第一篇：薪酬管理的四大有效作用

薪酬管理的四大有效作用

在某大型企業(yè)人才招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，人頭涌動(dòng)，場(chǎng)面宏大，招聘單位思才若渴，應(yīng)聘者也滿懷期望。據(jù)了解，招聘會(huì)上，雙方溝通最多的，除了招聘企業(yè)的發(fā)展前景、招聘崗位的要求外，還有薪酬。由此可見(jiàn)，薪酬是企業(yè)吸引人才、留住人才很重要的一個(gè)條件。薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬管理的意義

一直以來(lái)，薪酬結(jié)構(gòu)都是石油企業(yè)諸多管理制度中至關(guān)重要的組成部分。在企業(yè)內(nèi)部管理中，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整對(duì)提升石油企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益來(lái)說(shuō)具有重大作用與意義。

1.1薪酬結(jié)構(gòu)。從理論上來(lái)說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬的一大組成部分。就石油企業(yè)而言，相關(guān)工作人員按照組織內(nèi)部所負(fù)擔(dān)職位與級(jí)別的不同，所具備的薪酬也有所不同。在制定過(guò)程中，需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)能力、市場(chǎng)戰(zhàn)略、人力資源等多方面的因素共同考慮。

1.2薪酬管理。石油企業(yè)的薪酬管理是指在健全的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略下，針對(duì)不同職位、不同級(jí)別的工作人員在薪酬支付、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬水平等各個(gè)方面對(duì)確定、調(diào)整等多個(gè)方面的企業(yè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。石油企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的具體調(diào)整要點(diǎn)工作人員在企業(yè)運(yùn)行管理工作中，需要不斷將薪酬

結(jié)構(gòu)在調(diào)整過(guò)程中的各項(xiàng)理論要點(diǎn)與石油企業(yè)實(shí)際運(yùn)作狀況相結(jié)合，并據(jù)此調(diào)整、營(yíng)造出最適合石油企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步的薪酬結(jié)構(gòu)。

二、施工企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

2.1缺乏靈活性。國(guó)有施工企業(yè)薪酬制度受到主管部門工資政策、企業(yè)人工成本及其他因素的約束，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，無(wú)法參照同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，無(wú)法準(zhǔn)確地獲取市場(chǎng)總體行情，薪酬水平缺乏有力的市場(chǎng)數(shù)據(jù)支撐，使得薪酬對(duì)內(nèi)不具有吸引力，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)職位體系不科學(xué)，崗位職責(zé)、任職條件界定不確切，且企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)多數(shù)沒(méi)有進(jìn)行必要的崗位分析，致使企業(yè)公平付酬、完善激勵(lì)手段的基礎(chǔ)缺失，公司員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，許多員工在盲目的內(nèi)部薪酬比較中失去公平感，造成心理失衡。

2.2缺乏激勵(lì)性。目前，國(guó)有施工企業(yè)大多數(shù)都建立了崗位工資制，但崗位工資并不是按照崗位價(jià)值確定的，而是以行政職務(wù)為主要參照標(biāo)準(zhǔn)，薪酬結(jié)構(gòu)中與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的部分非常有限。員工的考核辦法也存在獎(jiǎng)多、罰少、獎(jiǎng)罰不對(duì)等、激勵(lì)與約束不對(duì)等等問(wèn)題，薪酬的激勵(lì)性難以保證，所帶來(lái)的后果就是優(yōu)秀員工的流失和平庸員工的“沉淀”。

三、發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用

企業(yè)管理中薪酬為員工通過(guò)勞動(dòng)獲取的直接與間接經(jīng)濟(jì)收入。充分發(fā)揮薪酬作用與功能，可全面強(qiáng)化企業(yè)薪酬的優(yōu)勢(shì)激勵(lì)作用，提升員工向心力與凝聚力。員工的潛力可無(wú)限延伸，當(dāng)然離不開(kāi)科學(xué)有效的激勵(lì)措施支持，而新

時(shí)期企業(yè)薪酬激勵(lì)則不失為一種優(yōu)質(zhì)的實(shí)踐措施，可令員工持續(xù)地挑戰(zhàn)自我，激發(fā)無(wú)限潛能，最大化釋放力量，并促進(jìn)企業(yè)綜合效益的持續(xù)提升，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共進(jìn)提升。薪酬是企業(yè)組織對(duì)員工績(jī)效工作質(zhì)量和數(shù)量的評(píng)價(jià)表現(xiàn)形式之一，通常由下列3部分組成：工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利。

3.1優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。如果說(shuō)企業(yè)薪酬管理多停留在物資層面，那么企業(yè)文化建設(shè)則是基于精神層面的發(fā)展推進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的各類薪酬管理體制，并令其全面執(zhí)行與實(shí)施薪酬管理宏觀戰(zhàn)略。因此企業(yè)首先應(yīng)依據(jù)員工不同需求及自身發(fā)展特點(diǎn)開(kāi)展文化建設(shè)，打造企業(yè)品牌形象，制定人性化的薪酬激勵(lì)體制，同時(shí)應(yīng)有效結(jié)合非現(xiàn)金與現(xiàn)金薪酬激勵(lì)管理手段。另外企業(yè)應(yīng)確保激勵(lì)管理的有效性與及時(shí)性，最佳化實(shí)現(xiàn)良好的激勵(lì)管理效果，面向企業(yè)全員發(fā)放員工手冊(cè)，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，例如構(gòu)建世界五百?gòu)?qiáng)、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)等，配套建設(shè)管理薪酬體系，以戰(zhàn)略化目標(biāo)為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展。

3.2完善薪酬激勵(lì)管理制度。企業(yè)在對(duì)內(nèi)部員工制定薪酬管理制度階段中，應(yīng)全面充分做好前期調(diào)研工作，同時(shí)應(yīng)參考同類區(qū)域或企業(yè)的各項(xiàng)薪酬管理政策，展開(kāi)積極對(duì)比。應(yīng)科學(xué)考量員工面臨風(fēng)險(xiǎn)的承受限度與能力，滿足人才風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的綜合需求，并令企業(yè)勞動(dòng)成本、總體薪酬額度有效降低。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)完善開(kāi)展間接薪酬管理，依據(jù)員工個(gè)性化需求提升福利待遇，滿足員工物質(zhì)層面綜合需求，例如企業(yè)可科學(xué)培育知識(shí)型員工，令其成為對(duì)員工建設(shè)發(fā)展的福利模式之一。再者，企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注薪酬體制結(jié)構(gòu)中各類能長(zhǎng)期發(fā)揮激勵(lì)效用的成分，緊密結(jié)合企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，令不利因素被消退、遏

制及淘汰，促進(jìn)企業(yè)各級(jí)管理人員同長(zhǎng)期利益有機(jī)聯(lián)系。另外，企業(yè)應(yīng)科學(xué)構(gòu)建績(jī)效工資管理評(píng)估體系，針對(duì)單一的考核指標(biāo)現(xiàn)狀，多元化應(yīng)用構(gòu)成策略、結(jié)構(gòu)水平策略、支付調(diào)整策略構(gòu)建考核體系。例如定期開(kāi)展崗位技能比拼、履行督導(dǎo)核查體制、競(jìng)爭(zhēng)上崗、定期輪崗、階段考核制度，實(shí)施績(jī)效薪酬、浮動(dòng)薪酬管理，依據(jù)員工成績(jī)履行獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，確保各項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及管理的公正、公平。應(yīng)全面尊重企業(yè)全員的參與權(quán)與知情權(quán)，切實(shí)提升企業(yè)績(jī)效管理激勵(lì)工作的水平與綜合質(zhì)量。企業(yè)還應(yīng)合理利用內(nèi)在薪酬與外在薪酬手段，令兩環(huán)節(jié)相互補(bǔ)充。薪酬外在激勵(lì)具有可量化特征，可基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)令企業(yè)上升到平均水平，企業(yè)應(yīng)科學(xué)掌握及了解行業(yè)中各個(gè)技能崗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等級(jí)制定缺乏有效依據(jù)。另外企業(yè)還應(yīng)集中注意力開(kāi)展內(nèi)在薪酬管理，合理提升員工綜合積極性，廣泛吸引行業(yè)優(yōu)秀人才，并抑制人力成本的不良升高。

3.3合理調(diào)整薪酬管理方案。企業(yè)在制定薪酬管理方案中，不應(yīng)一成不變，令制度管理處于被動(dòng)滯后的不良狀態(tài)，而應(yīng)順應(yīng)社會(huì)與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，令薪資標(biāo)準(zhǔn)受到企業(yè)全員的擁護(hù)與廣泛支持，有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部企業(yè)不同層級(jí)與不同職位員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待，進(jìn)而有效激發(fā)員工實(shí)踐工作的主動(dòng)性與積極性，提升企業(yè)開(kāi)展人力資源實(shí)踐管理的綜合水平。在企業(yè)的不同發(fā)展提升階段，還應(yīng)強(qiáng)化對(duì)各類市場(chǎng)信息的綜合分析，進(jìn)而確保企業(yè)管理薪酬策略可充分滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)需求，進(jìn)而充分激發(fā)薪酬管理激勵(lì)效用。一旦企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況同薪酬方案存在不適應(yīng)性，我們則應(yīng)對(duì)成因及時(shí)分析，衡量實(shí)際存在的問(wèn)題，進(jìn)而應(yīng)用有效積極的科學(xué)

措施及時(shí)進(jìn)行薪酬方案的全面調(diào)整，做足充分的準(zhǔn)備，良好應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的企業(yè)外部與內(nèi)部環(huán)境。

3.4強(qiáng)化員工整體工作分析（）。企業(yè)實(shí)踐發(fā)展中，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的工作分析系統(tǒng)尤為重要，其不僅為企業(yè)定崗定編、實(shí)施人員管理的科學(xué)依據(jù)，同時(shí)還可為企業(yè)的考核管理、招聘引進(jìn)提供有效參考。因此企業(yè)在培訓(xùn)管理工作中應(yīng)將工作分析體系作為重要基礎(chǔ)，組織業(yè)務(wù)專精的專項(xiàng)人員利用科學(xué)工具軟件進(jìn)行系統(tǒng)分析，令其良好地輔助福利政策的科學(xué)制定，進(jìn)而為企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)提供重要科學(xué)的指導(dǎo)。

第二篇：國(guó)有企業(yè)薪酬管理四大不足

國(guó)有企業(yè)薪酬管理四大不足

來(lái)源：發(fā)布時(shí)間：2014-03-18瀏覽次數(shù)：44「發(fā)表評(píng)論(0)」

國(guó)有企業(yè)一直是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主流，擔(dān)負(fù)著國(guó)計(jì)民生的重任。經(jīng)營(yíng)好國(guó)有企業(yè)，不僅關(guān)系到社會(huì)的繁榮和人民生活水平的提高，還關(guān)系到國(guó)家和社會(huì)的穩(wěn)定和發(fā)展。近幾年，在國(guó)有企業(yè)改革的過(guò)程中，薪酬制度的改革一直是建立現(xiàn)代企業(yè)人事制度，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)。但從整體上看，國(guó)有企業(yè)薪酬制度的改革仍處在探索階段，而且由于受到經(jīng)營(yíng)體制、舊有制度、人員觀念、管理水平落后等因素的影響，大部分國(guó)有企業(yè)的收入分配制度改革相對(duì)滯后，平均主義的分配形式依然存在，薪酬分配的激勵(lì)作用發(fā)揮不強(qiáng)，離建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的要求還有一定差距。國(guó)有企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： 第一、對(duì)薪酬認(rèn)識(shí)的不足

目前很多國(guó)有企業(yè)的管理者僅僅是將薪酬看作是企業(yè)的成本，對(duì)薪酬在企業(yè)發(fā)展中的重要性認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有處理好薪酬管理中控制經(jīng)營(yíng)成本與改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系。基于這樣的理解，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人所想的是怎樣控制好成本就行。當(dāng)企業(yè)效益滑坡或有生存危機(jī)時(shí)，為了減少工資支出，企業(yè)立即采取大規(guī)模裁員措施，結(jié)果導(dǎo)致人才流失、知識(shí)流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負(fù)面影響。

第二、薪酬制度與戰(zhàn)略錯(cuò)位

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬制度也應(yīng)不一樣。從目前人力資源管理的現(xiàn)實(shí)看，目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。企業(yè)薪酬策略也應(yīng)不同，但對(duì)于處在不同階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與成長(zhǎng)階段不同，因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動(dòng)，但管理者往往卻并沒(méi)有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。第三、薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)并不合理。這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是薪酬設(shè)計(jì)缺乏相應(yīng)的依據(jù);二是薪酬體系不合理。國(guó)有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系，或沒(méi)有建立工作分析崗位鑒定制度，薪酬設(shè)計(jì)缺乏相應(yīng)的依據(jù)。

第四、薪酬分配不合理

主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：薪酬分配過(guò)分依據(jù)個(gè)人的職務(wù)級(jí)別、職稱、學(xué)歷和工齡。目前，較多的國(guó)有企業(yè)仍然采用級(jí)別來(lái)定薪，缺乏薪酬調(diào)整機(jī)制，管理手段單一。薪酬分配過(guò)分依據(jù)人的級(jí)別，而與員工從事的工作崗位無(wú)關(guān)，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事高技能、高知識(shí)、高能力工作崗位的人的積極性。同時(shí)，職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重視不足。由于級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強(qiáng)而學(xué)歷低、核心骨干會(huì)感到不公平，導(dǎo)致人才的流失。

第三篇：淺析薪酬管理的作用

淺析薪酬管理的作用

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

企業(yè)管理中，薪酬是員工通過(guò)勞動(dòng)獲得的經(jīng)濟(jì)收入，那么如何全面發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用呢?

1、優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。如果說(shuō)企業(yè)薪酬管理多停留在物資層面，那么企業(yè)文化建設(shè)則是基于精神層面的發(fā)展推進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的各類薪酬管理體制，并令其全面執(zhí)行與實(shí)施薪酬管理宏觀戰(zhàn)略。因此企業(yè)首先應(yīng)依據(jù)員工不同需求及自身發(fā)展特點(diǎn)開(kāi)展文化建設(shè)，打造企業(yè)品牌形象，制定人性化的薪酬激勵(lì)體制，同時(shí)應(yīng)有效結(jié)合非現(xiàn)金與現(xiàn)金薪酬激勵(lì)管理手段。另外企業(yè)應(yīng)確保激勵(lì)管理的有效性與及時(shí)性，最佳化實(shí)現(xiàn)良好的激勵(lì)管理效果，面向企業(yè)全員發(fā)放員工手冊(cè)，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，例如構(gòu)建世界五百?gòu)?qiáng)、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)等，配套建設(shè)管理薪酬體系，以戰(zhàn)略化目標(biāo)為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展。

2、完善薪酬激勵(lì)管理制度。企業(yè)在對(duì)內(nèi)部員工制定薪酬管理制度階段中，應(yīng)全面充分做好前期調(diào)研工作，同時(shí)應(yīng)參考同類區(qū)域或企業(yè)的各項(xiàng)薪酬管理政策，展開(kāi)積極對(duì)比。應(yīng)科學(xué)考量員工面臨風(fēng)險(xiǎn)的承受限度與能力，滿足人才風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的綜合需求，并令企業(yè)勞動(dòng)成本、總體薪酬額度有效降低。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)完善開(kāi)展間接薪酬管理，依據(jù)員工個(gè)性化需求提升福利待遇，滿足員工物質(zhì)層面綜合需求。再者，企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注薪酬體制結(jié)構(gòu)中各類能長(zhǎng)期發(fā)揮激勵(lì)效用的成分，緊密結(jié)合企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促進(jìn)企業(yè)各級(jí)管理人員同長(zhǎng)期利益有機(jī)聯(lián)系。另外，企業(yè)應(yīng)科學(xué)構(gòu)建績(jī)效工資管理評(píng)估體系，針對(duì)單一的考核指標(biāo)現(xiàn)狀，多元化應(yīng)用構(gòu)成策略、結(jié)構(gòu)水平策略、支付調(diào)整策略構(gòu)建考核體系。

3、合理調(diào)整薪酬管理方案。企業(yè)在制定薪酬管理方案中，不應(yīng)一成不變，令制度管理處于被動(dòng)滯后的不良狀態(tài)，而應(yīng)順應(yīng)社會(huì)與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，令薪資標(biāo)準(zhǔn)受到企業(yè)全員的擁護(hù)與廣泛支持，有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部企業(yè)不同層級(jí)與不同職位員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待，進(jìn)而有效激發(fā)員工實(shí)踐工作的主動(dòng)性與積極性，提升企業(yè)開(kāi)展人力資源實(shí)踐管理的綜合水平。

4、強(qiáng)化員工整體工作分析。企業(yè)實(shí)踐發(fā)展中，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的工作分析系統(tǒng)尤為重要，其不僅為企業(yè)定崗定編、實(shí)施人員管理的科學(xué)依據(jù)，同時(shí)還可為企業(yè)的考核管理、招聘引進(jìn)提供有效參考。因此在企業(yè)培訓(xùn)中中應(yīng)將工作分析體系作為重要基礎(chǔ)，組織業(yè)務(wù)專精的專項(xiàng)人員利用科學(xué)工具軟件進(jìn)行系統(tǒng)分析，令其良好地輔助福利政策的科學(xué)制定，進(jìn)而為企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)提供重要科學(xué)的指導(dǎo)。更多相關(guān)信息，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)網(wǎng)站!

第四篇：薪酬管理在中小企業(yè)的作用

摘要

中文摘要：人力資源作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源之一，無(wú)論處在哪個(gè)發(fā)展階段，薪酬管理始終是核心。因?yàn)閷?duì)于員工來(lái)說(shuō)，薪酬是其職業(yè)生涯的原始動(dòng)力，是生存發(fā)展的物資源泉，是社會(huì)地位的表達(dá)，是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要途徑；而對(duì)于一個(gè)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，人才尤為重要。所以，中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理制度對(duì)人才的引進(jìn)發(fā)揮著極為重要的作用。如何確定員工薪酬，使其既能反映不同員工經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性的程度，激勵(lì)員工自覺(jué)、積極地為企業(yè)效益最大化而努力，又能使企業(yè)進(jìn)行合理的人工成本控制，不因員工薪酬的增長(zhǎng)而侵蝕利潤(rùn)。事實(shí)上，在我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理制度存在著許多問(wèn)題有待解決。本文就是針對(duì)這些薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行分析、比較以便能找到一個(gè)適合中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理辦法。

關(guān)鍵詞：人力資源薪酬薪酬管理薪酬設(shè)計(jì) 前言

21世紀(jì)是充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的時(shí)代，是人才激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。所以人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵(lì)，如何用好薪酬激勵(lì)的手段，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。一個(gè)企業(yè)能否建立完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段。在中國(guó)加入WTO以后，我國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)由于歷史原因造成的先天不足以及在發(fā)展過(guò)程中的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)等原因使得企業(yè)在薪酬管理中存在很多問(wèn)題，這直接影響著企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這一矛盾進(jìn)一步加深，改革薪酬管理勢(shì)在必行。只有薪酬體制切合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，又能照顧到人才對(duì)自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營(yíng)企業(yè)才能得到長(zhǎng)期的發(fā)展。中小民營(yíng)企業(yè)面臨的薪酬管理問(wèn)題

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中, 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是人才。企業(yè)能否吸引人才和留住人才, 是決定企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。而企業(yè)人才問(wèn)題的重點(diǎn)又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理體系, 能夠幫助企業(yè)網(wǎng)羅人才、激勵(lì)人才, 保證企業(yè)持續(xù)、健康、快速地發(fā)展, 對(duì)提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。傳統(tǒng)意義上的薪酬是指“:員工因?qū)ζ髽I(yè)提供勞動(dòng)或勞務(wù)而得到的報(bào)酬，它包括工資和獎(jiǎng)金、福利、津貼、股份等具體形式，屬于經(jīng)濟(jì)類的報(bào)酬”。換言之，所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。隨著管理的變革，對(duì)薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報(bào)酬和非貨幣化的報(bào)酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對(duì)工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。什么是薪酬管理？薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)選擇相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)行為的實(shí)力超過(guò)自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標(biāo)桿管理”來(lái)衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代以來(lái)，中小民營(yíng)企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主力軍。創(chuàng)業(yè)者以個(gè)人出資、合伙或“掛靠”在某個(gè)集體或國(guó)有單位名義下，通過(guò)貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累、滾動(dòng)發(fā)展迅速成長(zhǎng)壯大起來(lái)。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，中小民營(yíng)企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵(lì)不足的“死穴”，成為阻滯中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營(yíng)危機(jī)。1.2

目前我國(guó)中小民企薪酬管理現(xiàn)狀 1.2.1

薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思想

許多中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說(shuō)了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時(shí)，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對(duì)市場(chǎng)一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對(duì)本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺(jué)“一相情愿”的來(lái)確定其薪酬。由于民營(yíng)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)頒布過(guò)于隨意導(dǎo)致薪酬體系不規(guī)范、透明性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指某公司沒(méi)有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無(wú)法通過(guò)該薪酬體系來(lái)獲知當(dāng)年的大致收入。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)直接掛鉤，而從我以前的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認(rèn)為利潤(rùn)高的訂單理應(yīng)比利潤(rùn)低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)員認(rèn)為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤(rùn)大小成正比。從表面上來(lái)看這種說(shuō)法似乎合理，但從實(shí)際的業(yè)務(wù)流程來(lái)看，業(yè)務(wù)員的職責(zé)更多的是與客戶及其他部門員工進(jìn)行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時(shí)下傳遞單、爭(zhēng)取按期出貨。而足以影響訂單利潤(rùn)的價(jià)格、成本、費(fèi)用控制責(zé)任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部身上，因此用訂單利潤(rùn)來(lái)衡量業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點(diǎn)很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)提成方法進(jìn)行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。

這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。1.2.2薪酬設(shè)計(jì)模式單一

薪酬作為企業(yè)基本的激勵(lì)手段和動(dòng)力機(jī)制，關(guān)系到員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，是企業(yè)活力的源泉。隨著薪酬管理在企業(yè)中的逐步發(fā)展和完善，實(shí)踐中巳出現(xiàn)了眾多的薪酬設(shè)計(jì)為法，根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)主體的不同將其劃分為四種模式： 老板拍板模式

老板拍板模式是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借自己的管理經(jīng)驗(yàn)和行政權(quán)威，硬性界定企業(yè)內(nèi)的每一位員工一定時(shí)期內(nèi)的薪酬，從而制定該企業(yè)的薪酬體系。這里的“老板”是特指沒(méi)有薪酬設(shè)計(jì)方面系統(tǒng)、專門知識(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。專家咨詢模式

專家咨詢模式是由企業(yè)委托薪酬設(shè)計(jì)專家，根據(jù)理性原則確定企業(yè)每一位員工的薪酬，從而制定企業(yè)的薪酬休系。一般流程為：聘請(qǐng)企業(yè)外部的薪酬專家按照一定的規(guī)則，認(rèn)真昕取各方面的資料，對(duì)占有的資料進(jìn)行必要的加工，在此基礎(chǔ)上提出薪酬設(shè)計(jì)方案，還要對(duì)各種方案的可行性進(jìn)行研究，最后得出最優(yōu)方案。這種模式利用薪酬設(shè)計(jì)專家的“外部人”角色和專業(yè)知識(shí)，使得企業(yè)的薪酬管理具有規(guī)范性、科學(xué)性、公平性和可操作性。但是不同的企業(yè)內(nèi)外部情況不同，薪酬專家要避免薪酬結(jié)構(gòu)僵化，或是與企業(yè)的整體管理理念和政策沖突。

民主協(xié)商模式

民主協(xié)商模式是通過(guò)企業(yè)與員工的協(xié)商制定員工一定時(shí)期內(nèi)的薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬休系。在實(shí)踐中，民主協(xié)商通常在企業(yè)代表(一般為人力資源管理部門)和員工代表(一般為工會(huì))之間依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、形式、收入水平進(jìn)行平等協(xié)商，并在商議一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議。

個(gè)案談判模式

個(gè)案談判模式是指企業(yè)代表和特定員工就薪酬確定展開(kāi)談判，以此來(lái)確定該員工的薪酬，參與談判的特定員工一般為市場(chǎng)上較為稀缺的人力資源所有者。依據(jù)人力資本理論，個(gè)人的人力資本含量越高，邊際產(chǎn)品價(jià)值越高，所獲得薪酬越高；反之亦然。這為解釋個(gè)案談判模式導(dǎo)致的組織內(nèi)部薪酬水平差異、保證薪酬分配的公平性提供了理論依據(jù)。如前面所述，薪酬設(shè)計(jì)的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個(gè)案談判模式”等，而目前中小民營(yíng)企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會(huì)使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。1.3忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么物資經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、養(yǎng)老保險(xiǎn)等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出作為代價(jià)。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時(shí)，客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬來(lái)作出補(bǔ)償，以使其在心理上得到滿足。從另一個(gè)角度也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性較差時(shí)，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。可在實(shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老板們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。1.4 薪酬的模糊化

現(xiàn)在很多中小企業(yè)為了減少日常在薪酬管理中的工作，采用平時(shí)發(fā)固定工資，年終包“一包”獎(jiǎng)金的方法，員工之間互相不知道多少，在發(fā)展初期人數(shù)少時(shí)靠一聽(tīng)、二看、三感覺(jué)，老板也確實(shí)給的比較合理、標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到二三百人的時(shí)候，下屬經(jīng)理7、8個(gè)的時(shí)候，老板對(duì)員工一年的業(yè)績(jī)，工作表現(xiàn)是很難判斷準(zhǔn)確了，年底給的數(shù)額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！曾經(jīng)有一位老板說(shuō)過(guò)關(guān)于發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)的心情描述：“那時(shí)侯心情很孤獨(dú)，給誰(shuí)多誰(shuí)少，很難判斷，一年下來(lái)大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！。”

目前，盡管我國(guó)企業(yè)分配制度已經(jīng)打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，但是按勞分配體制仍然很不完善，在一些企業(yè)中還存在著平均主義思想的殘余。可以接受按勞分配但還不能接受按績(jī)?nèi)〕辍茨苋〕甑乃枷?所以“薪酬”這種觀念還沒(méi)有深入人心。為了激勵(lì)員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時(shí)地給那些為企業(yè)作特殊貢獻(xiàn)的員工給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)。但同時(shí)又擔(dān)心這會(huì)引致其他員工心理不平，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎(jiǎng)勵(lì)方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時(shí)，模糊薪酬必然會(huì)導(dǎo)致薪酬管理的無(wú)序。（2）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵(lì)功能。因其模糊性，即使這時(shí)的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。（3）薪酬尤其是獎(jiǎng)勵(lì)不僅是對(duì)當(dāng)事人的一種激勵(lì)，對(duì)其他員工也會(huì)產(chǎn)生是一定的激勵(lì)效用。當(dāng)薪酬模糊時(shí)，其本應(yīng)具有的對(duì)其他員工的激勵(lì)作用被忽略了。當(dāng)然，并不是說(shuō)模糊薪酬毫無(wú)可取之處。對(duì)于一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須堅(jiān)持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時(shí)適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬問(wèn)題產(chǎn)生的深層次原因

目前我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問(wèn)題的主要原因可以進(jìn)行以下剖析，對(duì)產(chǎn)權(quán)的不明確導(dǎo)致體現(xiàn)不出人力資本所有者的利益；家族式的管理和人力資本的補(bǔ)償不夠制約著民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；隨著民企的發(fā)展壯大，企業(yè)忽視了現(xiàn)代的管理理念，加之企業(yè)只重視其實(shí)體的投入，而輕視員工的薪酬方面的投入也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明確

人力資本主要是指人的知識(shí)、智能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無(wú)法與其所有者分離，是人們?cè)緭碛械募夹g(shù)、知識(shí)、能力、和價(jià)值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開(kāi)發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展逐漸呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化，替代傳統(tǒng)資本的趨勢(shì)。

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)和前提。這里涉及兩個(gè)層面：一是“財(cái)產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對(duì)其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實(shí)際擁有的企業(yè)控制權(quán)。所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問(wèn)題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系的處置和決定。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的意義。無(wú)論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)。我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。

2.2家族勞工型管理的缺陷

中小民營(yíng)企業(yè)的組織形式主要有：獨(dú)資形式、合伙形式和有限責(zé)任公司形式，也有個(gè)別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)公司有其名無(wú)其實(shí)，這其中有個(gè)人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營(yíng)的。可以說(shuō)，中小民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。

家族制民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主們憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整主要市場(chǎng)要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過(guò)三年，富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命是24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。2.3人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足

人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。但是在中小民營(yíng)企業(yè)中，往往員工自身的價(jià)值都難以得到滿足，更不用提具有激勵(lì)作用的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬了。由于中小民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對(duì)目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對(duì)企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展形成了制約。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為中小民營(yíng)企業(yè)用人失敗的普遍性問(wèn)題。2.4現(xiàn)代薪酬管理理念的落后

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，中小民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。隨著現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展，現(xiàn)代人本主義成為薪酬管理的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的那種把員工視為“經(jīng)濟(jì)人”、以等價(jià)交換為核心的工資管理，被“以人為本”、注重員工參與和潛能開(kāi)發(fā)的薪酬管理所取代；具有人性化特征和調(diào)動(dòng)人的積極性、開(kāi)發(fā)和提高人的素質(zhì)等功能的開(kāi)發(fā)型薪酬管理，成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的有機(jī)組成部分。但是，在現(xiàn)實(shí)的民營(yíng)企業(yè)中還不能完全以現(xiàn)代薪酬管理理念為指導(dǎo)，也制約著企業(yè)的發(fā)展。改革開(kāi)放二十多年來(lái)，我國(guó)企業(yè)薪酬制度已經(jīng)進(jìn)行了多次改革，但并沒(méi)有從根本上解決職工薪酬與貢獻(xiàn)相脫節(jié)、薪酬投入產(chǎn)出效率較低、經(jīng)營(yíng)者薪酬分配不合理等諸多問(wèn)題。其中一個(gè)重要原因，就在于薪酬制度的改革脫離了現(xiàn)代生產(chǎn)力和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念的指導(dǎo)。所以，借鑒利用國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理思想和方法，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)薪酬制度改革具有重要的理論和實(shí)踐意義。2.5薪酬總量投入不足

不少中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對(duì)員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項(xiàng)純支出。其實(shí)殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)椋魡T工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實(shí)力加大自我開(kāi)發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。第三章優(yōu)化中小民企薪酬管理的對(duì)策 通過(guò)上述問(wèn)題的分析，我們應(yīng)該首先在民企薪酬管理指導(dǎo)思想上進(jìn)行改變，然后根據(jù)上述中小民營(yíng)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路，對(duì)民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，可以通過(guò)以下四方面入手。

一、組織修煉，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，二、創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景，三、營(yíng)造良好的中小民營(yíng)企業(yè)文化，四、重視情感關(guān)注。以上是中小民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，最后把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中小民營(yíng)企業(yè)的外在薪酬設(shè)計(jì)上。3.1 民企薪酬管理的指導(dǎo)思想的改進(jìn)

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是物質(zhì)資本時(shí)代, 物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 人力資本的地位日益顯現(xiàn), 人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。而相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過(guò)“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的實(shí)質(zhì)和根源。所謂人力資本運(yùn)營(yíng)，就是指企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，從而對(duì)這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)和要求利用薪酬等手段加以激勵(lì)使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，進(jìn)而達(dá)到人力資本保值增殖、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。因此，薪酬管理在中小民營(yíng)企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中占有極其重要的地位。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是民營(yíng)高科技企業(yè)，為了維護(hù)和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)該將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，依照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。這就是中小民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。

經(jīng)過(guò)上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡述了人力資本股權(quán)化的道理。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成長(zhǎng)發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財(cái)富快速增長(zhǎng)的源泉也來(lái)于此，而且未來(lái)企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣寬。中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，不論原來(lái)是“集體”的還是“家族”的，首先要保證職工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性職工通過(guò)薪酬能實(shí)際參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)中去。通過(guò)人力資本長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)使員工的權(quán)益在未來(lái)的企業(yè)發(fā)展中不斷擴(kuò)大，逐漸轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。當(dāng)然，考慮到中小民營(yíng)企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實(shí)施人力資本股權(quán)化不適合采用全員均衡持股的方法，而應(yīng)向核心員工和高級(jí)管理層傾斜，采取分層次、根據(jù)邊際貢獻(xiàn)配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。

綜上所述，中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的整體思路應(yīng)該是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過(guò)各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)本職工作的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排中小民營(yíng)企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過(guò)人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)中小民營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性。在中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中，逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，打通中小民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死穴”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，才是中小民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。3.2內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)的構(gòu)建

現(xiàn)代意義下的薪酬已經(jīng)不僅僅包括作為物質(zhì)激勵(lì)手段的“外在薪酬”，作為精神激勵(lì)手段的“內(nèi)在薪酬”日益受到理論界和企業(yè)界的重視。企業(yè)間在薪酬管理上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，“外在薪酬”已呈同質(zhì)化趨勢(shì)，作為競(jìng)爭(zhēng)手段正逐漸喪失其優(yōu)勢(shì)，“內(nèi)在薪酬”針對(duì)人的精神需求，從“內(nèi)因”這一層面調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工更多地是“主動(dòng)”而非“被動(dòng)”地對(duì)激勵(lì)手段做出反應(yīng)，其激勵(lì)效果更優(yōu)。根據(jù)上述中小民營(yíng)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進(jìn)行內(nèi)、外薪酬設(shè)計(jì)。其實(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)本職工作的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個(gè)人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過(guò)外在薪酬提員工的效用。3.2.1 組織修煉，努力組建學(xué)習(xí)型組織

隨著“資本雇傭知識(shí)”向“知識(shí)雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識(shí)成為中小民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價(jià)值增值的基石。而隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都會(huì)很快的被更新。因此，只要員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位（有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺(jué)的），就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能。學(xué)習(xí)型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認(rèn)為，企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。而一個(gè)學(xué)習(xí)型組織需要進(jìn)行五項(xiàng)修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”和完成“系統(tǒng)思考”。中小民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的必要性，積極防止人力資本貶值。具體來(lái)說(shuō)，中小民營(yíng)企業(yè)在建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織時(shí)，應(yīng)該從以下幾方面入手：（1）制定并實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，委托正規(guī)學(xué)校或其他社會(huì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行一般性的或特殊性的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）努力提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念，更新觀念，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批懂經(jīng)營(yíng)會(huì)管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)家；（3）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識(shí)共享的機(jī)會(huì)；（4）通過(guò)改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，把個(gè)體的人力資本整合成企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織所要求的人力資本。

總之，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識(shí)共享的文化氛圍，促進(jìn)員工之間的相互交流，提高員工對(duì)學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵(lì)。3.2.2創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景 講薪酬時(shí)不要扯開(kāi)去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded.公司考評(píng)什么，員工就會(huì)在什么方面努力，取得公司期望的績(jī)效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時(shí)都能對(duì)其過(guò)去的成績(jī)?cè)u(píng)頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個(gè)人發(fā)展的話題，可能是因?yàn)閷?duì)此有所避諱，似乎討論個(gè)人發(fā)展就是鼓動(dòng)員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關(guān)職業(yè)發(fā)展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到薪酬和獎(jiǎng)金不僅為了“肯定過(guò)去”，更是為了“激勵(lì)未來(lái)”。避而不談員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展是沒(méi)有用的，要清楚的認(rèn)識(shí)到就算公司不和員工談，員工也會(huì)自己“琢磨”，與其不知道而且無(wú)法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開(kāi)誠(chéng)布公地和員工一起探討如何共同“激勵(lì)未來(lái)”，如何在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏”的局面。

中小民營(yíng)企業(yè)的員工往往都具有較強(qiáng)的心理個(gè)性，他們對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)地不懈追求，超過(guò)了他們對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“打工仔”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。因此，在中小民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。如上文所述，中小民營(yíng)企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)沒(méi)有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道（如圖3.1所示）。

頂級(jí)管理、技術(shù)、營(yíng)銷崗位

高級(jí)管理、技術(shù)、營(yíng)銷崗位

中級(jí)技術(shù)、管理、營(yíng)銷崗位

初級(jí)技術(shù)、管理、營(yíng)銷崗位

從上圖可以看出，幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)是平等的，對(duì)每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級(jí)各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過(guò)去“擠獨(dú)木橋”的情況，使各個(gè)崗位上的員工有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。這無(wú)疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。3.2.3營(yíng)造良好的中小民營(yíng)企業(yè)文化

中小民營(yíng)企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤(rùn)導(dǎo)向型的價(jià)值觀。許多中小民營(yíng)企業(yè)主心中只有一種想法：賺錢。有時(shí)甚至不惜坑害消費(fèi)者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分中小民營(yíng)企業(yè)謀取利潤(rùn)的手段。企業(yè)員工常常因?yàn)槿狈餐瑑r(jià)值理念，一方面為個(gè)人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭(zhēng)權(quán)奪利，不能團(tuán)結(jié)共事。因?yàn)閬?lái)企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。在這種企業(yè)，“打工”的感覺(jué)和思想在員工身上體現(xiàn)得非常清楚。中小民營(yíng)企業(yè)還有一個(gè)缺點(diǎn)就是信用缺乏。因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀決定企業(yè)行為，利潤(rùn)導(dǎo)向的價(jià)值觀只能導(dǎo)致民企市場(chǎng)行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費(fèi)者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。當(dāng)然，在這種企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有相同的價(jià)值觀。上述各種現(xiàn)象究其原因就是中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有文化，就像一個(gè)人失去了精神動(dòng)力。其實(shí)企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國(guó)迅速壯大但又很快破產(chǎn)倒閉，陷入困境，比如沈陽(yáng)飛龍，巨人集團(tuán)以及三株等。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問(wèn)題就出在企業(yè)文化上。因此，企業(yè)文化塑造對(duì)于增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)解決有關(guān)問(wèn)題或?yàn)橹龊脺?zhǔn)備，是非常必要的。尤其是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)迎接入世后的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更為非常激烈的今天。

中小民營(yíng)企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個(gè)層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動(dòng)等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層，它包括企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。

總之，企業(yè)文化建設(shè)需要一個(gè)過(guò)程，關(guān)鍵是要經(jīng)過(guò)調(diào)查研究、設(shè)計(jì)構(gòu)思的企業(yè)文化在本企業(yè)付諸實(shí)施。要完善管理組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)負(fù)責(zé)人及各部門主要負(fù)責(zé)人躬親實(shí)踐，要選擇和培養(yǎng)企業(yè)文化活動(dòng)骨干，創(chuàng)造輿論環(huán)境，強(qiáng)化教育培訓(xùn)，創(chuàng)造認(rèn)同氛圍。同時(shí)，還需要根據(jù)實(shí)際情況創(chuàng)造相應(yīng)的物質(zhì)條件，以充實(shí)和活躍企業(yè)文化載體，將具有本企業(yè)特色和認(rèn)可的精神財(cái)富完整地向每位員工灌輸，使職工精神境界升華。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，重在促使企業(yè)文化“做功”，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的推動(dòng)力。要讓企業(yè)文化內(nèi)化在職工心靈上，外化在職工可見(jiàn)行為和企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或其他有形物質(zhì)實(shí)體上，使習(xí)俗在全體職工中形成自發(fā)地加以遵守的風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論、儀式上。企業(yè)文化還要社會(huì)化在企業(yè)向社會(huì)提供的產(chǎn)品、勞務(wù)和介紹本企業(yè)先進(jìn)人物和管理模式上。3.2.4重視情感的關(guān)注

盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)，但我們?nèi)哉J(rèn)為，中小民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的，相比之下約束機(jī)制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂(lè)于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識(shí)之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長(zhǎng)并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長(zhǎng)時(shí)間的默契。中小民營(yíng)企業(yè)的員工由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務(wù)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個(gè)健康的身體素質(zhì)。老板靠獨(dú)斷、靠個(gè)人發(fā)展企業(yè)的時(shí)期已過(guò)去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來(lái)的成就和讓別人創(chuàng)造出來(lái)的成就。

企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)已成為事實(shí)和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對(duì)外來(lái)人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對(duì)企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對(duì)員工的情感關(guān)注真正轉(zhuǎn)化為員工的生產(chǎn)潛力。

當(dāng)然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)方面，由于各個(gè)中小民營(yíng)企業(yè)的具體情況不同，也不適合采取雷同的具體措施，這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。3.3合理的外在薪酬設(shè)計(jì)

以上是中小民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，下面把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中小民營(yíng)企業(yè)的外在薪酬設(shè)計(jì)上，首先闡述其現(xiàn)金計(jì)劃薪酬的設(shè)計(jì)。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，員工一般都偏好現(xiàn)實(shí)的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報(bào)酬的多寡。加上人們對(duì)于未來(lái)經(jīng)濟(jì)預(yù)期的不確定，對(duì)未來(lái)可能的通貨膨脹率沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，所以他們一般對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬缺乏足夠的信心，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)的員工當(dāng)然也不例外。即使某些員工對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬具有相對(duì)較高偏好，并不是說(shuō)他們對(duì)現(xiàn)金報(bào)酬無(wú)所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因?yàn)楝F(xiàn)時(shí)消費(fèi)才是他們當(dāng)前的需要。同時(shí)，目前中小民營(yíng)企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學(xué)化是中小民營(yíng)企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個(gè)主要方向。其具體操作上可以從一下幾個(gè)角度考慮： 3.3.1堅(jiān)持薪酬設(shè)計(jì)的若干原則

主要包括（1）公平原則：公司依據(jù)每位員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，公正地制定他們的薪酬；力求使每位員工的薪酬水平，與相關(guān)企業(yè)員工具有可比性；在條件允許時(shí)，使公司員工薪酬水平超出相關(guān)企業(yè)。（2）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的員工，可以分享公司部分利潤(rùn)。這樣，使員工實(shí)際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對(duì)穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛(ài)主義”或人人有份的獎(jiǎng)酬；三是，出色員工分享的公司利潤(rùn)。（3）補(bǔ)償原則：公司根據(jù)各地生活狀況、經(jīng)營(yíng)成本等方面的差異，對(duì)員工薪酬水平、考核指標(biāo)作適當(dāng)調(diào)整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對(duì)工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面差異，也對(duì)員工薪酬作相應(yīng)調(diào)整。（4）透明原則：公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。

3.3.2選擇合適薪酬體系的方法 薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點(diǎn)制。企業(yè)可以根據(jù)下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻(xiàn)、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強(qiáng)度等。依薪點(diǎn)制確定員工薪酬的突出優(yōu)點(diǎn)，是使每位員工的薪酬在動(dòng)態(tài)上與公司經(jīng)營(yíng)狀況保持非常密切的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計(jì)時(shí)制和計(jì)件制。計(jì)時(shí)制是根據(jù)工作時(shí)間的長(zhǎng)短確定員工薪酬的計(jì)酬制度，作為計(jì)酬的時(shí)間單位可以是年、月、周、日、小時(shí)等。計(jì)件制是以完成產(chǎn)品的數(shù)量計(jì)量薪酬的方法。設(shè)員工的薪酬為P，完成的產(chǎn)品數(shù)量為Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1×Q。有些中小民營(yíng)企業(yè)的行業(yè)特性，往往運(yùn)用計(jì)時(shí)制和計(jì)件制，對(duì)于員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)不失為一種簡(jiǎn)單易行的方法。（3）分紅制。可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法，只是基本計(jì)算方法的補(bǔ)充方法，但對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)卻能起到意想不到的效果。（4）年薪制。這里所說(shuō)的年薪制與一些適用于企業(yè)高層管理者，以年為時(shí)間單位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。年薪制應(yīng)該是一般企業(yè)都應(yīng)適用的方法。

3.3.3設(shè)立短期報(bào)酬計(jì)劃和一定的獎(jiǎng)酬制度 短期報(bào)酬計(jì)劃主要是指獎(jiǎng)金。對(duì)于員工取得成績(jī)應(yīng)該及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則可能會(huì)影響到其積極性。獎(jiǎng)金能夠起激勵(lì)作用在于獎(jiǎng)金是一種信號(hào)，表明企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工價(jià)值的承認(rèn)。獎(jiǎng)金發(fā)放理由可以是多種多樣的，可以作為對(duì)知識(shí)型員工技能提高、知識(shí)增長(zhǎng)的一種褒獎(jiǎng)；可以作為對(duì)他們忘我工作的一種肯定；可以作為對(duì)他們勇于創(chuàng)新、勇于嘗試的一種鼓勵(lì)；也可以作為對(duì)他們樂(lè)于助人、善于合作的獎(jiǎng)勵(lì)。因此適當(dāng)運(yùn)用短期報(bào)酬計(jì)劃對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是必要的。

獎(jiǎng)酬制度是企業(yè)薪酬例外管理的一個(gè)重要領(lǐng)域，也是整個(gè)企業(yè)例外管理的一個(gè)很重要的領(lǐng)域。獎(jiǎng)酬在實(shí)質(zhì)上就是因?yàn)閱T工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)酬可以對(duì)不同性質(zhì)的員工分別設(shè)立：（1）一線員工的獎(jiǎng)酬制度，可以設(shè)立人力資源成本節(jié)余全獎(jiǎng)、節(jié)余分享型和效果挑選型等方式的獎(jiǎng)酬制度。（2）營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎(jiǎng)酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但中小民營(yíng)企業(yè)管理人員的獎(jiǎng)酬一般來(lái)說(shuō)要高于一線員工。中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一定的獎(jiǎng)酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計(jì)劃過(guò)于僵硬，通過(guò)獎(jiǎng)酬來(lái)激勵(lì)有特殊貢獻(xiàn)的員工。總結(jié)

薪酬問(wèn)題是所有企業(yè)都非常關(guān)注而又費(fèi)神的一個(gè)問(wèn)題.制定合理的薪酬管理制度對(duì)轉(zhuǎn)變民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和行為、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)有著重要意義.作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)一支重要力量的民營(yíng)企業(yè),經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展已取得了巨大的成就.但是,不可否認(rèn)的是,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處在阻礙著其發(fā)展壯大.本文從民企薪酬管理存在的問(wèn)題出發(fā),分析其內(nèi)在原因,探討其對(duì)策。揭示了當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些普遍性問(wèn)題,并對(duì)民營(yíng)企業(yè)未來(lái)薪酬策略提出了一些指導(dǎo)性意見(jiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1].期雷蒙德.A.諾伊,約翰.霍倫拜克,拜雷.格哈特, 帕特雷克.萊特, 劉昕譯《人力資源管理——贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中國(guó)人民大學(xué)出版社 2001 第204頁(yè)

[2].作者：佟磊出處：中國(guó)市場(chǎng)雜志社第363期第38頁(yè)

[3]

作者：佘波出處：《財(cái)智》2004-8-4 出版社:上海交通大學(xué)出版社第15，28頁(yè)

[4].作者：朱思祥劉祖軻世界經(jīng)理人 2006年08月第25頁(yè)

[5] 作者：敬采云中國(guó)市場(chǎng)雜志社

414期 24頁(yè)

[6].作者：章建新文章來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

2005-9-12 [7].王學(xué)力．企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理 [ Ｍ ]．廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001．12.第84頁(yè) [8] [日]小川英次，《中小企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)術(shù)》，改革出版社，1992 第125頁(yè) [9] 作者：曹偉慈來(lái)源：《經(jīng)理人》

2006年第9期第41頁(yè) [10]瞿宛文、洪嘉瑜(2002)，「自由化與企業(yè)集團(tuán)化的趨勢(shì)」，臺(tái)灣社會(huì)研究季刊，47 期，33,83 頁(yè)

[11]諸承明、戚樹(shù)誠(chéng)、李長(zhǎng)貴(1996)，「薪資設(shè)計(jì)之文獻(xiàn)回顧與評(píng)論--建立『薪資設(shè)計(jì)四要素模式』」，人力資源學(xué)報(bào)，第六期P57-86

[12] 陳曉東，譚偉.銷售薪酬管理.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003版 [13] 張建國(guó).薪酬體系設(shè)計(jì):結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)方法.北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003.1 [14] CiscelD H ,Ca rrollT M.Th ed eterminantsof ex ecutivesa laries:An ec onometricsu rvey[J].Review of Economics and Statistics, 1980,61:7-13

[15] Murphy K J.Incentives, learning and compensation: A theoretical and empirical investigation of managerialla borco ntracts[ J].Rand Jounralof Economics,1986,17:59-76 [16] Coughlan A T, Schmidt R M.Executive compensation management turnover and firm performance: An empirical investigation [J].Jounral of Accounting and Economics,1985,7(1):43-66 [17] Antic R, Smith A.An empirical investigation of the relative performance evaluation of corporateex ecutives [J].Journalof Accounting Research,1986,24(1):1-39 [18] A bowd J.Does performance based managerial compensation affect co prorate performance? [J].Industrial and labor Relations Review, 1990,43:52-73

[19] Jensen M C ,MurphyK J.Pefrormance and top management incentives[ J].Jounral of Political Economy,1990,98(2):225-264 [20] KerrJ, KrenL Effect of relative decision monitoring on chief executive compensation[ J].Academy of Management Journal,1992,35(2):370-39 致謝

近兩年的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)習(xí)即將結(jié)束，在這期間里，受到了山東輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)管學(xué)院許多老師的教誨，在他們的啟發(fā)教育下，不僅使我完成了學(xué)業(yè)，更重要的是打開(kāi)了一扇窗戶，讓我能從另外一個(gè)角度觀察社會(huì)，了解社會(huì)，對(duì)我今后人生影響深遠(yuǎn)，在這里向他們表示由衷地感謝。我還要特別的感謝我的論文指導(dǎo)教師榮梅老師，在他的精心指導(dǎo)和幫助下，我的論文才得以完成。在開(kāi)題報(bào)告評(píng)審中還得到了論文指導(dǎo)組的各位老師的寶貴意見(jiàn)，再次也致以深深的謝意。

我非常留戀學(xué)習(xí)期間的同學(xué)友情，感謝他們?cè)诟鱾€(gè)方面給我的支持和幫助，也感謝他們?cè)趯W(xué)習(xí)期間給我?guī)?lái)的快樂(lè)。

第五篇：薪酬調(diào)查報(bào)告作用

一、建立薪酬架構(gòu)

通過(guò)參考薪酬調(diào)查報(bào)告中的行業(yè)市場(chǎng)薪酬整體定位、職能序列市場(chǎng)薪酬比較、市場(chǎng)薪酬構(gòu)成這三部分信息，您可以根據(jù)客戶企業(yè)薪酬定位理念，確定客戶企業(yè)相應(yīng)職位等級(jí)的薪酬水平;其中，如果您需要對(duì)某些特定部門和崗位制定單獨(dú)的薪酬政策的話，您也可以從報(bào)告中找到相應(yīng)的參考信息。

在您確定部門整體薪酬組合時(shí)，您可以參考“市場(chǎng)薪酬構(gòu)成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報(bào)告的“崗位薪酬結(jié)構(gòu)及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

二、職位匹配

在參考市場(chǎng)信息的時(shí)候，您需要確定基準(zhǔn)崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這時(shí)，您需要進(jìn)行職位匹配的工作。在報(bào)告里，我們?cè)谔峁┬匠晷畔⒌耐瑫r(shí)還提供了職位性質(zhì)信息。在進(jìn)行職位匹配時(shí)，請(qǐng)先詳細(xì)閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責(zé);然后詳細(xì)審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職位相匹配。一般而言，如果客戶企業(yè)內(nèi)部職位與基準(zhǔn)崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，既可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。

三、市場(chǎng)定位

10%分位至90%分位分別代表了市場(chǎng)薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點(diǎn)時(shí)使自身的薪酬水平在市場(chǎng)上所具有的競(jìng)爭(zhēng)力由低到高的排列情況。在用本報(bào)告的信息來(lái)調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對(duì)的市場(chǎng)薪酬水平。

如果客戶企業(yè)購(gòu)買了本網(wǎng)站的《企業(yè)專業(yè)版》和《企業(yè)個(gè)性版》，前者包含對(duì)應(yīng)的分析條目的專家點(diǎn)評(píng)分析部分，而后者除了全部包含前者的內(nèi)容外，我們的專家和顧問(wèn)還將為客戶企業(yè)專門制作公司薪酬對(duì)比分析報(bào)告部分。當(dāng)您拿到報(bào)告時(shí)，您可以立即了解到客戶企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的對(duì)比分析結(jié)果，并會(huì)得到最有價(jià)值的針對(duì)性的分析點(diǎn)評(píng)信息。

四、架構(gòu)設(shè)計(jì)與薪酬調(diào)整

我們建議客戶企業(yè)將每個(gè)職位等級(jí)的薪酬水平設(shè)計(jì)為一段區(qū)間。這種設(shè)計(jì)方式的優(yōu)點(diǎn)是可以為客戶企業(yè)利用薪酬工具進(jìn)行人才的吸引、保留和激勵(lì)，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對(duì)于薪酬水平落在此區(qū)間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來(lái)對(duì)其薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于薪酬水平小于此區(qū)間最小值的崗位，為保持客戶企業(yè)在該崗位的薪酬水平上的競(jìng)爭(zhēng)力，一般應(yīng)將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。

若考慮提升薪酬所產(chǎn)生的成本問(wèn)題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對(duì)于客戶企業(yè)希望重點(diǎn)加以保留的優(yōu)秀員工，應(yīng)當(dāng)盡快提升其薪酬水平，否則將可能產(chǎn)生人才的流失。對(duì)于薪酬水平大于此區(qū)間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對(duì)于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現(xiàn)的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。