第一篇：談傳統媒體的薪酬管理問題

談傳統媒體的薪酬管理問題

The Issues of Compensation Management of Traditional Media 摘要

薪酬管理是媒體人力資源管理的重要課題，有效的薪酬管理是其競爭優勢的重要保障，不合理的薪酬管理將影響媒體的工作氛圍、員工素質、生產效率、甚至影響媒介產品的質量。目前，我國多數傳統媒體薪酬管理仍存在不少問題，如：科學管理意識不強、脫離整體戰略目標、忽視非物質薪酬等。從長遠來看，這對媒體單位的發展是不利的。關鍵詞：傳統媒體；薪酬管理；問題

薪酬管理是人力資源管理的重要課題，在市場經濟和全球經濟一體化的大背景下，企業薪酬不僅僅是企業人力資源管理中的一個末端環節，而且成為與企業總體經濟發展戰略和人力資源戰略緊密相聯的要素。無論報業或廣電媒體都在近幾年進行了各式各樣的管理改革；其中人事改革占了大部分，內容涵蓋了人才戰略、薪酬管理、績效考核、評價體系等人力資源管理的各個方面。但是這些項目在實施中很少能取得預期的效果，往往半途而廢。究其原

①因，致命因素就是沒有以系統化的思維來設計和推動人力改革。

薪酬是企業根據勞動合同的規定，基于員工為企業所做出的貢獻，以及員工的工齡、知識、技能和工作表現等，而支付給員工的相應回報。狹義指員工直接獲得的報酬，即工資，比如基本工資、績效工資、成就工資、津貼等。廣義的薪酬還包括間接獲得的報酬，比如福利，以及一些非物質形式的薪酬。

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統

②的有效性做出評價而后不斷予以完善。薪酬管理一般包括五方面的內容：選擇合理的薪酬

政策,制定科學的薪酬計劃,控制合理的薪酬總額,設計和調整薪酬結構和薪酬管理工作的具體實施。

我國傳統媒體是具有雙重性質即“事業性質，企業化運作”的經濟實體。諸多互相抵觸的因素存在，并形成了許多目前難以克服的矛盾。不成熟的企業化演變以及事業單位固有的缺陷，造成了我國傳統媒體現存的復雜而帶有中國特色的問題。

一、薪酬管理與媒體整體戰略脫鉤

傳統媒體的管理者往往錯誤理解薪酬管理與企業戰略的關系，僅僅作為一個獨立的問題來思考對待；并不關注什么樣的薪酬制度會有利于企業戰略和人力資源戰略的實現。因此，許多媒體發現盡管自己在薪酬管理上花費了大量的人、財、物，結果卻收效甚微，對企業經營戰略的實現并沒有起到太大的作用。

近十年，央視在業務領域大興改革，業務水平有了質的提高。然而，薪酬管理卻沒有跟上改革的步伐。2006年，央視進行新一輪改革，一方面，在頻道建設與節目創作上大做文章，實現專業頻道品牌化。另一方面，在管理上推進機制創新和技術進步，建立科學高效的電視運行和管理模式，欄目末位淘汰、制片人競爭上崗、主持人持證上崗等措施繼續深化。然而，央視在薪酬管理方面卻少有動作，央視一位資深記者說：十幾年了，工資一直在漲，但是基本模式還是沒變，仍然是基本工資、各種津貼，再加部門的獎金。

落后的薪酬制度，在一定程度上使得越來越多的央視名嘴離開。面對人才流失的壓力，央視也意識到自己在薪酬方面的管理缺陷，開始對主持人的薪酬進行了特殊對待，實行獎優罰劣制度，每年年底評選出年度“優秀播音員”二十名，只有這些主持人每月收入可以達到四位數。

二、薪酬制度的設置不科學

（一）薪酬模式的選擇不科學

薪酬模式是一個最為基本的薪酬管理因素，決定著薪酬分配的合理公平性。目前，薪酬模式主要有以下幾種基本類型：職位模式、技能模式、績效模式、市場模式以及年功模式。③我國傳統媒體更多的強調績效工資和職稱工資，而忽視技能和崗位工資。實際上，對于媒體產業絕大部分崗位來說，都應是績效工資與技能工資以及崗位工資結合。

以電視臺為例，當前電視臺在用人上基本都是聘任制，但這種聘任制時時都顯示出事業單位的特性，講究行政級別。根據廣電局的劃分，即使是規模不大的地方電視臺也將員工分為“正式、局聘、臺聘、部聘”以及臨時工。雖然大家都做著同樣的工作但在工資、福利、待遇上卻相差很多。而且各等級之間的流動性很弱，上升的過程中可能還涉及很多績效考核成績以外的因素。因此，電視臺里往往出現同工不同酬的情況。這不能不造成人員心理上的不平衡，從而導致工作積極下降。

另外，不同崗位承擔的責任、風險不同，所需要的技術含量、勞動復雜程度也不同，收入也應有高低的差異。我國媒體現行工資分配制度卻沒有體現崗位差跟。簡單勞動崗位與復雜勞動崗位的收入相同，風險大的崗位與風險小的崗位收入相同。

（二）福利制度不完善

早幾年，在效益良好的媒體里，工資水平比較高，但是福利不多，媒體管理者也沒有把福利作為一項管理手段來看待。早幾年南方都市報副總編輯楊斌曾說：我們現在還不能提供什么福利，但是，我們會提供與你付出的勞動相應的工資，這個工資我相信比內地會高出很多。在他看來，該報所付的高工資可以彌補福利的不足。結果雖然該報的工資水平在國內一直屈指可數；但是員工流動依然頻繁。管理層才逐漸樹立起現代企業的人力資源管理理念，媒體福利也提上議事日程。除提供基本的“五險一金”外，還在嘗試提供形式多樣的福利，以增強員工的滿意度和對報社的忠誠度。比如，為員工提供各種培訓；員工結婚生子時送禮金；報社每層樓都配備微波爐、冰箱；節假日工資翻倍，延長帶薪假期，提高女工產假期的基本待遇等。但是除了《南都》這樣走在改革前端的媒體，其余大部分媒體對福利的重視仍然不夠，福利制度不完善。

三、非物質薪酬嚴重缺乏

現代管理中薪酬的含義已從簡單的“基本工資加獎金”演變到“企業對員工實施的所有薪酬”,也稱“全面薪酬”。不僅包括傳統的物質薪酬----基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和津貼，還包括了非物質報酬----文化、培訓、自我價值體現、職業發展、工作環境等。媒體從業人員屬于知識型員工，僅僅從物質薪酬出發是不夠滿足其高心理需求的。我國傳統媒體在非物質薪酬管理方面還非常空白。

（一）培訓

當今世界正在進入以知識經濟和學習社會為特征的新時代。與其他行業相比，媒體因為其特有的創造性，和快速發展的現狀，更加需要學習。要留住員工，尤其是資深記者，要不斷給員工充電、加壓，滿足其不斷進步的需要，讓他們在工作中體會挑戰的樂趣和實現自我價值。根據著名的心理學家馬斯洛的人的需求理論，作為個體的員工更需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質，在工作中不斷進步并獲得足夠的成就感。美國一項研究表明，每一

④美元培訓費可以在三年內實現30美元的經濟效益。但國內媒體總是錯誤的認為培養人才是

浪費錢的事。以至于對編采以及經營管理人員培訓的投人普遍不足。

（二）工作時間

多數媒體記者反應工作時間嚴重超過正常水平。華坤女性生活調查中心和《中國婦女》雜志聯合在中國北京、上海等八城市展開問卷調查。調查報告“二〇〇五年中國女性生活質量報告”指出，傳媒行業的知識女性工作時間最長、工作壓力最大，平均每天工作十點六五小時，比排在第二位的“商業服務業工作者”高出一個半小時。除此之外，部分新聞記者被媒體要求手機24小時暢通，隨時準備采訪突發新聞。另外，臺灣某銀行對記者行業的民調指

⑤出，70%的記者每天工作時間超過10小時，平均時間為10.56小時每天。

（三）自我價值的體現

很多新聞記者抱著新聞夢想進入這個行業，認為這個行業能最大程度的實現自我。同時，很多記者卻因為無法實現自我，選擇離開。2003年，《南方周末》十名記者集體辭職，2005年《經濟觀察報》近十名記者集體辭職，2009年《財經》創始人胡舒立更是帶著60多位員工集體辭職。他們的辭職公開信顯示，無法實現自我是他們離開的重要原因，稿件被不合理槍斃、報社缺乏人情味、領導處事不公等也是他們憤然離去的直接原因。

（四）職業發展

美國微軟公司重視員工的職業生涯設計，每個到微軟公司工作的員工進來時就都有設計；經過一段時間的工作，如果員工達不到目標，就讓他們修訂自己的成長道路。給員工的感覺就是公司在關心你，你的成敗和成就都是和公司的成長、好壞密切相關的。微軟公司這樣做，實際上是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武之地，凝聚了一批人才，促進了

④企業的發展。然而，職業設計在我國的傳統媒體中還是相當空白的。

很多調查顯示，相比物質薪酬，人們辭職的原因更多的是非物質薪酬。而我國傳統媒體行業在非物質薪酬方面的管理仍很欠缺，缺乏系統科學的管理模式；是造成媒體行業跳槽頻繁的原因之一。

四、薪酬管理中忽視職業道德

（一）默許灰色收入

媒體從業人員在談到薪酬水平，甚至是在招聘時，往往會把灰色收入考慮在內。這一現象說明，灰色收入在媒體從業人員甚至媒體管理者的心目中已經默認為薪酬的一部分，有時甚至成為主要收入。灰色收入的存在違反了新聞從業人員的職業道德，更影響了媒體的形象。雖然，媒體灰色收入的存在原因涉及到人力資源領域內外的方方面面。但其本身的薪酬因素不能不放在考慮范圍之內。好比國家目前對公務員實施“高薪養廉”措施一樣，媒體也可以從薪酬管理方面設想辦法，杜絕灰色收入的存在，遏制記者收受賄賂，甚至索要“封口費”等情況的出現。

（二）薪酬與廣告任務相關

按照國家有關規定，采編人員搞新聞，經營人員抓創收，分工十分明確。但大眾傳媒內特別是地市級新聞單位，絕大多數記者都有經營任務、創收指標。據湖北武漢市廣播電視新聞中心評論部調查：80%以上新聞單位給記者下達了“創收”任務，90%的新聞單位給拉進廣告的記者不少于10%的回扣。比如：發一條新聞稿費100元，但拉一筆10000元的廣告就能提成1000元。這樣的薪酬管理導向，既使大多數記者不得不在一些時候，把手中的筆或攝像機當作創收工具，淪為金錢的雇傭。

以上兩類現象，在大多數媒體中普遍存在。管理層在薪酬管理過程中忽視職業道德必然會衍生出有償新聞、廣告新聞、甚至違法犯罪等問題，嚴重損傷新聞質量，影響媒體形象，阻礙媒體發展。

五、薪酬整體水平缺乏外部競爭力

（一）記者編輯對薪酬的期望值高

傳媒業利潤率長期高于社會平均水平，如南方都市報2003年廣告實收6億多，上交集團一億多的利潤，利潤率約為16.7%，就連地外偏遠地區的云南日報報業集團的利潤指標也排在全省企業50強的上游。這些不得不引起人們對這個行業的憧憬。很多學生家長沖著“記者”的頭銜、沖著“暴利行業”的名聲，選擇了新聞專業。可見很多從業者在進入媒體前就抱有很高的期待值；其中不乏對薪酬的期待。

2006年中華醫院管理學會發起“健康透支十大行業”社會調查活動。結果顯示，媒體記者、編輯位居“健康透支十大行業”排行榜第三名。重腦力缺運動、作息無規律、飲食過飽過饑等

⑥原因致使至少七成記者、編輯處于亞健康狀態。可見媒體從業人員為了工作，在身體和心

理上的付出都是巨大的。因此，媒體人往往會把工作的價值看得很高，對薪酬抱有的期望也就較高。

（二）薪酬水平無法達到從業人員的期望值

近些年來，受人才市場供過于求的影響，媒體的崗位越來越供不應求；從業人員的地位越來越卑微。新聞工作者的薪酬不僅談不上高，甚至可能連應有的安全感都無法滿足。中國目前約有近百萬新聞工作者或媒體從業人員，其中43%的人沒有與所服務的媒體簽訂勞動合⑦同，當然也就沒有“三險一金”。除了“民工級”的媒體從業人員外，很多傳統媒體的精英

也對自己的收入感到不滿，選擇離開。很多媒體人認為，如果同樣在一個行業做十年或者二十年，媒體從業者的收入可能不如別的行業。

正是因為無法達到自己的薪酬期望值，越來越多的媒體從業人員選擇離開媒體。勞動和社會保障部最新的調查數據表明：在傳統媒體中，由于薪酬水平缺乏外部競爭性，51%的普通工作人員流失現象，13%的媒體存在高層管理人員流失的現象。

從長遠來看，這些問題對媒體單位的發展是不利的。為了解決這些問題，媒體管理層應該在遵循薪酬管理原則的基礎上，采取一系列改進措施提高薪酬管理水平。

參考文獻

[1]高延湘.變革之力——初議湖南經視人力資源的制度創新[J].當代電視，2004，(4)：51-53.[2]薪酬管理網.薪酬管理的定義[EB/OL].[2008-12-11].薪酬管理網.[3]向志強.人力資本與媒介人力資源管理開發研究[M].長沙：湖南大學出版社, 2006:186—

199.[4]劉筠.人力資源管理中的非物質激勵因素[J].太原理工大學學報，2004（10）：56-57.[5]中國新聞社.中國職業女性中傳媒業工作時間最長壓力最大[EB/OL].[2006-3-1].中國記者網.[6]涂端玉，楊文．七成媒體從業人員亞健康，健康透支十大行業列第三[EB/OL].[2007-11-08].和訊傳媒.[7]張德生．“新聞民工”現象引發的思考[EB/OL].[ 2005-5-24].中國記者網.

第二篇：中小企業薪酬管理問題研究

淺談中小型民營企業薪酬管理問題研究

摘要：本文通過中小型民營企業的現狀的薪酬管理問題進行了實際的探討，道出妨礙現今社會環境影響中小型民營企業發展的薪酬管理問題關鍵在于薪酬理念沒有與時俱進，薪酬機制的不完善，薪酬架構的單面性還有沒有主見盲目跟隨，選用不適于自身企業現狀的薪酬方式這幾個方面。本文全面地對以上幾個方面進行說明與論證，并且針對解決民營企業薪酬問題作出了專業的意見。本文章我覺得中小型民營企業只有對薪酬管理理念驚醒轉變量身打造薪酬戰略的也設立全面、高效與可實行的薪酬制度，多方面、多層次的設立和完善薪酬架構，確定與實行合適現狀的中小型民營企業發展的薪酬方式這樣就可以指標又治本的解決薪酬管理問題。

關鍵詞：人力資源、資本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力資源管理的企業管理的重點

人力資源管理的企業管理的重點之一是在于企業的有效薪酬管理，它的表現在與企業的經濟規劃和盈利、股東的收入水平上，更和各位員工的自身利益密不可分，變成激勵員工工作的自覺性、自主性和創新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令員工全力達到企業的發展預期目的，也能在人才競爭日趨白熱化的現狀，引入還有留住一幫高素質和有能力的雇員的隊伍。不過不可否認當今大部分剛開始嶄露頭角的中小型民營企業中，除了存在很多有待改進的問題外，薪酬管理的不完善是最迫切的問題。對這些問題本文章對此進行了分析與討論，致力于找到最有效的解決方法。

2.薪酬與薪酬管理概述

2.1薪酬與薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人單位以金錢或等同金錢或等值的任何方式支付員工的酬勞，包括員工從事工作所得到的工資、績效、提成、補貼以及其他形式的各項福利回報的總金額。（注1）薪酬管理其實可以說是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀調制的工資政策許可范圍內，靈活運用各種方法和手段，定制各種激勵方法與規矩章程，在員工仲實施安老分配的原則的過程。（注2）薪酬管理的關鍵在于現代化、合理依據“勞”來制定員工的工資差距，就是定制公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理和企業的發展是息息相關的。一方面，薪酬管理的作用是在保障員工的日常生活所需的時候，也要充分開發員工的潛在能力和激勵員工動力，讓企業發展保有競爭力；還有，推進企業成長的關鍵在于企業的競爭力，為此必須有完善的薪酬管理。這些年，我國在法律和政策都給民營企業提供很多幫助，我國中小型民營企業的成長趨勢正有力增長，中小型民營企業只有不斷提高管理水平，才可以在弱肉強吃的競爭中站穩腳步和向前發展。它們從未對人力資源的重視是史無前例，可是因為發展歷史的因素和自身發展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企業的人力資源管理需要多加功夫。

2.2薪酬決定于調整制度

中小型企業的老板大多都會根據先人力資源的市場的薪資標準來制定自己員工的工資水平，企業本身對薪酬的制定不完善也沒有一個標準，所以員工對定薪和加工資方面往往沒據可依，正正是這樣也就不可以反應出員工的收入是去到什么等級。很多中小型民營企業都是隨意定制薪酬，調整或不調整薪資，所以說企業更不會說根據每個崗位的不同而進行評估和分析此崗位在市場或同業里工資的分配是否有公平。對于打工一族來說，他們最在意的工資的差別有多少而不是工資的等級，那么企業就必須遵循公平公正的原則來進行工資的分配。現在的企業部門與部門之間的薪資是有差別，這能理解的，但有時候就算是同一部門每個人的薪資也還是有差別的，恰恰反應出職責的不同和個人能力。若是薪資沒有公平化的話，后果可想而知，都是做一樣的工作甚至比你的更辛苦更勞累，得到的工資卻不如你，著可會造成員工的心理不平衡、降低工作的積極性，影響了工作氛圍，企業是沒有可能穩步發展的。還有一方面如果企業對薪資沒有一個標準、加薪沒有一個標準的話，員工也會感覺沒有安全感，因為不知道自己的工資是按什么制定的，制定的依據是什么，員工要努力到一個什么程度才符合加薪的標準，打工一族就會在這些疑惑中工作，這樣只會感到越不安也充滿疑問，這樣員工沒有安全感更可能造成不滿，從而造成凝聚力降低，對企業發展有百害而無一利。

相信很多中小型民營企業在對定制薪酬機制的時候并沒有做過相關調查，這樣就很難保證企業員工的薪資和現市場的工資水平達到一致或相接近，很多時候就會造成工資比一般比市場低，這樣員工的流動性肯定很大。所以中小型民營企業在制定薪酬的時候，必須對現市場的薪資做調查，再來就是細化到該企業的部門與市場的薪資，從而解決工資對外競爭的問題。據統計，造成員工跳槽的主要原因有工資、發展前景和存在感等等，所以一份具有競爭力的工資是員工決定去留的關鍵所在。中小型民營企業的員工工資若是合乎情理，與市場或者同業的標準相等話，這樣更有利于保持企業的競爭力，和成為引進優秀員工的先決條件。但若是企業的薪酬比市場或同業低的話，不到會造成員工跳槽，人力資源部要不斷需要招新員工，而且因為薪資不高，引進的人才素質也不高，流失率大，人力資源部的員工同時工作也在增加，但原本留在企業的高素質員工也會因為積累了人脈和工作經驗就跳槽到薪資更高的企業，這樣人才就流失了，而因為這些原因又招不到優秀的人才，這樣惡性不斷循環，曹成人力資源部門的極大工作量，也沒有成效。站在中小型民營企業的角度，借鑒現市場和同業的薪資時需要考慮到企業本身的成本問題和工資水平2 要在企業可承受范圍內。

2.3薪酬補充機制

相較于中小型民營企業的高級管理層和持有特定技術的員工來說，企業應該給于高于市場甚至是同業的員工更高的薪資和更完善的福利待遇，因為他們的去留可是決定著企業是否具有立足的能力和是否能蓬勃發展的因素。中小型民營企業和大型的民營企業或具有一定規模的企業來說，很多時候就會受到很多方面的阻礙，最顯而易見、最為明顯的就是企業生產的核心專業技術往往只有少數人擁有，因而這些關鍵的員工一旦離槽，影響甚遠，嚴重的話可以決定企業的去留。比如：在很多中小型民營企業中，老板負責如何把產品如何成功打入市場，而技術類的工作則會聘請有經驗的工程師來操作。那么留住這些具有特殊技術的人才就是企業能否大力發展的關鍵，一般最常見的就是大多數企業都會采取的模式，高額度的年薪制這個模式，但只有高額度的年薪制這種模式往往不夠，企業應該把個人利益和企業的利益緊密的結合讓員工意識到在企業更在乎的是日后長遠的利益。中小型民營企業的老板們必須明白與員工分享利潤的關鍵性，不能賺到錢對員工沒有回饋，要為企業的大局發展考慮，這樣企業才能留住高素質的人才從而穩步發展。

3.薪酬結構的問題

3.1 薪酬結構

薪酬結構也就是工資結構這一問題也是對絕大部分的中小型民營企業困擾的其中一個問題。工資結構是指員工的工資的構成項目和各自所占比例。通常來說工資結構的構成分為兩方面：一是外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬可細化分成：資本工資、補貼、提成、獎金等直接薪資和福利開支，有薪假期等間接薪資，還有良好辦公環境，和優良的建設設施等等非薪資報酬。（注4）從現在的大環境看買很多中小型民營企業的薪酬、福利和獎金等方面的發放形式和比例的不合情理，企業發的薪資就算很多，可是員工的對工作的積極性還是不高。也有的中小型民營企業在工資的構造上往往沒有什么突破，都是基本薪酬+當月績效這樣的固定模式，沒有好好的運用薪酬這一方面。企業必須好好利用薪酬這一模式，對員工進行激勵。隨著中國加入WTO，社會的發展，企業的騰飛，更多的中小型民營企業越來越關注員工的工資，這一現象很好，正如之前所論述，薪酬不僅就是“錢”，其實還有很多原因造成員工的工作積極和態度的不可抗力因素。一般的民營企業老板對薪酬工資的理解就是貨幣薪酬，卻大大忽視了其他外在薪酬和內在薪酬的其他表現模式。在這種沒有見地的領導的帶領下，我們也很常見民營企業的老板對員工不尊重，嚴格對待，很多條條框框限制，有些過分的企業甚至連員工的基本的保險都不繳納，最直接的就是國家規定企業要對員工繳納的養老和醫療保險。企業這樣做，其實就可以提現員工在內在薪酬是負增長，員工對企業也沒有信任可言，勞資關系日趨緊張，這樣員工的流失率就大了，企業的發展就會遇到瓶頸影響收益。企業想要有發展，老板就得好好制定薪酬的形式和激勵的形式，只有明確的定制這些形式并且操作才能解決問題所在。

3.2 不合理運用和運用先進、新型的薪酬模式

據了解，現在絕大部分的中小型民營企業在管理上是很老式的，但發現新潮先進的管理模式，也躍躍欲試，當然在薪酬管理這塊也是。然而他都不知道自己的基楚都不穩健，又怎么能往更好的發展呢？！可想而知一定是失敗收場。人力資源這門也很與現代掛鉤，很多新型和先進的模式層出不斷，想戰略平衡的薪酬的管理形式與方法就給HR工作者的思維帶來很大的沖擊，而這種沖擊往往令HR工作者產生對舊式的管理造成懷疑并對新鮮的有探尋的欲望，跟隨決定結果的不同就演變成企業的發展現狀，有一些不適用于企業發展管理模式套用在這之上，在錯誤時間在錯誤的環境用錯誤的方法往往導致結果都是錯誤的。其實不難想象連一個企業自身的戰略都不確定的，又怎么適應戰略平衡式管理薪酬呢，給你用上吧，結果又會是什么樣的呢？或者中小型民營 3 企業會很迷惘，但相信中小型民營企業的員工也同樣是迷惘啊。不恩呢該說這些管理的模式不科學、不先進，只是說當你決定用這些模式時必須與本企業的實際情況做考慮，這樣才是對企業的發展有切實上的幫助。

中小型民營企業的老板需要改變舊式的薪酬管理理念，定制出符合企業實際發展和合理的薪酬結構、制度、機制，這樣才能讓中小型民營企業的薪酬管理問題解決，員工也會更有積極性的工作，這樣也可以調高企業的管理效率。

4.中小型民營企業的薪酬管理的解決方法

4.1改變薪酬理念，創造適合企業發展的薪酬策略

中小型民營企業的老板們要改變薪酬的理念，才能關注人力資源資本的薪酬策略的發展。只有確定了企業的策略，才能確定適合的人力資源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原則是要企業的工資體系和企業發展的策略有效的湊合，讓企業的工資體系或者工資策劃成為企業發展戰略的重要標桿。企業的人力資源的戰略要為企業的大局發展提供堅強的后盾，企業的工資制度可以有力看出企業的戰略方向，不要看沉默的企業成本關聯，更應把目光投向投資理念方面。中小型民營企業也意識到提高員工的人力資本可以達到標桿的目的，中小型民營企業應該重新制造一種關懷人力資本增長的企業人文，形成適合于中小型民營企業發展的關鍵競爭力。詳細來講，要有這三個方面的改變：一是將薪酬管理提升到策略的等級思考，要讓薪酬策略和企業的策略緊緊相連，為企業策略的最大化服務。中小型民營企業在定制薪酬策略時要充分了解企業的發展到什么階段、企業自身法陣的特點和企業經營策略的方向等等方面，堅定企業的發展宏偉目標，看出自身的優點和缺點。與此同時，管理者應依據企業的發展程度和特點等，制定企業應采取的相關薪酬激勵模式，風險和回報率這些都有考慮。再是制定此策略需要的人數和用哪些類型的專業人才達到組織目標，這才又定制出有科學又符合企業發展的薪酬策略。再者是把舊式的方法只關注員工使用從而轉變到關注員工創造力提高上來，讓員工的培訓機會、職業生涯發展和企業的文化結合放到首要的位置，坐到關注員工存在價值、強調員工有參與和管理、樂于奉獻、追求更高的企業文化熏陶。到最后形成中小型民營企業服務、經驗客戶，以客戶擺在第一位中心的企業服務觀。拋棄舊式以產品為主的觀念，把顧客放在第一位的理念深入到企業文化，讓企業員工清楚意識到客戶是他們的米板班主是企業賴以生存的根基。若中小型民營企業可以從這三個方面來考慮改變舊式思維，講企業的管理理念從舊式的“以物為主和以市場為主”改變成“以人為本”，實施這一薪酬策略的管理就可以從源頭上改善現階段薪酬不合情理的情況。

5.設立完善、有效和可實施的薪酬制度

5.1設立完善的中小型民營企業薪酬制度

中小型民營企業設立完善的薪酬制度需要崗位的分析、評估，薪酬工資的等級設定搞到薪酬準則的制定也要建設與完善，要看出企業的公平、公正和公開，同時要讓工資的薪酬標準與同行行情吻合，也要與本企業的實際發展情況相結合。因為專業的技術人員是企業發展的重點挽留對象，因此企業要在這方面舍得花錢，提供良好的工作環境和晉升空間，讓他們資源留下來為企業的發展做努力。中小型民營企業因為薪點不高，原來的薪酬管理工作并無計劃，所以必須要求企業本身要做分析，分析企業的每一個崗位的工作性質、方法和特點，作業是否需要工具輔助，工作崗位和其他人之間的關系是什么等一系列問題，經了解后在對每個工作崗位的性質進行初步的評估，崗位工作的難易等級，責任是否中大，需要具有什么技能的人來駕馭這個崗位，通過崗位的評估就可以知道企業每個職能部門的重要性在哪里，知道職能崗位的等級排序后，為薪酬設立制定一個統一的職位評估的準則。有了完善的崗位等級，中小型民營企業就可以制定與之相對的工資薪酬級別，讓工資薪酬和職能等級有個統一，令工資薪酬更有公平和公正性。再來就是確定工資薪酬的標準，中小型民營企業都是使用“拍腦袋”這一做法，根本沒有可靠的依據來支持。4 針對這一問題，中小型民營企業可先對市場做個調查，分析人力市場和同業的工資情況，在定制薪酬的準則就能有效講競爭者與有吸引性的工資待遇相結合。當然具體情況具體分析，這得看企業的規模和資金力量，中小型民營企業一般不會去聘請專業的調查機構來做這件事，卻可以通過其他途徑，比如說中介、行業協會、裝爺網站等媒介取得自己所需的資訊。在掌握了相關薪酬資訊后中小型民營企業就可以公正、公平的原則分析公司每個職能部門崗位定制一個合情理的工資薪酬等級，也能有效降低決定工資的隨意和盲目性。最后中小型民營企業需要依據員工為公司貢獻的多少發放公司，所謂多勞多得，可以適當縮短差距，避免有不平等的現象發生。同樣的，對企業的核心和重點的員工，老板一頂要舍得投資，高級的人才就應該有高級的匯報，讓他么安覺得付出的勞動與得到的工資相符合，不僅提供他們基本的生活保障還有多余的錢做其他利用營造出一個良好的工作氛圍和晉升空間，用企業的人文留住人才。有一定規模的企業還可以使用很多國企甚至外資公司都用的股票、股份、股票增值權等長期激勵的做法，把員工的切身利益與企業的收益聯合起來，讓員工也能分享努力后公司的盈利利潤。這個小法可以看出是一種管理的文化，強調“員工是公司的一份子”外，也能營造出加強績效和分享權的氛圍。就那著名的微軟公司來說，19745年伊利后，一向以不正常的步伐發展，那是因為他擁有像比爾蓋茨一樣的高級管理人才經痛最先進的技術又樂于經營管理。（注5）中小型民營企業一定要理解和認同知識性人才的存在價值和他們可以對企業的蓬勃發展起到關鍵作用。中小型民營企業留住高素質人才決定到企業生存和日后發展的方向。只有留住了市場的核心競爭力即是高級技術管理人員，企業就不會被淘汰。

5.1.2多方面、多層次設立和完整薪酬的架構

中小型民營企業要訂做符合現發展社會的工資薪酬架構善于利用個方面構成工資薪酬的因素，從而更有力地激勵員工。就灣仔工資薪酬來說，企業得依據崗位的重要性和崗位工作性質劃分工資薪酬與各個部門部分的區別合理結合。中小型民營企業要依據自身企業發展的所在發展階段平衡好工資薪酬的架構中穩定工資薪酬和可變工資薪酬的比例，尋找各個階段的平衡點，令工資薪酬更強有力地與企業共同成長。中小型民營企業可參考工資薪酬的組成部分所體現的差異和剛性，各自采取高穩定、高彈性和折中這三個方式。高彈性方式其實就是補貼和獎金的比重相對比較大，保險和福利所占比重比較小。績效薪酬是工資薪酬實行的基本形式。此形式其實是可以有很強的激勵功用，但就沒有那么穩定了。高穩定方式就是基本的工資薪酬占重要部分，福利等級相對高。這個方式對于員工來講更有安全和存在感，確定是缺乏激勵作用，這樣的話公司的人力成本相應也會比較多，老板負擔重。折中方式就是介于阿門之間，必須根據公司的特質來進行相結合。幾時中小型民營企業強調外在工資薪酬，卻也得留意不可將它完全和內在工資薪酬分割。中小型民營企業要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛圍和環境、帶薪假期等福利，這樣會是員工的滿意度和存在感大增，提升員工與公司的凝聚力。管理者應向投票選舉一樣，多邀請員工在工作中參與決策，盡可能提高工作的自由度，關注員工在企業的發展過程。此類員工心理的需要內容是馬斯洛需求層次理論中的中高檔次的需求，體現在與員工參加社會活動時體現自我價值。就有關的資料顯示可以具有一定程度可以顯示這點。前程無憂招聘網中國大學生心中最佳企業雇主的評選結構，擇業時最心儀“培訓和發展機會”超過了一半的票數。百分之十七的人選擇福利和工資薪酬，百分之十一的人選擇良好的工作環境。此次調查一共收回19萬份調查問卷，涉及到500多家高等學校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事從大環境看中小型民營企業工資薪酬管理的著力點最主要還是物質類的報酬，員工的關懷還是沒有考慮到。若是中小型民營企業可在內在工資薪酬與外在工資薪酬充分運用這些結合的有效手段，通過和其他不同的組合對員工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工資薪酬激勵效果，這樣員工也能積極、主動、全力、自覺地完成工作內容，最終為企業的制定的發展目標得以實現。若可以這么做，相信中小型民營企業的未來發展前景更加輝煌。

6.合適企業的工資薪酬方式那就是最好的方式

6.1合適的工資薪酬方式

中小型民營企業的穩步成長，堅信、守護企業的發展需求是最好的理念，組織盲目運用創新、新型的工資薪酬方式。中小型民營企業的老板切記不可以好高騖遠，必須像建房子的地基，一定更要把地基打好打穩了，才可以最后到達最高處。中小型民營企業的管理層，人力資源是且也仲最重要的部門之一而不是唯一，企業的人力資源管理高度不但決定于人力部，而是和整個管理水平相關聯，密不可分。人力資源的管理層次的提高就要節考企業總體管理睡了，因此中小型民營企業必須多方面結合考慮企業的實際管理層級和員工的素質狀況，合理、科學的運用人力資源的戰略和方法來穩步向前提高企業人力資源的管理水平和整個企業的管理水平。我們對于每一件事都有兩個方面的看法就是對于不對，企業的變化快不快沒有什么對與不對之分，只有是否適合自身企業發展而已，找到適合自身企業發展的就是最好的。人力資源要不斷思考工資薪酬的策略，根據企業的變數、成長設立恰當的工資薪酬機制，那么工資薪酬才是一個好的管理方式，可以使企業不斷茁壯成長。我們也要看到，中小型民營企業也不可以困在現階段的管理層次，要以實際行動求突破。中小型民營企業的成長，很多時候需要承受不間斷的陣痛，但總會迎來企業高速成長的艷陽天，對于先階段在發育中的中小型民營企業來講，可以非常重要的過程。

雖然，中小型民營企業現在還有許多工資薪酬管理的問題還需要改進，而且有些企業的人力資源發展遇到卡位，完全阻礙企業的快速成長，這需要我們上下同心協力，站在發展戰略的位置，堅持“一人為本”的新年，不斷在工資薪酬的機制、制度和結構等方面盡最大限度去完善，信用更多相關技術管理人才，不斷探索適合中小型民營企業人力資源工資薪酬的方案，中小型民營企業一定可以沖破發展的困難，茁壯的成長。

7.結論

我國中小型民營企業為了可以更穩步的向前發展，現在已經開始意識到問題也正在積極不斷完善企業工資薪酬制度，本文通過人力的現狀進行了分析、論述并結合現在社會的發展需求進行了合理的論述，并提出解決方案，為我國中小型民營企業的工資薪酬制度提出有實質的意見，提高員工投入工作的積極性，使企業穩步發展。

文獻參考

1、課本《人力資源管理概論》第八章，培訓與開發

2、員工培訓與開發，清華大學出版社，第2頁，2012年3月版次

3、對全員培訓問題的思考《中華醫院管理雜志》2006 第22 期，9；

4、員工培訓與開發，清華大學出版社，第7-8頁，2012年3月版次；

5、來源豆丁網，論人力資源培訓與開發，人力資源培訓與開發的必要性，2011-11；

6、來源市場報：民營企業培訓存在的問題與對策，2002-12-18；

第三篇：民營企業薪酬管理問題探討

民營企業薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導讀：我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。

關鍵詞：民營企業，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰略規劃

我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。而我國民營企業對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業主根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業內部員工的薪酬水平較為混亂。企業內部薪酬標準的不規范，使員工產生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導致對員工的積極性的挫傷，會出現消極怠工甚至辭職的現象。

1.3忽視了薪酬體系中“內在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利;(2較有興趣的工作;(3)個人發展的機會;(4)多元化的活動等。論文發表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。民營企業主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業內員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業薪酬制度的透明原則，造成企業內員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統薪酬結構下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯系的。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。這必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，誘導企業頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上而非為企業所做的貢獻上。

2．民營企業薪酬管理問題產生的原因分析

2.1 民營企業對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代,認為物質資本是企業發展的決定力量,未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心,我國的民營企業必須把人才作為戰略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區的根本原因

我國的很多民營企業是由老板一人或其家庭出資創辦的,形成了家族制的企業治理結構,不重視企業的制度建設,缺乏對企業決策層的有效約束機制,導致領導人的獨斷專行。

2.3.民營企業的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業的薪酬管理之所以存在許多誤區和不規范之處,與領導人的素質不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業發展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業薪酬管理的優化策略

3.1導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向,是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區別的薪酬政策,以更好的實現企業的發展戰略。如,有些企業將產品開發部門定位為其展戰略瓶頸部門,并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。論文發表。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。

3.2轉變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰略高度

觀念的轉變是企業變革的前提，民營企業要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。現代企業競爭在很大程度上并不是所表現出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業應充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業發展成果。

3.3加強執行程序公平性原則

公平理論發展的初期階段著眼于分配的結果性公平,即個人可見的報酬的數量和分配的公平。論文發表。但后來人們研究發現,這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。結果公平與程序公平相比,結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環節,比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業的薪酬體系架構中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內在薪酬”的激勵作用

企業管理者意識到“內在薪酬”的存在，認識到“內在薪酬”的作用，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構學習型組織，民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業文化，只有塑造具有特色的企業文化民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關注，民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

3.5設置多通道的薪酬晉升機制

可設計技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和竟爭力。

綜上所述，民營企業薪酬管理的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，乃是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

第四篇：怎樣在面試中談薪酬問題？

現在的就業壓力越來越大，而就業市場的緊縮也讓更多的求職者在談薪資上少了很多砝碼。不少同學在面試的時候都很難面對薪資這個問題，怎么樣在面試中談薪酬？怎么樣才能把握好薪酬問題？要想得到盡可能高的薪資就應該懂得打心理戰，大家可以試試以下幾招。

做好前期調研：在以前，要想知道你的同事和其他業內同行的收入還是比較困難的，不過如今就有很多途徑了。部分求職網站都根據求職者的職務、所在城市及工作經驗給出了相應的薪酬范圍。有些也許還能查到你所應征那家公司公布的薪酬狀況。

不要輕易泄底：申請表上都會要求你給出自己對于薪酬的確切要求。專家的意見是，盡量不要給出確切的數字。如果你開的價碼太高，很可能就沒法進入下一階段的面試。太低的話，雇主會以為你無法勝任這份工作，或者以為你是非常迫切地需要這份工作。

假使面試者還是堅持要求你說出預期薪酬，不要給出確定的數字，而是給出一個上下浮動的范圍，低值是你所能承受的底線，高值則是你很滿意的薪酬水平。

如果在面試過程中，對方堅持要了解你目前的薪酬，那你就告訴他你的“整體薪酬”，悉數報上你的工資、福利、獎金以及現任雇主給予的其他報酬。如果新公司沒有類似的福利，那么人力資源部經理會在工資里把這些考慮進去的。

不要接受對方第一次開價：多數雇主都預期應聘者會討價還價，所以他們第一次開出價碼時會預留上漲的空間。可能的話，安排一次跟你未來直接上司的直接面談，而不是只跟人力資源部的人談談就拉倒了，直接上司通常都更容易變通。

第五篇：中小企業薪酬管理面臨的問題

2、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學、1 1 薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。

3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。

5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。

由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。

其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規模近百萬的制造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常干的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網絡公司，為了使財務報表好看，甚至采取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿后，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。

根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。

表2固定薪酬所占薪酬總數比例

固定薪酬所占薪酬總數的比例

中小企業選票數 中小企業選票所占比例

約占40％1411.9％

約占50％2521.2％

約占60％4840.7％

約占70％2218.6％

約占80％97.6％

如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。

2、1 2薪酬制度不科學

中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。

薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。

薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那么，什么是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化

教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。、2 薪酬設計原則失當

對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人愿意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。

風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。

對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。

企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。、3績效評估方面的問題

績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。

首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關系到評估的準確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基于工作分析之上的;不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的“ 德、能、勤、績、獨”五項標準只是原則性的規定, 績效評估標準過于籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。

其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要么是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調采取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。

再次，評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發

績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式, 這一過程并沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流于形式。最后，績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他“ 潛規則”所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。

因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。、4 市場定位偏低

對于薪酬管理的定位問題，主要有“唯薪論”和“薪酬無效論”兩種理論。“唯薪論”者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手锏；“薪酬無效論”者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的占73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了“離心力”。

其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對于中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對于薪酬管理的定位缺乏正確的認識。

“冰凍三尺，非一日之寒”，薪酬病癥是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，并試圖改革。