跡。這個“奇跡”的軌跡是：3年時間，蒙牛乳業從行業排名千名之外到躋身四強，并成功打造出一個中國馳名商標。1999年，蒙牛乳業成立當年便實現銷售收入4365萬元；2000年，二期工程投入使用，實現銷售收入2.94億元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破20個億元；2003年更是達到51億元。當我們一一列舉蒙牛的這樣發展時，恐怕最讓人關注的是它的企業文化事業了。

（一）蒙牛企業發展過程及其現今的品牌效應

蒙牛的出生，恐怕是最讓世人所關注的問題。它的產生不得不說是源于伊利這個現在最激烈的對手。當牛根生帶著苦戰幾年的戰友和經驗從伊利走出來，建立自己的蒙牛的時候，奇跡便開始形成了。有據可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年創業時的員工胸牌。當時每個人的胸牌背后有一段話，是卡耐基的“人生12條忠告”，這是我看到的蒙牛文化的最早元素。而被大家所熟識的蒙牛企業文化手冊，在最早期的時候，其實就是一些古往今來、名師大家的語錄集錦。然而，企業文化不僅要面對企業內部，同時還要面對外界一切挑戰的聲音。當企業文化不成體系的時候，它所具備的指導、實踐作用就會弱化。這一點牛根生早就意識到了。創業的初級階段一過，牛根生就在2002年下半年把整合企業文化放在了最重要的位置。當時，牛根生在北京住院檢查身體，不能外出也不接受探視，因此他們就利用了十天的時間，在一個相當封閉的環境下共同完成了蒙牛企業文化文本的基本框架。2002年蒙牛企業文化手冊完成后，2003年開始做宣貫，在蒙牛企業內部搞大培訓、大競賽，讓企業文化深入人心。蒙牛發展得很快，處在高速成長期，所以蒙牛會根據每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業文化。到目前為止，蒙牛的企業文化每年都要出一個版本。于是2004年蒙牛企業文化手冊又開始回爐再造，內容量挺大的，同時也把這么多年來牛根生的管理文章做了系統的編排。2005年又開始新一輪的企業文化宣導。

與此同時，在2003年開始蒙牛成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣貫執行，牛根生親自擔任商學院的院長。2003年蒙牛商學院花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養蒙牛內部的講師，并在蒙牛內部進行幾十場企業文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現自主運作。2005年，牛根生個人出資做了一個和諧家庭特訓營的臨時項目，它主要針對股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人員中出現了千萬富翁、億萬富翁，為了防止他們自我膨脹，牛根生用這種方式去提前打預防針。

以上大致概括了蒙牛企業從開始到如今的企業文化發展過程。從這個過程可以看出為到達如今受人尊敬的地位，蒙牛經過了很曲折但是很必要的路程。這個過程也反映了之前我們所說的企業文化的歷史性和復雜性。正因為蒙牛把握住了企業文化的這些特質，才可以看到他們如今的前景。我想，從隨處可見的蒙牛各類奶制品，從他們龐大的明星代言隊伍，從他們名聲大噪的蒙牛企業文化手冊……都可以看見“蒙牛”已經是我們一個重量級的品牌，他們所帶來的品牌效應完全可以讓整個中國帶來旋風！

（二）蒙牛企業文化得到世界認可的原因

而這個“奇跡”之風也刮到了全世界。越來越多國外專家也認可蒙牛的企業文化。蒙牛抓住了“企業文化”的重要性，并大膽采用先進的文化管理理念，這些是很多打企業都無法正真重視的因素。除此之外，更讓專家們另眼看待的是蒙牛并不是死板的沿用國外已成熟的企業文化管理，而是經過多年的經驗，創造屬于自己獨特的企業文化，并且不斷根據市場需要而更新，使得蒙牛能形成了自己如此完整成熟的文化管理體系，我想，得到世界認可的除了是蒙牛現存的企業文化管理系統，更多的是它的堅持不懈追求開辟自己企業文化道路的精神。也就是我們所說的蒙牛企業文化精髓——與自己叫勁。

1、蒙牛企業文化精髓——與自己叫勁

也許會想怎么鼎鼎有名的蒙牛企業的企業文化精髓竟然是這么簡單通俗的五個字：于自己較勁？也許在大眾人眼里，蒙牛一直是在與伊利企業進行行業內的競爭淘汰的比賽，所以會以為蒙牛是在與伊利較勁，與別人較勁。其實，并不是像我們所想的那樣，是與伊利的較勁激發了蒙牛的發展，而是蒙牛自身的較勁帶來了它們現如今的成功。整個發展過程中，蒙牛企業文化中并沒有因為要超越競爭對手而調整自己的經營理念，相反地，蒙牛文化的發展總是在蒙牛企業自己的每個不同的發展階段而有計劃地進行修正完善。2002年初次完成到如今已經不斷更新擴充后的《蒙牛企業文化手冊》，在一路的重新編制出版中，一直起到核心帶動作用的是蒙牛企業的自身發展，要適應不同階段蒙牛的需求，就得不斷提升自己的企業文化建設。而這一過程中，伊利也在發展，很多同種行業的品牌也在崛起，可是蒙牛沒有為這些企業所影響，仍舊走自己的路，原因只在于蒙牛的精髓是“與自己較勁”，不是“與別人較勁”。與自己較勁”與“與別人較勁”，是兩種不同的文化觀，前者的著眼點是提升自己，后者的著眼點是遏制對手。一個好的品牌，不是他消滅對手的結果，而是消費者選擇的結果。誰為消費者創造了更有價值的產品，消費者就會選擇誰。因此，無論出現什么問題，不許怨天尤人，一切原因從自己身上找！如果你臉上挨了一巴掌，不要忙著聲討打臉的手，先要檢討挨打的臉。“與自己較勁”能更深入地認識自己，“與自己較勁”能更長遠地看待未來，“與自己較勁”能更成熟地獲得屬于自己的發展方式。蒙牛文化正是憑著這股“與自己較勁”的倔勁，才能從短短幾年的自身建設中迅速發現自己的優劣勢，揚長補短，建立起了自己的市場。假設它是一味以著遏制伊利的發展而發展，即使真的讓蒙牛獲得這場競爭中的勝利，那么蒙牛現在只能是打敗伊利的替代者，而不是如今在世界上都大有名聲的特色企業。于此相反的是在競爭隊友極為頻繁的非理性攻擊面前，蒙牛始終以大局為重，一方面化干戈為玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，這也是最大的“與自己較勁”。治國在深入觀察后曾經下過一個結論：只要蒙牛對競爭隊友采取“以牙還牙”的策略，兩個企業就都死定了！當然，我們也不排除另一種可能：戰爭消滅戰爭。但那是慘重代價下的妥協、高度破壞下的和平、兩敗俱傷下的自顧。

2、蒙牛企業的三大---造大品牌 講大道德 顧大利益

得到世界認可的原因除了是上面所說的“與自己較勁”的精髓，還又蒙牛企業的三大理念——造大品牌、講大道德、顧大利益。蒙牛從誕生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在尋找“長壽基因”。尋找的結果，覺得所有長命企業都有一個共同的特點，那就是：不僅運籌企業，而且運籌事業，運籌社會。也就是說，“功夫在詩外”。所以，我們提出三個“大”：造大品牌，講大道德，顧大利益。

（1）造大品牌——就是建設好內蒙古這個大品牌。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”。根據呼和浩特人均牛奶擁有量居全國第一，牛奶增速也居全國第一的實際，蒙牛提出了把呼和浩特建設成“中國乳都”的主張。“中國乳都”并不只是意味著呼和浩特這一個城市乳制品市場的占領，而是將它作為中國乳制品的首都，然后向外推廣，建立蒙牛網絡。這是多大的一個品牌。同時這也意味著蒙牛企業的大投資，大風險。在如今消費觀念愈來愈強烈的社會上，對于同樣行業的企業，做出大的品牌就能更多地占領市場，獲得更多的消費群體。但大品牌的打造耗資多，風險大，對于真正發展年數不多的蒙牛來說，一開始就能以大品牌的目標發展，不能不贊嘆蒙牛管理層次的大氣和魄力。但是對于現在的蒙牛的狀況來說，造大品牌的路線正是抓住了時機，非常適合它的發展思想。也正因為“蒙牛”是這樣一個大品牌，它獲得了不同層次不同需求的消費者的青睞和信賴。

（2）講大道德——就是講正氣，把企業塑造成一個道德高尚的集體。蒙牛講“經營人心”，但只準向下經營，不準向上經營，例如拜年，只準上級給下級拜年，不準下級給上級拜年。同時反對在經營之外搞任何形式的“錢財大循環”，婚喪嫁娶，過生日遷新居，請客可以，但一律不準收受禮金、禮品。要求人人確立一個座右銘。熟悉企業文化的人幾乎在每個企業的企業文化核心上都可以看到這樣一句話“以人為本”。人是整個企業的根本，獲得了“人心”，也就是獲得了企業的根本。在世界經濟和文化高度發展的現代社會，在產品過剩的時代，一個企業想要獲得長遠的發展，員工的人心向背變得越來越重要，消費者的人心向背越來越重要。得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，決定成敗。在蒙牛，最基本的規矩就是上禮下。掙錢多的請掙錢少的吃飯，職位高的送職位低的禮物，當官的向當兵的拜年……雖然是暫時的散財，卻感動了員工，從此領導具有了吸引力、號召力、影響力，具有了人格魅力。在以后的工作中，員工更有激情與干勁。難道這是管理者吃虧了嗎？答案當然是否定的。正是經營著這些員工的心靈，蒙牛才獲得了巨大的了凝聚力，不管在如何嚴峻的經濟沖擊中，蒙牛仍能一起支撐著走過來，一直走向現在的輝煌。我想身在蒙牛的員工也因此而自豪。

（3）顧大利益——就是在戰略決策中，將股東、銀行、員工、合作伙伴和社會“五滿意”作為企業立身之本，這在蒙牛被概括成五句話：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。”通過這五句話教育每個人，在利益面前要換位思考、換心思考、換向思考。在大利益格局中，居核心位置的是消費者的利益，這是實現所有其他利益的源頭活水。所以，蒙牛強調對消費者實實在在講誠信。例如，為了保證草原牛奶的原汁原味，1999年在建廠資金捉襟見肘的情況下，蒙牛率先建起了國內第一個奶車洗浴車間，雖然每年為此多支出幾百萬元，但贏得了更多的消費者。蒙牛企業的這一思想展示給我們的是一種長遠的戰略眼光。一個企業想要獲得可持續地發展，就應該看到長遠的利益，而不是眼前的好處。然而只有將自己有關的一切戰略伙伴一切消費者團結起來以后才能獲得長遠的利益。所以蒙牛的五滿意政策正是基于獲得長遠利益提出的。

3、蒙牛企業的突破性產權制度——“老牛專項基金”

而讓世界都感到新鮮并認可的蒙牛企業文化中不得不提到的就是它的突破性產權制度——“老牛專項基金”。老牛專項基金”采取一種全新的制度設計：股份所有權歸“老牛專項基金”（牛根生的家人、家族不能繼承），表決權歸現任或繼任蒙牛董事長，收益權歸“老牛專項基金”管理委員會，這既不同于所有權與經營權合一的傳統制度，也不同于所有權與經營權分離的現代制度，而是開辟了股權設置上的“第三種制度”——所有權、表決權、收益權“三權分設”的創新模式。經濟全球化，同臺競爭的是裝備到牙齒的國際軍團，規模不如別人，底子不如別人，歷史不如別人，憑什么趕？靠什么超？要想后來居上，只有憑創新，靠突破。既要拼硬件，更要發動“軟件革命”：在管理上創新，在文化上創新，在制度上創新……通過創新贏得國際競爭力。成立“老牛專項基金”，就是蒙牛在產權制度上尋求突破的一種嘗試。“老牛專項基金”的用途，堅持“四個面向”：面向“三農”（農村、農業、農民），面向員工（杰出者、特困者、重癥者），面向消費者（重大建議者、感天動地者、杰出貢獻者），面向中國乳業。老牛基金這樣一種新穎的慈善機構的成立讓所有人震驚，除了讓蒙牛的聲譽一夜傳遍大江南北，這樣一種新穎的慈善機構更是贏得了廣大員工和消費者的歡呼。這樣一個善良的企業，怎么能不獲得大家的認可？在普通人眼里，為牛根生的貢獻而驚嘆，在專家眼里，更為蒙牛這個老牛基金突破性地產權制度而感嘆。要擁有多大的魄力和眼光，才能創造這一個突破？但是這一風險舉動，偏偏給蒙牛帶來了巨大的利益：員工的積極性，消費者的信賴，還有世界的認可。能說蒙牛企業失去了什么嘛？沒有，這一舉動正是向世界展現了蒙牛企業的人本性和正確戰略。

（三）、總結蒙牛“三步走”的品牌戰略

牛根生創立企業時便給自己立了一則座右銘：小勝憑智，大勝靠德。2004年，他把蒙牛文化概括為一體兩面：“牛”文化，“德”字根。由此我們知道了蒙牛企業品牌戰略的第一步——大勝靠德：愿每一個中國人身心健康。

1、大勝靠德

蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“經營人心”，“與自己較勁”，“種自己的田”。“三大支根”同時也是“三大方法論”。

一：蒙牛創業綱領。通常人們創業時，首先想到的是自己的賠和賺，而蒙牛首先想到的是別人的賠和賺。1999年，創業伊始，他就宣布了蒙牛的“創業綱領”——以股東、銀行、員工、伙伴、社會五方的利益為利益，建立大利益圈，形成“五贏格局”。簡而言之，蒙牛存在的全部理由有兩個：第一，中國消費者需要健康；第二，中國“三農問題”需要龍頭企業。據此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，強乳興農”；明確自己的愿景，“愿每一個中國人身心健康”。這樣一個愿景，除了提出了蒙牛的創業綱領，更讓蒙牛企業的“德”發出光芒。而其中讓人另眼看待的便是蒙牛企業的“誠信”。

二．誠信是一種戰略資源。2002年4月，《蒙牛足跡》報發表了一篇題為《誠信是一種戰略資源》的文章，較系統地闡述了蒙牛的誠信觀：第一，誠信是一種戰略資源；第二，誠信既是一種世界觀，也是一種方法論。商鞅在秦國變法，害怕人們不相信，在新的法律公布前，先在城南門立了一根木頭，然后公開懸賞：誰能把這根木頭從南門背到北門，就給他10兩金子。人們都很奇怪，沒人敢搬。商鞅立刻把賞金由10兩調到50兩。有個人嘗試著搬了，結果他果真得到50兩金子。這就是“立木為信”的故事。為了讓人們相信法律而策劃這樣一個“立木為信”的公關活動，可見商鞅做的是一種誠信廣告。誠信可以策劃，可見，誠信也可以是一種方法論。這種方法論對我們很有借鑒意義。有時候，企業與消費者發生矛盾時，企業拼命推卸責任并非明智之舉，有時候吃點虧反而是最好的誠信廣告。

蒙牛戰略這第一步——大勝靠德，除了將蒙牛企業本身擺在了擔任起了社會責任的重要位置，并且用這樣一系列的誠信事件博得了大量消費者的信賴。在這樣初始的時刻，便將自己的品牌放在了最搞的位置。

2、大智靠學

第二步——大智靠學：站到歷史的峰頂上。99%的未來與歷史相似，99%的直接經驗與知識重疊——如果您承認這兩個99%，那么就得承認第三個：99%的成功靠學習造就。只有站到歷史的峰頂上，才能不放棄你99%的資源權。

一、蒙牛的“口號文化” “蒙牛文化”的最大特點就是一個“博”字：縱取今古，橫征中西，萃百花蜜，攝千家魂；前人已有的，點睛之，前人沒有的，創造之。

（1）無處不在的標牌——學習無處不在。走進蒙牛廠區，你可以看到上百個標語牌。這些標語取自“上下五千年，縱橫八萬里”。牛根生曾經自豪地說：古今中外無所不取，而又互不矛盾，在潛移默化中規范著每個員工的思想和行為。凡到廠區參觀的人，都試圖掏出小本子記下自己感興趣的條目。后來，蒙牛黨群辦公室對此進行了整理，并加以擴編，成為一本供企業內外學習交流的“綠皮書”。

（2）“管理是嚴肅的愛” ——學習在管理中。這句口號是牛根生最喜歡的。蒙牛毫不掩飾它從海爾那里認真移植過來的OEC管理模塊。在蒙牛每一個部門外都有一張OEC考核榜，這張展示牌只有1平方米大小，全方位地對每人、每天、每事進行綜合控制。上至領導，下至員工都要進行考核，“事前計劃，事中控制，事后檢查，事完評價”標語牌就掛在考核榜的下方。參觀蒙牛的人都有一個體會，就是蒙牛的管理滲透到企業的每一個角落，管理的影子無處不在。細心的人在蒙牛的每一塊玻璃窗上都能找到一張小標簽，標簽上寫明“責任人”和“直接領導”。不僅如此，小到一個花盆，大到機組設備，在蒙牛都有專人負責。在這一管理模式下，“人人有事，事事有人”。責權利緊密掛鉤的，結果是企業管理制度不折不扣的執行和企業運作的高度規范。

（3）“培訓是最大的福利” ——系統地學習。在用人原則上，牛根生強調“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。牛根生在離開伊利時有400多名屬下跟隨了他。可以說，他創業初期的人才是充裕的，但隨著企業規模的不斷擴張，人才的開發和補充就明顯不足了。2005年4月，牛根生成立了蒙牛商學院，聘請多位專家、教授和高級技術人員，讓所有員工輪流參加培訓學習，旨在為蒙牛培養優秀的技術和管理人才。開學當天，商學院的教室里便貼上了“尊重人的品德，重視人的智慧，承認人的價值，珍惜人的感情，維護人的尊嚴，提高人的素質”的標語。

二、團隊學習

“團隊學習”比“個人學習”更有利于形成共有的“企業哲學”。世界上的思想“公說公有理，婆說婆有理”，如果團隊成員各學各的，就極容易出現我奏G大調、你奏e小調、他奏降b小調的紛亂局面；所謂“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在樂器；只有堅持團隊學習，才能思想共振、步調一致，從而奏出偉大和諧的音樂，并且讓偏離者無處藏身。建立學習型組織是所有企業的共同目標之一。從創立之日起，蒙牛便規定了一個每周“學習日”（2003年之后固定在星期二下午，2~3小時的集中學習），雷打不動，讓“培訓是最大的福利”實至名歸。

大智靠學，讓蒙牛企業培養了自己強烈的學習氛圍，也為自己建立了擁有專業知識水平的龐大科學隊伍。試想，一個擁有著各種知識凝結體的團體，如何能不在社會競爭中一次又一次取得勝利？這樣一個品牌戰略讓蒙牛品牌站在了非常知性的地位，并得到行業中專業的認可，持久地站在了歷史的頂峰。

3、大牌靠創

第三步——大牌靠創

大與強是什么關系呢？有把兩者割裂開來的觀點認為，在戰略抉擇中，強優先于大；也有把兩者聯系起來的觀點認為，大是強的必要條件，無大則無強。蒙牛企業將自己定位在大品牌的打造上，無疑意味著它們要做乳制品的強者。之前我們在蒙牛企業的“造大品牌”中所提到的“中國乳都”，是蒙牛的豪情壯志，同時體現了蒙牛即將創造奇跡的精神。大品牌的創造并不是投入大筆資金，投入大量宣傳就可以解決的事情。長遠的目光，宣傳與時機地有機結合，最重要的是有創造的理念。“蒙牛”這個品牌從生產過程到上市出售從來都是大手筆，以“大腕”的身份出現，這一過程每一步都走給世界人看，他們的“大牌”的創造由全社會在鑒定。

三、蒙牛的企業文化帶來了蒙牛企業的發展

那么，經過長期研究與總結出來的這些企業文化到底給蒙牛企業帶來了什么樣的影響？我們說，蒙牛這一套完整的企業文化也正是帶動了蒙牛發展的原動力。

（一）、誠信對消費者得到消費者的信賴。

對著鏡子笑，它就會對你笑，對著鏡子哭，它就會對著你哭。在我看來，消費者與生產者無疑也存在著這樣的關系。誠信對著消費者，消費者才會對你的品牌忠誠。之前已經介紹過蒙牛企業的“誠信”的原則。現在提起“蒙牛”的產品，我想幾乎很少有消費者會懷疑它的質量與服務，于是蒙牛在消費者眼里是一個高質量的象征，一種安全飲食的代表。因此“蒙牛”才作為一個值得信賴的大品牌存活在消費者的心里，蒙牛企業才得到消費者的認可而迅速發展。

當代企業文化本質上是競爭文化，企業道德作為企業文化的重要組成部分，必須具有競爭的特征，反映競爭的要求。而要使企業道德有競爭力，就必須首先講誠信。沒有誠信的企業將不具有任何競爭力。現在人們大談“品牌是競爭力”，那么品牌是什么？品牌的本質是廠商的一種信用，是對消費者的一種承諾。自古以來，經商無不信奉“誠信”二字，“人無信不立”，任何企業或者品牌不管其他方面做的怎么好，一旦失去誠信，就必敗無疑。世界上最負盛名的安達信會計師事務所就是一個十分典型的例子。

（二）、“以人為本”得到了職工的擁戴。

蒙牛企業的“經營人心”理念正是反映出了它們“以人為本”的企業文化核心。人是最大的生產力。經營企業就是“經營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未來的競爭，最后都會聚焦到“人心”（方寸）之爭上。千古圣賢總結治亂之道，王道、霸道、無道，歸根到底一句話：得人心者得天下。人心向背猶如磁鐵之于群針，有磁則向，無磁則背。2002年，兩位客人到伊利去辦事，離開時大為感慨：牛根生已經離開4年了，同車的兩位伊利人依然一口一個“我們牛總”。如果說，在伊利是“余音繞梁”，那么，在蒙牛則是“萬佛朝宗”。在蒙牛，牛根生就是“正義的化身”。員工有可能對干部產生怨恨，卻沒有可能對公司發生背叛，即便他們抱怨的時候，我們也會聽到這樣一個附加句：“牛總肯定不知道。” 可見，蒙牛企業在“經營人心”上花了多大的精力，然而擁有在不論多大的矛盾之下都不會背叛自己的職員又是多么幸福的事情？對于一個企業來說，抓住了所有職員的心，相當于抓住了企業的基礎。

（三）、共同發展的理念得到了社會的好評。

在“老牛基金”鬧得沸沸揚揚的時候，蒙牛已經成為世界認可的品牌。“中國乳都”、“百年蒙牛，強乳興農”等等都反映了蒙牛共同發展的理念。將企業的發展責任與國家人民的里因聯系起來時，蒙牛企業在國家中提升了地位。

通常人們創業時，首先想到的是自己的賠和賺，而蒙牛首先想到的是別人的賠和賺。成立的第一天，蒙牛就確立了自己的創業綱領：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。”這樣一個與戰略伙伴的共同發展為蒙牛得到了戰略伙伴的長期合作。

首家捐資1200萬元抗擊“非典”，向人民教師捐贈價值3000多萬元的產品送健康；向赤峰地震災區捐助價值30多萬元的牛奶；向錫林郭勒盟地震災區捐助價值30多萬元的牛奶；寒門學子沒錢上大學，蒙牛送去3萬元；每年春節，公司領導都要在周邊旗縣訪貧問苦，送米，送錢，送溫暖……這一系列的慈善活動更是為蒙牛企業安裝一顆感恩的心，得到了社會的好評。

這種與國家、戰略伙伴以及社會人民共同發展的理念贏得了蒙牛最光輝的招牌。

四、蒙牛企業文化對其他企業構建企業文化的啟示

通過探討蒙牛企業文化，讓我們從中得到了一些企業文化建設的啟示。

（一）重視企業文化的建設。

企業文化將是企業的核心競爭力所在，是企業管理最重要的內容。企業擁有了自己的文化，才能使企業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發展和壯大，為全社會服務的基礎。企業文化的人文力量，可以為員工創造一個具有和諧的人際關系、能夠充分發揮各自能力、實現自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環境。企業文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，把個人的行為統一于企業行為的共同方向上，從而凝結成推動企業發展的巨大動力。所以，一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源于良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴于優秀的企業文化。這樣，一個企業想要獲得最大凝聚力去爭取最大競爭力，就應該意識到企業文化的建設，肯花力氣在企業文化的建設上。

（二）建設具有自己特色的企業文化。

正如不同人有自己不同的性格，一個企業在建設自己的企業文化的時候，應該按照自己不同的企業特質來建設自己的特色企業文化。設想，如果牛根生在建設蒙牛的時候，仍是完全照搬伊利的企業文化，那么蒙牛是無法走到如今的這一步的。在之前也曾轟動一時的《海爾企業文化手冊》，這是一起多么成功的案例，可是仔細研究《蒙牛企業文化手冊》，里面所蘊含的企業戰略大部分具體方式是不同的。但是它們都突出了一個思想：它們的企業文化是自己一步一步摸索并完善起來的，是它們最特色的精華。所以在建設企業文化的時候，可以學習成功企業的企業文化思想，但并不能生搬硬套它們的方法。找到最適合自己的路，并堅持走下去，企業文化的建設就應該用最創造自己的路的思想為主導去進行。

（三）以人為本的經營理念。

這也是我從蒙牛企業文化中感觸最深的一點。任何企業都需要人來操作，從最基層的操作工人到高層管理者，都是人心在組成一系列的生產運作過程。以人為本的直接解釋是以人為“根本"。嚴格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機制才能真正做到以人為本。“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。以人為本的管理活動圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性來展開，它致力于人與企業的共同發展。以人為本的理念的重要性在于它是提高企業知識生產力的重要條件。企業的知識生產力指企業利用其知識資源創造財富的能力，是適應企業國際化經營的基本管理方式，是建立企業中人與其他要素良好關系的必要條件，是企業持續發展的基石。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用：創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。所以，我認為任何企業在建設自己的企業文化之前，都應該形成這樣的經營理念——以人為本。

（四）誠信為上的企業態度。

“誠信”是做人應有的態度，也應該是一個企業的態度。蒙牛企業的對內部職員的誠信，對消費者的誠信，對社會的誠信，贏得了職員的凝聚力，贏得了消費者的信賴，同時也贏得了社會的好評，這樣“蒙牛”品牌才得以創造他們的奇跡。在中國古代，上至賢明君主，下至平民百姓，留下許多誠實守信的故事，曾子就以信教子的故事被傳為美談。商鞅是戰國時期著名的變法家，為了樹立威信，商鞅在變法前下令在秦國都城南門外立一根3丈長的木桿，當眾許下諾言并兌現，商鞅新法也因此很快在秦國推廣了。當然，也有不講誠信而自食惡果的慘痛教訓。古人云：“誠者天之道也，誠者人之道也，誠者商之道也。”而今人云：“誠信是市場經濟的黃金規則。”從中可知，從古到今，誠信乃立身處世，從政經商之通理。沒有誠信的社會，終究會止步不前，沒有誠信的企業可能逞一時之快，卻不能長久，猶如沒有土壤滋養的鮮花遲早會凋零。因此，誠信是企業文化建設的重中之重。所以，我認為在企業文化建設中，首先應擺在前面的是誠信為上的企業態度。

通過以上對蒙牛企業文化的探討研究，讓我們了解了企業文化作為一個企業發展的靈魂，正確掌握企業文化的走向，能促進一個企業的迅速成長，能為一個企業成功與否奠定基礎。所以，任何企業應該重視企業文化的建設，讓企業文化為自己的企業打造出世界品牌！

第四篇：如何構建企業文化

如何構建企業文化

企業文化的相融性體現在它與企業環境的協調和適應性方面。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。

企業文化實施三步驟：

一、企業文化的診斷

診斷的方法和原理是：把企業中層以上干部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念后，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業的文化得到了大家的認同;但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業文化和企業理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。

二、企業文化的提煉與設計

第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事。

第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事;

第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。

第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念;

第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。

三、企業文化的強化與培訓

首先，對全體員工進行企業文化培訓。

其次，樹立和培養典型人物。

再次，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。

企業精神

企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。

企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。

企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。

企業精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己;也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務;西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

企業道德

企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。

企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁”。

第五篇：構建21世紀企業文化

構建21世紀企業文化

工商管理 >> 企業文化 >> 論文正文→構建21世紀企業文化構建21世紀企業文化

作者：張少華發布時間：2006-8-19

構建21世紀企業文化

企業作為市場運行的主體，的，最能夠體現市場經濟運行發展的需要，帶來的機遇和挑戰，我國

起來的，道德標準、它以人的全面發展為最終目標，其核心是企業精神和企業價值觀。企業文化把企業精神和企業價值觀作為核心和基石，強調對員工普遍認同的價值觀的塑造，在企業內部創造一種和諧一致、積極向上的文化氛圍，以發揮群體的文化優勢，增強企業的凝聚力。企業文化作為現代企業管理思想發展的一個階段，是企業建設由技術中心、制度中心、產品中心等向文化中心的戰略轉移，是當代企業管理

理論與實踐的靈魂。

時代在發展，企業文化的價值追求也在不斷完善更新。而就20世紀90年代以來世界企業文化發展的特點趨勢看，其價值追求呈現出這樣一些趨勢：（1）尊重作為行為主體的人，重視企業生產經營中人的積極性和能動性，始終堅持把提高人的素質作為企業發展生產的首要條件來抓；（2）重視圍繞企業目標和企業發展戰略，去培養全體員工的企業精神、企業價值觀和道德意識；（3環境和精神環境的管理、創造良好的文化氛圍，尊重、愛護、理解、關心和激勵職工，（4總的來看，在其具（1）集體性。企業文化是在生企業文化是依靠一個企業全體成員的共同努力才建立和完善起來的，因此說企業文化具有集體性。（2）規范性。企業文化是由企業內部全體成員所創造出來的，企業文化具有整合功能。這就要求企業中個人的思想行為至少與企業利益相關聯，即應當符合企業的共同價值觀、與企業文化認同一致。當企業員工與企業產生矛盾時，應當服從企業整體文化的規范和要求，在這一規范下，企業力圖使個人利益與集體利益、個人目標與企

業目標統一起來。（3）獨特性。曾經有人說過“世界上沒有兩片完全相同的樹葉。”企業文化也同樣如此，不同國家制度、不同文化背景下的企業文化，在其價值追求上會有差異，即使是同一國家，不同企業間的企業文化也不相同，不同的企業背景、運營狀況、企業家素質等都可能對企業文化造成影響。企業文化是經過企業成員集體創造、享用、繼承、更新的，具有相對穩定的傳統，使員工們有依據、遵循的可能，在一個企業內部，企業文化是有共性的，更多的是個性、特殊性。（4化的東西，成的。只有經過實是企業文化的目的，才是具有意義的。

而那種假冒偽劣、以次充好的短期行為，不但擾亂了人們的正常生活秩序和社會秩序，也可能從根本上斷送企業的發展前途。很難想象一個松松垮垮、不求上進、服務低劣的企業會在激烈的市場競爭中安穩地生存。因此，我們認為，企業文化對一個企業來說，是其發展的靈魂。

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