第一篇：西林鳳騰通用航空有限公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理課程設(shè)計

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1年月日

一． 西林鳳騰通用航空有限公司優(yōu)勢分析

西林鳳騰通用航空有限公司是目前中國最大的民營通用航空運營企業(yè)，是中國西南地區(qū)成立最早、合作最強、資源最優(yōu)、機型最新、機隊最好、規(guī)模最大、業(yè)務(wù)最廣、潛力最深的通用航空公司。

1.團隊優(yōu)勢

西林鳳騰通用航空實力強大，班底厚實。現(xiàn)有飛行員30名，機務(wù)維修人員25名。公司同時擁有一流的致力于航空行業(yè)的管理團隊，公司內(nèi)部凝聚力強，職員責任心強，公司各項業(yè)務(wù)高速運轉(zhuǎn)并高速發(fā)展。

2.人才儲備優(yōu)勢

西林鳳騰通用航空有限公司與中國民航飛行學院建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，積極探索開展校企之間的人才交流，完善大學生實習實踐基地建設(shè)，拓展科研合作的廣度和深度。中國民航飛行學院的這些“預備役”的航空人才無疑是西林鳳騰通用航空的一大優(yōu)勢

3.業(yè)務(wù)優(yōu)勢

西林鳳騰通用航空有限公司作為中國第一只民間空中救援力量能得到更多的曝光率提高知名度。西林鳳騰通用航空有限公司同時也是中國西部唯一的直升機培訓機構(gòu)，提供直升機飛行執(zhí)照培訓、熟練飛行訓練、轉(zhuǎn)機型訓練等服務(wù)。

4.硬件優(yōu)勢

西林鳳騰通用航空有限公司目前購買了世界最先進的直升機19架是中國西南地區(qū)機型最新、機隊最好、規(guī)模最大的通用航空公司。

二． 西林鳳騰通用航空有限公司劣勢分析

由于受到政治、歷史因素的制約，四川省在通用航空事業(yè)發(fā)展方面的基礎(chǔ)較為薄弱，機場建設(shè)、維修制造等軟肋構(gòu)成了四川通用航空的劣勢。

1.低空領(lǐng)域尚未實現(xiàn)真正的開放

這是我國通用飛機產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯緩的主要因素。低空空域是通用航空活動的主要區(qū)域，深化低空空域管理改革，是大力發(fā)展通用航空、繁榮我國航空業(yè)的重要舉措，是促進我國經(jīng)濟社會發(fā)展的迫切需要。而長期以來我國空域?qū)儆谲姽埽壳爸挥芯⒕V和滬廣等28條航線以及非常有限的空域由民航來管理，絕大部分的低空領(lǐng)域是不開放的。盡管在2010年11月國務(wù)院、中央軍委印發(fā)了《關(guān)于深化我國低空空域管理改革的意見》，對深化我國低空空域管理改革作出了部署，但其具體實施采取的是分階段進行，其中2011年至2015年底

前為推廣階段，即在全國推廣改革試點，2016年至2020年才為深化階段，低空空域資源屆時才能得到科學合理開發(fā)利用。相比較而言，歐美發(fā)達國家，低空領(lǐng)域是完全開放的。以美國為例，其3000米以下完全開放，使空中容納了盡可能多的飛機。

2.四川通用機場建設(shè)相對落后

四川省的通用航空機場主要依托雙流機場，而雙流機場運輸繁忙、空域緊張。

三． 西林鳳騰通用航空有限公司的機會分析

西林鳳騰通用航空有限公司面臨著系列的發(fā)展機會，這其中既有通用航空自身發(fā)展的背景，也有國家及四川省關(guān)于推進通用航空事業(yè)發(fā)展的政策機會。

1.通用航空在公共事務(wù)應(yīng)急處理中的高效率表現(xiàn)，已引起政府的高度重視

與商用航空相比，通用航空市場更大，廣泛用于公務(wù)、私用、航空運動、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、旅游、緊急救援等。通用航空產(chǎn)品涵蓋公務(wù)機、輕型飛機、直升機、運動飛機器等，并形成了龐大的周邊和地面產(chǎn)品集群。在我國，通用航空完成了北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會、深圳世界大學生運動會等重大航空運輸保障任務(wù)，在汶川、玉樹地震救援和拉薩“3·14”、新疆“7·5”等突發(fā)事件緊急運輸中發(fā)揮了重要作用。因此，伴隨著提高公共應(yīng)急事務(wù)處理效率、提高偏遠地區(qū)交通和醫(yī)療救助普遍服務(wù)水平要求的快速呼出，通用航空產(chǎn)業(yè)的發(fā)展得到了政府的高度重視。通用飛機等重點科研項目得到工信部的立項支持，通用航空試點更是逐步展開，低空空域開放破冰便是其中之舉。

2.通用航空業(yè)作為我國改革開放30多年來待開放的產(chǎn)業(yè)，已因為社會各界的熱議受到民航總局的力推

在我國，通用航空業(yè)是1979年以來唯一沒有開放發(fā)展的行業(yè)，與美國、加拿大、巴西等國相比存在極大的差距，比如，美國工業(yè)通用飛機有近3萬架，年飛行時數(shù)達350多萬小時，而我國2010年所有領(lǐng)域的通用飛機數(shù)量才1010架，作業(yè)飛行只為14萬小時。由此可見，我國通用航空有著廣闊的發(fā)展空間，西林鳳騰通用航空有限公司具有重大發(fā)展機會。其一，農(nóng)林航空。通用航空作業(yè)在人工降雨、播種、病蟲害防治、施肥、除草等方面是提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的有效手段，是森林病蟲害防治和護林防火的主要手段。其二，航空速遞。航空速遞是航空運輸業(yè)中最賺錢的行業(yè)，國際速遞業(yè)務(wù)正以每年18%的速度增長,中國正以每年25%的速度增長，這為通用航空的發(fā)展提供了商機。其三，航測航攝。隨著計算機等科技手段的運用，通用飛機在海洋監(jiān)測、海關(guān)監(jiān)控、各種油氣網(wǎng)管監(jiān)控、各類電網(wǎng)線路監(jiān)控比人工車輛船只的效率要高出許多，有著不可替代的作用。再者，伴隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，航空游覽、公務(wù)飛行也越來越為人們所青睞。

3.通用航空業(yè)作為經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展強勁的動力，已成為區(qū)域經(jīng)濟圈掀起新一輪

產(chǎn)業(yè)升級浪潮的選擇重心

通用航空產(chǎn)業(yè)是一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，除制造之外涉及到機場建設(shè)、通航運營、人員培訓、融資服務(wù)、相關(guān)配件等一系列的產(chǎn)業(yè)鏈。根據(jù)牛津研究院有關(guān)航空業(yè)發(fā)展促進數(shù)據(jù)顯示，航空業(yè)及供應(yīng)鏈上的其他航空業(yè)相關(guān)的附屬產(chǎn)業(yè)（比如旅游業(yè)）總共能夠提供3300萬個就業(yè)機會，并創(chuàng)造1.5萬億美元的生產(chǎn)總值。國際經(jīng)驗也表明，通用航空產(chǎn)業(yè)投入產(chǎn)出比為1:10，就業(yè)帶動比為1:12。因此，通航產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)相比，產(chǎn)業(yè)鏈更長且可參與門檻低，可制造大量就業(yè)機會，增加政府稅收，無疑已經(jīng)成為地方政府拉動內(nèi)需發(fā)展經(jīng)濟的新興產(chǎn)業(yè)。

四． 西林鳳騰通用航空有限公司的威脅分析

新形勢下，西林鳳騰通用航空有限公司面臨著一定的威脅，這其中的緣由除了整個宏觀環(huán)境的影響也有通用航空與其他交通運輸工具間的運營成本劣勢。

1.通用航空是一個開放的、市場化的產(chǎn)業(yè)，門檻相對較低，隨著國家通航產(chǎn)業(yè)、空域管制

等政策的放松以及多個經(jīng)濟合作協(xié)議的簽署實施，會有更多的民營資本和外部資金介入，未來通航產(chǎn)業(yè)的市場競爭將呈現(xiàn)百舸爭流態(tài)勢。

2.通用航空相較于鐵路、公路、水路等運輸方式存在維修、油料、人員培訓及其福利等的高成本性，是一種典型的投入大、收入小、任務(wù)量少的運輸類別。而且，隨著經(jīng)濟的推進建設(shè)，（高速）鐵路、（高速）公路等的陸上運輸網(wǎng)日趨緊密。這無疑是西林鳳騰通用航空有限公司必須面對的現(xiàn)實“威脅”。

五． 西林鳳騰通用航空有限公司發(fā)展戰(zhàn)略

深化與四川大學商學院、四川音樂學院國際演藝學院、中國民航飛行學院、上海西科斯基飛機公司、歐洲直升機公司、臺瑞機場設(shè)備技術(shù)上海有限公司的合作關(guān)系。不斷確立自己硬件的優(yōu)勢，同時依靠中國民航飛行學院培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員，為自己的發(fā)展壯大儲備人才。擴展自己的基地網(wǎng)絡(luò)，不斷擴大自己的業(yè)務(wù)版圖、最大限度的整合直升機通航產(chǎn)業(yè)服務(wù)服務(wù)資源，形成完善的產(chǎn)品服務(wù)體系，為客戶提供直升機選購與運營的一站式服務(wù)和全方位解決方案。

第二篇：深圳市新騰鳳投資管理有限公司

基本情況

新騰鳳是深圳大型財務(wù)代理公司，公司住所為深圳市寶安區(qū)龍華新區(qū)民治大道恒潤小居519（天虹樓上）。公司注冊資本為100萬元人民幣。

經(jīng)營范圍

工商注冊及記賬報稅：

工商注冊（有限公司設(shè)立、分公司設(shè)立、個體工商戶注冊）

工商代理（地址、股權(quán)、經(jīng)營范圍的變更、年檢）

代理記賬（記賬報稅、稅務(wù)籌劃、舊賬整理、成都淘寶商城記賬報稅）稅務(wù)代理（稅務(wù)疑難處理，一般納稅人申請）

驗資報告、審計報告、稅審報告、環(huán)保批文、代刻公章等。

合作伙伴

深圳鵬盛深圳市會計師事務(wù)所（大型會計師事務(wù)所）

深圳鵬盛大同稅務(wù)稅務(wù)師事務(wù)所所有公司

第三篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

作者簡介：黃維(1990.5-)，女，重慶人，長春理工大學經(jīng)管院2013級企業(yè)管理學研究生，研究方向：會計與財務(wù)管理。

摘要：企業(yè)成長路徑會隨著組織規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)模式不斷轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境不斷變化，導致企業(yè)經(jīng)歷行業(yè)生命周期,從創(chuàng)業(yè)期到衰退期的過程。企業(yè)每一個發(fā)展階段的外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等各方面都會發(fā)生改變。本文以華為為實例，對企業(yè)發(fā)展階段進行詳細的分析和介紹。

關(guān)鍵詞：企業(yè);發(fā)展階段;組織結(jié)構(gòu)

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization華為經(jīng)歷了三個階段,第一個階段可以稱為創(chuàng)業(yè)階段，時間是從1988年成立到1998年《華為基本法》出版，交換機代理業(yè)務(wù)在這一階段得到了很大的體現(xiàn)，但是，任正非卻仍確認華為為：“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”。第二階段主要還是在創(chuàng)業(yè)階段，但是相比第一階段來說，創(chuàng)業(yè)階段更加的成熟，發(fā)展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到2008年，第二階段經(jīng)歷了二十年之久，這一階段時間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時的華為謀求長期的國際市場有了新的發(fā)展，第二階段在國內(nèi)市場的發(fā)展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續(xù)發(fā)展下去，走向更遠的地方。第三階段是從2009年至今，估計也將會持續(xù)10年之久，“打造整體軟實力” 成為這一階段的主要任務(wù)，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性進行發(fā)展。本文將從外部環(huán)境變化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、領(lǐng)導人邏輯五方面，以華為為實例，對其三個階段進行對比，進行詳細的分析，總結(jié)出華為公司發(fā)展階段的不同之處和發(fā)展階段的必要性。

1.外部環(huán)境變化

企業(yè)的外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個層面展開，本文主要從宏觀環(huán)境進行分析，宏觀環(huán)境a（簡稱PEST）因素可以概括為四類，政治和法律因素（Politicl factors）、經(jīng)濟因素（Economical factors）、社會和文化因素（Social factors）、技術(shù)因素（Technological factors）,這四個因素的英文字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經(jīng)濟因素、政治因素和技術(shù)因素方面進行分析。

在經(jīng)濟因素上，在20世紀90年代，中國的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在國內(nèi)當時電信業(yè)所占的市場份額還很小,市場很不成熟，因此通信質(zhì)量難以保證，和顧客的需求相差甚遠，并且手機性價比很低，性能不好但是價格很高。消費者的數(shù)量也很少，一般用手機的都是政府機關(guān)禍水商業(yè)人士，一般老百姓基本上用不起。

從政治因素來看，中國數(shù)字程控交換機產(chǎn)業(yè)取得了發(fā)展和突破，這有利于國家發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)，給通信產(chǎn)業(yè)帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進行愛國主義教育，這有利于國產(chǎn)手機的發(fā)展。

從技術(shù)因素來看，中國固定電話和移動通信在技術(shù)周期上相差不大，兩個市場的重合，這為中國通信業(yè)的發(fā)展帶來了增速。領(lǐng)導者注重技術(shù)的研發(fā)，行業(yè)領(lǐng)導地位被一些跨國高速所占據(jù)，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司。

第二階段，隨著中國加入WTO，華為也開始進行轉(zhuǎn)型，加入了國際的隊伍，從事出口業(yè)務(wù)，實行國際戰(zhàn)略，因此，華為公司的外部環(huán)境變化和第一階段有很大的變化。因為剛剛進入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰(zhàn)，比如，對國際市場的不熟悉，使得企業(yè)虧損；過高的關(guān)稅，使得企業(yè)利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產(chǎn)品也會使華為產(chǎn)品銷售受阻。

第三階段,是從2009年至今，預計也會持續(xù)10年，該階段的任務(wù)是“打造整體軟實力”，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性靠近。作為一個大型國營企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)上和全球化的發(fā)展，華為應(yīng)該怎樣的持續(xù)的發(fā)展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營企業(yè)也是有優(yōu)惠的。其次，中央及地方政府重視和關(guān)懷華為的發(fā)展。推崇華為走向世界，走出國門。

2.企業(yè)戰(zhàn)略

在第一階段里，從技術(shù)上來說，華為實行的策略是以“中學為體，西學為用”，技術(shù)緊跟策略。華為于1996年，引進的產(chǎn)品包括集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應(yīng)鏈 管理(ISC)。這些產(chǎn)品促進著企業(yè)高速實現(xiàn)模仿式的發(fā)展，跨國公司的產(chǎn)品一旦研發(fā)生產(chǎn)了，華為公司就緊跟其后，進行模仿，進行研發(fā)生產(chǎn)。在面對市場競爭對手上，華為實行的是破壞型戰(zhàn)略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進入電信行業(yè)之前,華為采取的戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)略，全身心的投入到C&C08程控交換機的開發(fā)上,如果產(chǎn)品開發(fā)一旦成功,就會與國內(nèi)競爭對手拉開了差距,這樣，企業(yè)在電信行業(yè)就能穩(wěn)步快速的發(fā)展。華為在和跨國公司競爭過程中，華為采用的競爭戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為采取這種戰(zhàn)略，這與董事長任正非是軍人出身有很大的關(guān)系，領(lǐng)導者的生活習慣，處事風格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因為這一風格，成就了不一樣的華為。

在第二階段里，企業(yè)發(fā)展從電信設(shè)備商階段到電信解決方案供應(yīng)商階段發(fā)展進行轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略也隨之轉(zhuǎn)型了，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，所以華為生產(chǎn)的產(chǎn)品更加符合市場的發(fā)展。華為公司堅持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據(jù)顧客的需求，滿足顧客，生產(chǎn)因地制宜的產(chǎn)品。逐步建立電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品，建立解決方案的辦法，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現(xiàn)商業(yè)總體的成功。

企業(yè)在第三階段里確認了企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，主要有在電信行業(yè)立足，在相關(guān)行業(yè)實現(xiàn)橫向多元化的發(fā)展（物聯(lián)網(wǎng)的要求是超越人口，發(fā)展人物通訊；云計算的要求是超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價值；三網(wǎng)融合的要求是超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實現(xiàn)，兼并或是收購后，企業(yè)之間的整合是相當?shù)闹匾模嘁φ{(diào)整好企業(yè)之間的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，并且收購可以使得企業(yè)競爭力得以加強，在融資市場上可以得到更多的融資，分散企業(yè)的經(jīng)營風險，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得到很大的利益。

隨著企業(yè)的不斷成熟，組織結(jié)構(gòu)也隨之完善和改進，適應(yīng)著企業(yè)生命周期的發(fā)展。

3.企業(yè)文化

一階段里，一整套專業(yè)化的管理體系和流程就成功的被華為建立起來了，這就使得華為在競爭市場上快速的發(fā)展和前進。“狼性文化”是總裁任正非早年提出來的，一直贊同和提倡敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業(yè)里邊,任正非一直提倡用軍事化的“鐵腕”,來整治企業(yè)的發(fā)展，這包括超強的勞動強度、嚴格的管理制度、殘酷的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。華為的狼性文化體現(xiàn)了很多重要的企業(yè)特征，比如“靈敏的嗅覺、不屈不撓勇往直前的好勝精神、團隊整體的協(xié)作精神”，有利于華為的發(fā)展，在這一過程中保持其嚴謹?shù)挠行蛐院透咝省ＨA為要求人員保持對市場發(fā)展和客戶需要的高度敏感性，重點關(guān)注市場和客戶，市場一旦發(fā)生變化企業(yè)就應(yīng)該跟上腳步，適應(yīng)市場的變化，有時還應(yīng)提前預知市場的變化，提前做出去決策，這里說的人員包括團隊中的所以員工。

二階段里，華為公司等級此次明顯,上下級傳遞受阻，溝通很少,所以企業(yè)就只能通過各種組織調(diào)整和召開會議來解決出現(xiàn)的問題或是將要出現(xiàn)的問題。公司領(lǐng)導層深刻體會到,管理變革的阻礙正是華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素而導致的。在2000年, 著名的“灰色理論”在這時被公司領(lǐng)導層提出了,也就是在適度靈活和堅持原則中處理企業(yè)中的各種問題。在2002年初封閉培訓了高級管理者，這些管理者是總監(jiān)級以上的領(lǐng)導者,封閉培訓中北京大學哲學系和中國社會科學院的學者被邀請來講授東方文化、哲學思想、新教倫理以及資本主義精神等西方哲學思想。通過學者的講授，希望提高公司領(lǐng)導層的視野，讓他們的視野得以開闊，思想模式得以從新培養(yǎng)，是的領(lǐng)導者更加適應(yīng)公司的發(fā)展，成為獨特的企業(yè)領(lǐng)導風范。公司領(lǐng)導層比較重視東方智慧,這突然重要，但是如果要實現(xiàn)華為的國際化,就必須以“道術(shù)合一”，“東西結(jié)合”;華為應(yīng)該超越自己,把企業(yè)文化融入到制度上來，這才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。值得注意的是，這種企業(yè)文化與制度的結(jié)合過程，是需要人的參與的。華為運用很多好的手段, 來提高員工職業(yè)化水平的發(fā)展，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等。最終,一個方向上的兩條線就可以得到建立成功，既是華為員工職業(yè)化與管理變革的一個方向的以建立。

三階段里，華為的企業(yè)文化形成重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協(xié)作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。

4.領(lǐng)導人邏輯

華為早期的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)始人任正非息息相關(guān)。市場競爭戰(zhàn)略里的聚焦戰(zhàn)略，任正非對毛澤東思想的深刻理解和“農(nóng)村包圍城市”存在關(guān)聯(lián)。任正非曾經(jīng)是一名軍人，他的軍人經(jīng)歷使得華為成為了狼性文化和軍事化管理文化。

在第二階段，任正非到美國考察。到了貝爾實驗室和IBM，認識到 “土八路”和“正規(guī)軍”的差距，即管理上的差距。華為請來IBM的管理咨詢師，運用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非個人對哲學的進一步的理解和實踐,從而寫了《華為基本法》,兩者存在著很大的關(guān)聯(lián)。還有，任正非強烈的憂患意識和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變也是存在著關(guān)聯(lián)性。

在第三階段，任正非本人早年的經(jīng)歷注重重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協(xié)作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。任正非出身貧寒，求學艱苦，曾是軍人。所以懂得艱苦奮斗和開放進取的重要。這些價值觀正推動著企業(yè)的發(fā)展,對企業(yè)非常有利,任正非對哲學以及毛澤東思想都很有研究。知道如何發(fā)動人，團結(jié)人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推動著華為走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

隨著時代的變化，企業(yè)也會發(fā)生階段性的變化，并且這一變化是有必要的，這樣企業(yè)才能在競爭的市場上立足，取得競爭優(yōu)勢。保守的企業(yè)是不能在這個競爭的大環(huán)境下取得成功的。華為的成功，就是因為它跟著社會的變化而變化，變得更加適應(yīng)社會的需求。

參考文獻：

［1］王丹,劉瑾.公司戰(zhàn)略與風險管理與.北京：經(jīng)濟科學出版社,2013(4).［2］任正非.華為的紅旗到底能打多久.深圳：經(jīng)濟出版社，2011(3).［3］張奇.企業(yè)文化建設(shè)是推動企業(yè)發(fā)展的源動力［J］.建設(shè)科技, 2005,(Z1).

第四篇：招商銀行發(fā)展戰(zhàn)略分析

通識選修課課程論文

2013——2014第2學期

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論文題目：招商銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究

內(nèi)容摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國的銀行業(yè)正在面臨這一場變革。金融監(jiān)管的中心在向鼓勵創(chuàng)新轉(zhuǎn)移，同業(yè)競爭在不斷加劇，市場對銀行服務(wù)水平的要求在不斷提高，需求在不斷走向多元中化。對一家商業(yè)銀行而言，市場中機遇和挑戰(zhàn)并存。

關(guān)鍵字：銀行，機遇，挑戰(zhàn)

一、招商銀行簡介

招商銀行是我國第一家由企業(yè)投資創(chuàng)辦的股份制商業(yè)銀行，成立于1987年4月8日，總部設(shè)在深圳，由香港招商局集團有限公司創(chuàng)辦，并以18.03%的持股比例任最大股東。是中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。2002年3月，招商銀行成功發(fā)行15億普通股，并于2002年4月9日在上交所掛牌。

自從成立以來，招商銀行秉承“因您而變”的經(jīng)營服務(wù)理念，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，由一個只有資本金1億元人民幣、1個網(wǎng)點、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為資本凈額1170.55億元人民幣、機構(gòu)網(wǎng)點700余家、員工3.7萬余人的中國第六大商業(yè)銀行，躋身全球前100家大銀行之列，并逐漸形成了自己的經(jīng)營特色和優(yōu)勢。2009年以來，招商銀行先后被波士頓咨詢公司列為凈資產(chǎn)收益率全球銀行之首；榮膺英國《金融時報》“全球品牌100強”第81位、品牌價值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強”第24位，以及《華爾街日報》（亞洲版）“中國最受尊敬企業(yè)前十名”的第1位；榮獲《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等國內(nèi)外權(quán)威媒體和機構(gòu)授予的“中國最佳零售銀行”、“中國最佳私人銀行”、“中國最佳托管新星”等。2009年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額達19727.68億元人民幣。[2] 截止2012年，招行在中國大陸的110余個城市設(shè)有99 家分行及853家支行，2家分行級專營機構(gòu)（信用卡中心和小企業(yè)信貸中心），1家代表處，2,174家自助銀行，1家全資子公司——招銀租賃；在香港擁有永隆銀行和招銀國際等子公司，及一家分行（香港分行）；在美國設(shè)有紐約分行和代表處；在倫敦和臺北設(shè)有代表處。2012年，集團實現(xiàn)凈利潤452.73億元，比上年增長25.31%。

作為新興的商業(yè)銀行，招商銀行努力開拓，銳意創(chuàng)新，管理規(guī)范，取得了驕人業(yè)績，獲得了眾多榮譽。

? 2012年1月6日，“第二屆中國高端私人理財金鼎獎”，招商銀行榮膺最佳私人銀行獎項。[5] ? 2012年7月10日，榮登美國《財富》雜志發(fā)布的2012全球最大的500家公司排行榜第498名。這是招行首次入選該榜單。[5] ? 2011年1月12日，獲上海黃金交易所頒發(fā)的“2010優(yōu)秀會員獎”和“2010業(yè)務(wù)進步獎”，這是招行首次獲頒上海黃金交易所的獎項。[6] ? 2011年10月17日，中國扶貧基金會為感謝招商銀行2011年捐贈現(xiàn)金13萬元，授予招商銀行“2011公益愛心獎”榮譽稱號。[6] ? 2010年1月，由商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院主辦的“中國進出口企業(yè)第八屆年會暨服務(wù)貿(mào)易洽談會”在京舉行，招行榮獲“最佳國際業(yè)務(wù)表現(xiàn)獎”。[7] ? 2010年6月，獲評深圳市“福田區(qū)2009納稅百強企業(yè)”。[7] ? 2009年3月，被道農(nóng)研究院、北京大學光華管理學院評為“中國綠色公司2008星級標桿企業(yè)”。[8] ? 2009年12月，獲中國銀行業(yè)協(xié)會“‘2009中國銀行業(yè)文明規(guī)范服務(wù)百佳示范單位’評選活動突出貢獻獎”榮譽證書。[8] ? 2008年4月1日，深圳市精神文明建設(shè)委員會辦公室授予招商銀行“最具愛心企業(yè)”榮譽稱號。

招商銀行27年的快速發(fā)展，得到國內(nèi)外同業(yè)和社會各界的充分肯定和贊譽，曾被譽為“招銀模式”。近年來，隨著金融改革開放的深化和同業(yè)競爭的加劇，招行的優(yōu)勢正在逐漸弱化。再加上外資銀行的加速涌入。招商銀行的競爭優(yōu)勢和差距在哪里，未來該怎樣應(yīng)對，在戰(zhàn)略實施中應(yīng)著重注意的問題有哪些，這些都是值得思考和研究的。

二、對招商銀行發(fā)展的SWOT分析 招商銀行的主要優(yōu)勢（S）： 招商銀行擁有較完善的產(chǎn)權(quán)制度和公司治理結(jié)構(gòu)；組織架構(gòu)清晰，分工明確，不僅降低了成本，而且有利于信息的快速傳達及處理，業(yè)務(wù)流程也更加快捷。招行擁有一支高素質(zhì)的專家型管理團隊，招行這些年來的飛速發(fā)展離不開管理團隊的精心打造。先進的管理觀念和管理方式帶來了先進的風險管理水平、業(yè)務(wù)拓展能力、科技水平。

在產(chǎn)品營銷上，招行注重品牌開發(fā)，通過內(nèi)部營銷、媒體營銷、文化營銷、主題營銷、公益營銷、節(jié)日營銷、互動營銷、聯(lián)動營銷等手段增強了“金葵花”這一品牌形象傳播的參與性和互動性；同時，招行還注意目標市場的細分，通過各種金融產(chǎn)品的創(chuàng)新來豐富自身的品種體系，進而滿足更廣大的消費群體的不同需求。從YOUNG卡、普卡，到hello kitty粉絲信用卡等各項創(chuàng)新產(chǎn)品，覆蓋了完整的生命周期和眾多的細分市場。

招商銀行的主要劣勢（W）：

招行自身存在著資本充足率低、流動性能力和市場占有率不足的劣勢。資本充足率低會使市場占有率無法提高，進而導致抵御外來風險和競爭能力的降低，長此下去會影響到銀行的長遠發(fā)展。

在金融營銷上，招行也存在著市場細分效率低，市場定位不明確，當前，招行在進行市場細分時總希望能兼顧各個地區(qū)的客戶群體，把高、中、低端客戶全部攬入，忽視了沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和中西部經(jīng)濟相對落后地區(qū)的不同，不同層次客戶需求的不同。

同時招行還存在著過度重視金融產(chǎn)品的促銷，忽視金融知識的普及的問題，由于中國人歷來的消費習慣是量入為出，與現(xiàn)代先進的投資消費理念有很大區(qū)別，很多人不接受這種理念，究其原因，是很多人不了解必要的金融知識。招行在這方面忽視了對消費者行為的深入分析，忽視了通過普及金融知識來挖掘潛在消費者的購買欲望。

招商銀行的發(fā)展機會（O）：

自從加入WTO以來，中國銀行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，中國銀行業(yè)獲得了長足的發(fā)展，不良資產(chǎn)大幅度下降，資本充裕率提高，盈利水平大幅提高。但由于銀行產(chǎn)品種類仍然較少，因此具有廣闊的利潤深化發(fā)展空間。以信用卡市場為例，中國平均每百人只有兩張信用卡，而美國一個人就有2.2張。和國際水平的差距表明中國銀行業(yè)市場具有巨大的發(fā)展空間。同時，自金融危機后，我國加快金融行業(yè)法律法規(guī)的完善步伐，在可預見的未來，我國將具有更好的銀行業(yè)發(fā)展環(huán)境，為銀行發(fā)展提供更大的空間。

同時，近年來互聯(lián)網(wǎng)的興起可以彌補招商銀行網(wǎng)點少的先天不足。

招商銀行發(fā)展的威脅（T）：

招行面臨的營銷威脅主要來自內(nèi)外兩個方面。一方面我國入世后金融業(yè)全面開放給招行發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)，招商銀行是我國最早的一家股份制銀行，但是比起國外銀行先進的經(jīng)驗還是有很多需要學習的地方，國外銀行憑借其自身先進的營銷理念和不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的能力，成為招商銀行進一步發(fā)展業(yè)務(wù)、開拓市場的主要威脅。

另一方面，近年來，國內(nèi)其他商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)也在不斷豐富，各行都爭相在原有的產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上推出新的產(chǎn)品和服務(wù)并不斷豐富其功能。無形之中，這些國內(nèi)其他發(fā)展較快的商業(yè)銀行也會為招商銀行的營銷發(fā)展帶來威脅。

三、招商銀行發(fā)展戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略——堅持科技導向，積極發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，大力發(fā)展高端用戶 多元化戰(zhàn)略——做大中間業(yè)務(wù)，改善盈利結(jié)構(gòu)，積極發(fā)展金融品種 橫向一體化戰(zhàn)略——加大行業(yè)間合作，擴大市場份額 具體發(fā)展戰(zhàn)略建議如下：

1.將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點，逐步推進零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革 中國銀行業(yè)未來將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發(fā)業(yè)務(wù)，對零售銀行來說則充滿機遇。從2009年開始，招行零售業(yè)務(wù)對全行利潤貢獻度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業(yè)，無疑極為難得。但受制于零售業(yè)務(wù)的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰(zhàn)。

2.推行“招行”品牌和服務(wù)戰(zhàn)略 隨著各家銀行的服務(wù)競爭日趨激烈，要持續(xù)打造招行的服務(wù)金字招牌，僅憑一招一式是遠遠不夠的，必須構(gòu)建體系化的服務(wù)平臺，包括渠道、產(chǎn)品、隊伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進行有效的組織管理，最終形成服務(wù)品牌。除了進一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構(gòu)建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業(yè)文化和制度的建立，做好外在形象工程和內(nèi)部工作，構(gòu)建完善的服務(wù)管理體系，較真服務(wù)細節(jié)，讓客戶賓至如歸，培養(yǎng)忠實客戶。

3.經(jīng)營管理國際化 未來國內(nèi)銀行同業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是管理的競爭，管理素質(zhì)將成為決勝因素。當前，國內(nèi)銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進管理變革。為應(yīng)對同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實增強提升管理的緊迫感、危機感，從進一步轉(zhuǎn)變管理的思想觀念、提高管理的科學性和藝術(shù)性，以及穩(wěn)步推進組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅強有力的保障。要因時而異、因勢利導、因人而變地把握管理的重心、思路和風格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機，在海外建立窗口和分支機構(gòu)，逐步形成既符合招行實際又順應(yīng)國際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。

4.推行“多元化”戰(zhàn)略，做大中間業(yè)務(wù)，改善盈利結(jié)構(gòu) 中間業(yè)務(wù)能給商業(yè)銀行帶來低成本的穩(wěn)定收入來源，有利于提高商業(yè)銀行的競爭能力和促進商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為西方國際性商業(yè)銀行營業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達70%以上。大行依靠規(guī)模和網(wǎng)點優(yōu)勢，因此銀行卡、結(jié)算、投行成為主要增長點。而中小型銀行由于網(wǎng)點天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)，但大多數(shù)集中在理財和咨詢項目。招行屬于行業(yè)內(nèi)的標兵，尤其是在零售銀行業(yè)務(wù)，但是從其業(yè)務(wù)占比來看，新興類業(yè)務(wù)收入占比偏低，中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)方面調(diào)整相對滯后。加強產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財富管理、資產(chǎn)管理為重點，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展。

5.堅持“科技創(chuàng)新”，大力推進信息系統(tǒng)建設(shè)和電子化銀行戰(zhàn)略 要實現(xiàn)管理規(guī)范化、持續(xù)保持創(chuàng)新能力，強大的銀行信息系統(tǒng)支持是一個必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理高度集中的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行只有建立強有力的系技術(shù)平臺才能把握先機，贏得發(fā)展。要建立有效的成本核算系統(tǒng)，逐步完善金融產(chǎn)品和服務(wù)集成系統(tǒng)，逐步開發(fā)社會商務(wù)平臺。同時，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務(wù)，絕不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)成本最小和效益最大化。”打造電子化銀行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，努力鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設(shè)達到同業(yè)領(lǐng)先水平。另外，還可以加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，積極吸納高級人才，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊伍。努力開發(fā)新市場，大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域，例如中西部發(fā)展戰(zhàn)略。

第五篇：擔保有限公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃

×××××投資擔保有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃

為明確公司發(fā)展的近、中、遠期目標，我們根據(jù)公司自身情況并結(jié)合國家及我省中長期宏觀經(jīng)濟政策，制定了×××××投資擔保有限公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

一、明確目標作用，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

為使公司適應(yīng)市場發(fā)展的變化，避免發(fā)展過程中的的不穩(wěn)定，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，高起點的繪制企業(yè)發(fā)展藍圖、制定長遠的具有前瞻性的和可操作性較強的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是十分必要的。同時也能提高公司員工凝聚力使員工自覺地融入公司發(fā)展目標中去，為公司成長做出自己的貢獻。

二、突出主業(yè)、多業(yè)并舉、實現(xiàn)多元化發(fā)展

當前國家經(jīng)濟發(fā)展的良好形勢為我們企業(yè)的發(fā)展提供

了良好的環(huán)境，融資性擔保在市場經(jīng)濟條件下，對推動經(jīng)濟發(fā)展也起著不可或缺的作用，為有力推動公司發(fā)展，公司主要有以下設(shè)想：

1、積極拓展業(yè)務(wù)、創(chuàng)造條件將擔保業(yè)務(wù)逐漸開展起來

形成公司主要經(jīng)濟增長點。

2、加大對外宣傳力度，利用各種廣告媒體，宣傳公司

實力、業(yè)務(wù)等，提升公司形象、擴大公司知名度。

3、加大人才引進力度，提升公司實力。繼續(xù)引進諸如

會計師、評估師、律師等專業(yè)技術(shù)人員，構(gòu)建高級管理人才體系，提升公司核心競爭力。

三、公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

1、大力實施人才戰(zhàn)略、消除發(fā)展瓶頸。我公司目前面

臨著公司成立時間段、專業(yè)技術(shù)人才少、高級管理人才少的諸多困難，因材要在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上做好人力資源調(diào)查，認真分析企業(yè)人才需求，制定人才培養(yǎng)和引進計劃，大力實施人才戰(zhàn)略，以應(yīng)對企業(yè)未來的需求。

2、調(diào)整公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、靈活應(yīng)對市場變化。公司

現(xiàn)行的機構(gòu)和人員設(shè)置，對當前工作和公司初期建設(shè)起到了很大的作用，但是隨著公司規(guī)模的擴大和市場競爭的日益激烈，當前的模式已不能適應(yīng)市場的變化，根據(jù)行業(yè)的特點和公司發(fā)展規(guī)劃，公司的機構(gòu)設(shè)置勢必要進行改革，以利于公司的市場化經(jīng)營。改革方案初步擬定在兩方面進行調(diào)整，一是風險控制部與業(yè)務(wù)部合并，簡化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。二是適當增加專業(yè)人員，并對當前人員配置進行調(diào)整。

3、建章立制，規(guī)范公司管理工作

公司內(nèi)部機構(gòu)確立后，根據(jù)分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，以提高員工工作主動性和積極性，利于提高公司運行效率。

另一方面要加強員工隊伍建設(shè)，打造一支高素質(zhì)的遺留

員工隊伍，培養(yǎng)和鍛煉出自己的一支項目管理團隊，為公司長遠發(fā)展打好堅實的基礎(chǔ)。

4、打造品牌、擴大知名度

積極地利用各種媒體適當?shù)男麄髯约骸⑼其N自己，會給企業(yè)的發(fā)展帶來更多的機遇和市場，擴大公司在行業(yè)內(nèi)的知名度和影響力，利于搶占更多的市場份額。同時樹立精品意識，以優(yōu)良的服務(wù)作為最具信服力的宣傳。

四、結(jié)束語

總之我們將立足現(xiàn)在，放眼未來，充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢，抓住國家大力發(fā)展擔保事業(yè)的機遇，盡快融入到行業(yè)中去，以高度的責任感和使命感將公司做大做強，為廣大客戶服務(wù)、為構(gòu)建和諧社會做貢獻，爭取經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。

×××××投資擔保有限公司法人：

二○一○年九月一日