第一篇：企業的強勢進攻策略

打造企業的強勢進攻策略

在企業具備優勢時一定要毫不猶豫地發起強勢進攻，因為商業戰爭是沒有停息的戰爭，很多失敗往往是因為貽誤了戰機，進攻有很多種方式，千萬不要被競爭者引入死亡之地。

適用條件

適用于企業的產品在質量、性能、價格等某一方面具有特別的優勢時，可以以此為支持點向對手發動進攻。

操作方式

比如說你的產品具有價格優勢即成本優勢，那你就打價格戰；如果你的功能有優勢，那你就想辦法向對手發起進攻進行功能戰；如果你的產品質量有優勢，那你就和他做實驗進行質量戰。

操作要點

在宣傳策略上應堅持“一點突出、多點支持”的原則，這也是用的非常多的一種策略，尤其是當行業混戰的時候（一般是由大企業挑起來的），大企業靠某一種手段來洗牌的時候該策略用的非常多。這樣的產品屬于進攻性產品，但是你要找到你自己的弱點，也就是要防止致命的不足。

應用案例

以前的火腿腸行業的領導者是春都，它主要占據中高端市場，低端市場比較少。當時的挑戰者是雙匯，雙匯是一個以加工生肉為主的企業，肉的成本比較低，火腿腸是它的產品之一，而春都主要是火腿腸。

其它的品牌對春都沒有威脅，因為它們處于低端市場，消費者并不認可。這時雙匯發起進攻，采取的措施是降肉含量而且降價，很快就占據了春都的一部分市場。原先的火腿腸肉含量大約百分之六七十，后來他們降到了百分之三四十。與此同時，很多競爭品牌見勢也在降低肉含量從而降低價格。

春都的市場受到了威脅，于是也降低肉含量，把全線的產品都降低肉含量，成本降低，市場份額上升，看似成功了。但是過了一段時間后，春都大呼上當，原來城市里的高端客戶，發現春都一吃都是面糊，就放棄了春都，他們轉而發現另一種火腿腸肉含量很高，雙匯王中王，肉含量高價格也高。

原來雙匯打價格戰的僅僅是一部分產品，而且限量投放，此時整個市場肉含量高的火腿腸就只有雙匯了，這樣它就輕易的把高端市場占領了，春都從此大幅度滑坡，股市下降，矛盾重重。因為它在商戰中被雙匯誤導了，全線降價的結果是把自己的優勢、自己的高端市場給讓出來了。原因在于進攻時沒有找準對方的軟肋，沒能制定出精準的競爭策略。

雙匯就是這樣，一直到現在都是一個成功者，當時就在于采用了成功的強勢進攻策略，而它的對手，看似用了價格競爭的策略，但是用的不到位，被雙匯給誤導了。

有一句話說：“商道即詭道，就看誰的招比別人高”，因為市場是有限的，就看誰能奪過來，這就需要企業著眼于自身的實際情況，傾力打造自己的優勢，迅猛推進強勢進攻的策略。

第二篇：挑戰型品牌的進攻策略

挑戰型品牌在確定了進攻目標之后，就要選擇適當的進攻策略。常用的進攻策略主要有正面進攻、側翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻。

1.正面進攻

正面進攻是指挑戰型品牌集中資源攻擊目標對象,它向對手的優勢發起攻擊,而不是攻擊它的劣勢。正面進攻策略的主要類型有完全正面進攻、有限正面進攻、以價格為基礎的正面進攻、以科研和技術開發為基礎的正面進攻。

在完全正面進攻中，挑戰者可以針對對手的產品、廣告、公關、價格、促銷、包裝等發起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰者就必須在經營優勢方面超過對方，必須以強大的實力、猛烈的火力和堅韌的毅力作后盾。兵法認為：進攻部隊要想發動正面進攻，擊潰守軍，必須在戰斗火力方面保持3:1的優勢，才有勝算的把握，否則風險就比較大。美國s.c.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發精市場就是完全正面進攻成功的典型事例。

有限正面進攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對手那里吸引過來。在現代商戰中，經常表現為抓終端，抓重點客戶。煙酒類、飲料類、洗車機械類等產品在進行市場開發時，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。

以科研和技術開發為基礎的正面進攻是進攻者在降低生產成本的基礎上大量投資，然后以價格為基礎攻擊競爭對手。日本的不少企業就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價格。

2.側翼進攻

側翼進攻是指瞄準對方的弱點、漏洞或薄弱環節，然后發揮戰略思想，以便在一切正面和直接的戰斗中取勝。進攻者往往裝作將進攻防御者最強的一面以牽制其兵力，而在其側翼或后方發動真正的進攻。側翼進攻主要運用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見的。

側翼進攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進攻者在本國或全世界選擇一些競爭對手績效不佳的或力量薄弱的地區發起進攻。例如美國高露潔公司避開寶潔的強勢區域，大力開拓海外市場，爭奪國外市場的領先地位。地緣策略可用于銷售與對手相同或非常相似的產品。

局部策略則完全不同。這種策略要求在一個既定的地理區域內弄清有哪些需求或有哪些需求是競爭對手尚未開發的。美國著名管理經濟學家托馬斯·彼得斯說：“不要老想著分享市場，而是要考慮創造市場?！崩缑罉菲【乒景l現許多消費者需要“較淡的”啤酒的市場；海爾集團發現四川許多農民消費者需要能洗地瓜的洗衣機，它立即開發研制，當即銷售數千臺。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因為這種策略一開始就是以滿足需求和有區別地進行銷售為基礎的。

側翼進攻在營銷上具有重要意義，特別是對那些擁有的資源少于對手的攻擊者來說更有吸引力。如果挑戰型品牌不具備開展直接或主動進攻市場的手段，那么側翼進攻就是最佳選擇。但在運用該策略之前，要待條件具備，時機成熟，不可盲目使用，生搬硬套。

3.包圍進攻

包圍進攻是指挑戰型品牌包圍了對手的陣地，在使對手“四面楚歌”、全面防御的同時深入其領域中。包圍進攻的主要方式有：產品包圍，就是向市場投放質量、風格、性能和規格更勝一籌的產品，以便全面戰勝對手；市場包圍，就是通過大規模占有相鄰的市場來擴大自己的市場，蠶食對手的市場，阻礙對手的發展，最終戰勝對手。

4.迂回進攻

迂回進攻也稱繞道進攻，是指挑戰型品牌避開在某一領域同對手直接交戰的行動，屬于間接進攻策略。在高新技術領域經常使用技術蛙跳的迂回進攻策略。迂回進攻有4種類型：?直接推出新產品；?開發新產品來滿足尚未得到滿足的需要；?將現有產品轉移到新的地區；④引入新技術、開發新產品來取代現有產品。

“他們在商店的水平上處于3:1的優勢”，福斯特說，“并且在研究人員上，他們也是三個對我們一個”。福斯特的戰略很簡單——保持在海外的領先地位，在國內實行多元化經營，進入寶潔公司未進入的市場，繞道包抄寶潔。在紡織品、醫療藥品、化妝品、運動器材及食品行業，高露潔也也采取了一系列的獵取收購戰略。

5.游擊進攻

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游擊進攻是指挑戰型品牌向對方不同的地區發動小規模的、斷斷續續的攻擊。其目的是騷擾對方，使之疲于奔命，窮于應付，土氣低靡，斗志衰落，從而最終鞏固自己永久性的市場地位。游擊進攻的具體方式有有選擇的降價、密集而強烈的暴發式的促銷活動和游說政府部門向對方采取相應的法律法規行動。

小企業無法對大企業發動有效的正面或側翼進攻，就在強大對手市場上的各個角落里發動短促的促銷和價格攻擊，以期逐步削弱對手的市場力量。游擊戰法小企業使用較多，大企業也有使用，因為它比正面或側翼或包圍攻擊更節省開支。

6.選擇特定的進攻組合

挑戰型品牌在進攻對手時，常常不是使用單一的手法，而是選擇幾個特定的進攻策略進行整合，以制定一套能隨時間推移而改進其市場地位和策略的總體戰略。這樣就能充分合理地利用企業的各類資源，以最小的投入贏得最佳效益。如果只用一種策略和手段，就很難成功提高其市場份額和市場占有率。

挑戰者不管進攻什么樣的目標對象，都必須先搞清楚自己和對手雙方的實力、產品與品牌情況，然后作出進攻策略選擇。如《孫子兵法》所言：“知已知彼，百戰不殆?！?/p>

第三篇：建立強勢顧客關系策略

建立強勢顧客關系策略

（一）樹立正確的關系營銷意識

在競爭激烈的買方市場，有利可圖的營銷機會并不多。企業必須對市場結構、消費者、競爭者行為進行調查研究，識別、評價和選擇市場機會。

企業應該善于通過發現消費者現實的和潛在的需求，尋找各種“環境機會”，即市場機會。而且應當通過對各種“環境機會”的評估，確定本企業最適當的“企業機會”的能力。對企業市場機會的分析、評估，首先是通過有關營銷部門對市場結構的分析、消費者行為的認識和對市場營銷環境的研究。還需要對企業自身能力、市場競爭地位、企業優勢與弱點等進行全面、客觀的評價。還要檢查市場機會與企業的宗旨、目標與任務的一致性。

企業營銷管理過程中，制定企業營銷策略是關鍵環節。企業營銷策略的制定體現在市場營銷組合的設計上。為了滿足目標市場的需要，企業對自身可以控制的各種營銷要素如質量、包裝、價格、廣告、銷售渠道等進行優化組合。重點應該考慮產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，即“4Ps”營銷組合。

隨著市場營銷學研究的不斷深入，市場營銷組合的內容也在發生著變化，從“4Ps”發展為“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”為主要內容的市場營銷組合。

經營理念、方針、企業戰略、市場營銷目標等是企業制定市場營銷戰略的前提條件，是必須適應或服從的。一般是既定的，像市場營銷目標也許尚未定好，但在市場營銷戰略的制定過程中首先要確定的就是市場營銷目標。確定目標時必須考慮與整體戰略的聯系，使目標與企業的目的以及企業理念中所明確的、對市場和顧客的姿態相適應。

關系營銷的核心是以系統論為指導思想，把建立與發展企業同環境的長期、穩定的合作關系作為實現交換的關鍵來把握。但這不等于企業將所有精力用于創建“關系”的架構，而不要傳統營銷PS要素。因此，關系在市場營銷學中是一種觀念的作用方式，而不會成為獨立的職能，關系這一概念是在其它職能作用過程中得以貫徹后，最終通過營銷的“PS”要素得以實現的。一般認為關系營銷是一個擴大的營銷組合，要考慮七個要素，即除了傳統的“4P”(價格、產品、渠道、促銷)之外還應增添另外三個要素：人員、顧客服務、進程。在優質的產品、合理的價格、良好的服務等基礎上建立起來的良好關系才是穩定的。

（二）重視內部營銷，提高員工滿意程度

關系營銷理論認為營銷包含在一切企業活動之中，關系營銷的實施絕非僅營銷部門的事，營銷部門只能完成某些營銷計劃和執行工作，營銷職能需要與生產、人事等職能相結合，這是因為企業內的每一個不良行為都可能對關系的維持產生影響，所以從企業的普通員工到高層領導都要樹立起與外部建立良好關系以達到企業目標的關系營銷意識，認識到關系營銷的重要意義，把營銷活動作為每一個人的責任和自覺行為。

員工的滿意程度決定了其對工作的態度，直至影響著顧客的滿意程度，因此企業要通過內部營銷，提高員工的滿意程度，這可以從以下幾方面人手：創造優美、和諧、公平的工作環境。優美的環境、和諧的人際氛圍給人以好的心情，促進員工之間的有效合作，保證企業經營活動各環節之間的協調與配合，最大限度地發揮群體優勢；強化員工的技能培訓，使員工能勝任工作崗位，工作起來得心應手，從而為顧客提供更好的產品或服務；給予物質和精神上的激勵，激發工作熱情.如制定有利于促進營銷導向的獎勵制度，給予晉升、表彰、授予榮譽等；加強與員工之間的溝通，關心員工的工作和生活，幫助員工排優解難；同時讓員工了解企業內情，增進對企業的認識，增強員工的主人翁意識和責任感。

第四篇：關注強勢企業重組的文化整合

關注強勢企業重組的文化整合2005-12-7

自2003年開始，行業進行了以工商分開為主線的整合，經過兩年多的發展，取得了明顯成效，企業結構得到了較大改善，資源配置不斷優化，總體競爭實力得到加強，中國煙草進入了一個發展最為良好的時期。卷煙工業企業由2002年的123家減少到2004年的57家，最大的4家工業企業（含控股企業）卷煙產量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工業企業集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷煙品牌由748減少到423個，最大的4個品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8個品牌集中度由13.5%到18.6%。可以看出通過兼并重組，一大批劣勢工業企業和劣勢品牌已逐步退出市場，企業數量和品牌得到較大幅度壓縮，行業集中度在迅速提高，煙草資源不斷向大企業大品牌轉移。在2005年全國煙草會議上已經明確提出今后煙草要在更高水平，更高層次上推動企業聯合重組。強勢企業重組是大勢所趨。

煙草工業企業整合到現在，相對來說各個企業都有較強的競爭力，企業間的進一步兼并重組就不如以前由強勢企業兼并弱勢企業那么容易，尤其是文化整合上。因為強勢企業都有較強的文化氛圍，因此重組中文化沖突是避免不了的，如處理得好，將大大促進兼并整合的效果，而且以文化為精神紐帶，實現經濟一體化戰略，將集團內的每個員工聯系在一起，形成共同的精神理念，產生約束力、凝聚力、向心力，從而促進生產、經營、管理的進步，提高集團競爭力，實現預期規模效益的遞增。否則重組有可能是簡單的拼裝，不僅達不到預期目的，甚至會損害原有企業的價值形象。因此煙草強勢工業企業之間重組就更要關注文化整合。

強勢企業重組的文化整合障礙

強勢企業重組的文化整合具有有利條件：參與重組的各企業都有較好的企業文化，員工對企業文化的認可度比較高，員工的素質也比較好等，但文化沖突與其它經濟沖突一樣，其根源都是因為雙方利益受到沖擊。行業強勢工業企業重組，更涉及到利益的再分配再調整。原有企業這些文化的產生和運轉體現了本企業利益追求和目標。當這種利益沖突涉及到企業雙方生存和發展的基礎時，其文化沖突也隨之變得尖銳。利益調整所涉及的范圍是超廣泛的，而企業文化也滲透到企業的各個方面，例如價值觀念、經營哲學、經營目標、道德風尚、工作作風等。這些強勢企業重組中顯而易見的矛盾也將加劇文化整合的；中突。因此在兩個強勢企業的重組中，以利益為根源的沖擊而導致的文化沖突必然形成文化整合的障礙。

1、“強勢邏輯”的障礙

卷煙工業企業經過這幾年的兼并重組，剩下的57家企業相對來說都是經過艱苦跋涉而發展起來的，具有一定的競爭能力和顧客群，都形成了良好的文化氛圍，創造了自己優秀的企業文化。這些企業文化都是叫得響亮的，被實踐證明是成功的文化。例如紅塔集團的“山高人為峰”：紅塔人在“天外還有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“綿延山脈的至高峰顛”，誘導了消費者擁有“代表中國煙草最高科技水平”產品的精神共鳴，更傳達了企業新的經營理念。寧波煙廠的“大紅鷹——新時代的精神”，是寧煙人從血脈里涌動的激情與自信，把握根本、體貼萬事，關愛人生，對崇高事業孜孜不斷地追求和卓越的開拓創新的精神。這些企業文化使企業員工形成了共同的精神理念，產生了強烈的與企業共命運的文化歸屬感，成為推動企業不斷發展的寶貴財富。但同時也要看到強勢企業的文化對本企業以外的文化還具有封閉性、入侵性、排他性的特點。封閉性就是盲目的優越感和固定的思維模式；入侵性就是喜歡將自己認為是好的東西強加給別人；排他性就是對他人先入為主的排斥。這就是“強勢邏輯”。

當兩個或兩個以上強勢企業重組時，必然引起這種“強勢邏輯”之間的沖突?！皬妱葸壿嫛比绮患右韵蜁蛊髽I更多地倚重歷史，迷戀歷史的輝煌，而不專注于未來，企業就很可能失去一些由新技術和市場環境變化創造的機會。同時“強勢邏輯”沖突，放松了對競爭對手真正戰略意圖的客觀分析，就會出現對形勢判斷和決策失誤。當企業進一步發展，環境進一步變化，這種沖突的危害就更大。

2、從屬文化的阻力

企業文化存在主流文化和從屬文化兩種形式，主流文化是以正式組織形式（如黨團組織、車間班組、科室協會等）倡導的文化，它占據文化的主導地位。從屬文化是以非正式組織的形式（如興趣、愛好、感情、志同道合等為紐帶結合成的松散群體）伴隨主流文化自發發展形成的文化，它處于文化的從屬地位。

在一個企業中，一般情況下從屬文化和主流文化是一致的，而且起著對主流文化的補充作用，甚至對主流文化的創新起到促進作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓勵的。但在企業重組后，主流文化因組織形式的變動會受到很大影響。但由于從屬文化具有滯留性，不會在短時間里消失。同時它也難在短時間里與新文化趨于一致。這些分散的，失去方向的從屬文化必然會成為文化整合的阻力。強勢企業的主流文化強，從屬文化相應也很強，因而從屬文化整合阻力也大。由于從屬文化的阻力是無形的，在文化整合中更應引起我們的注意。

3、存在文化整合不確定性的風險

對企業管理者來說，企業文化是一種軟管理，它有別于財務、計劃、勞資、物資等硬管理。它是以價值觀念的形式存在的管理方式，是用潛移默化、細雨潤物的方法影響人、教育人、激勵人的。強勢企業體現得更為明顯，雖然企業文化沒有具體的形態，卻發揮著巨大的作用。中國古人所說的“大音稀聲、大象無形”指的就是這種力量。從另一方面來說，在強勢企業中硬管理都有一套比較成熟管理制度。而企業文化較之于硬管理更難以量化，較之于物資利益更難以調整。確定的東西相對來說比較容易控制，不確定的東西比較難以把握。這就是文化的不確定性。它會給強勢企業文化整合帶來風險。

同時強勢企業的企業文化往往與企業職工的利益關系緊密，不確定性大，當然所帶來的風險也大。職工普遍對外來職工的加盟都帶有不同程度的對立情緒，當重組雙方都是強勢企業時，這種沖突會更強烈一些。他們擔心企業重組會給自己切身利益帶來損害，同時重組后企業管理方式將發生改變，將要求他們告別熟悉的東西、改變原來的思維模式和行為模式，這就必然會帶來心理上的不安，產生壓力和緊張感。使他們感到無所適從，而且在他們眼中，原有企業文化是優秀的進步的，促進了企業長足發展，是給員工帶來了實惠的文化。卷煙工業企業越是強勢，與職工利益越是緊密，文化整合的不確定性就越大。強勢卷煙工業企業的重組帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業強勢文化將發生巨大撞擊。這種強勢企業文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成重組后企業內部更大的摩擦與消耗。

4、存在跨地域等文化整合的難度

強勢企業重組有可能是跨地域的重組，管理跨度迅速加大，不同地區的經濟環境、文化環境及思想觀念存在很大不同，人們的習慣和生活方式不一樣，要將這些不同地域文化的職工融會在一起，是一件很棘手的事。這就使得文化管理更趨復雜。

強勢企業重組還可能不止兩個，極有可能是多個強勢企業重組，組織結構會發生很大的變化，比如總廠分廠；總公司分公司；母公司子公司等。企業文化以組織形式出現的主流文化隨之會發生變化，這就增大了文化整合的難度。

強勢企業重組隨著改革的進一步深化。將伴隨體制的改革，有可能成為吸引其他行業參股的控股公司，吸引外資的合資公司等，在這種情況下，文化整合會遇到更多的新情況而變得更加困難。

分析這些企業重組中文化整合障礙的目的，是要在強勢企業重組中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施來消除障礙，使重組后的企業成為充滿生機與活力的市場主體，具有很強企業核心競爭力，從而推動企業的發展，進一步提高煙草總體競爭力。

文化整合中的應注意的問題

強勢企業重組意義重大，不僅是現實的需要，更具有戰略性，文化整合要圍繞重組的這個根本目的進行，并在其中發揮巨大作用。強勢企業重組中原有企業之間的文化差異是一把雙刃劍，一方面可能會導致文化沖突，致使企業經營目標受阻；另一方面，它也是一種積極因素，可以激發企業活力，激勵企業創新，使重組后的企業具有其前身不具備的跨文化優勢。如果在企業重組過程中采取積極有效措施消除整合障礙，就能促進企業文化在企業重組中迅速融合，重組后迅速發展。同時強勢企業重組文化情況客觀上比較復雜，文化整合要根據這一實際情況尋找適應新情況的文化模式。因此，強勢企業重組文化整合應注意以下問題：

1、文化整合的方針要服務于企業的徹底重組

進行強勢企業重組比這幾年進行的兼并重組更具有戰略性，這種重組使煙草資源向擁有大品牌的大企業集中。促使企業把發展真正轉移到技術進步和提高經營管理水平上來。技術創新堅持中式卷煙發展方向，積極圍繞培育名優品牌，減少吸煙對人的健康危害，著力增強自主創新能力和核心競爭力，在關鍵技術上借助優勢資源取得重大突破，努力提高產品適應市場的能力、擴張能力和盈利能力，積極創造條件進入國際市場。為此，強勢企業重組必須徹底。重組的步子可以分階段進行，但進行徹底重組這個大目標決不能動搖。

要進行徹底重組，除了逐步加大管理體制的改革力度，同時要進一步推進先進的管理。在世界范圍內，以降低成本，提高效益，科技進步為動力，推進了企業管理的發展。企業管理經歷了作坊管理、科學管理、行為管理、人本管理幾個發展階段。每個階段都不是對前階段的否定，而是在前階段的基礎上注入更新的管理理念和由此產生的更有效的管理方法和手段。企業文化屬于人本管理的范疇。它與新的管理思想及嚴密的基礎管理相結合就能產生巨大能量。因此，企業文化要在強勢企業的徹底重組中發揮積極作用，而企業文化也只有在企業的徹底重組中才能發揮這種先進管理形式的固有優勢，并在文化整合中把企業文化推向一個更高的層次。整合后的企業文化要不斷激勵人們的“心智模式”，把潛在的智慧開發出來，產生一種推動力。激勵員工的創新精神，這種創新，不是一次、兩次，而是持續不斷的創新。只有這樣，才能達到強勢企業重組的目的。

另外，強勢企業重組符合企業發展的趨勢和規律，但現階段又必須通過必要的行政手段來推進實施?，F階段的重組具有政府行為的性質，還不是完全的企業行為，在這種情況下，由于欠缺自我發展的內在動力，毋庸諱言，重組變成簡單的拼裝的可能性是存在的。文化歷來在企業中具有輿論先導作用，因此文化整合要圍繞企業徹底重組展開，同樣也只有這樣，才能通過整合把企業文化自身推向一個新階段。

2、整合的目標是建立全新的企業文化

盡管強勢企業都有較好的企業文化，有的在社會上享有較高的知名度和影響力，但在重組的文化整合中還是應該而且必須努力建立全新的企業文化。首先，重組后的企業文化建設，應該是起點更高、視野更寬。對確定企業的價值標準，引導員工價值取向的企業文化應該體現重組后更新更高的價值觀。這種價值觀應該是能夠使所有企業員工衷心認同、能夠創造良好心理環境、能夠確保企業經營業績的不斷提高、能夠積極推動組織變革和發展的企業核心價值觀。

其次、重組企業由若干強勢企業組成，如前所述原有企業的企業文化有可能成為新企業文化融合的障礙，消除這些障礙最好的辦法是建立一個全新的企業文化。這種企業文化不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來。它是對原有文化的揚棄，是在去劣存優基礎上，對企業新文化的一次催生再造。形成的新的優秀的統一的企業文化對重組后企業的有形資產具有乘數效益，它強調文化理論的一致性，如企業精神、理念、信條、CI等的一致性，讓以前分屬不同強勢企業的員工信奉共同的價值觀同時圍繞生產經營開展的系列文化活動堅持統一規劃、統一部署、統一安排，能夠給員工帶來實際效果，使不同層次的人員都真正領悟文化的精髓。這樣文化整合的障礙就會逐漸縮小直至最終達到消除這些障礙。

另外、企業文化無論從形式到內容都非常豐富，隨著市場經濟的逐步發展，企業競爭趨向激烈，許多行業的企業文化繽紛多彩，不少企業的文化確實給人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住強勢企業重組的契機，吸收各行業創建企業文化的成功經驗，結合煙草行業和本企業實際與特點，建立一個全新的文化來。

3、整合的模式是構建多元的文化格局

重組前的各強勢企業的文化相對來說只是局限在一個企業內部，比較單一，重組后的企業規模跨度大、內部結構復雜，各成員經營方式差異顯著，再用原來的企業文化模式明顯不符合實際，同時煙草產品本身是一種風格性產品，產品已經形成獨特的風格和特色，其品牌也形成獨特的氣質和情調，即品牌個性。品牌蘊涵著企業文化。由于原有強勢企業已經進行了品牌定位，將品牌所蘊涵的企業文化已經與員工和消費者形成了功能上和感情上組合，并與競爭品牌形成了各自明顯的獨特的識別標志，如文化整合不注意這些獨特的東西，強勢企業重組不僅不會帶來預期效果，反而還會損害原由的品牌價值。文化整合要充分考慮到重組后企業各個生產點的具體實際情況，不可盲目的將此生產點文化照搬到彼生產點，各個生產點生產的品牌有獨特的風格和特色、獨特的氣質和情調。因此應建立多元文化格局。這種多元文化格局分三個層次：

第一個層次是重組后的企業要有一個起主導作用，統一覆蓋整個企業的文化，它應確定公司的使命。如諾基亞公司的“科技以人為本”和全球500強的美敦力公司的“將生物醫療技術用于慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的公司使命。這種公司使命將統領公司的一切。大多數情況下，公司使命都不僅僅是賺取利潤，而是有著更為高尚的公利目的。公司使命對公司來說，無論公司在順境中還是在逆境中，無論是經營方針還是管理舉措，都將是公司全部方向和行為的核心。

第二個層次是對各個生產經營點形成鼓勵個性、鼓勵創新的文化。允許、提倡并鼓勵優秀品牌和經營方式的發展。強勢企業重組是一個異常繁雜的過程。特別是文化沖突會隨著內外部環境變化而此起彼伏。當原有強勢企業文化發生碰撞時，尤其對于文化迥異和品牌差異較大的企業，需要相互平等的交流各自的文化經驗，要尊重對方的文化，客觀地認識和理解對方文化以及在這種文化背景下產生的行為，而不是僅僅從自己的文化理念出發來感受他人的文化及行為，強迫對方完全接受新文化而放棄原來的文化，只有這樣才會緩和對立緊張狀態。

第三個層次就是各生產經營點之間形成相互交流借鑒，發揮比較優勢，促進跨文化融合的文化。各方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，形成一個多元文化格局。這也是文化整合保持長久穩定性不可缺少的措施，讓多種文化在這種文化背景下相互促進，共同發展，這種重組后的文化才具有生命力和持久力。強勢企業聯合重組中的文化整合是一個長期的動態過程，是企業文化建設不斷創新發展的一個重要階段。要在企業文化的融合創新中實現聯合重組企業的文化對接和超越，做到理念上逐步融合，規章制度上取長補短，整合過程循序漸進，形成共同的企業價值追求，從而構建出更具凝聚力和競爭力的企業文化。這樣才能保證煙草“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”的戰略得以順利實現。

作者：陳俊奎 中國煙草物資公司 來源：《中國質量與品牌》2005年第11期

責任編輯：俞江月

第五篇：內線進攻練習

內線進攻練習

我們用下面的一系列練習幫助我們的內線球員發展內線進攻技術。我們知道對比外線球員要花費更多的時間來發展內線球員的進攻技術。相比外線球員，內線球員的特點是動的少，但是需要更多的腳步移動。因此需要更多的時間運用針對性的練習來發展內線球員的低位進攻技術。這些練習不僅適合內線隊員練習同時也適用于外線球員，因為在比賽中外線球員也可能處于低位。因此掌握一定的內線進攻技術對外線球員也是有好處的。

HAWK

DRILLS

這種半場練習適用于各個位置的球員，讓他們在內線更好的傳球、移動、投籃。

兩人傳球系列

將隊員分為兩組，一組在弧頂落位，一組在底角落位。教練在籃下作為一名靜態的防守隊員輔助練習。

傳球和投籃

1持球向罰球線突破，同時2迅速從底角移動至三分線外側翼位置（如果2沒用三分投射的能力，那么就進行中距離投籃），1將球傳給2，2投籃，后自己搶籃板。練習完成后兩名隊員互換位置。（圖1所示）

突破和落位

1持球向罰球線運球滲透后將球傳給2，1傳完球后迅速到低位在教練的身前搶占有利位置。2再將球回傳給1，1持球運用內線進攻技術完成進攻。后搶籃板球。練習結束后，兩名隊員互換位置。（圖2所示）

調整傳球角度

此練習與以上練習基本相同，區別在于1傳完球落低位后，防守隊員可能采用四分之三繞前防守，傳球可能被斷。此時2應想底線運球，調整傳球的角度，再將球傳給1.1完成進攻。（圖3所示）