第一篇：企業(yè)的強勢進攻策略

打造企業(yè)的強勢進攻策略

在企業(yè)具備優(yōu)勢時一定要毫不猶豫地發(fā)起強勢進攻，因為商業(yè)戰(zhàn)爭是沒有停息的戰(zhàn)爭，很多失敗往往是因為貽誤了戰(zhàn)機，進攻有很多種方式，千萬不要被競爭者引入死亡之地。

適用條件

適用于企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、價格等某一方面具有特別的優(yōu)勢時，可以以此為支持點向?qū)κ职l(fā)動進攻。

操作方式

比如說你的產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢即成本優(yōu)勢，那你就打價格戰(zhàn)；如果你的功能有優(yōu)勢，那你就想辦法向?qū)κ职l(fā)起進攻進行功能戰(zhàn)；如果你的產(chǎn)品質(zhì)量有優(yōu)勢，那你就和他做實驗進行質(zhì)量戰(zhàn)。

操作要點

在宣傳策略上應(yīng)堅持“一點突出、多點支持”的原則，這也是用的非常多的一種策略，尤其是當(dāng)行業(yè)混戰(zhàn)的時候（一般是由大企業(yè)挑起來的），大企業(yè)靠某一種手段來洗牌的時候該策略用的非常多。這樣的產(chǎn)品屬于進攻性產(chǎn)品，但是你要找到你自己的弱點，也就是要防止致命的不足。

應(yīng)用案例

以前的火腿腸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是春都，它主要占據(jù)中高端市場，低端市場比較少。當(dāng)時的挑戰(zhàn)者是雙匯，雙匯是一個以加工生肉為主的企業(yè)，肉的成本比較低，火腿腸是它的產(chǎn)品之一，而春都主要是火腿腸。

其它的品牌對春都沒有威脅，因為它們處于低端市場，消費者并不認可。這時雙匯發(fā)起進攻，采取的措施是降肉含量而且降價，很快就占據(jù)了春都的一部分市場。原先的火腿腸肉含量大約百分之六七十，后來他們降到了百分之三四十。與此同時，很多競爭品牌見勢也在降低肉含量從而降低價格。

春都的市場受到了威脅，于是也降低肉含量，把全線的產(chǎn)品都降低肉含量，成本降低，市場份額上升，看似成功了。但是過了一段時間后，春都大呼上當(dāng)，原來城市里的高端客戶，發(fā)現(xiàn)春都一吃都是面糊，就放棄了春都，他們轉(zhuǎn)而發(fā)現(xiàn)另一種火腿腸肉含量很高，雙匯王中王，肉含量高價格也高。

原來雙匯打價格戰(zhàn)的僅僅是一部分產(chǎn)品，而且限量投放，此時整個市場肉含量高的火腿腸就只有雙匯了，這樣它就輕易的把高端市場占領(lǐng)了，春都從此大幅度滑坡，股市下降，矛盾重重。因為它在商戰(zhàn)中被雙匯誤導(dǎo)了，全線降價的結(jié)果是把自己的優(yōu)勢、自己的高端市場給讓出來了。原因在于進攻時沒有找準對方的軟肋，沒能制定出精準的競爭策略。

雙匯就是這樣，一直到現(xiàn)在都是一個成功者，當(dāng)時就在于采用了成功的強勢進攻策略，而它的對手，看似用了價格競爭的策略，但是用的不到位，被雙匯給誤導(dǎo)了。

有一句話說：“商道即詭道，就看誰的招比別人高”，因為市場是有限的，就看誰能奪過來，這就需要企業(yè)著眼于自身的實際情況，傾力打造自己的優(yōu)勢，迅猛推進強勢進攻的策略。

第二篇：挑戰(zhàn)型品牌的進攻策略

挑戰(zhàn)型品牌在確定了進攻目標之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M攻策略。常用的進攻策略主要有正面進攻、側(cè)翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻。

1.正面進攻

正面進攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標對象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢。正面進攻策略的主要類型有完全正面進攻、有限正面進攻、以價格為基礎(chǔ)的正面進攻、以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進攻。

在完全正面進攻中，挑戰(zhàn)者可以針對對手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營優(yōu)勢方面超過對方，必須以強大的實力、猛烈的火力和堅韌的毅力作后盾。兵法認為：進攻部隊要想發(fā)動正面進攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢，才有勝算的把握，否則風(fēng)險就比較大。美國s.c.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場就是完全正面進攻成功的典型事例。

有限正面進攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點客戶。煙酒類、飲料類、洗車機械類等產(chǎn)品在進行市場開發(fā)時，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。

以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進攻是進攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以價格為基礎(chǔ)攻擊競爭對手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價格。

2.側(cè)翼進攻

側(cè)翼進攻是指瞄準對方的弱點、漏洞或薄弱環(huán)節(jié)，然后發(fā)揮戰(zhàn)略思想，以便在一切正面和直接的戰(zhàn)斗中取勝。進攻者往往裝作將進攻防御者最強的一面以牽制其兵力，而在其側(cè)翼或后方發(fā)動真正的進攻。側(cè)翼進攻主要運用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見的。

側(cè)翼進攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進攻者在本國或全世界選擇一些競爭對手績效不佳的或力量薄弱的地區(qū)發(fā)起進攻。例如美國高露潔公司避開寶潔的強勢區(qū)域，大力開拓海外市場，爭奪國外市場的領(lǐng)先地位。地緣策略可用于銷售與對手相同或非常相似的產(chǎn)品。

局部策略則完全不同。這種策略要求在一個既定的地理區(qū)域內(nèi)弄清有哪些需求或有哪些需求是競爭對手尚未開發(fā)的。美國著名管理經(jīng)濟學(xué)家托馬斯·彼得斯說：“不要老想著分享市場，而是要考慮創(chuàng)造市場。”例如美樂啤酒公司發(fā)現(xiàn)許多消費者需要“較淡的”啤酒的市場；海爾集團發(fā)現(xiàn)四川許多農(nóng)民消費者需要能洗地瓜的洗衣機，它立即開發(fā)研制，當(dāng)即銷售數(shù)千臺。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因為這種策略一開始就是以滿足需求和有區(qū)別地進行銷售為基礎(chǔ)的。

側(cè)翼進攻在營銷上具有重要意義，特別是對那些擁有的資源少于對手的攻擊者來說更有吸引力。如果挑戰(zhàn)型品牌不具備開展直接或主動進攻市場的手段，那么側(cè)翼進攻就是最佳選擇。但在運用該策略之前，要待條件具備，時機成熟，不可盲目使用，生搬硬套。

3.包圍進攻

包圍進攻是指挑戰(zhàn)型品牌包圍了對手的陣地，在使對手“四面楚歌”、全面防御的同時深入其領(lǐng)域中。包圍進攻的主要方式有：產(chǎn)品包圍，就是向市場投放質(zhì)量、風(fēng)格、性能和規(guī)格更勝一籌的產(chǎn)品，以便全面戰(zhàn)勝對手；市場包圍，就是通過大規(guī)模占有相鄰的市場來擴大自己的市場，蠶食對手的市場，阻礙對手的發(fā)展，最終戰(zhàn)勝對手。

4.迂回進攻

迂回進攻也稱繞道進攻，是指挑戰(zhàn)型品牌避開在某一領(lǐng)域同對手直接交戰(zhàn)的行動，屬于間接進攻策略。在高新技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)常使用技術(shù)蛙跳的迂回進攻策略。迂回進攻有4種類型：?直接推出新產(chǎn)品；?開發(fā)新產(chǎn)品來滿足尚未得到滿足的需要；?將現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新的地區(qū)；④引入新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品來取代現(xiàn)有產(chǎn)品。

“他們在商店的水平上處于3:1的優(yōu)勢”，福斯特說，“并且在研究人員上，他們也是三個對我們一個”。福斯特的戰(zhàn)略很簡單——保持在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，進入寶潔公司未進入的市場，繞道包抄寶潔。在紡織品、醫(yī)療藥品、化妝品、運動器材及食品行業(yè)，高露潔也也采取了一系列的獵取收購戰(zhàn)略。

5.游擊進攻

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游擊進攻是指挑戰(zhàn)型品牌向?qū)Ψ讲煌牡貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊。其目的是騷擾對方，使之疲于奔命，窮于應(yīng)付，土氣低靡，斗志衰落，從而最終鞏固自己永久性的市場地位。游擊進攻的具體方式有有選擇的降價、密集而強烈的暴發(fā)式的促銷活動和游說政府部門向?qū)Ψ讲扇∠鄳?yīng)的法律法規(guī)行動。

小企業(yè)無法對大企業(yè)發(fā)動有效的正面或側(cè)翼進攻，就在強大對手市場上的各個角落里發(fā)動短促的促銷和價格攻擊，以期逐步削弱對手的市場力量。游擊戰(zhàn)法小企業(yè)使用較多，大企業(yè)也有使用，因為它比正面或側(cè)翼或包圍攻擊更節(jié)省開支。

6.選擇特定的進攻組合

挑戰(zhàn)型品牌在進攻對手時，常常不是使用單一的手法，而是選擇幾個特定的進攻策略進行整合，以制定一套能隨時間推移而改進其市場地位和策略的總體戰(zhàn)略。這樣就能充分合理地利用企業(yè)的各類資源，以最小的投入贏得最佳效益。如果只用一種策略和手段，就很難成功提高其市場份額和市場占有率。

挑戰(zhàn)者不管進攻什么樣的目標對象，都必須先搞清楚自己和對手雙方的實力、產(chǎn)品與品牌情況，然后作出進攻策略選擇。如《孫子兵法》所言：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！?/p>

第三篇：建立強勢顧客關(guān)系策略

建立強勢顧客關(guān)系策略

（一）樹立正確的關(guān)系營銷意識

在競爭激烈的買方市場，有利可圖的營銷機會并不多。企業(yè)必須對市場結(jié)構(gòu)、消費者、競爭者行為進行調(diào)查研究，識別、評價和選擇市場機會。

企業(yè)應(yīng)該善于通過發(fā)現(xiàn)消費者現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找各種“環(huán)境機會”，即市場機會。而且應(yīng)當(dāng)通過對各種“環(huán)境機會”的評估，確定本企業(yè)最適當(dāng)?shù)摹捌髽I(yè)機會”的能力。對企業(yè)市場機會的分析、評估，首先是通過有關(guān)營銷部門對市場結(jié)構(gòu)的分析、消費者行為的認識和對市場營銷環(huán)境的研究。還需要對企業(yè)自身能力、市場競爭地位、企業(yè)優(yōu)勢與弱點等進行全面、客觀的評價。還要檢查市場機會與企業(yè)的宗旨、目標與任務(wù)的一致性。

企業(yè)營銷管理過程中，制定企業(yè)營銷策略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)營銷策略的制定體現(xiàn)在市場營銷組合的設(shè)計上。為了滿足目標市場的需要，企業(yè)對自身可以控制的各種營銷要素如質(zhì)量、包裝、價格、廣告、銷售渠道等進行優(yōu)化組合。重點應(yīng)該考慮產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，即“4Ps”營銷組合。

隨著市場營銷學(xué)研究的不斷深入，市場營銷組合的內(nèi)容也在發(fā)生著變化，從“4Ps”發(fā)展為“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”為主要內(nèi)容的市場營銷組合。

經(jīng)營理念、方針、企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷目標等是企業(yè)制定市場營銷戰(zhàn)略的前提條件，是必須適應(yīng)或服從的。一般是既定的，像市場營銷目標也許尚未定好，但在市場營銷戰(zhàn)略的制定過程中首先要確定的就是市場營銷目標。確定目標時必須考慮與整體戰(zhàn)略的聯(lián)系，使目標與企業(yè)的目的以及企業(yè)理念中所明確的、對市場和顧客的姿態(tài)相適應(yīng)。

關(guān)系營銷的核心是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)思想，把建立與發(fā)展企業(yè)同環(huán)境的長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系作為實現(xiàn)交換的關(guān)鍵來把握。但這不等于企業(yè)將所有精力用于創(chuàng)建“關(guān)系”的架構(gòu)，而不要傳統(tǒng)營銷PS要素。因此，關(guān)系在市場營銷學(xué)中是一種觀念的作用方式，而不會成為獨立的職能，關(guān)系這一概念是在其它職能作用過程中得以貫徹后，最終通過營銷的“PS”要素得以實現(xiàn)的。一般認為關(guān)系營銷是一個擴大的營銷組合，要考慮七個要素，即除了傳統(tǒng)的“4P”(價格、產(chǎn)品、渠道、促銷)之外還應(yīng)增添另外三個要素：人員、顧客服務(wù)、進程。在優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、合理的價格、良好的服務(wù)等基礎(chǔ)上建立起來的良好關(guān)系才是穩(wěn)定的。

（二）重視內(nèi)部營銷，提高員工滿意程度

關(guān)系營銷理論認為營銷包含在一切企業(yè)活動之中，關(guān)系營銷的實施絕非僅營銷部門的事，營銷部門只能完成某些營銷計劃和執(zhí)行工作，營銷職能需要與生產(chǎn)、人事等職能相結(jié)合，這是因為企業(yè)內(nèi)的每一個不良行為都可能對關(guān)系的維持產(chǎn)生影響，所以從企業(yè)的普通員工到高層領(lǐng)導(dǎo)都要樹立起與外部建立良好關(guān)系以達到企業(yè)目標的關(guān)系營銷意識，認識到關(guān)系營銷的重要意義，把營銷活動作為每一個人的責(zé)任和自覺行為。

員工的滿意程度決定了其對工作的態(tài)度，直至影響著顧客的滿意程度，因此企業(yè)要通過內(nèi)部營銷，提高員工的滿意程度，這可以從以下幾方面人手：創(chuàng)造優(yōu)美、和諧、公平的工作環(huán)境。優(yōu)美的環(huán)境、和諧的人際氛圍給人以好的心情，促進員工之間的有效合作，保證企業(yè)經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)與配合，最大限度地發(fā)揮群體優(yōu)勢；強化員工的技能培訓(xùn)，使員工能勝任工作崗位，工作起來得心應(yīng)手，從而為顧客提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)；給予物質(zhì)和精神上的激勵，激發(fā)工作熱情.如制定有利于促進營銷導(dǎo)向的獎勵制度，給予晉升、表彰、授予榮譽等；加強與員工之間的溝通，關(guān)心員工的工作和生活，幫助員工排優(yōu)解難；同時讓員工了解企業(yè)內(nèi)情，增進對企業(yè)的認識，增強員工的主人翁意識和責(zé)任感。

第四篇：關(guān)注強勢企業(yè)重組的文化整合

關(guān)注強勢企業(yè)重組的文化整合2005-12-7

自2003年開始，行業(yè)進行了以工商分開為主線的整合，經(jīng)過兩年多的發(fā)展，取得了明顯成效，企業(yè)結(jié)構(gòu)得到了較大改善，資源配置不斷優(yōu)化，總體競爭實力得到加強，中國煙草進入了一個發(fā)展最為良好的時期。卷煙工業(yè)企業(yè)由2002年的123家減少到2004年的57家，最大的4家工業(yè)企業(yè)（含控股企業(yè)）卷煙產(chǎn)量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工業(yè)企業(yè)集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷煙品牌由748減少到423個，最大的4個品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8個品牌集中度由13.5%到18.6%?？梢钥闯鐾ㄟ^兼并重組，一大批劣勢工業(yè)企業(yè)和劣勢品牌已逐步退出市場，企業(yè)數(shù)量和品牌得到較大幅度壓縮，行業(yè)集中度在迅速提高，煙草資源不斷向大企業(yè)大品牌轉(zhuǎn)移。在2005年全國煙草會議上已經(jīng)明確提出今后煙草要在更高水平，更高層次上推動企業(yè)聯(lián)合重組。強勢企業(yè)重組是大勢所趨。

煙草工業(yè)企業(yè)整合到現(xiàn)在，相對來說各個企業(yè)都有較強的競爭力，企業(yè)間的進一步兼并重組就不如以前由強勢企業(yè)兼并弱勢企業(yè)那么容易，尤其是文化整合上。因為強勢企業(yè)都有較強的文化氛圍，因此重組中文化沖突是避免不了的，如處理得好，將大大促進兼并整合的效果，而且以文化為精神紐帶，實現(xiàn)經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略，將集團內(nèi)的每個員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的進步，提高集團競爭力，實現(xiàn)預(yù)期規(guī)模效益的遞增。否則重組有可能是簡單的拼裝，不僅達不到預(yù)期目的，甚至?xí)p害原有企業(yè)的價值形象。因此煙草強勢工業(yè)企業(yè)之間重組就更要關(guān)注文化整合。

強勢企業(yè)重組的文化整合障礙

強勢企業(yè)重組的文化整合具有有利條件：參與重組的各企業(yè)都有較好的企業(yè)文化，員工對企業(yè)文化的認可度比較高，員工的素質(zhì)也比較好等，但文化沖突與其它經(jīng)濟沖突一樣，其根源都是因為雙方利益受到?jīng)_擊。行業(yè)強勢工業(yè)企業(yè)重組，更涉及到利益的再分配再調(diào)整。原有企業(yè)這些文化的產(chǎn)生和運轉(zhuǎn)體現(xiàn)了本企業(yè)利益追求和目標。當(dāng)這種利益沖突涉及到企業(yè)雙方生存和發(fā)展的基礎(chǔ)時，其文化沖突也隨之變得尖銳。利益調(diào)整所涉及的范圍是超廣泛的，而企業(yè)文化也滲透到企業(yè)的各個方面，例如價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標、道德風(fēng)尚、工作作風(fēng)等。這些強勢企業(yè)重組中顯而易見的矛盾也將加劇文化整合的；中突。因此在兩個強勢企業(yè)的重組中，以利益為根源的沖擊而導(dǎo)致的文化沖突必然形成文化整合的障礙。

1、“強勢邏輯”的障礙

卷煙工業(yè)企業(yè)經(jīng)過這幾年的兼并重組，剩下的57家企業(yè)相對來說都是經(jīng)過艱苦跋涉而發(fā)展起來的，具有一定的競爭能力和顧客群，都形成了良好的文化氛圍，創(chuàng)造了自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。這些企業(yè)文化都是叫得響亮的，被實踐證明是成功的文化。例如紅塔集團的“山高人為峰”：紅塔人在“天外還有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“綿延山脈的至高峰顛”，誘導(dǎo)了消費者擁有“代表中國煙草最高科技水平”產(chǎn)品的精神共鳴，更傳達了企業(yè)新的經(jīng)營理念。寧波煙廠的“大紅鷹——新時代的精神”，是寧煙人從血脈里涌動的激情與自信，把握根本、體貼萬事，關(guān)愛人生，對崇高事業(yè)孜孜不斷地追求和卓越的開拓創(chuàng)新的精神。這些企業(yè)文化使企業(yè)員工形成了共同的精神理念，產(chǎn)生了強烈的與企業(yè)共命運的文化歸屬感，成為推動企業(yè)不斷發(fā)展的寶貴財富。但同時也要看到強勢企業(yè)的文化對本企業(yè)以外的文化還具有封閉性、入侵性、排他性的特點。封閉性就是盲目的優(yōu)越感和固定的思維模式；入侵性就是喜歡將自己認為是好的東西強加給別人；排他性就是對他人先入為主的排斥。這就是“強勢邏輯”。

當(dāng)兩個或兩個以上強勢企業(yè)重組時，必然引起這種“強勢邏輯”之間的沖突?！皬妱葸壿嫛比绮患右韵蜁蛊髽I(yè)更多地倚重歷史，迷戀歷史的輝煌，而不專注于未來，企業(yè)就很可能失去一些由新技術(shù)和市場環(huán)境變化創(chuàng)造的機會。同時“強勢邏輯”沖突，放松了對競爭對手真正戰(zhàn)略意圖的客觀分析，就會出現(xiàn)對形勢判斷和決策失誤。當(dāng)企業(yè)進一步發(fā)展，環(huán)境進一步變化，這種沖突的危害就更大。

2、從屬文化的阻力

企業(yè)文化存在主流文化和從屬文化兩種形式，主流文化是以正式組織形式（如黨團組織、車間班組、科室協(xié)會等）倡導(dǎo)的文化，它占據(jù)文化的主導(dǎo)地位。從屬文化是以非正式組織的形式（如興趣、愛好、感情、志同道合等為紐帶結(jié)合成的松散群體）伴隨主流文化自發(fā)發(fā)展形成的文化，它處于文化的從屬地位。

在一個企業(yè)中，一般情況下從屬文化和主流文化是一致的，而且起著對主流文化的補充作用，甚至對主流文化的創(chuàng)新起到促進作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓勵的。但在企業(yè)重組后，主流文化因組織形式的變動會受到很大影響。但由于從屬文化具有滯留性，不會在短時間里消失。同時它也難在短時間里與新文化趨于一致。這些分散的，失去方向的從屬文化必然會成為文化整合的阻力。強勢企業(yè)的主流文化強，從屬文化相應(yīng)也很強，因而從屬文化整合阻力也大。由于從屬文化的阻力是無形的，在文化整合中更應(yīng)引起我們的注意。

3、存在文化整合不確定性的風(fēng)險

對企業(yè)管理者來說，企業(yè)文化是一種軟管理，它有別于財務(wù)、計劃、勞資、物資等硬管理。它是以價值觀念的形式存在的管理方式，是用潛移默化、細雨潤物的方法影響人、教育人、激勵人的。強勢企業(yè)體現(xiàn)得更為明顯，雖然企業(yè)文化沒有具體的形態(tài)，卻發(fā)揮著巨大的作用。中國古人所說的“大音稀聲、大象無形”指的就是這種力量。從另一方面來說，在強勢企業(yè)中硬管理都有一套比較成熟管理制度。而企業(yè)文化較之于硬管理更難以量化，較之于物資利益更難以調(diào)整。確定的東西相對來說比較容易控制，不確定的東西比較難以把握。這就是文化的不確定性。它會給強勢企業(yè)文化整合帶來風(fēng)險。

同時強勢企業(yè)的企業(yè)文化往往與企業(yè)職工的利益關(guān)系緊密，不確定性大，當(dāng)然所帶來的風(fēng)險也大。職工普遍對外來職工的加盟都帶有不同程度的對立情緒，當(dāng)重組雙方都是強勢企業(yè)時，這種沖突會更強烈一些。他們擔(dān)心企業(yè)重組會給自己切身利益帶來損害，同時重組后企業(yè)管理方式將發(fā)生改變，將要求他們告別熟悉的東西、改變原來的思維模式和行為模式，這就必然會帶來心理上的不安，產(chǎn)生壓力和緊張感。使他們感到無所適從，而且在他們眼中，原有企業(yè)文化是優(yōu)秀的進步的，促進了企業(yè)長足發(fā)展，是給員工帶來了實惠的文化。卷煙工業(yè)企業(yè)越是強勢，與職工利益越是緊密，文化整合的不確定性就越大。強勢卷煙工業(yè)企業(yè)的重組帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)強勢文化將發(fā)生巨大撞擊。這種強勢企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成重組后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。

4、存在跨地域等文化整合的難度

強勢企業(yè)重組有可能是跨地域的重組，管理跨度迅速加大，不同地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境及思想觀念存在很大不同，人們的習(xí)慣和生活方式不一樣，要將這些不同地域文化的職工融會在一起，是一件很棘手的事。這就使得文化管理更趨復(fù)雜。

強勢企業(yè)重組還可能不止兩個，極有可能是多個強勢企業(yè)重組，組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生很大的變化，比如總廠分廠；總公司分公司；母公司子公司等。企業(yè)文化以組織形式出現(xiàn)的主流文化隨之會發(fā)生變化，這就增大了文化整合的難度。

強勢企業(yè)重組隨著改革的進一步深化。將伴隨體制的改革，有可能成為吸引其他行業(yè)參股的控股公司，吸引外資的合資公司等，在這種情況下，文化整合會遇到更多的新情況而變得更加困難。

分析這些企業(yè)重組中文化整合障礙的目的，是要在強勢企業(yè)重組中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施來消除障礙，使重組后的企業(yè)成為充滿生機與活力的市場主體，具有很強企業(yè)核心競爭力，從而推動企業(yè)的發(fā)展，進一步提高煙草總體競爭力。

文化整合中的應(yīng)注意的問題

強勢企業(yè)重組意義重大，不僅是現(xiàn)實的需要，更具有戰(zhàn)略性，文化整合要圍繞重組的這個根本目的進行，并在其中發(fā)揮巨大作用。強勢企業(yè)重組中原有企業(yè)之間的文化差異是一把雙刃劍，一方面可能會導(dǎo)致文化沖突，致使企業(yè)經(jīng)營目標受阻；另一方面，它也是一種積極因素，可以激發(fā)企業(yè)活力，激勵企業(yè)創(chuàng)新，使重組后的企業(yè)具有其前身不具備的跨文化優(yōu)勢。如果在企業(yè)重組過程中采取積極有效措施消除整合障礙，就能促進企業(yè)文化在企業(yè)重組中迅速融合，重組后迅速發(fā)展。同時強勢企業(yè)重組文化情況客觀上比較復(fù)雜，文化整合要根據(jù)這一實際情況尋找適應(yīng)新情況的文化模式。因此，強勢企業(yè)重組文化整合應(yīng)注意以下問題：

1、文化整合的方針要服務(wù)于企業(yè)的徹底重組

進行強勢企業(yè)重組比這幾年進行的兼并重組更具有戰(zhàn)略性，這種重組使煙草資源向擁有大品牌的大企業(yè)集中。促使企業(yè)把發(fā)展真正轉(zhuǎn)移到技術(shù)進步和提高經(jīng)營管理水平上來。技術(shù)創(chuàng)新堅持中式卷煙發(fā)展方向，積極圍繞培育名優(yōu)品牌，減少吸煙對人的健康危害，著力增強自主創(chuàng)新能力和核心競爭力，在關(guān)鍵技術(shù)上借助優(yōu)勢資源取得重大突破，努力提高產(chǎn)品適應(yīng)市場的能力、擴張能力和盈利能力，積極創(chuàng)造條件進入國際市場。為此，強勢企業(yè)重組必須徹底。重組的步子可以分階段進行，但進行徹底重組這個大目標決不能動搖。

要進行徹底重組，除了逐步加大管理體制的改革力度，同時要進一步推進先進的管理。在世界范圍內(nèi)，以降低成本，提高效益，科技進步為動力，推進了企業(yè)管理的發(fā)展。企業(yè)管理經(jīng)歷了作坊管理、科學(xué)管理、行為管理、人本管理幾個發(fā)展階段。每個階段都不是對前階段的否定，而是在前階段的基礎(chǔ)上注入更新的管理理念和由此產(chǎn)生的更有效的管理方法和手段。企業(yè)文化屬于人本管理的范疇。它與新的管理思想及嚴密的基礎(chǔ)管理相結(jié)合就能產(chǎn)生巨大能量。因此，企業(yè)文化要在強勢企業(yè)的徹底重組中發(fā)揮積極作用，而企業(yè)文化也只有在企業(yè)的徹底重組中才能發(fā)揮這種先進管理形式的固有優(yōu)勢，并在文化整合中把企業(yè)文化推向一個更高的層次。整合后的企業(yè)文化要不斷激勵人們的“心智模式”，把潛在的智慧開發(fā)出來，產(chǎn)生一種推動力。激勵員工的創(chuàng)新精神，這種創(chuàng)新，不是一次、兩次，而是持續(xù)不斷的創(chuàng)新。只有這樣，才能達到強勢企業(yè)重組的目的。

另外，強勢企業(yè)重組符合企業(yè)發(fā)展的趨勢和規(guī)律，但現(xiàn)階段又必須通過必要的行政手段來推進實施?，F(xiàn)階段的重組具有政府行為的性質(zhì)，還不是完全的企業(yè)行為，在這種情況下，由于欠缺自我發(fā)展的內(nèi)在動力，毋庸諱言，重組變成簡單的拼裝的可能性是存在的。文化歷來在企業(yè)中具有輿論先導(dǎo)作用，因此文化整合要圍繞企業(yè)徹底重組展開，同樣也只有這樣，才能通過整合把企業(yè)文化自身推向一個新階段。

2、整合的目標是建立全新的企業(yè)文化

盡管強勢企業(yè)都有較好的企業(yè)文化，有的在社會上享有較高的知名度和影響力，但在重組的文化整合中還是應(yīng)該而且必須努力建立全新的企業(yè)文化。首先，重組后的企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該是起點更高、視野更寬。對確定企業(yè)的價值標準，引導(dǎo)員工價值取向的企業(yè)文化應(yīng)該體現(xiàn)重組后更新更高的價值觀。這種價值觀應(yīng)該是能夠使所有企業(yè)員工衷心認同、能夠創(chuàng)造良好心理環(huán)境、能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、能夠積極推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)核心價值觀。

其次、重組企業(yè)由若干強勢企業(yè)組成，如前所述原有企業(yè)的企業(yè)文化有可能成為新企業(yè)文化融合的障礙，消除這些障礙最好的辦法是建立一個全新的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來。它是對原有文化的揚棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。形成的新的優(yōu)秀的統(tǒng)一的企業(yè)文化對重組后企業(yè)的有形資產(chǎn)具有乘數(shù)效益，它強調(diào)文化理論的一致性，如企業(yè)精神、理念、信條、CI等的一致性，讓以前分屬不同強勢企業(yè)的員工信奉共同的價值觀同時圍繞生產(chǎn)經(jīng)營開展的系列文化活動堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一安排，能夠給員工帶來實際效果，使不同層次的人員都真正領(lǐng)悟文化的精髓。這樣文化整合的障礙就會逐漸縮小直至最終達到消除這些障礙。

另外、企業(yè)文化無論從形式到內(nèi)容都非常豐富，隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，企業(yè)競爭趨向激烈，許多行業(yè)的企業(yè)文化繽紛多彩，不少企業(yè)的文化確實給人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住強勢企業(yè)重組的契機，吸收各行業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化的成功經(jīng)驗，結(jié)合煙草行業(yè)和本企業(yè)實際與特點，建立一個全新的文化來。

3、整合的模式是構(gòu)建多元的文化格局

重組前的各強勢企業(yè)的文化相對來說只是局限在一個企業(yè)內(nèi)部，比較單一，重組后的企業(yè)規(guī)?？缍却?、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各成員經(jīng)營方式差異顯著，再用原來的企業(yè)文化模式明顯不符合實際，同時煙草產(chǎn)品本身是一種風(fēng)格性產(chǎn)品，產(chǎn)品已經(jīng)形成獨特的風(fēng)格和特色，其品牌也形成獨特的氣質(zhì)和情調(diào)，即品牌個性。品牌蘊涵著企業(yè)文化。由于原有強勢企業(yè)已經(jīng)進行了品牌定位，將品牌所蘊涵的企業(yè)文化已經(jīng)與員工和消費者形成了功能上和感情上組合，并與競爭品牌形成了各自明顯的獨特的識別標志，如文化整合不注意這些獨特的東西，強勢企業(yè)重組不僅不會帶來預(yù)期效果，反而還會損害原由的品牌價值。文化整合要充分考慮到重組后企業(yè)各個生產(chǎn)點的具體實際情況，不可盲目的將此生產(chǎn)點文化照搬到彼生產(chǎn)點，各個生產(chǎn)點生產(chǎn)的品牌有獨特的風(fēng)格和特色、獨特的氣質(zhì)和情調(diào)。因此應(yīng)建立多元文化格局。這種多元文化格局分三個層次：

第一個層次是重組后的企業(yè)要有一個起主導(dǎo)作用，統(tǒng)一覆蓋整個企業(yè)的文化，它應(yīng)確定公司的使命。如諾基亞公司的“科技以人為本”和全球500強的美敦力公司的“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內(nèi)容的公司使命。這種公司使命將統(tǒng)領(lǐng)公司的一切。大多數(shù)情況下，公司使命都不僅僅是賺取利潤，而是有著更為高尚的公利目的。公司使命對公司來說，無論公司在順境中還是在逆境中，無論是經(jīng)營方針還是管理舉措，都將是公司全部方向和行為的核心。

第二個層次是對各個生產(chǎn)經(jīng)營點形成鼓勵個性、鼓勵創(chuàng)新的文化。允許、提倡并鼓勵優(yōu)秀品牌和經(jīng)營方式的發(fā)展。強勢企業(yè)重組是一個異常繁雜的過程。特別是文化沖突會隨著內(nèi)外部環(huán)境變化而此起彼伏。當(dāng)原有強勢企業(yè)文化發(fā)生碰撞時，尤其對于文化迥異和品牌差異較大的企業(yè)，需要相互平等的交流各自的文化經(jīng)驗，要尊重對方的文化，客觀地認識和理解對方文化以及在這種文化背景下產(chǎn)生的行為，而不是僅僅從自己的文化理念出發(fā)來感受他人的文化及行為，強迫對方完全接受新文化而放棄原來的文化，只有這樣才會緩和對立緊張狀態(tài)。

第三個層次就是各生產(chǎn)經(jīng)營點之間形成相互交流借鑒，發(fā)揮比較優(yōu)勢，促進跨文化融合的文化。各方都應(yīng)注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，形成一個多元文化格局。這也是文化整合保持長久穩(wěn)定性不可缺少的措施，讓多種文化在這種文化背景下相互促進，共同發(fā)展，這種重組后的文化才具有生命力和持久力。強勢企業(yè)聯(lián)合重組中的文化整合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)聯(lián)合重組企業(yè)的文化對接和超越，做到理念上逐步融合，規(guī)章制度上取長補短，整合過程循序漸進，形成共同的企業(yè)價值追求，從而構(gòu)建出更具凝聚力和競爭力的企業(yè)文化。這樣才能保證煙草“深化改革、推動重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的戰(zhàn)略得以順利實現(xiàn)。

作者：陳俊奎 中國煙草物資公司 來源：《中國質(zhì)量與品牌》2005年第11期

責(zé)任編輯：俞江月

第五篇：內(nèi)線進攻練習(xí)

內(nèi)線進攻練習(xí)

我們用下面的一系列練習(xí)幫助我們的內(nèi)線球員發(fā)展內(nèi)線進攻技術(shù)。我們知道對比外線球員要花費更多的時間來發(fā)展內(nèi)線球員的進攻技術(shù)。相比外線球員，內(nèi)線球員的特點是動的少，但是需要更多的腳步移動。因此需要更多的時間運用針對性的練習(xí)來發(fā)展內(nèi)線球員的低位進攻技術(shù)。這些練習(xí)不僅適合內(nèi)線隊員練習(xí)同時也適用于外線球員，因為在比賽中外線球員也可能處于低位。因此掌握一定的內(nèi)線進攻技術(shù)對外線球員也是有好處的。

HAWK

DRILLS

這種半場練習(xí)適用于各個位置的球員，讓他們在內(nèi)線更好的傳球、移動、投籃。

兩人傳球系列

將隊員分為兩組，一組在弧頂落位，一組在底角落位。教練在籃下作為一名靜態(tài)的防守隊員輔助練習(xí)。

傳球和投籃

1持球向罰球線突破，同時2迅速從底角移動至三分線外側(cè)翼位置（如果2沒用三分投射的能力，那么就進行中距離投籃），1將球傳給2，2投籃，后自己搶籃板。練習(xí)完成后兩名隊員互換位置。（圖1所示）

突破和落位

1持球向罰球線運球滲透后將球傳給2，1傳完球后迅速到低位在教練的身前搶占有利位置。2再將球回傳給1，1持球運用內(nèi)線進攻技術(shù)完成進攻。后搶籃板球。練習(xí)結(jié)束后，兩名隊員互換位置。（圖2所示）

調(diào)整傳球角度

此練習(xí)與以上練習(xí)基本相同，區(qū)別在于1傳完球落低位后，防守隊員可能采用四分之三繞前防守，傳球可能被斷。此時2應(yīng)想底線運球，調(diào)整傳球的角度，再將球傳給1.1完成進攻。（圖3所示）