第一篇：生產運作管理讀書筆記

一、生產運作戰略的含義

生產運作戰略是指在企業（或任何其它形式的組織）經營戰略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經營目標。它根據對企業各種資源要素和內、外部環境的分析，對與運作管理以及運作系統有關的基本問題進行分析與判斷，確定總的指導思想以及一系列決策原則。

生產運作活動是企業最基本的活動之一。生產運作活動為了達到企業的經營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統來進行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者說資源一定的條件下，使產出能達到最大或盡量大。再具體地說，運作活動應該保證能在需要的時候、以適宜的價格向顧客提供滿足他們質量要求的產品。

為了達到這詳的目標，做為一個生產運作管理人員，首先需要考慮選擇哪些產品、為了生產這樣的產品需要如何組織資源、競爭重點應該放在何處等等。在思考這樣的基本問題時，必須根據企業的整體經營目標、經營戰略有一個基本的指導思想或者說指導性的原則。

二、運作戰略

所謂運作戰略，是指利用生產與運作資源所制定的各項生產與運作的決策和計劃。

企業戰略層次可以分為公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。運作戰略是屬于企業總體戰略下的職能級戰略，在企業戰略中所具有的重要地位與作用表現在以下兩個方面：(1)從生產與企業整體發展方面看，運作戰略是企業取得戰略成功的關鍵因素。(2)從生產與其他職能部門的關系來看，運作戰略對其他職能戰略起著中心協調作用。

制定運作戰略應考慮的關鍵因素：(1)企業戰略、(2)市場需求、(3)技術因素、(4)產品的生命周期。

運作戰略的制定過程：(1)確定企業當前的運作總之和目標，(2)企業內外環境的分析，(3)識別運作的特殊能力，(4)重新評價企業的運作宗旨和目標，(5)運作戰略的形成，(6)運作戰略實施。

三、設施選址

制造與服務企業運作過程實際上可以看成是一個投入——轉換——產出的過程，是一個價值增值的過程。

設施選址的影響因素：

一、宏觀因素.1、國家和地區對產業發展的法律、法規和政策.2、勞動力資源的供應條件.3、能源和原材料等資源的供應條件.4、自然資源條件.5、交通運輸條件.6、當地社會的協作環境.7、科技依托條件.二、微觀因素.（一）制造型企業設施選址的影響因素：(1)廠區自然形態，(2)廠區周圍人文環境和公共設施，(3)廠區的可擴展性，(4)產品銷售條件。

（二）服務型企業設施選址的影響因素：(1)區域內消費者的購買力水平，(2)服務企業的聚集化程度，(3)企業的服務功能定位，(4)服務與消費者接觸的程度。

選址決策程序：準備、現場勘查、評選和確定方案

四、設施內部選址

設施內部布置的原則：

1、以基本生產或服務單位為中心.2、科學合理劃分生產或主要服務功能區域,3、工作路線和物流流動距離最短.4、企業平面布局應盡量緊湊.5、開展綠化和美化布置，注意與周圍環境相協調.6、考慮企業的遠景發展.設施內部布置的程序：

1、明確企業設施內部布置的目標.2、收集企業設施內部布置資料.3、計算和確定各運作單位和業務部門所需的面積.4、設計初步方案.5、方案評價.6、方案實施.設施內部單位布置的方法：運作活動相關圖法、物料運量圖法、從至表法、服務流量矩陣優化法、計算機輔助布置技術。

工作場地內部布置：

一、制造業企業工作場地布置類型.1、按工藝專業化原則布置工作場地.2、按對象專業化原則布置工作場地.3、混合布置工作場地.4、加工對象固定布置工作場地.二、流水生產線的組織設計：

1、單一產品流水線的組織設計.2、可變流水生產線的組織設計.3、成組流水生產線組織設計.4、混合流水生產線組織設計.服務業企業工作場地布置：

1、一般服務系統的布置，2、物資儲存場地布置，3、商業零售現場布局，4、辦公室工作場地布置。

工作研究：方法研究，時間研究（勞動定額形式：時間定額、產量定額）

五、運作計劃工作

運作計劃體系：

1、戰略層規劃.3-5年，包括產品開發規劃、生產能力規劃、制造技術發展規劃、人力資源規劃，依據發展目標、預期可獲資源，公司層面。

2、戰術層計劃.1年左右，包括綜合生產計劃（有效能力計劃、產量計劃、進度計劃、質量計劃）、職能部門工作計劃，依據計劃期內可用資源、計劃+訂單，工

廠層面。

3、作業層計劃.季、月、旬、周、日、輪班，是戰術層計劃的執行性計劃（期量標準、物料需求計劃、詳細作業計劃），根據訂單，車間層面。

產品生產與服務能力分析：生產與服務能力的核定.1、企業生產或服務性質的差異導致生產或服務能力衡量指標不同.2、以代表產品為計量單位的生產能力核定.3、以假定產品為計量單位的生產能力核定.4、企業綜合生產能力的核定.服務運作計劃工作：對顧客需求的綜合管理，服務能力調整的計劃工作。項目運作：項目運作計劃的編制，網絡計劃技術的處理（網絡圖），項目運作資源計劃的優化（時間-成本優化，時間-資源優化）

六、MRP 的關鍵要素：主生產計劃，物料清單，提前期，訂貨方針以及庫存記錄。凈需求量=總需求-現有庫存量

新產品是指在產品特性，材料性能和技術性能等方面具有先進性或獨創性的產品。分類：全新產品，改進新產品，換代新產品。

方向：高效、多能化；復合化；小型化輕便化；智能化、知識化；藝術化品味化。

新產品開發程序：是指新產品從構思到投產所經歷的主要過程及相互關系，可概括為“構想及方案的產生→方案選擇→開發→設計→生產。”

常見的產品設計技術包括：穩健設計，并行工程，計算機輔助設計，模塊化設計。

七、項目管理項目：一種一次性的工作,應當在規定時間內，由為此專門組織起來的人員來完成，有明確的預期目標和可利用資源范圍，運用多學科的知識解決問題，沒有或很少有以往的經驗可以借鑒。

特點：目標性、多元性、新穎性、計劃性、時限性、聚散性、排己性、生命周期性。

過程：啟動過程，計劃過程，執行過程，控制過程，收尾過程。

內容：項目的整體管理，項目的范圍管理，項目的時間管理，項目的費用管理，項目的質量管理，項目的人力資源管理，項目的的溝通管理，項目的風險管理，項目的采購管理。

八、庫存控制系統

需求特性：從可預見性分為：確定性需求，隨機性需求，不確定性需求；主從關系上分：獨立需求、相關需求。供應特性：備貨周期，訂貨點，采購價格和價格折扣，訂貨間隔期。

經濟訂貨批量模型：1）庫存需求率為已知均勻的常量；2）一次訂貨批量無最大最小限制；3）無價格折扣；4）提前期已知且是常量；5）訂貨費與訂貨量無關；6）維持庫存是庫存量的線性函數；7）不允許缺貨；8）補充率無限大；9）采用定量方式進貨。總成本=年庫存成本+年訂貨成本

物料需求計劃：是面對復雜的生產過程，借助于計算機系統對從原材料開始直到最終產品的物料的流動進行管理的機制。

九、供應鏈及其管理供應鏈中的三種流：信息流，物流，資金流供應鏈管理：是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的信息流，物流和資金流的計劃與控制職能。

“牛鞭效應”：由供應鏈上游向前，需求偏差程度逐級增大的現象。供應鏈包括：客戶，零售商，分銷商，制造商，供應商等五種主要成員。供應鏈過程：訂貨，供貨，制造，采購。

供應鏈中不確定性主要表現為：1）需求信息偏差逐級放大引起的供應商庫存不確定性； 2）物流供應時間延遲累計效應導致的交貨期不確定性。2）降低供應鏈中不確定影響措施包括：信息共享，穩定需求，縮短提前期，戰略伙伴關系。

十、作業成本法：運用系統分析法在現有的設備條件下，詳盡地分析某一特定的過程，作業或操作，排除其中不合理，不經濟，混亂的因素，尋找更好，更經濟，更簡捷的工作方法。

基本方法：方法研究：1）過程研究：過程程序圖；流程程序圖：流程圖。2）操作研究：人-機活動圖；操作程序圖；線形圖。3）動作研究；

工作測定，即對實際工作需要時間進行測量和預測，它是工作研究的一項基本技術和主要內容。步驟：工作分解；測時；樣本大小確定；標準時間制定。

十一、精益生產的基本目標：消除生產過程中的一切浪費，提高效率，降低成本。

七種浪費主要包括：過量生產帶來浪費；窩工；搬運；庫存；加工過程；動作；不良品。三大支柱：并行工程的產品開發，準時化生產，穩定快捷的供

應鏈。

準時化生產：企業生產系統的各個環節，工序只在需要的時候，按需要的量，生產出需要的產品。

實現精益生產條件：1）生產線 U 型布置（以多能工為基礎的 U 形生產線能夠根據產量的變化靈活地分配作業任務，增減作業者，達到充分利用人力資源目的）；2）以作業標準化為基礎組織多機看管作業；3）組織混流生產；4）縮短更換作業時間5）建立生產百分之百合格品的質量保證體系6）智能自動化。

就生產與運作管理的具體內容來看，除了原有的生產系統的設計與分析、生產戰略、生產系統的生產率分析、生產技術準備、生產計劃、物資供應、設備和動力管理、庫存控制、現場管理等傳統的生產管理內容。

現代企業的生產經營活動日益受到外部環境的作用和影響。企業要獲得生存和發展，必須全面、客觀地分析和掌握外部環境的變化，以此為基礎來制定企業戰略和職能戰略，而近幾年來和企業的生產戰略關聯較為密切的是國際化和信息化。

隨著信息技術的發展，生產管理方面原來一些行之有效的方法包括我們現在正在使用的方法很可能已經不適用于現在，因此必須對原來形之有效的生產與運作管理必須進行重大的調整和變革，以適應當前和未來的競爭需要，抓住經濟全球化所帶來的機遇，通過對企業內部資源和能力進行整合，構建企業的核心競爭能力，抓住發展機遇，規避和克服威脅，制定出符合要求的生產戰略。如何來判斷外部存在的威脅和機遇，如何通過發揮企業的優勢避免自身的劣勢，如何協助企業在競爭中處于不敗的地位！!

第二篇：生產運作管理讀書筆記

生產運作管理讀書筆記

一、概述

生產運作管理是對生產運作系統的設計，運行與維護過程的管理，它包括對生產運作活動進行計劃，組織和控制。傳統生產管理主要是以工業企業，特別是制造業為研究對象，其注目點主要是一個生產系統內部的計劃和控制，一般稱為狹義的生產管理學，其內容主要是關于生產的日程管理和在制品管理。

二、運作戰略

所謂運作戰略，是指利用生產與運作資源所制定的各項生產與運作的決策和計劃。

企業戰略層次可以分為公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。運作戰略是屬于企業總體戰略下的職能級戰略，在企業戰略中所具有的重要地位與作用表現在以下兩個方面：(1)從生產與企業整體發展方面看，運作戰略是企業取得戰略成功的關鍵因素。(2)從生產與其他職能部門的關系來看，運作戰略對其他職能戰略起著中心協調作用。

制定運作戰略應考慮的關鍵因素：(1)企業戰略、(2)市場需求、(3)技術因素、(4)產品的生命周期。

運作戰略的制定過程：(1)確定企業當前的運作總之和目標，(2)企業內外環境的分析，(3)識別運作的特殊能力，(4)重新評價企業的運作宗旨和目標，(5)運作戰略的形成，(6)運作戰略實施。

三、設施選址

制造與服務企業運作過程實際上可以看成是一個投入——轉換——產出的過程，是一個價值增值的過程。

設施選址的影響因素：

一、宏觀因素.1、國家和地區對產業發展的法律、法規和政策.2、勞動力資源的供應條件.3、能源和原材料等資源的供應條件.4、自然資源條件.5、交通運輸條件.6、當地社會的協作環境.7、科技依托條件.二、微觀因素.（一）制造型企業設施選址的影響因素：(1)廠區自然

形態，(2)廠區周圍人文環境和公共設施，(3)廠區的可擴展性，(4)產品銷售條件。

（二）服務型企業設施選址的影響因素：(1)區域內消費者的購買力水平，(2)服務企業的聚集化程度，(3)企業的服務功能定位，(4)服務與消費者接觸的程度。

選址決策程序：準備、現場勘查、評選和確定方案

四、設施內部選址

設施內部布置的原則：

1、以基本生產或服務單位為中心.2、科學合理劃分生產或主要服務功能區域,3、工作路線和物流流動距離最短.4、企業平面布局應盡量緊湊.5、開展綠化和美化布置，注意與周圍環境相協調.6、考慮企業的遠景發展.設施內部布置的程序：

1、明確企業設施內部布置的目標.2、收集企業設施內部布置資料.3、計算和確定各運作單位和業務部門所需的面積.4、設計初步方案.5、方案評價.6、方案實施.設施內部單位布置的方法：運作活動相關圖法、物料運量圖法、從至表法、服務流量矩陣優化法、計算機輔助布置技術。

工作場地內部布置：

一、制造業企業工作場地布置類型.1、按工藝專業化原則布置工作場地.2、按對象專業化原則布置工作場地.3、混合布置工作場地.4、加工對象固定布置工作場地.二、流水生產線的組織設計：

1、單一產品流水線的組織設計.2、可變流水生產線的組織設計.3、成組流水生產線組織設計.4、混合流水生產線組織設計.服務業企業工作場地布置：

1、一般服務系統的布置，2、物資儲存場地布置，3、商業零售現場布局，4、辦公室工作場地布置。

工作研究：方法研究，時間研究（勞動定額形式：時間定額、產量定額）

五、運作計劃工作

運作計劃體系：

1、戰略層規劃.3-5年，包括產品開發規劃、生產能力規劃、制造技術發展規劃、人力資源規劃，依據發展目標、預期可獲資源，公司層面。

2、戰術層計劃.1年左右，包括綜合生產計劃（有效能力計劃、產量計劃、進度計劃、質量計劃）、職能部門工作計劃，依據計劃期內可用資源、計劃+訂單，工

廠層面。

3、作業層計劃.季、月、旬、周、日、輪班，是戰術層計劃的執行性計劃（期量標準、物料需求計劃、詳細作業計劃），根據訂單，車間層面。

產品生產與服務能力分析：生產與服務能力的核定.1、企業生產或服務性質的差異導致生產或服務能力衡量指標不同.2、以代表產品為計量單位的生產能力核定.3、以假定產品為計量單位的生產能力核定.4、企業綜合生產能力的核定.服務運作計劃工作：對顧客需求的綜合管理，服務能力調整的計劃工作。項目運作：項目運作計劃的編制，網絡計劃技術的處理（網絡圖），項目運作資源計劃的優化（時間-成本優化，時間-資源優化）

六、質量管理

全面質量管理：PDCA管理循環（計劃、執行、檢查、行動）

工序質量控制：質量檢驗，統計質量控制的常用方法（調查表法、分層法、因果分析圖發、排列圖法、直方圖法散布圖法、控制圖法），工序能力。

ISO9000質量管理體系：2000版ISO9000族標準的內容：(1)ISO9000：2000《質量管理體系——基礎和術語》，(2)ISO9001:2000《質量管理體系——要求》，(3)ISO9004:2000《質量管理體系——業績改進指南》，(4)ISO19011:2001《質量和環境管理體系審核指南》。

七、產品研究與開發

產品研究與開發就是企業在開發新產品、改造老產品、采用新技術和改變生產組織時所進行的一系列技術活動。

新產品：全新產品，改進新產品，換代新產品。

常見產品設計思想和技術：價值工程，并行工程，成組技術，計算機輔助設計技術。

八、設備管理和物資管理

設備分類：生產工藝設備，輔助生產設備，研究實驗設備，公用設施。

設備管理主要內容：

（一）設備的選擇與評價，（二）設備的安裝與調試，（三）

設備的合理使用，（四）設備的維護和修理，（五）設備的更新與改造。

物資管理：物資消耗定額管理，物資供應計劃和采購管理，倉儲管理，庫存控制。

第三篇：生產運作管理

.簡答題

1.生產運作管理的定義，內容與目標。

答：定義：生產運作管理是對生產運作系統的設計、運行與維護過程的管理，它包括對生產運作活動進行計劃、組織與控制。

內容：生產運作系統的運行主要涉及生產計劃、組織與控制三個方面。

計劃方面解決生產什么，何時出產的問題。組織方面解決如何合理組織生產要素，使有限資源得到充分合理利用的問題。控制方面解決如何保證按計劃完成任務的問題，主要包括接受訂貨控制、投料控制、生產進度控制、庫存控制和成本控制等。

目標：高效、靈活、準時、清潔地生產合格的產品和（或）提供滿意服務。

2.需求變化呈現什么樣規律。

答：要組織好社會生產，最根本的是要做到能力與需求相匹配，需方通常有多個，而供方可能只有一個，也可能有多個凡有多個功放和多個需方，就會出現供方和供方的競爭、需方和需方的競爭。需方之間競爭對供方有利，供方之間的競爭對需方有利。當供不應求時，出現短缺，供方競爭弱化，需方之間競爭激化。供不應求導致以下現象：供方地位提高，價格上漲，質量和服務水平下降，產量增加，投機者出現，更多的供應商加入。投機者出現使在供方與需方之間增加了更多的供需層次，使消費者承受更高的價格。當供過于求時，供方之間的競爭激化，需方的競爭弱化。供過于求導致以下現象：需方地位提高，價格下跌、質量和服務水平提高、產量減少、回扣現象出現。

3.勞務性運作與制造性生產有哪些不同。

答:制造業以制造產品為特征，汽車、冰箱和電視機都是看得見摸得著的實物。服務業以提供勞務為特征，例如外科醫生做檢查，都只是某種行動，不一定提供有形物品。當然，服務業也從事些制造性生產，只不過制造性生產處于從屬地位。由于制造是產品導向，服務是行動導向。與制造性生產相比，純服務性運作有以下特征：無形性、同步性、異質性、易逝性。

4.什么是企業戰略和戰略管理。

答：企業戰略是企業為求得生存和發展，在較長時間內生產經營活動的發展方向和關系全局問題的謀劃。這種謀劃包括企業的宗旨、目標、總體戰略、經營戰略和職能戰略。

戰略管理是指在企業戰略的形成和實施過程中，制定的決策和采取的行動。

5.影響生產流程選擇的主要因素有哪些。

答：影響生產流程選擇的因素有許多，其中最主要的是產品/服務的構成特征。其主要因素有：產品/服務需求性質；自制-外購決策；生產柔性；產品/服務質量水平；接觸顧客程度。

6.企業R&D的主要策略有哪些？應如何加快企業R&D的進度。

答：研究與開發包括基礎研究、應用研究與技術開發。

新產品開發的動力包括技術推動、市場牽引、同行競爭。但歸根結底，新產品開發首先必須滿足技術與市場匹配原則。新產品誕生的一個基本條件是特定的技術以一種特定的方式表現出來。因此，了解和確認人們的需求，將這種需求用技術實現，提高產品在煙酒與開發過程中的管理水平，是新產品開發的關鍵。

7.什么是產品設計的“三化”？為什么要實行“三化”。

答：產品系列化、零部件標準化、通用化.①產品系列化對相同的設計依據、相同的結構性和相同使用條件的產品，將其基本尺寸和參數按一定的規律編排，建立產品系列型譜，以減少產品品種，簡化設計。

②零部件標準化，在產品系列化的基礎上，在企業內不同型號的產品之間擴大相同的部件。在產品品種數相同情況下，就可以大大地減少零部件的種類。

③零部件通用化，是按國家標準生產零部件。當標注化水平提高后，會縮短設計的工作量相應地縮短了設計周期.8.有哪些影響企業生產單元構成的主要因素？ 答：1.產品結構與工藝特點；

2.企業的專業化與協作化水平：專業化程度高的企業，年產量較大，生產車間的任務比較單一。企業的生產專業化形式不同，相應的生產單位也不同，9.分別敘述生產單元的專業化原則和形式，并對其優缺點做一簡單比較，并說明其適用條件。

答：生產單位專業化的原則有：1.工藝專業化原則：集中了完成相同工藝的設備和人，可以完成不同產品上的相同工藝內容的加工。工藝專業化生產單位具有對產品品種變化適應能力強、生產系統可靠性高、工藝管理方便的優點，但由于完成整個生產過程需要跨越多個生產單位，因而也有加工路線長、運輸量達、運輸成本高、生產周期長、組織管理工作復雜等缺點，由于變換品種時需要重新調整設備，耗費的非生產時間較多，生產效率低。

10.為什么要進行裝配線的時間平衡？裝配線平衡的方法是什么？

答：工作負荷率過高會導致：浪費時間資源；忙閑不均，引起矛盾；浪費人力資源。為了解決這些問題，必須對裝配線的工序進行新的組合分析，從新組織工作地。

方法：確定流水線節拍；計算工作地上的最少工作地數；組織工作地；計算工作地時間損失系數。

11.標準化和專業化的優點和缺點是什么？

答：

12.試敘述工作擴大化和工作豐富化的區別。

答：工作擴大化是指工作的橫向擴大，即增加每一個人工作任務的種類，從而使他們能完成一項完整工作的大部分程序,這樣他們可以看到他們的工作對工作的意義。需要員工有較多的技能和技藝。

工作豐富化：指工作的縱向擴大化，即給予職工更多的責任，更多參與決策和管理的機會。給人們帶來成就感，則讓人心和得到認可的滿足感。

13.工作擴大化、職務輪換、工作豐富化的內涵是什么？

答：工作擴大化：工作擴大化是指工作的橫向擴大，即增加每一個人工作任務的種類，從而使他們能完成一項完整工作的大部分程序,這樣他們可以看到他們的工作對工作的意義。

職務輪換：指允許員工定期輪換所做工作，時間可以是小時、天、日或數月，這種方法可以給員工提供更豐富，更多樣化的工作內容

工作豐富化：指工作的縱向擴大化，即給予職工更多的責任，更多參與決策和管理的機會。

14.工作擴大化、職務輪換、工作豐富化的職工授權的區別是什么？

15.什么是計劃管理？企業計劃的層次和生產計劃的層次如何劃分？

答：按照計劃來管理企業的生產經營活動，叫做計劃管理。

企業計劃層次可分為戰略層計劃、戰術層計劃與作業層計劃這三個層次。生產計劃包括計劃大綱、產品交付計劃和產品出產計劃。

16.什么是滾動式計劃方法？它有什么優點？

滾動式計劃：將整個計劃分為幾個時間段，其中第一個時間段的計劃為執行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃，每經過一個時間段，根據執行計劃的實施情況以及企業內、外條件的變化，對原來的預計計劃作出調整與修改，原計劃中的第一個計劃就變成了執行計劃。優點：一，使計劃的嚴肅性和應變性都得到保證。

二，提高計劃的連續性。逐年滾動，自然形成新的5年計劃。

17.處理非均勻需求有哪幾種策略？其應用條件及限制如何？

答：改變需求的方法：①通過改變價格轉移需求，這種方法在服務業用的多，且對需求價格彈性大的產品和服務最有效；②推遲交貨，這種策略取決于顧客的態度，推遲交會有損失銷售額和失去顧客的危險。

調整能力的辦法：①改變勞動力的數量，使用這種方法要求工作是非專業性的，一般人經過簡單訓練或觀摩就可以上任；②忙時加班加點，閑時培訓，這種方法不是永久可行，過多的超市工作會讓人厭倦，工作效率和質量會降低，甚至引起安全事故；③利用半時職工，如果按工作負荷最重的時候確定職工人數，會造成人員過多；④利用庫存調節，會產生庫存費用，成品庫存會帶來極大的風險；⑤轉包，會帶來能否按期交貨的問題和質量問題，本企業會喪失部分控制權，會損失一部分收益；⑥改變“自制還是外購”的決策，前提是市場可以提供所需的產品或零部件和本企業有能力制造原先確定為外購的產品或零部件。

18.制定服務業的綜合計劃有什么特點？

答：（1）純服務不能使用改變庫存的策略；（2）服務需求更難預計；（3）服務業的能力也難預計，因為與顧客直接接觸，服務效率會受到不同程度影響；（4）服務業的勞動力的柔性比制造業大，一個人往往能從事多種多樣的服務。

19.什么是庫存？怎樣認識庫存的作用？

答：從直觀上理解，庫存就是“倉庫里存放東西”，這是對庫存的狹義理解。從一般意義上來說，庫存就是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。

作用：（1）縮短訂貨提前期；（2）穩定作用；（3）分攤訂貨費用；（4）防止短缺；（5）防止中斷

20.那些費用隨庫存量增加而上升，哪些費用隨庫存量增加而減少？

答：隨庫存量增加而上升的費用：資金成本、倉儲空間費用、物品變質和陳舊、稅收和保險

隨庫存量增加而減少的費用：訂貨費、調整準備費、購買費和加工費、生產管理費、缺貨損失費

21.排序、編制作業計劃、派工、趕工、調度、控制等術語的含義及其相互關系怎樣？

答：一般來說，編制作業計劃與排序不是同義語。排序只是確定零件在機器上的加工順序。而編制作業計劃，則不僅包括確定零件的加工順序。而且還包括加工任務的分配和加工每個零件的開始時間和完成時間的確定。

“派工”是在作業計劃制定以后，按照作業計劃的要求，將具體生產任務通過工票或施工單的形式下達到具體的機床和工人，屬于通常所說的“調度”范圍。“趕工”是在實際進度已經落后與計劃進度時采取的行動，也屬于通常所說的“調度”范圍。“編制計劃作業”是加工制造發生之前的活動，“調度”是作業計劃編制后實施生產控制所采取的一切行動。

22.生產中的在制品對企業經濟效益有何影響？如何控制在制品的占用量？

答：影響：

控制規則：若希望保持在制品庫存穩定，就要使單位時間內的平均輸入等于平均輸出；若是希望改變在制品的庫存量，可暫時增加或減少輸入。增加輸入，在制品將增多。減少輸入，在制品將下降；

若希望平均通過時間在所控制的范圍內，則適當調整平均在制品庫存與單位時間平均產量比例；

要使各個工件的平均通過時間穩定，就采用FIFO規則安排各個工件的加工順序。

23.與制造企業相比，服務企業運用有哪些特點？

答：類似于制造業中的生產運作系統，服務業中有服務交付系統。在確定目標市場的戰略決策過程中，要設計服務交付系統，并確定其運行方式； 由于服務是無形的，服務企業不能向制造業那樣，通過事先展示自己的產品來了解顧客的需求，只有在為顧客服務之后才能了解所設計的成套服務是否滿足顧客的需要； 如何將服務能力與顧客交流匹配，是服務計劃要解決的主要問題； 服務運作是通過服務臺進行的，服務臺是服務企業與顧客的界面；

爭取“回頭客”是服務企業發展的重要策略；大多數服務企業很難將營銷與生產運作分離。

24.有哪些減少顧客參與與影響的方法？ 答：通過服務標準化減少服務品種；通過自動化減少同顧客的接觸；將部分操作與顧客分離；設置一定量庫存。

25.如何影響顧客的需求？ 答：（1）固定時間表：兼顧顧客的需要和企業的生產能力；

（2）使用預約系統：減少需求的隨機波動，控制顧客的到達時間，使服務企業事先作出安排；

（3）使用預訂系統：減少顧客因不能得到服務或過長等待時間造成的不滿。

（4）推遲服務：會給服務企業帶來信譽損失；

（5）為低峰時的需求提供優惠：使有限的服務設施得到充分的利用；

（6）需求劃分.26.如何對服務能力進行管理？

答：改變人員班次安排；利用半時工作人員；讓顧客自己選擇服務水平；利用外單位的設施和設備；雇傭多技能員工；顧客自我服務；采用生產線方法。

第四篇：生產運作管理

什么是生產與運作管理

生產運作管理是一個過程，對生產運作活動進行系統的指揮和控制，通過這些活動過程，將人力、物力、資本投入轉換成產品和服務。這些創造產品和服務的活動發生在所有的經營組織中。

1.生產選址影響因素

經濟因素：運輸條件與費用、勞動力可獲得性與費用（勞動密集型企業的人工成本問題、高科技企業的員工教育問題）、能源可獲性與費用（耗能大的企業應靠近燃料動力供應地）、廠址條件和費用（地價、建設費用、協作方便）、擴展的條件

其中運輸條件與與費用包括接近原材料或材料產地（原材料笨重而價格低廉的企業、原材料易變質的企業、原材料笨重，產品由原料中的一小部分提煉而成、原料運輸不方便）接近消費市場（產品運輸不便；產品易變化和變質、大多數服務業）

政治因素：政治是否穩定，法制是否健全，賦稅是否公平（不同國家有不同的賦稅條件），國內建廠涉及的法律就非常多（如公司法、合同法、稅法等）在國外建廠需要了解的法律更多

社會因素：生活習慣、文化教育水平呢、宗教信仰、生活水平

自然因素：氣候條件（是否影響職工的健康和工作效率；產品對溫度和濕度是否有要求；企業是否有廢氣排出）水資源狀況（耗水大小、產品的味道與當地水資源有關）

2.生產設施布置的形式

（1）按產品布置product-oriented layout

根據產品制造的步驟來安排設備或工作過程，常稱作生產線

適用于標準化極高的產品或者服務

關鍵問題是生產線的平衡

優點：產量高，單位成本低；增強了工人操作的熟練程度，減少培訓成本；簡化了物料運輸；人力和設備得到充分利用

缺點：工人缺少發展機會，容易導致厭倦情緒的發生；設備和工人對變化的適應能力較差，柔性較差；某個工人或者某個環節出現問題，將會影響整個生產系統；系統需要具備迅速修復的能力和備用件庫存，增加了一定的成本

U型生產線或工作單元更緊湊，有利于工人之間的交流和協同工作，有利于增加工作彈性，有利于減少物料運輸，易平衡

（2）按工藝過程布置process-oriented layout

將相似的設備或工作過程集中在一起，完成相同的任務

適用于產品品種多，但每種產量都不大時

關鍵問題是如何安排好工作部門之間的相對位置

優點：個別設備出了故障或個別工人缺席對整個生產系統的影響較小；上下工序之間的相互依賴性較小；設備維修費用較低，投資于備用件上的成本也較低

缺點：如果批量加工，在制品庫存量會很大；要經常進行工藝路線選擇及進度安排；設備利用率低；加工的多樣性要求頻繁調整設備，造成工作流的不連續性，形成間歇加工；無聊傳輸慢，效率低，單位運輸成本較高

（3）成組技術group technology

按照產品或零件在某種特征上的相似性把它們分類歸組，然后在不同的設備群上進行加工

形狀相似，加工工藝或加工路線相似；多種產品，每種產品的產量都不足以達到組成流水線的程度

（4）固定式布置fixed position layout

生產設備需要移到要加工的產品處，而不是產品移到設備處

耕種、消防、筑路、建筑、鉆探石油、醫院中的手術室、飛機輪船等地制造

3.選址的評分方法

（1）評分法（分級加權法）

工作步驟：列出影響因素，為其規定權數；規定評價標尺并為各因素定級；計算得分；匯總廠址

（2）量本利分析法（畫圖）

（3）重心法

（4）運輸問題算法例珠江路南北電腦城，湖南路

4.設施布置的方法

（1）作業相關圖法

關系密切程度分類：A絕對重要E特別重要I重要O一般U不重要X不予考慮

關系密切的原因：使用共同的原始記錄，公用人員，公用場地，人員接觸頻率，文件交換頻率，工作流程連續，做類似的工作，公用設備，其他

（2）從-至表法

將運輸次數矩陣與單位距離運輸成本矩陣的相同位置的數據相乘，得到從一臺機器到另一臺機器的每月運輸成本，將對角線對稱的成本元素相加得到兩臺及器件的每月總的運輸成本

按總運輸成本的大小，可得機器或部門之間的緊密相鄰程度

（3）裝配線平衡

（4）服務業布置

新設備布置-中值法

倉庫布置：單位時間內物品的搬運次數、物品占用貨區的面積、季節性變化

辦公室布置：信息傳遞與交流、勞動生產率、成本、美觀

基本模式：傳統的封閉式、開放式、帶半截屏風的組合辦公模塊、活動中心、虛擬辦公室

零售業布置：主要考慮銷售量和利潤率

店堂的布置斜角布置矩陣布置

店堂的布局：有限空間如何盡量陳列商品、美觀、提高商品的吸引力、激發購買欲

貨架陳列：貨架陳列的排面-整體豐滿貨架高度-黃金段

入口與通道末端的利用

5.工作設計的理論與方法

（1）勞動分工理論

帶來的好處：技能或熟練程度得到發展；節約由于工作變換而損失的時間；作業專門化促進機器和工具的發明——提高勞動生產率，降低成本——工作專業化成為工作設計遵循的一個基本原則

帶來的問題：工作任務細化不易做到均衡；要求有更多寫作，物流、信息流復雜；作業者易疲勞，增加心理上的反感情緒；不利于發揮人地創造性

（2）行為理論

霍桑試驗：照明試驗福利實驗訪談實驗群體實驗態度實驗

結論

A、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法

B、企業中存在非正式的組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為準則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響

C、生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就

高

什么原因導致了產量的增加？

結論：由于管理方式的改變帶來了士氣的提高和人際關系的改變

人際關系學 說——〉行為科學

員工是社會人

新型的領導能力在于提高員工的滿足程度——a 工作擴大化工作的橫向擴大，即增加每個人工作任務的種類，從而使他能夠完成一項完整工作的大部分程序，感受工作的意義和挑戰，提高工作積極性。b 工作豐富化縱向擴大，增大工人在工作計劃、進度控制乃至考評獎勵方面的內容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責任感和得到認可的滿足感。c 工作職務輪換允許員工定期輪換自己的工作。為員工提供更豐富、更多樣化的工作內容，增加工作的新鮮感。

三個層次的職務輪換目的何在？

擴大視野，提高管理能力；容易發現原有人員司空見慣、不能引起注意的問題；采取新對策、改善問題的積極性高；培養和訓練多面手；避免作業人員的工作疲勞

為什么它們沒有得到普遍運用?

1、許多員工更喜歡簡單的工作

2、要求高工資率

3、可選擇的勞動力減少

4、事故率可能增加

5、有些技術不能進行工作擴大化

（3）社會技術理論

（4）團隊工作

解決問題式團隊problem-solving teams專家會診，非正式，只提建議和方案，沒有權利決策方案是否實施

特定目標式團隊special-purpose teams有決策權，面向一個項目，有普通工人和管理者組成，上下可溝通，一般員工的意見可以影響到決策，不是常設的。例子：防澇抗災指揮部

自我管理式團隊 self-managing teams完整意義上的團隊工作，自己承擔管理責任，制定各項計劃，員工授權組織重構。例子：谷歌、百度、ibm

（5）流程再造Business Process Reengineering，BPR

IT與BPR之間的互動關系：IT支持企業流程，是BPR的強大工具；IT創造了全新的流程再設計觀點；BPR使IT的潛力最大限度發展；BPR推動了IT的發展

Bpr的原則第7點

Bpr的具體技巧：清除、簡化、整合、自動化

6.裝配線平衡（瓶頸）

裝配線平衡：將裝配線上若干個相鄰工序合并成一個大工序（工作站），并使這些工作站的作業時間接近或等于裝配線節拍

節拍：裝配線上連續出產兩件相同制品的時間間隔——r

Smin=【∑ti/r】最小工作站數=總工作時間/節拍

當本列元素未被分編完畢而選中后列中的元素時，要先考察此元素的前接元素是否已被分編

在可能的情況下，作業元素時間長的應該優先安排，以利于以后的平衡

一般來說，用啟發式方法得到的平衡方案不是唯一的7.流程再造的原則

組織結構應該以運作流程而非任務為中心。所需信息完整地一次性地獲取，通過集成化信息系統，實現信息共享。打破地域概念，視分散的資源為一體。適當授權，在工作執行的地方設決策點。將各部門的作業活動并行化。

8.庫存的分類（相關、獨立）

按需求特征分類

獨立需求庫存：為滿足顧客對企業產品和服務的需求而設置產生的庫存，它的特點是具有不確定性。

相關需求庫存：企業內部物料轉化各環節間所需的庫存，一般由獨立庫存來確定。

按需求重復程度分類

單周期庫存為滿足僅僅一小段時間內需求的庫存。

多周期庫存用于滿足在足夠長時間內連續重復的需求。

按功能分類

周轉庫存、安全庫存、調節庫存

9.生產計劃編制的方法

一般法、滾動法

滾動式計劃的優點：嚴肅性、應變性、連續性

10.綜合計劃

確定企業在未來6-18個月內，每個月或每個季度需產出的產品數量，要處理的問題是如何將預測的產品需求轉化為企業的產品出產任務計劃

目標：平衡需求，總成本最低

綜合計劃的成本：計算綜合計劃成本的目的是保證所采取的計劃是綜合而言成本最低的11.德爾菲法（專家）

12.BPR是什么

看第5個

13．最大最小系統

是一種固定間隔期系統，只不過它需要確定一個訂貨點s。當經過時間間隔t時，如果庫存量降到s及以下，則發出訂貨；否則，再經過時間t后，再考慮是否發出訂貨。

14.庫存過多會掩蓋的問題

人員績效差、資源不平衡、準備時間長、交貨延遲、質量問題、停工、計劃有誤

15．ABC分類法

20-80律的指導下，按照物資價值的不同對其分類，不同的物資是行不同的管理方法，重點物資重點管理

A類物資——從嚴控制，完整、精確的記錄，最高的作業優先權，精確確定訂貨量和訂貨點，對交貨期、庫存盤點、領發料等嚴格要求。

B類物資——正常控制；可按經濟批量訂貨。

C類物資——簡單控制，可適當加大安全庫存，通過半年或一年一次的盤存來補充大量的庫存。

AB兩類定量控制，C類定期控制

16．Little法則

平均庫存 ?平均單位時間產出 ?平均流程時間

揭示了三個指標之間的聯系規則：

只要測出了其中的兩個指標，就可以很方便地計算出第三個指標；

如果控制住了其中一個指標，那么另兩個指標之間的關系就非常明確了。

17.庫存控制系統

（1）定量控制系統 隨時檢查庫存

雙倉系統Two bin system將同一種物資分放兩倉（兩個容器），其中一倉使用完后，發出訂貨，開始使用另一倉，直到到貨，再將物資按兩倉存放。

（2）定期控制系統 過多的浪費，庫存未減少時，同樣發出訂單

每經過一個相同的時間間隔，發出一次訂貨，訂貨量為將現有庫存補充到一個最高水平S。

定期與定量結合，制定訂貨點

最大最小系統

（3）ABC分類法

18.改變需求的策略

影響需求：改變價格轉移需求，廣告、促銷、個人推銷等；延遲交貨；季節性產品混合19.具體產品、代表產品、假定產品

具體產品：

代表產品：結構與工藝具有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品

假定產品：按各種具體產品的勞動量在全部產品中的比重為基礎算出來的一種假象產品

20.MRP

圍繞物料轉化來組織制造資源，從產品銷售到原料采購、從零件加工到供應、從工藝裝備到設備維修、從人員安排到資金運作都需要準時生產的一種全新生產方式

21.準時生產

起源于日本豐田汽車，基本思想是只在需要的時候按需要的量生產所需要的產品，Just In Time。這種方式的核心追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統

消除誤期完工/提早完工

22．改變生產能力的策略

調節庫存；轉包；通過新聘或暫時解聘來改變勞動力數量；通過超時或減時工作來改變產出率；使用非全日制雇員

第五篇：生產運作管理

（1）答：問題1：服務部門工作人員中午不應該休息；（3分）問題2：沒有解決顧客不排隊的問題；（3分）問題3：沒有柜臺辦理業務的信息提示。（3分）（2）答：有以下針對性的完善措施： ①工作人員上班時間分為兩班倒，12點交班，使得中午沒有休息時間，周末也有人值班；(2分)②入口處放置取號機，實行叫號服務制；(2分)③對不同業務的柜臺區分開，并在排號單上給予顧客提示哪個柜臺；(2分)④處在服務流程里的項目盡量安排在同一層，避免顧客長距離移動，并張貼服務流程示意圖；(2分)⑤安排大廳服務經理。(3)

問題一營業時間安排不合理。李經理的移動電話營業時間是上午九點到下午七點而大多數人的上班時間也是在這個時間段所以他們一般不能利用這段時間去移動電話營業廳辦理業務而等到下班之后人們想利用吃飯、休息的時間去辦業務時移動營業廳也已下班休息了而且雙休日移動營業廳也關門。這就給人們帶來了一個問題什么時候才能來辦理業務啊 問題二排隊設施不完備 在移動營業臺前辦理業務時人們是一字排開的根本沒有什么排隊設施。人們都想自己早點辦所以當有一個人不排隊時其他人就很有可能也插隊繼而會出現場面混亂的現象。本想早點辦完結果卻是要等很長的時間。問題三無業務辦理程序說明一般的移動電話用戶不是專業人員所以在他們辦理業務時不知道辦理該業務的正確程序。所以他們會先去一個窗口問而營業人員只是告訴他們辦業務的第一步或是前幾步沒有把全部的步驟告訴他們等到他們辦完了他所知道的那幾步之后又回去問營業人員然后營業人員再告訴他們剩下的幾步······這樣來來回回在很大程度上浪費來人們寶貴的時間也大大降低了移動營業廳的效率。措施一合理安排營業時間我將實行全天制服務人員進行倒班制。除了上午九點到下午七點的正常時間上班之外還應該在中午休息時間倒班營業這樣上班族就有時間來辦理業務了即方便了大家得到大家的好評還會增加營業收入。對于雙休日應該實行半天制營業這樣就給那些忙的沒時間周內來辦理業務的人提供了方便他們不用趕著周內的休息時間來了直接到周末輕輕松松來辦理。而且營業人員也可休息半日。措施二完備營業設施完備的營業設施能體現該管理部門的良好的管理體制也可以大大提高營業部門的工作效率。所以應該在各個營業窗口前設置排隊設施并貼上“請自覺排隊”的標語。這樣一來人民就會自覺去遵守排隊秩序按照先來后到一次辦理業務就避免的場面混亂的現象。也節約了所有人的時間提高了營業部門的工作效率。措施三制定明確的業務辦理程序說明為了更進一步的提高工作效率節省用戶的時間指定明確的業務辦理程序說明是很有必要的。我會在移動營業廳內貼上辦理各項業務的具體程序和步驟。用戶在辦理業務前直截了當的看一下不用等很長的時間排隊問窗口的營業人員了。但是僅有這樣是不夠的用戶在沒有完全理解這些說明時或是理解出現偏差時還是會很盲目的跑來跑去。所以我會增加兩個服務人員專門為用戶解難。用戶可以直接看張貼的說明也可以直接來問專門的服務人員這樣一來用戶就不會來來回回跑無用的路了最多只要兩次就可輕松辦理完自己的業務。