第一篇：我國國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對策研究

我國國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對策研究 作者：張宇星 摘要：國有高新技術(shù)企業(yè)是我國民族自主創(chuàng)新隊伍的主力軍，研究如何激勵國有高新技術(shù)企業(yè)的高層管理人員和高級研發(fā)人員是一個十分重要的課題。文章立足于我國國有高新技術(shù)企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀，指出我國國有高新技術(shù)企業(yè)在薪酬管理上存在的諸多不足之處，從而提出我國國有高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)從建立以能力與業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略，引入寬帶薪酬模式，多元化的薪酬激勵的導(dǎo)入等方面改進(jìn)目前的薪酬管理模式。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度；對策

我國的國有高新技術(shù)企業(yè)一般分布于軍事、航空、電子、通訊等行業(yè)，如中國電子科技集團(tuán)公司、中國航天科技集團(tuán)公司等，這些企業(yè)的發(fā)展將直接影響到整個國家的自主創(chuàng)新能力。因此，對國有高新技術(shù)企業(yè)的高級管理人才和高級技術(shù)人才的薪酬激勵進(jìn)行研究，是一個具有重大現(xiàn)實(shí)意義的課題。

一、我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

由于國有高新技術(shù)企業(yè)的特殊性質(zhì)，我國很大一部分高新技術(shù)企業(yè)沿用的是傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制，留有事業(yè)編制名額。事業(yè)管理體制在一定程度上能夠吸引一部分高素質(zhì)的人才加入研發(fā)隊伍，因為其穩(wěn)定的工資福利待遇以及退休后的退休金待遇對于高級人才來說，具有一定的吸引力。然而，這種傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制的組織模式以及由其決定的薪酬模式的種種弊端也日益凸顯出來，其在很大程度上已經(jīng)阻礙了當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。其重點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1． 薪酬總體水平偏高，但部分高級技術(shù)和管理人才薪酬競爭力相對較弱。企業(yè)高級技術(shù)人才和高級管理人才的流失是國有高新技術(shù)企業(yè)最為頭疼的一個問題，很多高級人才“跳槽”或者被別的企業(yè)高薪“挖走”，導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的一個不可忽視的原因是當(dāng)前國有企業(yè)的薪酬管理制度的不合理。外資企業(yè)和民營高新技術(shù)企業(yè)往往出高價網(wǎng)羅高級技術(shù)和管理人才，而大量的國有企業(yè)由于受長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，員工的薪酬還停留在那種工資套檔的模式上，薪酬制度缺乏靈活性，往往出現(xiàn)的情況是，企業(yè)總體薪酬水平在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤剑懈邔庸芾韻徫弧㈥P(guān)鍵技術(shù)崗位等知識型員工的薪酬與同行業(yè)競爭對手相比則缺乏競爭力，從而導(dǎo)致高級研發(fā)人才和管理人才的實(shí)際薪酬與市場薪酬相差甚遠(yuǎn)。因此，大批高級研發(fā)人員尤其是年輕的優(yōu)秀研究型人才不斷流失也就成為必然現(xiàn)象。

2． 企業(yè)薪酬體系重“資歷”，輕“能力”。受傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制的影響，大量的國有高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)存在著嚴(yán)重的層級制度，論資排輩現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)的尤為突出，員工能否得到晉升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業(yè)里呆的時間長，資歷夠老，即使業(yè)績表現(xiàn)平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產(chǎn)生很大的消極影響。對于大部分新員工來說，學(xué)習(xí)再多的知識技能也沒用，因為他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內(nèi)根本得不到提拔，這種情況的出現(xiàn)，導(dǎo)致的必然結(jié)果就是員工們喪失那種學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力。

3． 薪酬結(jié)構(gòu)欠合理，員工收入與工作質(zhì)量和數(shù)量沒有有效關(guān)聯(lián)。國有高薪技術(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系中，相對固定的工資部分仍占了絕大比重，不同崗級間獎金系數(shù)差距不大，獎金作為績

效工資的影響力十分有限。等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發(fā)揮。

員工只有升職才能使收入有顯著的提高。但是實(shí)際情況卻是，很多有貢獻(xiàn)的員工由于升職名額的有限。往往遲遲得不到升職的機(jī)會。這樣，在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異．但卻拿著幾乎相同的報酬。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半成分作為業(yè)績獎由部門二次分配，變動幅度僅有幾十元，根本起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。這種收入上的平均主義，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，而且也越來越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

4． 薪酬層級過多，薪酬增長靠晉升一條路。現(xiàn)有的大部分國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬層級過多，薪酬增長靠晉升一條路，這種現(xiàn)象導(dǎo)致的最直接結(jié)果就是組織臃腫，職責(zé)不清，效率低下。從一般的基層員工到高層管理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個崗位晉升到另一崗位按正常程序需要整整十幾年乃至幾十年的時間。對于大部分員工來說，只有通過升職，薪酬才會有所突破，而有限的管理職位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的需求，為解決晉升通道狹窄導(dǎo)致的知識型員工薪酬徘徊不前的問題，公司只得破格提拔大量干部，這顯然不是解決現(xiàn)有問題的正確途徑。

二、解決當(dāng)前我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理問題的幾點(diǎn)建議

1． 建立以能力與業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略。建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略是解決我國國有高薪技術(shù)企業(yè)薪酬問題的當(dāng)務(wù)之急。廣大國有高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展個性，制定適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略。在新建立的薪酬戰(zhàn)略中，要徹底擺脫原有的國有事業(yè)單位體制的影響，使新建立的薪酬戰(zhàn)略具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，要明確企業(yè)的發(fā)展方向、薪酬傾斜的重點(diǎn)、員工的發(fā)展前途應(yīng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致等。具體說來主要有如下幾點(diǎn)：（1）制定中長期人力資源規(guī)劃，做好高級管理人才及高級技術(shù)人才的引進(jìn)、儲備和培養(yǎng)工作，在此基礎(chǔ)之上，建立與之相匹配的薪酬戰(zhàn)略。（2）要對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有崗位分析及崗位評價進(jìn)行“再造性”重新調(diào)研，要選取合理的崗位評價因素以及賦予合理的權(quán)重，真正反映現(xiàn)有崗位的實(shí)際價值。（3）要根據(jù)企業(yè)激勵導(dǎo)向調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大工資中獎金比例，將獎金作為反映員工業(yè)績和崗位責(zé)任的可變動薪酬，突出業(yè)績與薪酬的正向關(guān)聯(lián)。

2． 導(dǎo)入寬帶薪酬模式。在高新技術(shù)企業(yè)中引入寬帶薪酬制度，其最大的好處在于可以將員工的個人收入與績效直接掛鉤，從而可以最大程度上的弱化職位等級對薪酬的影響。在施行寬帶薪酬的組織里，一名優(yōu)秀工人的收入完全可能趕上甚至超過一名績效一般的部門經(jīng)理的收入，這樣就完全打破了傳統(tǒng)薪酬帶來的平均主義對員工的束縛，極大地刺激了一線員工的積極性。而那些部門經(jīng)理們由于不愿意自己的工資比下屬還要低，他們必然會竭盡所能提高績效以獲得高收入，這樣對他們也同樣起到了很強(qiáng)的激勵作用。

國有高新技術(shù)企業(yè)在具體實(shí)施寬帶薪酬時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，確定合理的帶數(shù)和帶寬。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況以及職位分析的結(jié)果，確定自己企業(yè)應(yīng)設(shè)置的寬帶數(shù)量和每個帶寬內(nèi)的薪資浮動范圍。（2）要考慮到寬帶內(nèi)的橫向職位輪換問題。因為在高新技術(shù)企業(yè)里，往往存在著大量的以項目為主體的任務(wù)，一個項目可能需要很多不同部門員工的共同參與，這就要求組織架構(gòu)具有很強(qiáng)的柔性。因此，在薪酬設(shè)計時，可以鼓勵同一工資帶中不同職能部門的員工跨部門流動，這樣可以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高員工多角度思考問題的能力。（3）做好任職資格條件確認(rèn)及評級工作。這是寬帶薪酬設(shè)計的最后環(huán)節(jié)，企業(yè)要根據(jù)崗位的實(shí)際情況，明確崗位任職資格條件，選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具評定員工的技能等級。

3． 薪酬ABC管理策略。在薪酬戰(zhàn)略制定時堅持“總體薪酬適度領(lǐng)先、關(guān)鍵崗位凸顯競爭性”的原則。在制定具體的薪酬策略時，應(yīng)首先進(jìn)行充分地薪資市場調(diào)查，對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬平均水平作一個大體的測算，在此基礎(chǔ)之上，對整個企業(yè)的薪酬水平作一個適當(dāng)?shù)目偭靠刂疲谄髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益好的時候，該總量可以適度的領(lǐng)先于同行業(yè)的平均薪酬水平。

根據(jù)80/20原則，企業(yè)內(nèi)部80%的經(jīng)濟(jì)效益是20%的員工創(chuàng)造的，而另外80%的員工只創(chuàng)造了20%的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在制定薪酬策略時，可以對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行分類：（1）對于本企業(yè)最核心的20%的員工，劃分為A類，這類員工的薪資水平要向標(biāo)桿企業(yè)看齊，少數(shù)難以替代的核心人才的薪酬水平應(yīng)予以大幅提升。（2）對于表現(xiàn)平平的60%~70%員工可劃為B類，這類員工可以繼續(xù)推行崗位技能工資制，在維持市場中高位水平的前提下個別微調(diào)。（3）對績效最差的10%~20%員工則歸為C類，這類員工的薪資水平可以適度低于市場平均水平。如果其績效表現(xiàn)差的原因是因為自身知識和能力的欠缺，則企業(yè)可適當(dāng)加大其培訓(xùn)力度；如果是個人態(tài)度原因或者是培訓(xùn)后績效仍無改善者，則企業(yè)應(yīng)考慮將其降薪降職甚至淘汰出局。

4． 薪酬激勵方式多元化。根據(jù)心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究結(jié)果，人的需求是多層次、多元化的，一個人往往同時存在著多種需求，對員工的生理和物質(zhì)需求企業(yè)固然不容忽視，然而更高層次的需求是員工的尊重需要以及自我價值實(shí)現(xiàn)需要。這就要求我們在制定員工的薪酬激勵政策時，不能一味的以金錢來滿足員工，而應(yīng)該讓薪酬激勵方式多樣化,多方位、多角度的激勵員工。基于這種考慮，企業(yè)可以為員工們制定多樣化的激勵菜單，例如組織優(yōu)秀員工出行旅游、為員工舉辦免費(fèi)PARTY、發(fā)放員工生日禮金、安排員工子女上學(xué)等等，這既讓員工體會到“以人為本”的人性化關(guān)懷，培養(yǎng)了他們的忠誠度，也從另一個側(cè)面強(qiáng)化了他們的團(tuán)隊合作能力。

三、結(jié)束語

全球化競爭的日趨激烈，將會對我國眾多的國有高新技術(shù)企業(yè)帶來前所未有的沖擊。如何保持自己的核心競爭優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，留住最寶貴的核心人才是國有高新技術(shù)企業(yè)當(dāng)前面臨的最為關(guān)鍵的問題，而合理的薪酬策略的運(yùn)用無疑是解決這一問題的重中之重。因此，廣大的國有高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)通過以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略的建立、寬帶薪酬思想的導(dǎo)入以及多元化的激勵方式等具體措施來進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

1．喬宏，邵云飛．寬帶薪酬在我國高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員薪酬設(shè)計中的適用性分析．科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2005，（11）：120-124．

2．馮亞明．事業(yè)單位現(xiàn)行寬帶薪酬的激勵性分析．人才資源開發(fā)，2006，（1）：39-40．

3．陸澤卿，張艷莉．建立寬帶薪酬體系加強(qiáng)知識員工激勵．科技金融街，2005，（4）

4．劉士黨．企業(yè)寬帶薪酬體系探析．鄭州經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2005，（9）：21-22.

第二篇：企業(yè)薪酬制度研究

華為集團(tuán)薪酬制度研究

1、研究現(xiàn)狀

目前華為集團(tuán)的薪酬構(gòu)成主要是基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補(bǔ)貼+個人相關(guān)扣款+業(yè)務(wù)提成+獎金。公司崗位分為六個層級，每個層級又分為不同的級差。憑借著良好的薪酬管理制度華為曾經(jīng)吸引了很多優(yōu)秀人才，也留住了很多優(yōu)秀人才，但是隨著公司不斷發(fā)展和各種外部環(huán)境的影響，目前華為集團(tuán)正遭受嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。為了保持薪酬制度的優(yōu)越性，公司有必要對薪酬制度進(jìn)行一定程度的調(diào)整。

2、可行性分析

①大學(xué)里系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了薪酬制度相關(guān)的專業(yè)知識；

②大學(xué)期間密切關(guān)注了各大公司包括華為集團(tuán)的薪酬制度，并進(jìn)行了一定程度的研究；

③有專業(yè)老師的指導(dǎo)；

④學(xué)校有豐富的圖書、資料

3、關(guān)鍵問題

①企業(yè)薪酬制度不能有效激勵員工；

②企業(yè)薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，人才流失嚴(yán)重；

③升職加薪標(biāo)準(zhǔn)混亂

4、解決問題的思路

①由“一崗一薪”向“一崗多薪”“競爭上崗”轉(zhuǎn)變②建立寬帶薪酬體系，發(fā)揮激勵效用

③涉及員工需要的福利項目，留住核心人才

5、所需工作條件及解決辦法

可以通過圖書館查找相關(guān)方面的資料，通過網(wǎng)站瀏覽各方面的電子資料，虛心請教得到導(dǎo)師的指導(dǎo)，實(shí)地調(diào)研并設(shè)計問卷。

解決方法：總結(jié)前人的資料在前人的基礎(chǔ)上得出自己的結(jié)論，然后經(jīng)常聯(lián)系導(dǎo)師，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下正確的認(rèn)識課題，最后實(shí)地調(diào)查，寫出調(diào)查報告并反饋給導(dǎo)師。

6、工作方案分析及進(jìn)度計劃

①接受任務(wù)，并認(rèn)真填寫開題報告。時間：9月16日前。

②論文查閱資料：在老師的指導(dǎo)下通過圖書館，電子資料等方式查閱論文需要的各方面資料。時間：9月23日前。

③制定論文論文提綱：整合下所得的資料進(jìn)行歸納與分類，并制定出提綱。時間：10月9日前。

④論文初稿完成：根據(jù)這些資料以及自己的實(shí)地調(diào)查得出的資料數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，然后認(rèn)真的書寫，得出初稿。時間：10月16日前。⑤論文的修改：把寫好的初稿發(fā)給指導(dǎo)老師進(jìn)行修改與規(guī)范，并自己認(rèn)真完善。時間：11月29日前。

⑥論文的定稿、打印、上交：經(jīng)過老師的修改與自己的完善得出論文的最后形式，然后以書面的形式打印定稿并上交學(xué)校。時間：12月21日前。

第三篇：促進(jìn)我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的對策研究

促進(jìn)我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的對策研究

（中經(jīng)評論.北京）

1、國家應(yīng)以產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向，加強(qiáng)宏觀管理，統(tǒng)籌兼顧，全面協(xié)調(diào)，強(qiáng)化高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的調(diào)控力度。

充分發(fā)揮政府行政部門和行業(yè)主管部門的職能作用，搞好高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展規(guī)劃和階段性的實(shí)施計劃，制訂政策，在組織保證、技術(shù)措施、人財物等方面對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化工作實(shí)行政策傾斜，從深度和廣度切實(shí)引導(dǎo)、鼓勵、扶持企業(yè)大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

2、建立和完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的根本轉(zhuǎn)變。

技術(shù)創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式根本轉(zhuǎn)變、獲得高質(zhì)量經(jīng)濟(jì)增長的唯一途徑。二次大戰(zhàn)后日本經(jīng)過二、三十年的發(fā)展，從“技術(shù)借用國轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)輸出國”，并先后成為技術(shù)中心和經(jīng)濟(jì)中心，占世界人口2．1%的日本，卻生產(chǎn)出占世界15％的產(chǎn)品，80年代末，日本的人均產(chǎn)值為2．5萬美元，超過了美國（2．1萬美元）。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯德里克教授提出美國在1927一1978年間生產(chǎn)增長的40％歸因于技術(shù)創(chuàng)新。

應(yīng)當(dāng)看到，我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新尚處于比較落后的發(fā)展階段，無論從技術(shù)引進(jìn)吸收能力，自主開發(fā)能力和組織管理配套發(fā)展等等，遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代高科技事業(yè)的發(fā)展，目前在大中型企業(yè)有兩種創(chuàng)新模式，一種謂“技術(shù)中心”；一種謂“工程技術(shù)研究中心”。這兩種模式都是以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新為主要內(nèi)容，促進(jìn)企業(yè)走科技內(nèi)涵發(fā)展的道路。技術(shù)創(chuàng)新主體在企業(yè)，企業(yè)在創(chuàng)新的過程中，單純依賴引進(jìn)洋人的設(shè)備是不行的。在引進(jìn)的同時關(guān)鍵要強(qiáng)化吸收，還必須走自主開發(fā)，自主創(chuàng)新的道路。要鼓勵中小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)走技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的道路，要創(chuàng)新就必須有基地和場所，要有企業(yè)的科研開發(fā)機(jī)構(gòu)或廠辦研究所。技術(shù)創(chuàng)新其內(nèi)涵十分豐富，它不僅泛指產(chǎn)品的創(chuàng)新、工藝的創(chuàng)新、技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造，實(shí)際上在企業(yè)的生產(chǎn)管理、內(nèi)部管理、經(jīng)營、決策等許多方面也都存在著創(chuàng)新的內(nèi)涵。企業(yè)只有通過技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制的正常運(yùn)行，才能提高產(chǎn)品的高科技含量，提高企業(yè)管理水平，提高人員素質(zhì)，提高企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)和國際市場的綜合適應(yīng)能力和競爭力。

3、建立產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合“科研一開發(fā)一生產(chǎn)一科研開發(fā)一生產(chǎn)”的循環(huán)科研生產(chǎn)體制，促進(jìn)科研與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

鼓勵高等院校、科研院所面向經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主戰(zhàn)場，面向企業(yè)和國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的主攻方向，進(jìn)行有針對性的基礎(chǔ)科學(xué)研究和應(yīng)用科學(xué)、適用技術(shù)的研究，克服脫離實(shí)際的為科研而科研、毫無推廣應(yīng)用價值的科研行為。鼓勵高校科研院所與企業(yè)開展對接活動，建立科研生產(chǎn)聯(lián)合體，實(shí)行產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，推行股份責(zé)任制。

多年來，我國一直存在著科枝與經(jīng)濟(jì)兩張皮，科研與生產(chǎn)相脫離的現(xiàn)實(shí)問題，現(xiàn)在是到了該解決問題的時候了，如果這個問題解決了，長期困擾我國科技戰(zhàn)線、科技成果轉(zhuǎn)化率低的問題就迎刃而解了。我們期盼著這一天早日來臨，可以這樣設(shè)想，如果高校，科研院所有60%以上的科研成果與企業(yè)搞好對接，實(shí)行技術(shù)轉(zhuǎn)移和聯(lián)合，我國科技成果轉(zhuǎn)化率可達(dá)50%以上，不僅企業(yè)和高校院所雙方獲益匪淺，同時也為國家創(chuàng)造了大量物質(zhì)財富。

4、以高新技術(shù)區(qū)為基地，以創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心的高新技術(shù)孵化為新的增長點(diǎn)和輻射源，以火炬計劃的實(shí)施為重點(diǎn)，充分發(fā)揮基地園區(qū)的輻射功能。

加強(qiáng)對周邊地區(qū)的技術(shù)幅射和產(chǎn)業(yè)化輻射，以形成區(qū)域性的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)帶。從我國目前情況看，高新技術(shù)區(qū)基地的這種幅射功能和作用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

我國目前高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心（美國稱“企業(yè)孵化器”）近100家，對其中80家的統(tǒng)計表明，已孵化高新技術(shù)企業(yè)2670家，畢業(yè)企業(yè)825家，而世界上共有孵化器近5000家，僅北美就有孵化器750家，并以每周興建一家的速度增長，歐洲企業(yè)孵化器總數(shù)達(dá)2334家。由此可見，我國高新技術(shù)區(qū)孵化器的總量僅為世界的1／50，且孵化和幅射功能遠(yuǎn)不能和國

外相比。

為此，必須在開發(fā)區(qū)的周邊地區(qū)，強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心的孵化功能和幅射強(qiáng)度，同時在接受幅射的基礎(chǔ)條件下，鼓勵發(fā)展經(jīng)濟(jì)規(guī)模，發(fā)展大企業(yè)（集團(tuán)）、大產(chǎn)業(yè)，提倡企業(yè)之間、地區(qū)之間優(yōu)勢互補(bǔ)，綜合配套、高效集成，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和特色優(yōu)勢，形成綜合性的組裝配套，促進(jìn)集成化的發(fā)展格局。

5、高新技術(shù)企業(yè)必須引入市場競爭機(jī)制，注入新的活力，努力提高企業(yè)的整體素質(zhì)。目前我國高新技術(shù)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)情況不容樂觀，由于受國際、國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)等多種因素的影響，部分企業(yè)效益滑坡，資不抵債，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)步履艱難。部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和集體企業(yè)大多條件欠佳，企業(yè)效益雖然不錯，有一好遮百丑之嫌。高新技術(shù)企業(yè)的指標(biāo)難以認(rèn)真考核和推敲。由于高新技術(shù)企業(yè)面廣量大，是我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的社會基礎(chǔ)。做好這項工作對提高我國高新技術(shù)的整體素質(zhì)，意義重大。因此，國家應(yīng)采取相應(yīng)措施，一要嚴(yán)格控制高新技術(shù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)條件，防止魚龍混雜；二要對不符合條件的高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)真清理；三對有發(fā)展前景的企業(yè)要重點(diǎn)扶持；四要積極開展高新技術(shù)產(chǎn)品的認(rèn)定工作，培植新的增長點(diǎn)。

國家除重點(diǎn)抓好計劃項目發(fā)展模式和高新技術(shù)區(qū)的基地模式，還必須把高新技術(shù)區(qū)外高新技術(shù)企業(yè)放在重要位置，在政策扶持、宏觀引導(dǎo)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等方面應(yīng)當(dāng)一視同仁，有利于促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。各地可根據(jù)自身的條件，制定符合本地實(shí)際情況的優(yōu)惠政策。鼓勵、扶持、促進(jìn)區(qū)域性的高新技術(shù)企業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，以利結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成區(qū)域性經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新格局。

6、建立所的科技投入機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化一項重要保證措施。

我國現(xiàn)行的科技投入機(jī)制，存在許多敝端，一是投入資金短缺，科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)比例失調(diào)，二是短期行為導(dǎo)致企業(yè)管理者不愿花大的投入，投入的渠道主要依賴上級撥款和科技優(yōu)惠政策，三是投入機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)不良，許多地方和部門科技發(fā)展基金出現(xiàn)呆帳，資金滯留，基金無法運(yùn)轉(zhuǎn)。改變這種狀況，建立新的科技投入機(jī)制勢在必行，這種新的技術(shù)投入機(jī)制，主要是企業(yè)自身科技投入機(jī)制的建立和發(fā)展。目前，據(jù)有關(guān)資料調(diào)查表明我國企業(yè)的科技投入只占企業(yè)銷售收入的1％左右，高新技術(shù)企業(yè)也只有2一3％，世界上發(fā)展中國家投入為3％，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家投人為8一10%，說明我國企業(yè)的科技投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的水平。我國的高新技術(shù)企業(yè)必須建立科技發(fā)展基金，科技投入主渠道也應(yīng)是企業(yè)本身，政府有權(quán)對企業(yè)的科技發(fā)展基金實(shí)施監(jiān)督管理，關(guān)鍵要立法，使企業(yè)的科技投入機(jī)制依法實(shí)行管理。根據(jù)我國實(shí)際情況，大中型企業(yè)的科技投入比例以2一3％為宜，小企業(yè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以1．5％為宜，高新技術(shù)企業(yè)必須達(dá)到4%以上。

7、建立新的國際貿(mào)易發(fā)展體系和發(fā)展機(jī)制，促進(jìn)中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的快速發(fā)展。當(dāng)今世界各國都在瞄準(zhǔn)中國的市場，國外的大型工業(yè)裝備和工業(yè)產(chǎn)品及其它的日用生活品大量進(jìn)入中國市場，是很自然的，這既是現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，也是中國自身的需要，但是我們不能一味的依賴進(jìn)口，我們也必須在發(fā)展民族工業(yè)的同時也必須發(fā)展自己的高新技術(shù)，我們也必須瞄準(zhǔn)國際市場，加大力度把中國的高科技產(chǎn)品推向世界，占領(lǐng)國際市場。為此，我們應(yīng)當(dāng)建立新的國際貿(mào)易發(fā)展體系，形成科技一經(jīng)濟(jì)一外貿(mào)三位一體的國際貿(mào)易發(fā)展機(jī)制，以減免關(guān)稅等多種優(yōu)惠政策，鼓勵高新技術(shù)企業(yè)大量出口創(chuàng)匯，參與國際市場的競爭及產(chǎn)品和技術(shù)的合理流通。

8、建立高新技術(shù)人才的培育和發(fā)展機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的關(guān)鍵。

人才隊伍的建立我國已有多年，特別是近幾年來發(fā)展很快，企業(yè)的科技人員比例逐年上升，明顯地提高了企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平。但發(fā)展高新技術(shù)，對科技人員的層次要求高，包括基礎(chǔ)理論、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力等，一般層次較低的科技人員難于勝任，因此，企業(yè)必須建立高新技術(shù)人才的培育和發(fā)展機(jī)制，才能與之相適應(yīng)。

培育發(fā)展高新技術(shù)人才的渠道有三種，一是招聘和引進(jìn)，二是企業(yè)自身培育，三是國家

計劃分配。無論哪一種渠道，企業(yè)在選用人才方面應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎從事，選用人才也是一門學(xué)問，要講究科學(xué)和合理，不拘一格，任人唯賢，要充分發(fā)揮科技人才的聰明才智，讓科技人員有用武之地。

要建立高新技術(shù)人才的發(fā)展機(jī)制。主要應(yīng)建立人才的競爭機(jī)制和人才的激勵機(jī)制。這兩種機(jī)制實(shí)際上是相輔相存的關(guān)系，企業(yè)只要賞罰分明，公平合理，科技人員一般都容易接受，持歡迎的態(tài)度，這對調(diào)動科技人員的積極性，特別是層次高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的科技人員是十分有利的。我們希望有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，既要勇于當(dāng)伯樂，也要善于當(dāng)伯樂。建議對重大高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的項目實(shí)行招標(biāo)、公平競爭，并通過招標(biāo)、競爭上崗。企業(yè)一般應(yīng)從項目實(shí)施后產(chǎn)生的貢獻(xiàn)份額中按5一10%的比例提留，用于設(shè)立獎勵基金，對有突出貢獻(xiàn)的科技人員可按獎勵基金的30一50%予以重獎，其他科技人員視不同情況予以獎勵。科技人員的非職務(wù)發(fā)明和技術(shù)專利等知識產(chǎn)權(quán)，可實(shí)行參股的形式，按國家的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第四篇：我國薪酬激勵機(jī)制問題與對策研究

我國薪酬激勵機(jī)制問題與對策研究

摘要：薪酬激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，科學(xué)合理有效的薪酬機(jī)制能有效地激勵員工的積極性和創(chuàng)造力，使其發(fā)揮出最大的潛能，為企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展創(chuàng)造更大的價值。本文主要介紹了薪酬激勵存在的問題及薪酬機(jī)制管理的有效措施。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵；機(jī)制；問題與對策

一、引言

薪酬激勵是現(xiàn)代人力資源有效調(diào)動員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行薪酬體制的設(shè)計與優(yōu)化調(diào)整時，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預(yù)計的激勵效果。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)可，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展愿望。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的人生價值，增強(qiáng)其滿意度，從而發(fā)揮員工更多更大的積極性和創(chuàng)造性，為社會創(chuàng)造更多的價值。

二、薪酬激勵存在的問題

（一）激勵機(jī)制缺乏科學(xué)性，激勵形式比較單一

目前大多數(shù)企業(yè)采用的激勵形式主要有工資、獎金、年終獎、年薪制、股票期權(quán)等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度比較小。年終獎的不均也會對企業(yè)職工產(chǎn)生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險薪金比例較小，達(dá)不到對員工強(qiáng)有力的激勵。另外，激勵方式單一，只注重物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵的強(qiáng)大作用，在生存權(quán)利滿足的條件下，企業(yè)員工還具有精神需

求。不僅是發(fā)展和成長的需要，還希望得到他人的認(rèn)可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，得到情感上滿足。當(dāng)前很多單一的這種激勵機(jī)制存在著缺陷，不利于后續(xù)的實(shí)施、評估、反饋和改進(jìn)，不能對企業(yè)員工起到激勵作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業(yè)績，激勵效果受到嚴(yán)重影響。

（二）沒有建立完備的績效評估制度

很多企業(yè)都沒有設(shè)立一套客觀而系統(tǒng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，在考核績效時只做簡單統(tǒng)計，注重最后得分，而不去分析影響員工績效的各種因素。如果評估成績只以結(jié)果的形式公布出來，沒有任何評價性的語言，員工只知自己績效差，卻不知差在哪里，長此以往，使績效差的員工覺得自己一無是處，沒有工作熱情。此外，企業(yè)判斷員工績效時，與企業(yè)戰(zhàn)略計劃脫節(jié)，不是看其是否朝著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向奮斗，而是盲目追求個人績效，忽視了整體員工績效的提升。還有，受主觀意識影響，個別評估者對某個員工存在偏見，或是以局部表現(xiàn)代替整體表現(xiàn)，使客觀結(jié)果受主觀思想影響。

（三）激勵機(jī)制過于僵化，缺乏公平性，造成人才流失嚴(yán)重

許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵機(jī)制，使得在選拔、重用、培訓(xùn)、晉升的過程中，存在著機(jī)會不均的現(xiàn)象，對員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對工作，這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)是不相適應(yīng)的。不能為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，造成大量的人才流失現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵不公平問題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)出很多矛盾，成為當(dāng)前薪酬管理的主要困惑。員工對薪酬不滿意的說辭和抱怨，深層次原因來自于對企業(yè)薪酬分配機(jī)制不公平的不滿。常見的問題有：老員工的薪酬無法實(shí)現(xiàn)與市場水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場水平相近；企業(yè)為了平衡各方關(guān)系，所有職能部門經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責(zé)、工作負(fù)荷和工作產(chǎn)出幾乎相同，而拿到的薪酬卻相差極大；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理較為薄弱時，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的薪酬不統(tǒng)一如果企業(yè)的薪酬機(jī)制長期存在公平問題，則會使企業(yè)內(nèi)部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢必會影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）薪酬體系結(jié)構(gòu)不科學(xué)

激勵雖然是階段性的，但是激勵的目的是為了長期的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵政策和措施時是從自身角度出發(fā)的，并沒有去了解員工的實(shí)際需求。如有的企業(yè)在對一段時期的工作做出總結(jié)后，就會購置一些物品以獎勵員工，而這些獎品大多是日常用品類成本不高的東西。這種激勵缺乏力度，不可能從更深層次調(diào)動員工的工作積極性，長期以往很可能適得其反。即便是貨幣獎勵也只是短期獎勵，這種獎勵的力度較小，激勵作用持續(xù)的時間也不會很長，很容易造成人員的流失。所以說，與其重復(fù)這種不痛不癢的激勵，不如一次中長期的激勵來的實(shí)際。利潤分享、股權(quán)獎勵都是很好的中長期激勵方式。薪酬結(jié)構(gòu)只對直接貨幣薪酬感興趣，忽視非貨幣化薪酬。對于大量的非貨幣化薪酬，如工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會等具備的激勵作用認(rèn)識不足。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。

（五）激勵機(jī)制動力不足，缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)由于激勵不足，沒有充分調(diào)動員工的工作積極性。激勵對象沒有獲得與其付出程度相當(dāng)?shù)膱蟪辏蠖鄶?shù)員工的報酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)個別優(yōu)秀員工的責(zé)任和價值，且絕大多數(shù)部分是工資性報酬。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，和所得報酬不相匹配，付出的努力與收入嚴(yán)重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵時候不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標(biāo)不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠(yuǎn)。或者實(shí)行大鍋飯，干多干少一個樣、干與不干一個樣“平均主義”的現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵無的放矢，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

三、有效推行薪酬激勵的對策

（一）建立全面豐富薪酬體系，采用多種激勵方式

企業(yè)必須系統(tǒng)地全面了解員工的主導(dǎo)需求，不斷地根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的薪酬政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內(nèi)容，前兩項內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只

有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。激勵的方式還有多種，因為每個員工之間、員工自身在不同的時間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個因素的影響程度也是不同的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、目標(biāo)等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個體差異，根據(jù)不同員工的特點(diǎn)制定激勵制度。對優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵政策，憑業(yè)績決定薪資水準(zhǔn)，獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚(yáng)等，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面，才能收到最大的激勵效果。

（二）建立科學(xué)、公正的薪酬激勵制度

企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平的對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)公平，企業(yè)內(nèi)部員工滿意度會降低，必然影響外部滿意，即影響由企業(yè)員工向外部客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價值，進(jìn)而影響客戶的忠誠度。激勵制度首先必須體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上制定一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能，因此，建立一套科學(xué)公平的薪酬激勵機(jī)制是十分重要的。

（三）加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作

由于企業(yè)內(nèi)部各項薪酬激勵機(jī)制都不夠完善，首先應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)工作做起。努力調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的工作分析和職位評價制度，改變職能錯位和人浮于事的現(xiàn)象，實(shí)行定員定編，使薪酬激勵管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學(xué)管理的臺階，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

（四）重視和發(fā)展長期激勵機(jī)制

長期激勵是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益。在發(fā)達(dá)國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權(quán)、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國民營企

業(yè)面臨著越來越激烈的人才競爭。企業(yè)可以借鑒和學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的這些長期激勵做法，運(yùn)用多種多樣的長期激勵手段，針對不同的員工實(shí)行不同的長期激勵機(jī)制：實(shí)施股票期權(quán)是對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵機(jī)制；設(shè)立限制性股權(quán)或通過延期股票發(fā)行激勵中層管理人員；實(shí)行普通員工持股制度，強(qiáng)化員工長期激勵機(jī)制，強(qiáng)化員工與企業(yè)利益共同體的關(guān)系，吸引和留住人才。企業(yè)可以采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，制定出相應(yīng)的制度，綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（五）建立健全績效評估體系

員工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。激勵機(jī)制的配套體系的建立是完善激勵機(jī)制的必要保障。對員工進(jìn)行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，科學(xué)的績效評估對于企業(yè)的管理和發(fā)展是非常重要的。由于績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。科學(xué)、公平的績效量化考核體系能激發(fā)每一位員工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

四、結(jié)論

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而薪酬與激勵是人力資源的重要內(nèi)容，將薪酬激勵這個概念用于管理，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，可以激發(fā)員工努力地去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手段外，還有其他激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵方法。

所以，薪酬激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而薪酬激勵機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著日益激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭狀況，企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的薪酬激勵機(jī)制的建立尤為關(guān)鍵。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，通過科學(xué)有效的激勵機(jī)制的實(shí)施，激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價值。

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第五篇：我國中小型企業(yè)薪酬管理的問題及對策研究

人力資源管理

我國中小型企業(yè)薪酬管理的問題及對策研究

摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，由于中小企業(yè)自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識薄弱等問題，這些問題的存在嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的管理水平。通過對中小企業(yè)薪酬管理的一般概念、制定原則及存在的問題進(jìn)行分析，并提出有效的對策，以期對中小企業(yè)薪酬管理水平的提高有所幫助。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；概述；問題；對策

Study on the problems and countermeasuresof salary management of small and medium enterprises in china

Abstract : Compensation management is the enterprise human resources management an important content, because of the small and medium-sized enterprise's own management level is limited, there are compensation in compensation management system is imperfect, the executive compensation management consciousness weak, the presence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.Through general of small and medium-sized enterprise salary management concepts, principles and the analysis of existing problems, and puts forward effective countermeasure, in order to help the improvement of small and medium-sized enterprise salary management.Key word: Small and medium-sized enterprises;Salary management;Overview;The problem;countermeasures

一、企業(yè)薪酬管理概述

（一）薪酬管理的概念

所謂薪酬，是企業(yè)因使用員工的勞動而向員工支付的各種貨幣或?qū)嵨飯蟪甑目偤停菆蟪牦w系中的經(jīng)濟(jì)性報酬。薪酬可以分為直接報酬和間接報酬，直接報酬包括工資、獎金、股權(quán)、津貼、補(bǔ)貼、提成工資等，間接薪酬就是福利。薪酬管理是企業(yè)對員工經(jīng)濟(jì)性報酬各項內(nèi)容的支付標(biāo)準(zhǔn)、要素結(jié)構(gòu)、發(fā)放水平、發(fā)放方法等過程進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的整體過程。換而言之，薪酬管理是對工資、獎金、股權(quán)、津貼、福利等薪酬要素的確定、分配和調(diào)整過程。這個過程體現(xiàn)在薪酬管理的制度和實(shí)踐上。薪酬管理作為企業(yè)人力資源的重要職能和全面協(xié)調(diào)過程，不但要服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要根據(jù)企業(yè)不同時段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計、制定適合本企業(yè)管理與發(fā)展的薪酬制度，采用有效的措施，來協(xié)調(diào)薪酬中不同要素之間的關(guān)系。通過薪酬制度的貫徹與落實(shí)，企業(yè)能夠積極地調(diào)整內(nèi)部的勞動關(guān)系，維系和穩(wěn)定員工隊伍，提高員工的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動性、積極性與創(chuàng)造性。

（二）薪酬管理的基本原則

薪酬管理作為一項重要的管理內(nèi)容，其設(shè)計過程比較復(fù)雜，企業(yè)在薪酬管理中應(yīng)該遵守一定的原則，這些原則是企業(yè)向全體員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)。通過這些原則，企業(yè)可以告訴員工，為什么提供薪酬，員工的什么行為可以影響企業(yè)的薪酬管理，企業(yè)比較關(guān)注員工的哪些行為等。目前，我國企業(yè)普遍認(rèn)為在進(jìn)行薪酬管理時，應(yīng)該遵循以下幾項基本原則，以更有效促進(jìn)中小企業(yè)薪酬管理。

首先，遵循對外具有競爭力的原則。薪酬管理要達(dá)到人才競爭的目的，要能吸引和留住人才。企業(yè)的薪酬水平必須在市場上具有一定的競爭力，要支付高于或相當(dāng)于勞動力市場上一般水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循對內(nèi)具有公正性的原則。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力和勞動成果，所以支付薪酬必須考慮員工對企業(yè)的價值和貢獻(xiàn)。薪酬設(shè)定應(yīng)對崗不對人，崗位價值高，則收入高，同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，才能調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的核心競爭力。再次，對員工要具有激勵性原則。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)通過績效考核評價員工的工作價值，并給予相應(yīng)的報酬。可以適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差別，使員工能在心理上察覺到這種差距，從而使薪酬對員工的激勵作用得以發(fā)揮。第四，遵循薪酬成本控制原則。薪酬作為企業(yè)的人工成本必須加以控制，企業(yè)工資總額的增長要受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的約束，員工平均工資的增長要受到企業(yè)勞動生產(chǎn)率的約束。第五，遵循合法合理性原則。企業(yè)的薪酬制度要符合國家法律、法規(guī)的要求，及時足額地發(fā)放工資、為員工繳納社會保險、依法納稅等都是企業(yè)必須注意的。第六，遵循符合企業(yè)戰(zhàn)略的原則。薪酬制度的建立要符合國家法律，薪酬政策的重點(diǎn)要與企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。因此，薪酬管理往往也可稱為戰(zhàn)略薪酬管理，其就是要體現(xiàn)薪酬的分配觀點(diǎn)、分配力度及激勵重點(diǎn)。

二、國內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題及成因分

（一）薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考

在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計的過程中, 企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等, 而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā), 但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

（二）薪酬管理制度混亂

1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差

企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作, 然而國內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度, 員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定, 員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法, 員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少, 在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少, 總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

2.薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整

工資體系方案沒有得到及時有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問題之一。企業(yè)在運(yùn)行過程中, 根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化工資體系是至關(guān)重要的。國內(nèi)很多中小型企

業(yè)往往不夠重視這項工作, 薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行,結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用, 或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是, 有的企業(yè)沒有在適宜的時機(jī)果斷調(diào)整, 最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案, 但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化, 依然存在不科學(xué)合理的因素, 有的甚至帶來新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)

現(xiàn)在, 許多中小企業(yè)都采用薪酬保秘制。提薪或獎金發(fā)放的不公開, 使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時, 信任的問題也一樣的存在, 人們既看不到別人的報酬, 也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向, 自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“ 薪酬就是溝通”, 管理層只有與員工通過相互交流, 開放相關(guān)的薪資信息, 才能使報酬制度變得更加有效。

（三）福利體系不完善

國內(nèi)中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇, 造成福利體系很不完善, 具體有以下幾種表現(xiàn)形式。對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項目, 很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中, 依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項目都沒有給員工保障的原因有: 很多企業(yè)的管理者沒有從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性, 認(rèn)為這部分的支出對企業(yè)來講是多余的;國家和地方有關(guān)部門在這方面的執(zhí)法和監(jiān)督力度不夠, 導(dǎo)致長期沒有依法經(jīng)營的這些企業(yè)相安無事, 長此下去有些企業(yè)的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對于法定福利項目都沒有依法執(zhí)行的中小型企業(yè)來講, 更談不上做好個性化的公司福利了。關(guān)于公司福利項目, 是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況, 根據(jù)員工的具體需求而設(shè)計的。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好,有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定, 全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案, 這種做法沒有從制度層面上提供保障, 對員工沒有長期的激勵作用, 員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預(yù)期;有的中小型企業(yè)對公司福利雖有制度規(guī)定, 但一般涉及的內(nèi)容較膚淺, 也沒有結(jié)合員工的具體需求, 沒有從激勵的角度去設(shè)計福利項目, 也談不上有完善的福利體系。

（四）忽視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用

國內(nèi)很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報酬, 有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實(shí)現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報酬被看成是對員工付出勞動的回報, 而非經(jīng)濟(jì)性報酬則是對員工的關(guān)懷, 是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低, 但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象, 這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用, 員工缺乏精神激勵的原因造成的。

三、我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策

根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題, 參考借鑒國外的成功經(jīng)驗, 按照薪酬管理的成功規(guī)律并結(jié)合國內(nèi)中小型企業(yè)的實(shí)際情況, 提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。

（一）強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性

從原則上講, 一個公平合理的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是公開的。公開的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個員工的績效和

崗位價值, 還應(yīng)該能夠讓每個員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間, 使企業(yè)內(nèi)的每個員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo), 激勵員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷付出努力。同時, 要求企業(yè)內(nèi)部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對每個員工都是公開和透明的, 保證大家對自己職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中, 根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo), 所以一個公開的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。一個公平的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是能夠反映員工的績效的,應(yīng)該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據(jù)激勵理論中的期望理論, 當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時, 就會受激勵的驅(qū)使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們, 激勵不僅受到絕對公平的影響, 還受到相對公平的影響。因此, 為使薪酬對員工激勵水平最大化, 員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評估績效的, 了解與不同績效水平相聯(lián)系的報酬水平。公開的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正, 這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤, 在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競爭的良好氛圍。公開的薪酬系統(tǒng)不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的, 而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性, 因為這樣能夠為員工提供對管理層進(jìn)行檢查的機(jī)會。公開的薪酬系統(tǒng)有利于組織內(nèi)部的溝通, 并有助于培養(yǎng)員工的信任感。

（二）保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

國內(nèi)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時, 應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距, 企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小, 需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上, 結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏, 這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

（三）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)一個薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方, 執(zhí)行過程中會逐漸反映出不夠科學(xué)合理的一面。另外, 即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的, 也會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性, 如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方, 應(yīng)該選擇適宜的時機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容: 一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對個別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:(1)企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周, 或者是當(dāng)時的情況發(fā)生了變化, 在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整;(2)部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員, 而又沒有辦法通過升遷來提高他們的遇, 這種情況就需要對他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣, 一般來講, 當(dāng)出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:(1)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。(2)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大, 產(chǎn)品適銷對路, 市場份額不斷提高, 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值, 在分配利潤時要兼顧員工的利益。(3)企業(yè)進(jìn)入衰退期或面臨較大的競爭壓力, 產(chǎn)品市場份額不斷萎縮, 這個時候企業(yè)需要考慮盡量降低綜合成本, 包括人員成本。(4)企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后,原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性, 存在較多問題, 并引起內(nèi)部矛盾, 已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要, 這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化, 重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時, 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案, 使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。當(dāng)然, 一旦發(fā)現(xiàn)問題就馬上調(diào)整也沒有必要, 應(yīng)該說頻繁調(diào)整薪酬系統(tǒng)也會帶來一些負(fù)面影響。

（四）中小企業(yè)非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用

員工的需要是多層次的, 員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外, 還希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬, 如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人發(fā)展的機(jī)會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員, 精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前, 勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機(jī)會而愿意進(jìn)入中小企業(yè), 尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員, 中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感,就會吸引這些人才為企業(yè)服務(wù), 促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)了解不同性別、年齡、教育水平的員工, 對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿Α⑴嘤?xùn)機(jī)會等不同的需求程度。并針對這些需要設(shè)計出相應(yīng)的制度, 從而保障員工精神薪酬的實(shí)現(xiàn)。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天, 中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬待的同時, 給予精神薪酬更多的關(guān)注, 真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源, 吸引優(yōu)秀人才, 留住優(yōu)秀員工, 減少員工流失率。

（五）中小企業(yè)福利的多元化

福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分, 它為員工提供了生活保障, 增強(qiáng)了員工, 特別是普通員工的保障心理, 對增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而, 中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配,但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才。一個途徑就是在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新, 在為員工提供養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險的基礎(chǔ)上, 設(shè)計低成本, 多元化的福利項目, 使福利的效用最大化, 實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。參考文獻(xiàn)：

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