第一篇：薪酬設計七步法 (四)

薪酬設計七步法

（四）第四講薪酬戰略澄清(上)

一.國際流行企業的薪酬制度分析

從國際流行趨勢來看，日本的企業強調資歷，強調穩定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉變。日本在第二輪和歐美的經濟對抗當中處于劣勢，它也發現自己的這種薪酬的管理模式已經不能夠支撐全球市場的擴張，所以，很多的日資企業也在逐步的調整自己的薪酬模式，以能力為基準這種薪酬管理模式，開始逐步的轉變到以職位為中心。

外資企業進來的時候，大部分都是以職位為中心的開始發展能力薪酬管理的模式。兩種薪酬管理的模式在全球的企業當中開始不斷的交叉融合。所以，未來的薪酬模式的發展，將會是以能力為核心的薪酬管理模式與以職位為核心的薪酬管理模式相互補充，共同發展，單一的薪酬管理模式將會被復合的薪酬管理模式所取代。

二.七步法第二步——“澄清薪酬戰略”活動內容

如果我們自己來操作設計薪酬戰略，應當怎么去做呢？

（一）薪酬戰略的現狀掃描

也就是要對企業原有的薪酬戰略在這方面的一些表現進行相應的分析。戰略管理的模式往往有兩種：

?第一種管理模式叫隱式的戰略管理模式

所謂隱式的戰略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過程當中，以隱式的方式，通過職能部門來進行推進。

?第二種管理模式就是把它寫出來

沒有寫出來不代表企業沒有戰略。

所以要對上述的幾個問題進行掃描、進行診斷。

1．分析薪酬戰略的定義

就是對于薪酬戰略的定義要進行分析，未來設計的這個薪酬戰略各個框架的內容應該是什么樣的。

2．描述薪酬戰略

經過分析以后，要描述薪酬戰略。

三.某企業薪酬戰略案例展示

{案例4-1}??

有三個科研院所合并成一個上市公司，用他們自己的話講叫改制沒改徹底，是由事業單位往國有企業上改，當時是出于國家軍工保密的需要。

它的薪酬戰略是如何進行設計的？

1．薪酬戰略的現狀掃描分析

首先回答的薪酬策略的第一個問題：內部的公平性

對于企業薪酬管理內部的公平性，企業有六個不同的主流的認識，不同的人有不同的想法。

第一種觀點：

“和我一道進某某集團公司的，某某人現在工資拿的比我高”，這是第一種觀點，他認為不公平，也就是把薪酬內部的相對公平性建立在一個比資歷、比工齡上面，這種觀點在國有企業是常見的。比資歷，有句俗話叫“新出的眉毛不如后長的胡子”，這種觀點的假設前提是將薪酬的公平性建立在進科研院所時間的基礎之上，顯然有所偏頗。

雖然我們需要承認和培育員工的這種忠誠度，很多企業設年終工資也好，或者根據員工的這種工齡來設定他的福利體系也好，實際上是為了體現一種薪酬文化，就是企業對老員工的這種認同。但是它不是唯一的一個要素。

第二種觀點：

“我現在的工作又臟又累，但是工資比別人低.”有很多基層員工這樣反應工作崗位。工作崗位的臟與累確實是要考慮的重要因素，但不是唯一的標準。在做崗位價值評估的時候，選擇的因素中，這不是一個唯一的標準。國外的一些職位評估工具，勞動環境這個要素，很多企業逐步把它剝離出去了，不在崗位價值評估所考慮的范圍，而是在特殊津貼里去考慮。

第三種觀點：

“我以前是某某級的干部，現在領導不帶我玩了，所以我的工資就降了。”

也就是比資歷，比個人歷史地位，這個時代已經一去不復返了。資歷無法實現內部的公平性，已經是一個公認的道理。

第四種觀點：

“我是高級工程師”，將一個證書作為內部公平性的標準并不合適，尤其是在證書泛濫的環境之下，國家任職資格體系里，除了兩個任職資格標準比較嚴格，一個是醫療一個是會計，其他的都不嚴格要求，尤其是搞經濟類的。在企業里面做任職資格體系時，證書只是作為一個參考性的因素，而不是一個決定性的要素。

要對他的能力素質進行評估，到底是不是一個高級工程師，是不是一個教授級高工，你的能力有沒有達到？因為證書已經失真了。

第五種觀點：

“我的能力很強，工資比別人低”，能力作為薪資的發放標準，有一定的失真范圍。比如在崗位為基準的薪酬，在帶寬的位置上，可以考慮員工的能力，但是它有一定適應范圍。

同時，能力的高低應當是由企業來進行評價，而不是個人來進行評價。

第六種觀點：

“我們現在是國有企業，都是企業的主人，憑什么我的工資有這么大的差距？”企業的主人是國家，員工不是企業的主人，集體并不能夠代表國家，國有企業的性質也不能夠違反經濟的規律，薪資的公平性并不意味著分配中的平均主義。平均了就公平了嗎？

分配中的平均主義才是最大的不公平，因為忽視了價值的創造，忽視了對于國有資產的價值的創造。

這是這個企業六個主流的觀點，我們來進行相應的分析。

3．實現薪酬管理的外部的競爭性，有四個方面要考慮：區域、定位、時效性和結構。

（1）首先在競爭區域范圍之內，這個企業的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對比的范圍限定在總部所在地南京市。但對于一個全國性的企業，北京有子公司、蘇

州有子公司、上海子公司、廣州有子公司，從發展的維度來看，薪酬的競爭力的對比范圍和企業未來的區域擴張而引起的人才獲取的范圍是直接相關的。

也就是說，在界定競爭區域的時候，不能夠僅僅的考慮到現在，更要去考慮將來所聚焦的那個范圍如何去協同企業的戰略，所以，范圍應該是在全國人才市場，而不是在區域人才市場。

（2）薪資的定位

目前采取簡單的職位對比，不只是同崗位的對比，這個跟崗位的價值是有關的，同樣叫人力資源部的經理，職責的內涵可能有很大差異，或者是研發部的經理，或者是銷售部的經理，同樣的崗位名稱，他的職責內涵往往是有很大差異的。如果從崗位價值的角度來看，職責的差異不能夠進行簡單的對比。

比如，某人雖然是人力資源部的經理，實際上他行使人力資源副總的權限，高層對他的授權，他在人力資源的政策的制定、未來人力資源戰略的確定方面具有很大的決策權限，而另外一個人力資源部的經理是什么樣的一個角色呢？只是一個操作性質的崗位，比如招招人，管管檔案，對人力資源的一些政策沒有太多的決策權限。

那么，這兩種崗位的薪資進行簡單的對比就沒有意義。所以，在進行數據對比的時候，還要有職等的概念，處于多少職等的人力資源部經理的這種對比才是有意義的。

（3）企業沒有明確薪資的時效性，也就是沒有明確下一階段的薪資的調整計劃，也就是對薪資戰略進行調整的在什么時間段，這個薪資戰略到底是在三年有效，還是幾年有效？

定位在市場50分位的薪資標準，隨著企業的不斷調整和城市居民生活轉換指數的不斷提高，這種薪酬的競爭力可能是在逐步下降的，所以要確定薪資的時效性。

這個企業沒有確定薪資時效性，薪資結構也沒有確定時效性。

（4）薪資結構

固定收入的比重過小，從而影響了人才的吸引，人力資源部到人才市場招不到人。薪酬的固定收入和變動收入的這種比重也不是隨意選擇的，是跟人力資源戰略有關的，如果重點是保留，有可能固定收入可以稍微低一點，如果是吸引的，未來的業務擴張需要吸引大量的人才的話，固定收入的比重就應該提高。

同時，這個企業在管理上有一定的重薪資輕福利的現象。所謂的重薪資輕福利是什么呢？福利它也是吸引人才和保留人才的一種重要手段。

在外資企業第一波進入中國的時候進行人才對抗，很多人喜歡去外企，是因為外企有很好的福利，雖然他的薪酬、他的定位有可能接近于國有和民營企業，或者是略高于國有和民營企業，或者是特定職等以上的員工高于國有企業的話，那么它的福利往往是做的非常好的，福利的項目非常多，有的企業還推出菜單式福利，吸引了很多員工。

4．薪酬文化

（1）體現在如何對待業績突出者

{案例4-2}??

某企業叫ABC集團公司，它沒有建立起一套與薪資配套的績效管理系統，主要是對事業部的高管，或者個別事業部在中層經理之間對經濟型目標就是財務目標進行了簡單的分

解，變動收入主要是以財務目標實現為獎勵業績突出者的主要依據，在業績價值的認可上出現了叫重事業部、輕職能部門的情況。這個企業有一種觀點，認為職能部門是不值錢的，不是一個直接價值的創造部門，人力資源部門也不是一個直接價值創造部門，所以人力資源經理的工資應該低于其他部門經理工資，它的這種觀點所帶來的問題是，這種薪酬管理觀點對人力資源已經產生了不良的影響，制約了企業人力資源的發展，帶來的問題是事業部及職能部門之間人力資源發展的不平衡。也就是說，企業在規模很小的時候，職能管理可能不是最重要的，有可能一些部門的設置，尤其是職能部門設置相對比較簡單。

但是隨著企業規模的擴大，總部對于分子機構的管控能力要求提高以后，職能部門的重要性就會越來越重要。如果在企業發展的過程當中對職能部門人才的培養沒有前瞻性和預見性的話，一定時期這個矛盾就會爆發出來。

很多企業遇到了這種情況。人才是一種資源，市場經濟條件下，企業占用了這種資源就要付出代價。

有一位老板說，他設計薪酬的時候，思路很簡單，企業的效益好，員工的工資就高，企業的效益不好，員工的工資拿的就低。咨詢顧問告訴他：企業效益不好，不代表就可以免費用人，就像在與供應商進行談判的時候，人家不會因為企業效益不好就把價格壓低一點。企業化市場運作以后，人才開始市場化了，企業占用了人力資源，就要付出同等的代價，否則人才就會流失。

（2）薪酬文化的整體文化是什么

在這個企業中，多年事業單位分配的價值觀占據著薪酬文化的主流，歷史所形成的不良文化導致這個企業強調分配中的平均主義。

只有高層意識到企業發展才是硬道理的觀點，將薪酬與企業的戰略相結合，才是對股東負責，才是對國有資產負責，對國家負責。堅持不懈的進行企業文化的引導，是咨詢公司對企業薪酬文化診斷的結果。而且薪酬模式采用等級工資制，這在國有企事業單位是常見的，其實這種觀點已經不倡導了。

咨詢顧問給出了建議：

采取兩種薪酬模式，對于技術序列及產業技術工人，采取的是能力薪酬管理模式，因為這個企業是科研院所轉型的，產業工人的培養很重要，而對于其他人員采取職位薪酬管理模式，進行崗位價值評估，對于技術人員進行職層排序。

（二）薪酬戰略的定義分析

這里有一張表叫薪酬目標的界定表，如何確定我們的薪酬戰略呢？這張表在縱欄里列出人力資源戰略的描述，往往是對吸引人才、保留人才和激勵人才這些內容的描述，這個企業比如說需要吸引高級的管理人才和產業技術工人，保留技術人才，保留技術研發工程師，要激勵全體員工，這是它的人力資源總體的戰略目標。

那么，薪酬戰略的描述是什么呢？

這里有一個描述技巧，起始一個動詞，再加上目的，目的分為兩種：一種叫子目的，一個叫最終目的。是這么描述的：確保高級管理人才與技術產業工人的吸引，保留優秀的技術人才，并激勵全體員工以提高勞動生產力。

這是薪酬戰略的一個描述薪酬目標的規則，也就是要提高每一元薪資成本支出的回報率。

在薪酬策略這里，我們要界定什么呢？為了實現這些目標，它有哪些具體的行動計劃，就是在薪酬策略的關鍵戰略決策。

1．競爭力定位

根據未來業務發展戰略的需要，選擇在全國的人力資源市場做了區域分析。

目標的薪資定位：在公司業績實現目標利潤的情況之下，總體定位與全國國內企業市場的內資企業的75分位以上。

隨著職等的上升，適度的提高市場競爭地位。

最后在設計方案的時候，它的薪資曲線是什么呢？

它是這樣的一個薪資曲線：縱坐標表示薪資水平，橫坐標表示職位等級，就是職等，假設這是國內75分位的薪資值，它的薪資呢是這樣設置的，也就是假設十等以上的員工是超過市場75分位的，十等以下的員工是低于市場75分位的，也就是說企業的資源盡量向核心人才去傾斜。

該定位時效性，“在三年之內保持不變，福利體系與國家的法律相適應，同時制定補充計劃確保核心人才維持與市場接近的固定收入比重。”

根據經驗，在職等里十四等以上，一般是50%和50%的這種概念，當然營銷有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和變動收入的比重。

它的整個定位就是采取職位和能力兩種薪酬模式。通過分析以后，就確定了它的關鍵戰略舉措。

2．內部的公平性是如何實現的呢？

職位為基準的薪酬，是建立在薪酬基礎之上，經過職位評估確定職等的與薪職的帶寬，以能力為基準的薪資，建立在任職資格體系設計基礎之上，通過評估確定就是任職資格評估，來確定技術人員和技工序列的各技術層級的職等與薪職期間。通過這樣一種方式來實現企業內部的公平性。經過前期的分析以后，需要對薪酬目標與戰略進行描述，進行整合描述。最后寫在薪酬制度里面。

薪酬管理制度有一個結構叫薪酬戰略定義，包括對于薪酬目標、薪酬策略，外部的競爭力和內部的公平性、以及薪資結構、薪酬模式等幾個方面進行描述。

第二篇：中國銀聯培訓中心 教學設計七步法

中國銀聯培訓中心 教學設計七步法

2012年11月15日 14:11 文/ 朱蕾

培訓雜志

目前，成立于2002年的中國“銀聯”已成為全球第三大銀行卡品牌，打破了全球銀行卡市場寡頭壟斷格局。作為銀聯和銀行卡產業的培訓基地，中國銀聯培訓中心的定位是既服務和支撐企業的戰略，又為銀行卡產業各方搭建學習、營銷和交流的平臺。

結合銀聯的特殊行業地位及銀行卡產業的特色，經過不斷實踐，銀聯培訓中心探索出了一條以ADDIE模型為原型，以課程開發人員擔任方法論專家，以業務專家擔任課程開發人員，結合課程開發、講師培養、培訓組織、培訓評估的教學設計方法。

這套方法很好地匹配了銀聯教學設計的綱領——承接戰略、緊貼業務、推動績效、任務導向。具體來看，它分為分析、設計、開發、實施、評估五個階段，包括了戰略決策落地、明確任務需求、規劃培訓項目、設計開發課程、培養種子講師、培訓項目實施、持續循環改進七個步驟（見圖表1）。

分析階段：戰略落地與明確任務

在分析階段，包括戰略分析、任務分析兩大內容，就是要根據公司戰略重點確定課題，根據業務發展現狀確定課程開發的方向、目標。

戰略決策落地

銀聯教學設計的起點是分析戰略目標。銀聯所處的行業特色要求公司不斷根據市場變化對戰略做出調整。每年銀聯會召開兩次工作會議，對公司的戰略重點、業務發展狀況以及管理現狀進行綜合探討及研究。會后，一方面，銀聯培訓中心對會議上提出的重點任務、重點業務、重點問題進行梳理和分析，并與相關業務部門進行深入交流和接洽，共同探討培訓在戰略落地中的作用。另一方面，一些戰略重點部門會在合作經驗基礎上，主動提出培訓支持需求。通過走出去、引進來兩種方式，保證培訓主題對核心戰略目標的承接性，為教學設計起到引航作用。

從階段產出來看，這個環節可以確立項目意向，與戰略重點部門達成合作意向。

明確任務需求

一旦明確戰略重點，即進入任務分析階段。也就意味著要與業務部門共同組建項目組，并召開項目啟動會。

其中，項目組成員包括：

項目負責人——由業務部門負責人擔任，負責統籌安排各方資源；

項目經理——由培訓中心課程開發專家擔任，負責掌控培訓課程開發方法及項目進度；

項目組成員——由業務專家擔任，負責開發課程及授課。

項目啟動會的流程如下：

首先，由項目負責人介紹開展項目對戰略目標實現的意義；

其次，由項目經理介紹項目整體邏輯及總體安排；

最后，由項目經理帶領項目組成員共同從戰略目標出發，以任務為出發點，探討任務的所處階段，項目希望達成的目標及人員分工等內容。

從階段產出看，這個環節明確了戰略任務所處的發展階段、項目實施的目標以及人員分工等。

設計階段：規劃培訓項目

在培訓項目的設計階段，根據項目目標的不同，銀聯培訓中心分成兩類規劃模式：

一是人才發展類，目標是提升某一崗位員工勝任任務的能力。通過挖掘核心任務、分解任務流程、定義勝任能力、規劃學習路徑四個步驟，最終規劃出該崗位的勝任模型。

二是業務發展類，目標是達成業務在某一階段的發展要求。這種分析方式，通過定位業務發展階段、分析干系人任務、分解任務挑戰、找出解決方案等步驟，找到某一業務發展中遇到的瓶頸及解決方案。對解決方案系統整理后即形成業務發展類的培訓項目。

以上兩種模式，一個從崗位角度著眼，一個從業務角度入手，但核心都是以任務為導向，以勝任任務為最終目標，培訓內容即工作內容，培訓目標即工作指標，從而規劃出針對固定人群、確切培訓目標的培訓內容。采納的培訓形式包括面授課程、e-Leanring課程、自學書籍、行動計劃、考評形式等。

從階段產出看，通過這個環節可以形成項目課程體系，設計出有針對明確目標學員和特定培訓目標的培訓計劃，包括課程、行動計劃、輔助教學材料等。

開發階段：開發課程與培養講師

設計開發課程

通過前期的培訓項目課程體系規劃，明確了要開發的課程內容，隨后就進入設計與開發課程的階段。在這一階段，銀聯培訓中心通過實施“課程開發工作坊”的方式，融入“培訓+輔導+認證”的方式，保障了課程開發質量。

1.課程開發培訓

由課程開發專家擔任講師，以課程開發任務作為培訓目標，對業務專家進行“課程設計與開發”培訓，為期2天。課程開發培訓的內容包括學員分析、任務分析、規劃教學事件、設計教學活動、呈現知識類型、制作開發教材等內容。在2天的培訓期間，學員要能開發出課程目標、課程大綱、課程效果圖等內容，并具備獨立完成后續教材編寫的能力。

2.PPT制作與演示培訓

由PPT制作專家擔任講師，對業務專家進行PPT制作與演示培訓，為期半天。該培訓結束時，學員須設計出PPT的主體框架，且具備完成教學PPT的技能。

3.TTT培訓

可參考“培養種子講師”部分內容。該培訓使學員具備開發講師手冊的能力。

4.開發實施

由封閉開發3天、工作中在崗開發10天組成。開發內容為課程六件套。

5.課程評審

組織專業人員對課程六件套進行評審。如果課程評審獲通過，將對開發人員進行物質及精神獎勵。

從階段產出看，這個環節將產出課程六件套，即課程大綱、講師手冊、學員手冊、PPT、考試題目、知識點。

培養種子講師

在開發階段，每一位課程開發者同時還要擔任課程的種子講師，因此，在開發好學員手冊和PPT后，將安排為期1天的初級TTT課程。由于銀聯的課程多數為業務課程，所以講師首先是業務專家，其次才是兼職講師。銀聯培訓中心對業務講師的培訓目標定位是：站在講臺上不緊張、表述條理清晰、按照規定時間完成課程、運用恰當的姿勢輔助表述課程內容等。也就是說，課堂現場演練內容即為課程內容。培訓后一周內，完成講師手冊。

銀聯培訓中心還會對所有受訓過的備選業務講師安排兩輪試講，由培訓專家擔任評委。業務專家必須通過講師評審方可獲得講師資格，才能講授該課程。這樣，每門課程的種子講師就孕育而出。

實施階段：培訓項目實施

作為實現培訓目標最關鍵的步驟，培訓項目實施階段是教學設計的重要環節。但在傳統的課程開發認識中，ADDIE模型的“實施”環節僅僅是停留在試講上的實施和試講后的評價與修正，較少把真實培訓項目作為“實施”環節的組成部分。

經過研究發現，由于環境、學員、授課過程等方面的差異，試講環節的實施和真實的授課過程會產生較大偏差。因此，在培訓項目實施過程中，銀聯培訓中心通過在培訓項目中營造學習動力圈和學習氛圍圈（見圖表2）來輔助教學，推動培訓目標的達成。

例如，針對課程教學中常見的討論、練習等互動教學事件，如果老師授課經驗不足，很難調動現場氣氛，讓學員充分參與到教學活動中。這種情況下，在培訓組織過程中，可以采用一些獎懲機制來促使學員參與團隊學習、參與教學活動。同時，還可實行項目經理負責制。在項目實施過程中，通過對講師授課錄像、講師呈現記錄、知識點考核結果、課程目標偏離度、后續學員落實情況等指標進行全方位記錄，方便后續評估工作的開展。

從階段成果看，這個環節將產出講師授課反饋表、授課錄像、授課改進建議、課程修訂建議等。

評價階段：持續循環改進

持續循環改進是教學設計的最后一環。一般在項目實施后一周內，召開復盤會。由項目負責人擔任會議召集人，項目經理擔任會議主持人，對該次培訓進行整體分析。主要探討培訓目標是否達成、課程內容是否具備針對性、講師是否準確傳達培訓內容等方面內容。

評價的主要依據包括學員滿意度、課程的四級評估、講師的授課視頻、課程觀察員的授課改進建議和課程修訂建議等。會議中，還將制定課程修訂計劃。一般于課程結束后的一個月內對課程修訂完畢。

培訓總結、培訓項目實施的改進意見、課程的修訂版、講師授課能力的提升等，是這一階段的產出。

第三篇：工作匯報四步法

給領導匯報工作，特別是給高層領導匯報工作，一定要簡明扼要、提高效率，講究方法，工作匯報四步法。不管是書面匯報還是口頭匯報，都應做好以下幾點：結論前移所謂結論前移，是指匯報任何工作時，先說結果。有的人匯報工作時，從頭到尾，先講過程，最后才有結果。領導聽起來很費勁，也浪費領導的時間。當我們先匯報結果，領導會根據自已的情況決定是否聽取事情的經過，或者提問式地了解一些簡單情況即可。既節省領導時間，自已又少費功夫。數據說話能用數據說明問題的，一定要用數據說話，工作匯報《工作匯報四步法》。復雜的數據表格化，做到數據清楚，有據可查；有歷史數據的，要做對比分析；符合標準管理原則的，要求用標準循環原則進行對比分析。讓領導一目了解。條理清楚給領導匯報工作，一定要先理清思路，先說什么，后說什么，自已心中一定要先理清楚。有的人給領導匯報工作很緊張，再加上準備不足，匯報工作時語無倫次，條理不清，領導聽得云里霧里，影響工作效率。所以在匯報工作前，你先得擬清思路：你要匯報的結果是什么？你要強調的重點是什么？你需要領導明白的問題是什么？你需要得到的支持是什么？你下步要進行的工作是什么？等等，你需要一一列出來，寫清楚。如果是口頭匯報，最好也寫出清單握在手中，以免匯報時出現差錯。立即行動給領導匯報完工作情況，領導對你的處理結果表示滿意，可能就沒有后續工作要求了。但往往有些工作不令領導滿意，會提出新的要求，這時你需要認真傾聽，仔細記錄，不明白的地方立即詢問，了解領導的真實意思，方便接下來的工作開展。千萬不能似懂非懂就去處理事情，結果往往與領導意思相差太遠，影響工作績效。當搞清楚領導的意思表示以后，就需要立即行動。不管領導對分配給你的工作是否限制了時間，你都得盡力盡快處理，提前完成。當你手中有比這工作更重要的事情要處理時，你必須先給領導匯報你的處理時間，以了解領導的需求，有利工作順利開展。當某項工作很復雜，處理時間較長或需要分階段進行處理時，要隨時給領導匯報你的工作進程，以讓領導了解你的工作進度。

第四篇：課程開發七步法

課程開發7步法

課程開發的形式有自主式開發、合作式開發與外包式開發，其中合作式開發形式較多采用，自主式開發對培訓人員專業要求較高，不僅需要多年培訓管理經驗的積累，同時更需要對理論知識的掌握和實踐經驗的沉淀。合作式開發因選擇合作方進行課程開發，培訓部門主要是負責項目管理及過程監控工作。

在開發過程中，作為企業培訓部門如何就關鍵點進行把控，對于項目成果及培訓效果起著至關重要的作用。根據項目經驗，可總結出以下七個步驟（見圖表1）：

第一步：制定項目計劃

根據選定課程，提出課程開發立項申請，其中包括課程開發目的及可行性分析。待確認后，制定項目計劃，其中包括課程開發組織結構、開發階段及進度安排等（見圖表2、3）。

第二步：分析

根據具體課程，與項目組人員就具體細節進行分析，形成課程開發任務書，其中包括開發課題、培訓對象、培訓時長、培訓目的，并根據對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法（見圖表4）。

第三步：培訓需求調研

從該階段開始進入課程開發執行階段。培訓需求調研是其中最重要的一個環節，培訓對象的選取和調研過程的把控都會影響需求調研的效果。

培訓需求調研一般采取訪談法、問卷法、觀察法等方式，其中訪談法根據訪談規模又分為一對一訪談與小組訪談兩種類型。培訓需求調研的方法和步驟一般包括：

確定調研內容和調查對象

在正式調研開始前確定調研內容，根據掌握的資料信息以及疑問點，確定要調研的內容，完成訪談綱要。根據調研內容和職責分工，確定被調查對象。為準確全面的獲取信息，可以采取360度訪談法，即訪談培訓對象及其上、平、下級。

樣本量的確定是一個難點，一方面沒有理論的依據，具體選取多少百分比的樣本量較合適，另外，不能夠得到相關部門的配合，樣本量的確定只能盡力而為，往往不能滿足需求。

設計調研方法

根據不同的調研內容和被調查對象特點，選擇合適的調研方法，針對高層及重點調研對象采用一對一訪談，其他調研對象可采用小組訪談。另外，問卷調研可作為輔助調研方法，因問卷調研不好掌控，通常會受到被調研對象配合和重視程度的影響，很難準確地收集信息，所以這種調研方法可以作為輔助方法為訪談法提供進一步的補充和支持，問卷調研可以廣撒網爭取多捕魚。若課程開發項目團隊對培訓對象的工作內容不熟悉，需利用現場觀察，現場觀察法較耗時，但可以從專家角度發現培訓對象工作中亟待解決的問題，確定培訓重點。

調研進度安排

在正式調研前，與調查對象、培訓委托人就調查方法和進度進行充分溝通，得到他們的確認和支持后，方可進行調研。

調研實施

為保證調研效果和有效記錄，一般調研都是采取一個主調研人和一個助手搭配進行，主調研人負責提出問題、深入挖掘問題、分析確認回答等。而助手主要負責記錄，保證調研信息結果的完整。

調研一般在相對安靜、不被打擾的環境中進行，尤其是訪談式調研，要保證調研過程不會被打擾。訪談式調研由主調研人組織和控制整個調研進程，把握好進度，控制節奏。

在調研過程中，一定要保持記錄的完整性，因為在調研結束后唯一能夠全面體現調研成果的只有記錄。

調研總結

調研結束后，需要對調研記錄進行整理與加工。通過對調研記錄的分析，確定課程內容設計方向，并從中提取課程所需案例。同時，根據調研結果應當輸出調研報告，輸入到課程開發過程中。

鑒于目前企業內部培訓工作人員缺乏自主開發能力，主要借取于外部力量，但在此過程中應有意識的提升自主開發能力，例如：要求合作方提供訪談原始資料并提供案例編寫輔導，或請合作方提供訪談方法集、案例編寫集等方法論以幫助內部員工提升。

第四步：課程內容設計

課程內容設計

課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略

課程目標：根據環境的需求而定，提供了學習的方向和要達到的標準。課程目標的書寫可以引用ABCD法：Audience 培訓對象、Behavior 行為、Condition 環境、Degree 標準，即“在什么樣的環境下做什么樣的行為可以達到什么樣的水平”（這項標準不僅可以用于書寫目標，而且可以用于驗證“真假課”）。

此外，課程方案的設計可以依據課程內容、課程模塊、課程策略展開，其中課程內容包括范圍（即內容在水平方向上的安排）和順序（即內容在垂直方向上的組織）；課程模塊是指學習活動的安排和教學方法的選擇，促進認知發展和行為變化；課程策略：也就是教學策略，作為學習活動的一個內在部分，與學習活動有同樣的目的（見圖表5）。

課程設計的原則

相關性：與企業生產經營實踐結合，符合經營發展趨勢；

有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求；

價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經營相結合是判斷的關鍵。

設計成果

一般而言，此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可在示范課后著手做）。

其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用于指導講師將教學內容和學員情況有效結合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便于講師據此操作。

審核

企業培訓負責人對于學員手冊和授課PPT要嚴格審核，主要關注內容設計的邏輯性、與公司情況相結合。

第五步：試講及優化

在內容初步設計完成后，開展示范課教學，征集學員意見以優化課程。示范課后組織學員召開課程研討會，引導學員反饋對課程的意見。同時，如果在前期訪談中未搜集到較充分的案例，也可通過示范課再次搜集。

為保證課程開發項目順利完成內化轉移，在此環節建議邀請內訓師加入，一方面使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見，同時，觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯。

試講的次數需要根據培訓對象、外請講師的水平來定。通過前期調研，已經對培訓對象進行了基本分析，根據培訓對象的工作領域、能力現狀或學歷層次等劃分類別，針對不同類別分別開展示范教學，以全面了解學員意見。同時，外請講師的水平在很大程度上影響學員對于課程的反應，因較多學員從主觀角度評價課程，而講師授課效果直接影響到學員對于課程的感受，容易將對課程內容的意見與對講師的意見混為一談，所以選擇合適的講師更有利于項目負責人準確把握課程優化的方向。

示范課程后，根據課程內容設計的原則，選擇性考慮學員的意見，并同時考慮組織對培訓的要求對課程內容進行適當調整。在此階段對于課程模板不作調整，主要是在課程深度、順序和時間安排方面做調整。另外，案例是經常會被學員提到的，指出案例需要補充或不具代表性。

第六步：定版及轉移

課程定版后，如何能夠順利轉移是需要考慮的問題，但轉移的工作不可能一蹴而就，所以不能僅限于在此環節進行，是應該貫穿于課程開發的全過程。

我們在實踐中摸索出內訓師培養“七步法”，經過多次項目實踐，證明是非常行之有效的課程內化和轉移方式。

講師選拔

隨著項目啟動，就需要開始講師選拔工作，讓內訓師介入到整體課程開發項目中，參與課程設計、優化等，有助于深入了解課程內容。

示范課試聽

待課程設計完畢，進入試講環節，應邀請內訓師參與，使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見。同時，通過觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯，從講師的角度去觀察，了解授課基本套路。

培訓師培訓

無庸置疑，培訓師培訓被眾多公司采用，被看作是內訓師培養的關鍵環節，但該環節不僅僅是兩天培訓課程如此簡單，仍然需要分層分級去執行。建議主要通過三方面去操作：通用培訓技巧培訓、課程邏輯拆解培訓和實戰模擬。通過通用培訓技巧課程，使內訓師了解并掌握基礎培訓技巧。在此基礎上，進一步講解本次開發的課程的設計邏輯，幫助內訓師了解課程設計思路，更好的掌握課程內容。為鞏固培訓效果，在訓后需跟進實戰模擬，請內訓師就某一部分展開講解，同時請外請專家點評指導，內訓師在這一階段感覺到的進步最為明顯。

教研組活動

因內訓師多為所在部門骨干力量，本職工作繁忙，沒有時間備課，培訓部門可定期組織教研組活動，一方面，幫助內訓師進一步熟悉課程，完善授課技巧，另一方面，可通過組織培訓技術工作坊，使講師了解課程開發、案例教學等方面知識，有效補充專業知識。

標準課試聽

很多有經驗的培訓講師說：“要想快速實現上臺講課，最簡單的辦法就是?模仿?”，反復看視頻，模仿成熟講師的每一句話確實是非常有效的一種方法。所以在內訓師培養中，也要借鑒這一成功經驗，在了解課程的設計思路后，組織講師參加標準課試聽，反思自身，向外請講師學習。

集體備課

集體備課是內訓師上臺的最后一重保障。在開課前組織集體備課，能進一步提升自信，并可相互切磋交流心得。

登上講臺

通過一系列培訓和輔導活動，幫助內訓師成功登臺，順利完成授課任務。

第七步：修訂

隨著企業內外部環境變化，對課程進行修訂是必須的，一般是規定一年修訂一次，或者根據組織要求和培訓對象變化等情況適時對課程進行修訂，以適應形勢所需。

第五篇：體驗營銷七步法

體驗營銷七步法

體驗營銷七步法包括如下七步： 1.銷售準備 2.客戶類型判斷

3.客戶需求引導及賣點推介 4.“終端引領”產品推介 5.示范、體驗銷售 6.促成成交 7.客戶關懷

體驗營銷七步法具體內容如下：

一、銷售準備

（一）氛圍營造：要求營業環境干凈整潔，宣傳布臵能迅速抓住客戶眼球，重點突出業務、網絡賣點（健康、安全、暢通）宣傳以及促銷信息展示。

（二）物料準備：體驗卡、終端、卡號資源、宣傳單頁、銷售政策卡片、資費卡片、名片、書籍等。

（三）終端上柜、擺放：按照“品牌散放”的原則，突出3G 終端擺放、布臵；充分利用終端價簽，突出產品賣點宣傳，吸引用戶眼球。

（四）人員準備：要求銷售人員了解店員激勵政策；熟練掌握終端賣點并能熟練操作；深刻理解營銷政策，熟知增值業務、典型應用等內容；了解店員激勵政策，樹立積極心態，力求100%首推天翼終端和業務。

二、客戶類型判斷：

客戶進門后，要主動與客戶打招呼，詢問客戶需求（購買手機、辦理業務、或是下載應用等），以“拉家常”的方式與客戶交流和溝通，主動引發興趣，如閑談（天氣、“頭一次來”、老顧客打招呼等），贊美（服飾、妝容、健康等），引發好奇心（新品、新技術、驚爆價、優惠活動等），在與客戶交流過程中，應根據客戶年齡、穿著、談吐等信息，對客戶類型進行大致判斷、歸類，如年輕時尚型、大眾經濟型、商務人士型，摸清用戶的關注點和興趣點，為接下來體驗銷售以及終端推介打好基礎。

三、客戶需求引導及賣點推介：

引導客戶至終端銷售區域，詢問客戶對終端使用的需求，如手機價位、手機功能、主要用途等等，邊講解、邊演示、邊體驗、邊推介，引導、發現客戶需求，并針對性推介終端及業務。

（一）目標客戶特征及分析： 1.學生：

特征：購買力有限，但樂于接受新生事物，追求時尚、個性，對終端的性價比、3G 資費的關注度較高，對三家運營商業務、資費研究較多，對號碼依賴性不強；利用課余時間頻繁進行手機上網（如午飯后、晚自習后以及周末），需求旺盛。

應用：即時通訊（如手機QQ、米聊）、手機搜索、音樂下載、游戲、電子閱讀、人人網等較為青睞。

終端：對手機性價比較為關注，喜歡智能型（安卓系統）、時尚型（外觀新潮、流行），支撐MP3 聽音樂等，主要選擇

500-1500 元價位手機，包括入門級3G 終端和千元智能手機，如酷派S180 +、三星E329、華為C5730、中興R518、華為C8650等。

套餐：學生對語音需求一般，但對短信、流量需求較大，可針對性推介校園套餐，包含短信贈送、流量贈送等，并應疊加推介長途包、定向漫游包等產品。

渠道：校園直銷團隊，校園廳，拓展學校周邊手機賣場、零售店等。

2.白領：

特征：購買力較強，對移動互聯網的接受程度相對較高，對終端功能檔次關注高；號碼依賴度較高；包括公司職員、律師、專業技術人員、醫生、政府公務員等。主要利用下班晚飯后業余時間上網。考慮針對此時段制定流量優惠政策，拉動用戶流量消費。

應用：對即時通訊、手機微博、手機搜索、社交類應用、航班時刻、手機炒股、手機郵件、天翼空間、安卓市場、手機閱讀等較為青睞。

終端：關注終端檔次，喜歡智能型、時尚型、商務型知名品牌手機，對手機照相、存儲容量有較高要求，2000-4000 元智能手機，主推中檔智能3G 手機，如三星I589、HTC710d 等。

套餐：主推樂享套餐，突出語音長市一個價，大流量贈送，隨心上網賣點等

渠道：主要購機場所為大型手機賣場、自有營業廳，利用電子渠道，如網絡購物等新型渠道成為購機趨勢。

宣傳：可在寫字樓、酒吧、機場、休閑娛樂場所等開展“三要”宣傳，突出高速上網，低輻射，軟件下載方便等特性。

3.藍領：

特征：購買力一般，對終端性價比、資費優惠較為關注，對號碼依賴性不強，主要包括服務行業打工者、工人、個體戶、自由職業者等。由于工作時間存在不確定性，且手機互聯網較PC 互聯網方便，可隨時隨地手機上網，故利用閑時進行手機上網，需求較大。

應用：對即時通訊（如手機QQ 等）、手機瀏覽、游戲、音樂下載、手機閱讀等應用較多。

終端：對終端性價比較為關注，弱化品牌需求，主要選購1000-2000 元手機，喜歡時尚、個性智能手機。千元智能手機，如易峰、英之訊、MOTO xt301、華為C8650 等。

套餐：對語音資費、短信較為敏感，主推暢聊套餐+流量包；大眾套餐+流量包。

渠道：主要購機場所為大型手機賣場、手機零售店、自有營業廳等。

4.農村青年及外出務工流動群體：

特征：購買力一般，對終端性價比、流量、資費較為關注，由于PC 互聯網受限較多，固越來越熱衷于手機隨時隨地上網，獲取信息，娛樂消遣，與家人、朋友聯系溝通。

應用：對手機即時通信如QQ、手機瀏覽、游戲、音樂下載、手機閱讀等較為青睞。

終端：關注終端 性價比，喜歡音量大、待機長、結實耐用的終端，對品牌無特殊要求，選購500-1500 元手機，入門級3G終端+千元智能手機，如優思、易峰展業、海爾或山寨機。

套餐：對語音、短信資費較為敏感，主推大眾套餐+短信包+流量包；暢聊套餐+短信包+流量包等。

渠道：縣城手機賣場、手機零售店，利用鄉鎮趕集、廟會開展戶外行銷，深入城市務工市場、城中村等開展現場擺臺促銷等，縣鄉利用墻體廣告宣傳網絡蓋好，終端產品優惠，惠農利民等賣點，注重易于客戶理解，感知好。

5.黨政領導、企業管理者等： 特征：購買力強，對終端檔次較為關注，對號碼有很強的依賴性，由于對PC 互聯網需求一般，利用閑暇時間隨時隨地手機上網，進行信息搜索，手機瀏覽等。

應用：主要對手機瀏覽（新聞、手機報等）、天氣預報、健康養生類的應用關注度較高。

終端：3000 元以上手機，高端商務機、明星手機，如三星w899，MOTO-ME811 等。

套餐：對語音、短信、流量資費不敏感，推介樂享套餐。渠道：主要靠客戶經理上門點對點營銷。宣傳：主要突出低輻射、保密、健康等特性。

（二）賣點推介：

根據客戶大致分類，結合與客戶交流情況，快速掌握客戶的興趣點，包括終端、產品以及網絡方面的訴求，并進行針對性推介。

1.終端賣點：

針對年輕時尚型客戶：主推3G 千元智能手機，推介賣點“安卓智能操作系統是時下最流行的智能操作系統，免費、海量的應用軟件，資源豐富，操作便捷，用戶界面人性化。

2.網絡賣點：

低輻射：核心概念“選擇手機，遠離輻射是常識”；可以例舉CDMA 手機與GSM 手機實例，如電視、電腦閃屏，輻射對人身體的影響等。此賣點可應針對所有客戶進行宣傳，特別是對健康尤其關注的人士，告知客戶“要健康，用天翼”。

實例：手機來電時，電腦顯示屏會劇烈抖動、收音機會發出“沙沙”的聲音、麥克風也會“滋滋”作響；手機通話時間較長時，電池會發熱，耳朵和面部也會發燙，甚至會產生頭痛等。這些都是手機輻射造成的，長期接受輻射還可能引起身體的其它病變，如智力下降、生育能力降低、腦瘤等” 保密安全：核心概念“用軍事技術保衛通信安全”，與其它手機不同，電信天翼技術源于軍事技術，能防止信息在空中泄密，真正做到抗干擾、防竊聽。可以例舉GSM 手機被監聽實例，美國、日本、韓國民眾，特別是軍方通信均采用CDMA 制式的移動通信。此賣點可應針對所有客戶進行宣傳，特別是對商務人士、政府公務員等，告知客戶“要安全，用天翼”。

實例：2007 年12 月6 日，CCTV-2《經濟半小時》節目《揭秘手機變手雷的四大病毒》，向人們揭示出一個驚天的秘密：我們通過手機說的話、發送的短信、儲存的通訊錄，都有可能被人“偷”去。

在我們日常生活中，個人銀行賬號余額、交易信息等，家人活動的信息，特別是辦理了家校互通后孩子活動的信息，一般都通過手機語音、短信的方式傳遞，如果手機不保密，這些信息都有可能被別有用心者截獲，很容易給我們造成人身、財產的損失。

網絡暢通：核心概念“天翼精品網絡，承載精彩生活”，可以舉例，天翼網絡是目前國內覆蓋最廣的3G 網絡，覆蓋全國近400 個大中城市及所有縣城和20000 多個鄉鎮，連接電信高速互聯網。可以舉例，汶川地震、陽曲地震等天翼手機的卓越表現。使用天翼互聯網手機上網快，聊天、下載音樂極速體驗。此賣點可應針對所有客戶進行宣傳，特別是針對移動互聯網有較大需求商旅人士、年輕人群等，告知客戶“要暢通，用天翼”。

實例：在玉樹地震中，天翼手機信號一刻也沒中斷，它像脊梁一樣挺立在災區前線，傳遞著生命的信號。青海電視臺記者趙莉現場連線報道：“......我們只能通過天翼手機和當地的記者進行聯系”。

2010年6月太原陽曲地震，只有電信天翼手機能為急切的人們傳遞平安的消息！

太原到北京高速行進的動車上，天翼手機的通話平穩、清晰！

寫字樓、小區的地下停車場，天翼手機的表現同樣卓越！3.產品賣點：

增值應用：豐富多彩的3G 業務；189 郵箱收發郵件、天翼閱讀、天翼空間隨意下載、天翼視訊看視頻、愛游戲、愛音樂等業務；海量的3G 應用可滿足娛樂（手機電視、憤怒的小鳥、開心聽等）、工作（有道詞典、名片全能王、小米便簽）、生活（墨跡天氣、365 健康醫生、航班管家）、社交（手機QQ、新浪微博、安卓市場、人人網）等方方面面，購機優惠：只要購買天翼手機、使用天翼業務就能享受多種優惠，最高可享受“0 元購機”，超值話費贈送等。滿足客戶個性化需求，各類套餐隨意選，讓客戶消費最少、實惠最多。

四、“終端引領”產品推介：

（一）終端推介：

銷售人員結合渠道終端備貨情況，按照用戶需求，針對性終端推介：

針對商旅人士推介機型建議：2000 元以上，觸屏或翻蓋，攝像頭500w 以上，主推安卓系統，3.5 寸屏以上智能手機。如三星i909、MOTO800+、HTC710d 等。

針對時尚型年輕群體推介機型建議：1000 元左右，觸屏、直板、滑蓋等，攝像頭300w 以上，主推安卓系統，3.0 寸屏以上。如華為C8650、中興N760、三星i559 等。

針對經濟型客戶推介機型建議：500 元左右，直板、滑蓋，攝像頭200w 及以下，3.0 寸屏以下。如華為C5730、中興R518，酷派S180+等。

（二）銷售政策推介：

終端補貼賣點：了解用戶每月消費情況，根據消費檔次就近選擇月承諾消費，對應終端補貼額度，強調用戶預存話費購機可得到的優惠額度，每月均有話費返還，用戶只需繳納少量話費即可實現正常通信；不限定使用套餐，可根據自身需要選擇使用合適的套餐。

定額話費補貼賣點：了解用戶每月消費情況，根據消費檔次就近選擇月承諾消費，對應話費贈送額度，強調用戶購買手機即可獲贈話費，每月均有話費贈送，用戶“只需”（注意：不是“還要”）繳納少量話費即可保證正常通信；不限定使用套餐，可根據自身需要選擇使用合適的套餐。

定比話費補貼賣點：主要賣點為購手機送話費，無月承諾消費限制，打的越多，贈送越多。

（三）資費推介：

針對商旅人士推介樂享套餐，突出全國接聽免費，長市漫一個價，以及手機上網流量超值贈送。針對時尚年輕群體主推年輕群體套餐，突出流量超值贈送賣點。針對經濟型客戶主推暢聊套餐、大眾套餐，突出低門檻，語音優惠，以及流量贈送。另外，應根據用戶需求推介短信包、長途包、流量包等產品，滿足用戶個性化需求。

五、示范、體驗銷售：

通過與用戶交流，迅速摸清用戶需求點，針對性進行典型應用軟件示范，并讓用戶親身體驗。

針對對高檔商務機感興趣的商旅人士演示體驗手機炒股、微博、導航、航班管家、手機郵箱等應用；針對對中檔千元智能3G 手機感興趣的時尚年輕人群演示體驗手機QQ、微博、全曲下載、游戲等應用；針對對入門級3G 入門級手機感興趣的經濟型客戶演示體驗UC 瀏覽器、手機QQ、游戲等應用。

六、促成成交：

引導客戶至業務受理區，與客戶交流過程中應注意傾聽客戶的聲音，讓客戶感受到對其的尊重，要從客戶的角度出發幫助選擇產品，讓用戶切切實實感受到得到的優惠，以及物超所值。

當客戶有異議時，要對客戶的觀點表示理解和認同，并進行耐心、合理的解釋，努力促成成功銷售，幫助客戶辦理各項業務。

要做好“五個一”，即幫助用戶將其號卡裝入手機內，試打一個電話，聽一下音質、音量；對選定的終端，安裝并演示一項用戶感興趣3G 應用；推介一項典型增值應用，介紹業務功能、資費、使用方法等；填寫一張卡片，終端保修聯系卡，告知客戶終端質保約定和終端維修地點及注意事項；發放一本手冊，為用戶發放3G 應用、網廳業務宣傳單頁或3G應用寶典。

七、客戶關懷：

幫助用戶辦理業務后，要開展客戶關懷，囑咐客戶使用的注意事項（客服熱線、天翼互聯網手機專家服務銷售熱線3710008、營業廳聯系電話等等），進一步跟進客戶其它潛在需求，并誠懇的感謝客戶。