第一篇：國有施工企業薪酬績效管理問題與對策分析

國有施工企業薪酬績效管理問題與對策分析

【摘要】2014年8月18日，中共中央總書記、中央全面深化改革領導小組組長習近平主持召開中央全面深化改革領導小組第四次會議并發表重要講話，指出要逐步規范國有企業收入分配秩序。國有企業的薪酬管理問題，已經擺在新形勢下的手術臺上，改革不可回避。在這樣的背景下，本文針對國有施工企業的薪酬績效管理現存主要問題進行了分析，主要包括績效考核期過長、管理層與職工績效工資差距過大、職工績效工資偏低、考核欠缺公平公正、崗位價值的體現不足、績效考核結果的應用單

一、“罰則”過弱、缺少政府的行政干預、輕視和忽略績效輔導溝通的作用共9個方面。針對9點現存主要問題提出了筆者個人的9點建議對策。

【關鍵詞】國有施工企業 績效管理 問題 建議

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。國有施工企業是一個特殊的國有企業群體，傳統施工企業如中國中鐵股份有限公司和中國鐵建股份有限公司等。本文針對新形勢下國有施工企業薪酬績效管理現存主要問題進行了分析，針對9點現存主要問題提出了筆者個人的9點建議對策。

一、研究背景

關于國內“收入分配改革”的話題已談了很多年，其中最受詬病的是國企這部分。2014年8月18日，中共中央總書記、中央全面深化改革領導小組組長習近平主持召開中央全面深化改革領導小組第四次會議并發表重要講話。習近平指出，要逐步規范國有企業收入分配秩序，實現薪酬水平適當、結構合理、管理規范、監督有效，對不合理的偏高、過高收入進行調整。因此，國有企業的薪酬管理問題，已經擺在新形勢下的手術臺上，改革不可回避。

二、國有施工企業薪酬績效管理現狀

我國國有企業的薪酬管理體系的建立，始于改革開放后，1999年十五屆四中全會通過與頒布了《中共中央關于國有企業改革發展若干重大問題的決定》，決定中明確提出了國企職工的收入分配方案。多年以來，績效薪酬作為國有施工企業的現代企業制度管理需要，已經發揮著促進薪酬分配規范化、標準化、精細化與激勵、約束的重要作用。但是，不可否認，國有大型施工企業的績效薪酬管理還存在諸多弊端，已經造成了分配標準不科學、職工滿意度不高、收入差距過大、勞動關系不和諧的現象，這種現象正在嚴重的影響著廣大國有施工企業職工的勞動積極性和企業自身的發展。

三、國有施工企業薪酬績效管理現存主要問題與對策建議

（一）績效考核期過長

（1）分析。在國有施工企業薪酬績效管理中，年度績效考核是對工程項目管理績效的階段性評價，主要考核年度目標任務的完成情況，年度績效考核以公歷年為考核期。以年度為項目績效考核期，考核期過長，不能夠更好的實現過程監督和及時獎懲，會引起近因效應，不能真實的反應整個考核周期的工作績效。

（2）建議。為了更好的發揮績效考核的激勵和約束作用，應該采用拆分的方法靈活設置考核期。根據工程內容與任務，按照分標段或分工序或分工期細化考核周期，建議根據實際情況將年度績效考核細化為若干個 “月考核”、“季考核”或根據項目施工關鍵周期設置更細化的考核期間。以此來更好的監控整個項目過程，對即時發生的事件進行及時的獎懲。

以某公司為例，該公司實行四次兌現的項目承包管理辦法，在項目產值、利潤、資金達到兌現條件下，在項目產值過半、項目交工驗收、項目結算完畢等三個階段實行預兌現、在質保期后實行終期兌現。通過分階段預兌現，極大的提高了項目班子向管理要效益的積極性和主觀能動性，極大的調動了項目員工的工作積極性，取得較好效果。

（二）管理層與職工績效工資差距過大

（1）分析。在國有施工企業薪酬管理中，管理層與職工的收入分配差距較大。在績效工資分配上，這種因崗位不同的績效分配差距也非常明顯：管理層績效工資過高，職工績效工資過低。

這種績效管理現狀導致收入差距過大，引發廣大職工的滿意度下降、勞動積極性下降。

（2）建議。積極響應國家號召，對國有施工企業管理層中不合理的偏高、過高的績效工資進行調整，與此同時在職工績效工資分配中大幅度設置個人績效工資比例，并建立公司效益、部門效益與個人績效工資的掛鉤聯動機制，進而充分調動職工的工作積極性和企業主人翁的存在感、歸屬感、榮辱感。

（三）職工績效工資偏低

（1）分析。目前，國有施工企業職工普遍績效工資偏低，導致了廣大國有施工企業職工在近乎“平均主義”的工資分配體制下，逐漸喪失了工作積極性與責任心。干多干少差不多，是當前國有施工企業職工工作的普遍現狀。并且薪酬進程空間小，新入職的職工與老職工績效收入差不多，影響老職工的工作積極性。

（2）建議。改革當前國有施工企業職工績效工資分類方案：大幅度提高績效工資標準，細化績效工作考核制度。以打造多勞多得、有序晉升、不合格淘汰的職工績效工資分配體系，更好的調動廣大基層職工的工作積極性與責任心。

（四）考核欠缺公平公正

（1）分析。在國有施工企業中，為了體現項目績效考核的公平公正，通常是由企業黨政一把手（總經理、黨委書記）擔任項目績效考核工作組組長，由公司分管領導擔任副組長，組員是各個部處中心的負責人。公司項目年度績效考核領導小組負責項目年度績效工作的考核。項目年度績效考核管理辦公室作為考核工作的牽頭部門，負責績效考核資料的收集及匯總。項目績效考核工作組下設考核管理辦公室，辦公室設在人力資源部。在具體執行工作中，具體考核實際由企業人力資源部實施，具體結果由企業黨政一把手左右。

（2）建議。踢球的隊員兼裁判，這種考核必然存在公正公平的質疑與弊端。打著公平公正的名義，企業管理層高度的參與、左右績效考試過程與結果，實際上容易帶來公平公正的缺失和薪酬管理的隨意性、主觀性，這種情況更容易發生在國有體制的企業中。因此，建議建立科學的績效考核機制，可以采取引入第三方考核的辦法：第一，將項目考核完全委托給具有相應能力和資質的第三方，企業內部管理層不直接參與到績效考核過程中。第二，聘請部分企業外的行業專家、領導參與到企業的績效考核中，最大程度的制約企業內部管理層在績效管理中的決策影響作用。

（五）崗位價值的體現不足

（1）分析。在國有施工企業中，在績效分類管理方面沒有充分考慮各個崗位的社會價值，對于一些勞動強度更大、技術要求更高的崗位社會價值沒有做評估工作，對待這些崗位職工采用“同工同酬”的績效考核辦法。實質上，最后總導致很多國有施工企業中重體力崗位和高技術崗位老員工大量的流失離職，到社會上同類私企打工“賺大錢”，這種人才流失的現象在施工企業是很常見的。

（2）建議。國有施工企業應重新審核和評估企業內部崗位的市場價值，調研社會上同樣工種、工齡職工的普遍收入。在明確各個崗位的社會酬薪水平的基礎上，國有施工企業制定出與之相符合的績效工資標準，并設置好績效工資的晉升辦法。以此建立高技能多績效、有序晉升的“骨干崗位”、“關鍵崗位”、“特殊崗位”的“有競爭力”的績效薪酬管理體系，以更好的發揮績效管理的激勵與約束作用，最大程度的實現績效薪酬科學化，最大程度的避免企業人才流失。

（六）績效考核結果的應用單一

（1）分析。績效考核的目標，除了實現績效科學分配決策之外，還有職務晉升、淘汰，評優晉先等多方面的應用參考作用。雖然在國有施工企業的績效考核方案中有“作為計算績效薪酬的依據”和“作為職業發展、提拔任用、工作調整、評優的重要依據”的相關規定，但是因為具體要求模糊不清，在實際執行過程中往往只體現了“作為計算績效薪酬的依據”，職業發展、提拔任用、工作調整、評優與績效考核結果基本沒有關系。

（2）建議。在國有施工企業績效考核辦法中明確提出績效考核結果的應用范圍，除了明確“作為計算績效薪酬的依據”之外，要明確建立考核結果與職業發展、提拔任用、工作調整、評優的聯動機制。

（七）“罰則”過弱

（1）分析。國有施工企業績效考核辦法中關于“罰則”的相關規定通常以經濟罰款為主，例如：項目部因發生各類事故而受上級主管部門或行業主管部門罰款、通報等直接處罰的，罰款；由于項目部發生法律糾紛造成公司賬號或股份公司賬號凍結的，罰款；由于法律訴訟造成公司經濟損失的，罰款；項目部因管理不善被新聞媒體曝光的、上行業內黑榜（業主、質檢站、建設主管部門）的，罰款。這種法則，在實際執行中可能會引發為了避免罰則而出現行賄腐敗、瞞報造假、推脫責任、暴力惡性事件等；或者因為罰則過輕而忽視所管轄的項目。

（2）建議。進一步完善國有施工企業績效考核“罰則”，建議針對具體的“罰則”案件認真評估其內部因素與外界影響，細化“罰則”標準。在“罰則”中規定“行賄腐敗、瞞報造假、暴力惡性事件”等為了逃脫責任的行為的處罰條例，要從嚴處理，該降職的降職，該撤職的撤職，并依法追求刑事責任。此外，加大對瀆職、濫用職權、營私舞弊等造成惡性結果的處罰力度，除了加大經濟處罰之外，還應該加上職務晉升、評獎評先、職稱評聘等相關處理。

（八）缺少政府的行政干預

（1）分析。按照《鐵路施工企業內部財務管理辦法（鐵財[1996]60號）》文件規定：“由于鐵路施工企業實行多級法人管理體制，企業稅后利潤在各級之間的分配比例，由各單位自行確定，一經確定不得隨意改變。稅后利潤應大部分留在基層企業，以提高基層企業的市場競爭力，使各級企業逐步走上獨立核算、自負盈虧、自我積累、自我改造、自我發展的道路，成為固定資產投資的主體。”鐵路施工企業經營的獨立性，使得鐵路施工企業要考慮職工的收入與企業效益之間的矛盾。而國家對于職工的工資要求中只有下限要求，即不低于最低工資標準即可。因此，鐵路施工企業中的績效工資提升，最廣大的群體還是相對低收入的廣大一線職工。

（2）建議。國有資產監督管理委員會的監管范圍是中央所屬企業（不含金融類企業）的國有資產。作為國有施工企業的主管部門，國資委具有建立符合社會主義市場經濟體制和現代企業制度要求的選人、用人機制，完善經營者激勵和約束制度的職責。因此，國資委應該牽頭，通過行政干預推動國有施工企業落實好績效薪酬體系改革。可以通過制定指導性績效工資分配管理體系，提高績效工資下限標準等方式，促進國有施工企業績效薪酬管理改革“立竿見影”。

（九）輕視和忽略績效輔導溝通的作用

（1）分析。一些國有施工企業將薪酬績效管理看成單單是對員工的考核，輕視和忽略績效輔導溝通的作用。因此，在推行薪酬績效改革時，一旦制定了更加詳細的績效考核方案則必將引起廣大職工干部的抵觸情緒――“事多”、“增加無意義的勞動量”、“壓力大”。

（2）建議。績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工要為績效計劃的實現而共同努力。首先要做好員工的政策宣傳工作，提高全體職工的思想認識，績效管理不僅僅是漲工資，還與職工個人發展、與企業發展息息相關。此外，管理者要多深入一線，多調研反饋一線問題、了解工程進展情況和職工在工作中遇到的困難和問題，及時發現好的績效行為并總結推廣先進的經驗與事跡；及時發現、指導與解決現存問題與隱患，將錯誤與問題控制在最小的影響范圍和程度；及時解決各部門之間的誤解和矛盾，提高企業凝聚力與工作效率、效益；及時根據實際情況調整績效計劃，使得績效考核目標符合外部環境與內部條件的變化。

四、結束語

國有施工企業薪酬績效管理，涉及到廣大職工的切身利益和企業的核心競爭力，關系到整個企業的發展，是建立現代企業制度和推動社會主要現代化建設、構建和諧會社的重要研究內容。本文所述，僅僅是筆者個人對國有施工企業薪酬績效管理的一些看法和建議，僅供參考。存在的具體問題和解決辦法應該遠遠不止于此。關于國有施工企業薪酬績效管理中存在的問題和解決辦法遠遠不止于此，作者還將在今后的學習和工作中不斷的探索和研究。

參考文獻：

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第二篇：淺談現代企業薪酬管理現狀與對策分析

淺談現代企業薪酬管理現狀與對策分析

摘要：當今時代的競爭歸根到底是人才的競爭。企業只有留住高能力的人力資本,才能在激烈的競爭中擁有一席之地,才能求生存求發展。如何有效地進行人力資源管理與開發,合理配置使用人才與激發員工潛能,留住人才,用好人才,已成為每個企業當前的重要課題。薪酬制度在任何公司都是管理的一個主要內容。一個企業需要有一定競爭能力的薪酬吸引人才,同時需要有效的薪酬政策來留住人才。

薪酬管理是人力資源管理的核心。薪酬制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相連。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，更能促使員工努力實現企業目標，并能提高企業效益。本文探討了目前中小企業薪酬管理的現狀及存在的問題，強調企業應結合實際情況，具體問題具體分析，對本企業的薪酬制度進行改革,并提出了解決的方案。

關鍵字：薪酬管理；中小企業；問題與對策

一、目前中小企業薪酬管理的現狀

（一）、企業薪酬體系的優點

1、企業現行的工資制度比較適用和合理。由于大部分企業現行的工資制度基本上按標準進行管理及分配，具有一定的實用性。

2、津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。

3、績效評估等各項工作都做得比較好。

（二）、企業薪酬體系的缺陷

1．薪酬支付缺乏公平性

薪酬制度的不公平性主要體現在兩個方面,一是內在不公平性。二是外部不公平性，在這里主要討論內在不公平。

內在不公平性,可分為縱向不公平和橫行不公平。縱向不公平,主要指不同級別的企業員工之間薪酬的差距過大。一般情況下,企業對管理層都很重視,給高層管理者的工資高于中層管理者的好多倍,又給予了他們很多職務消費的權力,灰色收入遠遠高于其他層次職工的所有收入。大大挫傷了其他員工的工作積極性和對企業的責任感。企業當中不滿、不服的情況隨處可見。還有給中層管理者高于基層主管數倍的工資,而基層主管作為技術骨干與一般員工差別不大,但是基層主管要承擔很大的責任,生產當中出現問題的話,負責任的是基層主管而不是普通職工。這種職責與收入的不對等導致了企業技術骨干的流失。橫向不公平主要是指不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切”現象。但在實際工作中,不同部門的員工,其專業技能和員工對企業的貢獻程度是不同的,雖然是出于同一等級,其薪酬水平也應該有所差距,這才體現按勞分配的原則。

2．獎金獎勵制度缺乏柔性,起不到激勵作用

獎金和福利保險等形式的外在報酬,已成為薪酬制度中不可缺少的一部分。在現在的薪酬管理中起著重要的作用。但是在外部報酬的分配及策劃上,我國企業嚴重缺乏柔性,導致外在報酬的激勵作用很小。目前我國大部分企業獎金和獎勵在相當程度上已經失去了獎勵的意義,變成了固定的附加工資。在福利保險管理上,企業承襲傳統的福利保險計劃,提供統一的福利保險。忽略了員工需要的差異性,對此,企業往往陷入兩難境地。福利保險計劃要提供,但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終,這些計劃只流于形式,一方面增加了企業的實施成本,另一

方面員工的積極性也沒有得到提高。

3．薪酬體系透明度差

保密的薪酬制度給管理者在薪酬管理中帶來很大的自由度，因為他們不必對所有的薪酬差異做出解釋，還可以減少員工與企業、員工與員工之間的矛盾。但保密的薪酬制度不僅割開了薪酬與績效的直接聯系，也難以避免管理者在薪酬分配中用個人好惡來替代績效標準，這為小道消息的產生和傳播創造了有利條件。正是由于保密的薪酬制度，公司員工才互相猜疑，對管理層失去信任。所以，薪酬制度越公開越好，不但結果要公開，過程也要公開。企業不僅要告訴員工薪酬數字的多少，更要告訴員工企業選擇該種薪酬制度的背景與導向。

（三）、例子：聯眾不銹鋼有限公司目前存在的薪資管理狀況

聯眾不銹鋼有限公司是一家南華地區大型的一家不銹鋼產業企業，是一家臺資企業，有員工3000多名，員工分為臺灣派駐和大陸內招兩種。公司的薪資體系分為：本薪、獎金、加班工資。薪資主體是本薪，但本薪公司調動的幅度很小，原則上是一年調一次，但經常都找借口而沒調薪，有調也是調百分為三到四，根本就跟不上物價的上漲。一個本科生剛進去底薪就是1800元，加上每個月的獎金500多塊，如有加班加上加班費拿到手的不會超過2500元。加班雖有加班費但有三十個小時的限制，公司最多只給三十個小時的加班費，多出的要自己協調去補休，所以加班費不會很多，然后補休一般主管都會以事情太多而無法批準。另這個公司這種獎金制度沒有明確的標準，所有基層的員工的獎金都是一個樣，做多做少也一樣，它是根據公司的效績來定的，但公司的效績公司高層從來都沒有公布過，都是高層說了算，這樣造成員工工作沒有效率，都是過一天算一天,員工一般也不會給公司去節約成本，造成公司的效績一般都不是很好。然后公司的晉升制度也不完善，大陸員工最高的職位就是課級主管，然后課級主管大陸員工一般很難和臺灣員工相競爭，這不是能力不行的問題，而是一種保護問題，造成大陸這邊的員工要晉升很難，所以這家公司留不住人才，大部分的員工都只待一到兩年，熟悉自己工作的一些流程和技術之后就走人，造成公司人員流動性很大，公司目前正處在一種停止不前的狀態，如不能盡快改變這種情況的話，這家公司很可能會被市場淘汰。

二、造成企業目前薪資狀況的原因

（一）、家族式的管理

企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個員工很難控制企業的管理權和控股權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中起著主導作用。但隨著企業的發展，仍采用這種管理方式，必然會導致企業內部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進人才和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失，出現“火不過三年，富不過三代”的現象。

（二）、將薪酬視為企業的純支出

不少企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現代薪酬管理基本觀念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。

（三）、現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業創業階段，企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

（四）、薪酬和績效沒有很強的關聯，無法有效發揮激勵作用在聯眾公司這家企業中，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

第三篇：企業中薪酬管理存在的問題分析及對策

企業薪酬管理的問題分析及對策

一、引言

我們正處于機遇與挑戰并存的21世紀，在市場經濟和全球經濟一體化日益深入的大背景下，企業界均認可這樣一個難題：如何保持人才的競爭優勢。面對愈演愈烈的人力資源競爭，建立完善的企業薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。但是目前企業中在薪酬管理方面還存在很多問題，本文分析了薪酬管理中的一些常見問題，進行了一些分析，并就此提出一些對策。

二、薪酬相關概念

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。

所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行 確定、分配和調整的過程。

三、薪酬管理中存在的問題

（一）職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足

很多企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務。

（三）薪酬體系不健全

現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激勵作用難以發揮

現行的崗位工資標準起點低，而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。

（五）薪酬設計缺乏戰略思考 薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

（六）績效評估方面的問題 首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關系到評估的準確性和有效性。其次，績效評估方式陳舊、單一。再次，評估人的非專業化和評估過程的形式化。最后，績效管理功能嚴重缺失。

四、薪酬管理中產生問題的原因分析

（一）沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系 許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

（二）薪酬管理理念滯后

一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。

（三）現代薪酬管理方法與技術導入不足

在企業創業階段，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經明顯不能適應形勢發展的需要，尤其在現代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業人士為其出謀劃策，提供系統的現代薪酬設計方案。

（四）績效考核的缺失

通過績效評估可實現企業對員工工作的指導和監督，又可通過雙向溝通找出企業管理工作中存在的薄弱環節和管理缺陷，從而有效地確定企業管理改進的方向和措施，進一步規范企業管理行為，還可以提升員工工作能力，推動員工職業生涯重新規劃，促進員工個人事業的全面發展。

五、薪酬管理問題的對策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循。獎懲分明，制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。

（三）充分重視薪酬激勵的重要作用 應根據企業內外的特點，建立完善的薪酬管理制度和富有竟爭力的薪酬體系，使其逐步科學化、系統化和規范化，真正起到調動企業員工積極性和創造性的作用。

（四）導入動態的戰略導向原則 薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

（五）建立“以人為本”薪酬體系

領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。

（六）完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性所以要建立公開民主的多重評估體制。

六、結束語

薪酬對我們來講永遠捉摸不定，正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是民營、國企，還是外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在如今變化莫測的時代，企業只有不斷創新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰。本文通過探討我國國有企業薪酬管理存在的一系列問題, 提出了改革和完善我國國有企業薪酬管理的觀點和看法, 希望能對我國國有企業薪酬管理改革的進一步發展做出有益的指導。

第四篇：電信企業績效管理的現狀、問題及對策分析

電信企業績效管理的現狀、問題及對策分析

案例簡介：

績效管理水平是企業管理水平的關鍵一環。好的績效管理能振奮人心，不但能使企業的業績到達顯著提升，而且能營造良好的企業文化氛圍，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。國有電信企業也不例外，必須實現績效管理水平的跨越式提升，才能適應現代企業市場競爭環境。

現狀：

近年來，隨著郵電分營，電信企業多次重組，把國有電信企業推到市場競爭的前端，各大電信運營商不斷完善自我管理,提高企業管理水平，付出了很大的努力，取得了顯著的成果，績效管理這一管理工具，在國有電信企業中也得到廣泛的運用。

中國電信公司的績效考核工作包括兩大部分，即分公司對部門的考核和部門對本部門員工的考核。在考核過程中，人力資源部是考核的主要監督實施部門，其他職能部門、業務生產部門按其職責高低，承擔本部門相應的考核職責。1.對部門的考核

中國電信公司對部門的考核工作有以下兩項主體內容:(l)對前端營銷部門主要考核:業務發展指標、收入指標、重點經營工作舉措完成情況等定量指標。(2)對后端維護部門主要考核:通信質量指標、安全生產、服務質量考核等目標指標。公司月度目標考核的實施過程是，公司人力資源部每月初首先匯總各部門上報的重點工作事項、需要跨部門協調解決的問題以及公司層面統一安排部署的重點任務，其次經過月度例會討論制定形成公司月度考核計劃，月末召開公司考核會議對各部門完成進度及質量進行評價。2.對員工的考核

對員工的考核過程為:各部門根據公司下達給各自的指標任務，在年初確定部門員工的月、績效考核目標，在每個考核周期結束時，對員工的工作完成情況進行評價。部門每月考核會議確定考核情況時主要匯報總結兩個事項:一是部門員工每月目標的完成情況;二是公司對部門考核情況的分解下放情況。3．考核工作

中國電信公司考核的內容如下:(l)個人總結:員工總結本人在該內的思想、工作等表現，并填寫《中國電信公司員工績效綜合評估表》，由所在部門領導審核，填寫鑒定意見;(2)素質綜合測評:主要對員工履行本崗位職責、出勤情況、工作態度等進行定量和定性考核。

但是多年來，許多國有電信企業的戰略業務單元（SBU）在企業管理過程中，績效管理的效果并不理想。當前國有電信企業基本是在早期政企合一的郵電企業分立出來的，許多地方還承繼著原有的機關事業單位的作風，雖然各級高管都想利用績效管理的工具提高企業績效，員工利益關系復雜，導致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權”卻不甚清晰，各級直線經理往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、使績效管理無法得到有效實施；在管理水平上，眾多企業僅把績效考核當做績效管理，實際運用中往往在事后的考核，只關注結果，而忽視了過程中的管理，當然就很難使績效管理達到理想的目的。在思想管理觀念上，一方面，雖然各企業管理層都想有效利用績效管理工具提高績效管理水平，但并真正足夠重視，普遍存在“葉公好龍”的現象。另一方面，許多企業還未樹立各級直線經理就是人力資源管理第一責任人的意識，認為績效管理就是HR部門的事，導致績效管理無法真正在國有企業中深入人心。在體制上，國有電信企業受長期“官本位”思想的影響，員工往往習慣于用行政級別來衡量自己和他人事業的成敗，而現實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，未有效地將員工職業生涯規劃與績效管理結合起來，使績效管理在實際應用中變得消極。

問題：

1.績效指標設置不科學，考核結果不客觀（1）績效指標沒有做到動態調整

很多國有電信企業績效目標的來源不是企業戰略，而是完全來源于主觀想法。但是企業的多數部門的KPI考核指標并沒有及時調整到位，其考核內容還是圍繞固定電話、寬帶等電信傳統業務設置的，沒有根據公司發展目標及時調整到位。

（2）指標項目繁雜、權重分散，考核導向性不強

一般來說，很多管理者對績效考核有認識霧區，總希望考核能夠非常全面，面面俱到，在中國電信公司內部也存在這樣的問題，例如一個部門的月考核指標多達30多項，由此造成考核導向不明，考核重點不失出。企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多，企業一定要找出能驅動價值創造的績效目標。績效管理的目標是確保員工從事組織所期望做的事情，從而完成組織目標，過多的考核指標只會分散員工的注意力，讓員工找不到重點。（3）對面向客戶的指標考核不夠

中國電信公司考核的技術指標通常由省電信公司的專業指標中直接繼承而來，沒有加以分析、調整，以達到具體分公司考核要求為目的，忽視了客戶的需求。

2.把績效考核當成績效管理

績效考核做為績效管理的一個重要組成部分,是績效管理成敗的關鍵,但并不意味著,績效考核就是就績效管理的全部。由于過于重視績效考核,使員工更加關注績效考核結果,而績效考核結果的又沒有得到綜合應用,績效考核結果的應用單調且流于形式,績效考核的結果大多只應用于員工的激勵,并且在員工激勵方面的應用都不是很成功;大多數的上級人員只是將績效考核結果告知被考核人,缺乏分析績效考核結果,指導員工發現改進機會的過程,員工很難通過績效考核發現自己的能力與戰略預期的差距,最終沒有形成績效管理的閉環。3.對員工的考核力度不夠

中國電信公司績效考核力度不夠主要有兩方面的原因:(l)部分管理者出于維護上下級穩定關系，沒有嚴格執行績效考核政策，對績效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。(2)目前績效考核的結果主要用于獎金發放上，還沒有成為崗位晉升、職位生涯發展、教育培訓等工作的依據。考核結果運用的單一性也造成了對員工個人考核的力度不夠。4.績效管理工具濫用

近年來,各大國有電信企業,先后在國外、國內上市,接受了不少國際先進的管理理念,同時為提高自身管理水平,也不惜成本地聘請了海外知名的咨詢公司,引進了許多先進的管理工具,績效管理也不例外,戰略地圖、KPI、BSC、MBO等等都是引進的先進方法,加上國內長期推行的360度考評,許多企業卻很難有效地將以上方法有機融合,而是濫用,使績效管理很難達到預計目標。

5．忽略績效反饋

在中國電信公司的績效考核過程中，管理者大多不愿意指出員工工作的不足。管理人員不愿意向員工提供消極的反饋意見，是擔心員工的缺點被指出來以后，員工會進行自我辯護。中國的傳統文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情、事實上也確實存在有些員工不虛心接受反饋意見，反而指責管理者的評價結果有問題的情況。忽視績效反饋的負面影響很大:由于缺乏積極的結果反饋，員工既無從申辯和說明，更無從了解自身表現與組織期望之間的差距，導致員工不知道如何改進自己的上作。為了解決這一問題，企業應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。

對策：

1.更新觀念，使企業內從領導到員工對績效管理有一個全面的認識

企業領導和員工必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的的循環管理過程，是一個管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。2．建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統企業，要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業個層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。3．建立以績效為導向的企業文化

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標并在個人奮斗的過程

中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：（1）獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質；

（3）創造一種良性競爭的工作氛圍；（4）是工作豐富化；

（5）提倡多變，鼓勵承擔責任；

（6）通過滿足客戶需求來保障股東利益。4．高層領導必須提供強有力的支持

績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。5．提高人人資源經理的專業化水平

在企業進行績效管理的過程中，人力資源經理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源經理要對整個過程進行協調、控制，因此他必須具備關于人力資源管理的各種基本知識，各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。

第五篇：戰略薪酬管理——《國有鋼鐵企業薪酬管理存在的問題及對策》

論文（設計）選題：

戰略薪酬管理——《國有鋼鐵企業薪酬管理存在的問題及對策》

一、關于論題（提出什么問題；提出問題的根據；論題的價值）

隨著國內外市場競爭的激烈，國有鋼鐵企業面臨著越來越大的壓力。本文對國有鋼鐵企業薪酬管理進行了分析，找出了國有鋼鐵企業缺乏競爭力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科學的薪酬管理體系所需要注意的問題。

我國鋼鐵企業薪酬結構的主要存在以下幾方面的問題：

1、薪酬結構的設定沒有明確的原則

2、對人才認知錯位

3、分配制度缺陷造成權責失衡

企業薪酬體系的構建，需要根據企業的實際情況，結合企業的預期目標，采取相應的激勵策略，以便能夠有的放矢，充分調動員工的積極性，對內達到員工對薪酬設計的滿意度，對外使薪酬水平具有較強的競爭力。唯有如此，企業才能夠依據發展需要，吸引或留住企業需要的人才，實現人才資源的合理配置，使人力資源管理達到最佳效益。

所以，本文力圖通過自己在鋼鐵企業的工作經歷，發現國內鋼鐵企業在薪酬體系設計以及管理執行其問題所在及其原因并提出對策。另一方面，國內鋼鐵企業在薪酬管理中的特點與優勢也同樣值得我們去記錄和思考。

二、對論題的初步認識（切入的角度和方法；擬閱讀的書目和搜集資料的方向、范圍；論文結構框架）

關于我國鋼鐵企業薪酬管理的相關問題，首先要收集資料，通過收集到的數據，文字資料了解我國目前相關的鋼鐵企業中薪酬管理、薪酬結構及制度的現狀，以及此種情況為我國相關鋼鐵企業及其組織的發展所帶來了哪些不利的影響，并且在本文中闡釋出了薪酬管理的重要性。并且分析我國鋼鐵企業在薪酬管理出現問題的原因，并積極尋找解決這些問題的方法。全文主要以提出問題、解決問題的模式論述，結合相關的文字資料，通過案例分析法和調查研究法等方法進行論述。

根據閱讀的書目和資料的收集基本情況，聯系相關鋼鐵企業的實際，論文結構框架如下：

1、薪酬管理的概念、實施步驟和基本原則

2、我國相關鋼鐵企業薪酬管理的基本狀況

3、我國相關鋼鐵企業薪酬管理存在的問題，通過三個方面進行闡述

4、我國相關鋼鐵企業薪酬管理的思考和建議，通過三個方面進行對策分析

5、總結

參考文獻：

（1）李新建

：《企業薪酬管理》，南開大學出版社，2003。

（2）麥斯特管理研究中心：《薪酬設計與管理》，經濟日報出版社，2005。

（3）王飛鳴：《鋼鐵企業薪酬體系設定的六大問題及解決方案》，冶金管理2003.1。

（4）陳國海：《感知與薪酬管理》，商場現代化

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（5）李培培：《提高薪酬管理滿意度的途徑》，經濟論壇

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（6）姜農娟、鄧冬：《中國企業薪酬管理問題研究》，經濟問題探索

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（7）劉卉：《薪酬管理淺談》，科技情報開發與經濟2006

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（8）王立明：《公平理論在企業薪酬管理中的應用》，企業經濟

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（9）包慶華、韓明：《人力資源職務說明與管理制度范本》，中國紡織出版社，2007.9.（10）鐘麗華：《彈性福利計劃在企業薪酬管理中的應用》，改革與戰略

2008

(3):

4-5

三、研究和撰寫計劃：

通過網絡和圖書館，查找了關于人力資源的相關著作、書籍、研究報刊，收集資料、數據等，選定了論文的寫作方向——薪酬管理。在歸納其他學者、專家的觀點與思想的同時，結合自己收集的資料信息，結合我國相關鋼鐵企業薪酬管理情況進行分析，提出問題并分析后找到一個合理的解決對策，完整地將論題進行論述。

撰寫計劃：

1.2012年6月5日至2012年7月16日

通過圖書館、網絡、研究報刊確定論文寫作方向

2.2012年8月1日至2012年8月15日

完成開題報告并提交至指導老師

3.2012年9月1日至2012年9月30日

將初稿上交給指導老師，并在老師的指導下進行修改。

4.2012年10月21日至2012年10月31日完成畢業論文的終稿工作

5.2012年11月1日開始申請答辯和按照學院制定的答辯程序進行論文答辯

四、個人情況介紹：（所學專業、主要工作經歷、工作領域、對論文涉及的專業領域的基本認識等）

本人學習的是人力資源管理專業，一直在武漢鋼鐵（集團）公司金資公司冶金渣分公司工作，我工作主要涉及的領域比較多，有天車等設備的運行及支持，班組人員管理，班組人員考勤考核，工會相關工作等。薪酬管理是人力資源管理實踐的關鍵職能之一。如果沒有合理的薪酬體系，公司就不能吸引和保留高素質的員工。我認為，薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要，薪酬管理是適應深化企業改革的需要，薪酬管理也是加強科學管理的需要，在鋼鐵企業實行合理的薪酬管理有利充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。

五、指導教師意見

注：本表可以復制,也可以網上下載。

華中師范大學網絡教育學院印制