第一篇：企業(yè)轉(zhuǎn)型,企業(yè)家的個(gè)人價(jià)值觀首先需要轉(zhuǎn)型

企業(yè)要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家的價(jià)值觀必須首先轉(zhuǎn)型

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，在座的各位企業(yè)家朋友：

我XX公司的XXX。很榮幸參加市委市政府組織的這次“我們的價(jià)值觀”座談會(huì)。剛剛聽(tīng)過(guò)在座領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家們關(guān)于價(jià)值觀的發(fā)言，很受啟發(fā)，頗為震動(dòng)，深深受益。

我們公司是成立不久的從事軍警用品研發(fā)生產(chǎn)的科技型企業(yè)，雖然，在實(shí)力方面無(wú)法與在坐的著名企業(yè)相比。不過(guò)，在企業(yè)價(jià)值觀形成過(guò)程中，我也有很多感悟。今天也提出來(lái)與在座的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家朋友一起分享。我的主題觀點(diǎn)是：企業(yè)要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家的價(jià)值觀首先必須轉(zhuǎn)型。具體談三方面的內(nèi)容：

一、角色與形式的變化

先談一下我的角色和企業(yè)形式變化的過(guò)程。我從學(xué)校畢業(yè)后先去單位上班，看到別人做生意發(fā)財(cái)后，就辭掉工作去做生意；看到別人做企業(yè)賺錢，就創(chuàng)辦塑膠公司；房地產(chǎn)需求剛興盛時(shí)，也創(chuàng)辦了房地產(chǎn)公司；科技發(fā)展的今天，又創(chuàng)辦軍警產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的XX科技公司。從中總結(jié)，我認(rèn)為有“三個(gè)變化”值得關(guān)注：第一個(gè)變化是從普通人到生意人，從生意人到小業(yè)主，從小業(yè)主到小老板，從小老板到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者（談不上是企業(yè)家）轉(zhuǎn)變；第二個(gè)變化是從家族式企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變。在創(chuàng)辦盛泰科技公司以前，我創(chuàng)辦的都小作坊式、家族化的企業(yè)，而現(xiàn)在的XX科技則是完全股份制公司，每個(gè)股東都是志同道合的朋友，每個(gè)股東都沒(méi)有一個(gè)親屬在公司工作，管理者和員工全部是招聘過(guò)來(lái)的。目的是打造精誠(chéng)合作的團(tuán)隊(duì)。第三個(gè)變化是公司經(jīng)營(yíng)管理的變化。從集“三權(quán)“（所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)與監(jiān)督權(quán)）于一身，向“三權(quán)” 分離的轉(zhuǎn)變（董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、監(jiān)事會(huì)）。目的是為了規(guī)范化經(jīng)營(yíng)。從目前看，我的經(jīng)歷像市內(nèi)其他一部分民營(yíng)企業(yè)家一樣，可能具有一定的代表性。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵

在我們臺(tái)州，民營(yíng)企業(yè)“模仿與復(fù)制” 產(chǎn)品的能力非常強(qiáng)。按市里的“十二五”規(guī)劃要求，我市企業(yè)正處于產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的階段。但在這個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，不少企業(yè)仍然不乏處處模仿西方企業(yè)管理模式的做法。如果單純的從形式上模仿，而不從精神層面去改變，再好的公司形式也無(wú)法輝煌到底。因?yàn)椋行蔚臇|西最容易形成和改變，最難改變和形成的則是無(wú)形的東西：即我們的價(jià)值觀。

就我們浙江民企看，不少民企的發(fā)展史已經(jīng)證明：當(dāng)初，民企老板帶著叛逆者的性格、帶著探索者的迷茫、帶著對(duì)國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的一知半解、帶著舊式價(jià)值觀念，在自身素質(zhì)及外在環(huán)境都不成熟的情況下倉(cāng)促轉(zhuǎn)型上陣，也曾輝煌一時(shí)，然后又悲壯地倒下的，不在少 1

數(shù)，令人深思。其悲劇就在于，在他試圖創(chuàng)建一套新的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的時(shí)候，卻未能首先更新或建立新的企業(yè)文化和價(jià)值觀，而是，仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場(chǎng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)革命，其結(jié)果是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的革命不倫不類，最終會(huì)歸于失敗。因此，我認(rèn)為企業(yè)要轉(zhuǎn)型，不僅僅需要形式上的轉(zhuǎn)型，重要的是需要企業(yè)在價(jià)值觀方面的轉(zhuǎn)型：也就是從墨守成規(guī)的思維和價(jià)值觀，向與時(shí)俱進(jìn)的思維和價(jià)值觀方面轉(zhuǎn)型。而企業(yè)價(jià)值觀轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，是企業(yè)家個(gè)人必須首先轉(zhuǎn)型，其核心是企業(yè)家個(gè)人價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型。其實(shí)質(zhì)在于預(yù)防“穿新鞋走老路”、“換瓶不換酒”或“換湯不換藥”。

三、企業(yè)家價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型

在建立新型企業(yè)之前，民營(yíng)企業(yè)家必須首先建立新型的價(jià)值觀，更新企業(yè)家的精神世界。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)家學(xué)歷高低、出生背景、個(gè)人閱歷、處事方法、管理作風(fēng)都不是最重要的。而最重要的只有一個(gè)東西：就是否具有一種良好的道德觀、正確的價(jià)值觀和最基本的誠(chéng)信原則。雖然價(jià)值觀包含內(nèi)容很多，但這一點(diǎn)是企業(yè)家價(jià)值觀的核心內(nèi)容。

從企業(yè)轉(zhuǎn)型來(lái)看企業(yè)家價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為，需要注重轉(zhuǎn)型的8個(gè)方面：

（一）在企業(yè)戰(zhàn)略方面，由“企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀”向“經(jīng)營(yíng)企業(yè)觀”轉(zhuǎn)型；

（二）在企業(yè)戰(zhàn)術(shù)方面，由“發(fā)財(cái)觀”向“發(fā)展觀”轉(zhuǎn)型；

（三）在企業(yè)決策方面，由“皇帝觀”向“民主觀”轉(zhuǎn)型；

（四）在財(cái)富分配方面，由“獨(dú)享觀”向“共享觀”轉(zhuǎn)型；

（五）在市場(chǎng)拓展方面，由“競(jìng)爭(zhēng)觀”向“共贏觀”轉(zhuǎn)型；

（六）在產(chǎn)品升級(jí)方面，由“復(fù)制觀”向“創(chuàng)新觀”轉(zhuǎn)型；

（七）在隊(duì)伍建設(shè)方面，由“英雄觀”向“團(tuán)隊(duì)觀”轉(zhuǎn)型；

（八）在制度建設(shè)方面，由“人治觀”向“法治觀”轉(zhuǎn)型；

要實(shí)現(xiàn)上述價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型，民營(yíng)企業(yè)家特別需要“摒棄兩個(gè)觀念，奉行兩個(gè)操守”：就是要摒棄“在企業(yè)，我就是皇帝”的觀念，奉行為員工服務(wù)，建立幸福企業(yè)的操守；就是摒棄“賺錢就是我唯一目的”的觀念，奉行為社會(huì)服務(wù)，建立和諧社企業(yè)的操守。

就我們XX科技公司來(lái)講，堅(jiān)守以人為本，奉行人文精神。我們的價(jià)值觀是：為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，為股東創(chuàng)造價(jià)值，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。

我們的企業(yè)口號(hào)是：“攜手創(chuàng)業(yè)，共享未來(lái)”。

以上是我個(gè)人的一些認(rèn)識(shí)，有不足之處，請(qǐng)?jiān)谧念I(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家朋友指正。

謝謝大家！

第二篇：轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)更需要

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)更需要“三高”型員工

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)與后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)管理呈現(xiàn)什么新特點(diǎn)？企業(yè)更需要、更希望招聘到什么樣的員工？在就業(yè)、招聘旺季，這些話題頗受人們關(guān)注。而6月5-6日舉行的“第七屆企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際研討會(huì)”上，傳出信息：“三高”員工、創(chuàng)新型員工將愈來(lái)愈為企業(yè)所重視。本次研討會(huì)系南大商學(xué)院主辦、中國(guó)國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)管理科學(xué)學(xué)部為資助單位，近百位海外學(xué)者及300多名國(guó)內(nèi)專家和學(xué)者、40多位企業(yè)家、80多位博士生參會(huì)。揚(yáng)子晚報(bào)為協(xié)辦媒體。

企業(yè)招聘看“三高”：“高勝任素質(zhì)”、“高積極性”、“高協(xié)作性”

本次國(guó)際研討會(huì)一共設(shè)置了18個(gè)研究主題。當(dāng)本次大會(huì)主席、南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)趙曙明教授將自己的最新研究成果、“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下高勝任素質(zhì)、高積極性和高協(xié)作性的員工能力開發(fā)研究”與參會(huì)者分享時(shí)，吸引了國(guó)內(nèi)外不少企業(yè)家和專家學(xué)者的高度關(guān)注。趙曙明介紹，2010年江蘇全省實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)總值（GDP）40903.3億元，按照可比價(jià)格計(jì)算，比上年增長(zhǎng)12.6%。越來(lái)越多的跨國(guó)公司在中國(guó)乃至江蘇設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)；中國(guó)也有越來(lái)越多的企業(yè)走出去設(shè)立跨國(guó)公司。新形勢(shì)下管理者當(dāng)如何管理這種跨文化團(tuán)隊(duì)？轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的中國(guó)正經(jīng)歷全面而深刻的變革，企業(yè)管理實(shí)踐中新的趨勢(shì)又是什么？

在對(duì)諸多企業(yè)進(jìn)行案例研究后，他發(fā)現(xiàn)：組織人力資源管理關(guān)注的重心，正從“人力資本的存量”向“人力資本的增量”轉(zhuǎn)變。

如企業(yè)過(guò)去注重招聘具有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的員工，最近幾年在招聘“管理培訓(xùn)生”時(shí)，卻更強(qiáng)調(diào)求職者的基本技能、潛能、內(nèi)在素質(zhì)等深層次人格特質(zhì)和未來(lái)可開發(fā)性等因素，如求職者的價(jià)值觀、態(tài)度、協(xié)作性、內(nèi)驅(qū)力等。實(shí)踐表明，“高勝任素質(zhì)”、“高積極性”和“高協(xié)作性”正成為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下高績(jī)效人力資源的最大特點(diǎn)。

如何具有“三高”素質(zhì) 既需員工努力也需企業(yè)培養(yǎng)

趙曙明解釋，所謂“高勝任素質(zhì)”，可理解為“能夠做”的能力。這包括員工行為表現(xiàn)，也包括價(jià)值觀、態(tài)度等深層次人格特質(zhì)。“高積極性”體現(xiàn)員工的工作意愿，是員工在面對(duì)工作任務(wù)時(shí)，所產(chǎn)生的一種自覺(jué)的心理狀態(tài)，具體表現(xiàn)為員工執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)克服障礙的意志努力和積極的情感。“高協(xié)作性”是與他人協(xié)作達(dá)到共同目標(biāo)的能力。具有高協(xié)作性特點(diǎn)的員工，通常都善于聆聽(tīng)、尊重他人；能做到對(duì)事不對(duì)人；考慮對(duì)他人產(chǎn)生的后果。

據(jù)介紹，不僅企業(yè)招聘時(shí)看中員工的這些素質(zhì)，一些優(yōu)秀的企業(yè)，也注重培養(yǎng)員工的這些素質(zhì)。實(shí)踐證明，給予員工充分的授權(quán)、工作輪換會(huì)影響他們的積極性水平。他以東軟

集團(tuán)為例，該集團(tuán)每一個(gè)崗位都需要四個(gè)核心的行為能力，并且創(chuàng)建了3所附屬學(xué)院，供員工深造，比如沈陽(yáng)的學(xué)院就有2千多員工參與學(xué)習(xí)。

著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家、美國(guó)克萊蒙特研究生大學(xué)彼得·德魯克管理學(xué)院Jean Lipman-Blumen教授不僅開場(chǎng)白和結(jié)束語(yǔ)中使用了“你們好”和“謝謝”，更在報(bào)告中頻頻引用孔夫子的話語(yǔ)來(lái)為觀點(diǎn)作佐證。她非常認(rèn)可中國(guó)傳統(tǒng)文化中關(guān)于和平、和諧、天人合一的智慧，認(rèn)為后金融危機(jī)時(shí)代必須建立一種持久的和平。這需要一種整合型的領(lǐng)導(dǎo)力。

激勵(lì)員工創(chuàng)新潛能

安利超30萬(wàn)員工去年出點(diǎn)子

安利大中華區(qū)總裁顏志榮也舉例說(shuō)，創(chuàng)新堪稱企業(yè)的重要精神財(cái)富。據(jù)介紹，在安利非常看中創(chuàng)新的價(jià)值，如在中國(guó)專門建立了一個(gè)創(chuàng)新樞紐，所有安利員工都可以用各種電子設(shè)備把創(chuàng)新方法發(fā)給這個(gè)中轉(zhuǎn)站，去年有超過(guò)30萬(wàn)員工把自己精彩的想法發(fā)給公司，公司從中找出了12000個(gè)精彩的想法。“安利的員工都明白創(chuàng)新是最重要的”。他認(rèn)為，企業(yè)管理要保持有膽有識(shí)，決不能撲滅創(chuàng)新的火花；但創(chuàng)新首先必須目標(biāo)明確，不能到處亂放箭。

關(guān)于投資，顏志榮有自己風(fēng)趣而獨(dú)到的見(jiàn)解。他告訴記者，自己是馬來(lái)西亞人，有兩個(gè)兒子，他讓一個(gè)兒子在美國(guó)念書，一個(gè)兒子到澳大利亞上學(xué)，“這時(shí)為了在金融危機(jī)下保持匯率平衡”。顏志榮開玩笑說(shuō)。他表示，其實(shí)這跟人的投資道理都是相通的，就是你投資房產(chǎn)也好、股票也好，投資教育也好，都不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里，要保持一種投資平衡，眼光要長(zhǎng)遠(yuǎn)。

就企業(yè)投資來(lái)說(shuō)，顏志榮認(rèn)為最重要的也是長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。大家知道在1998年，因?yàn)橹变N禁令，安利整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)停下來(lái)了，但工廠還在擴(kuò)建，這個(gè)決策讓顏志榮難以理解。但現(xiàn)在事實(shí)證明，安利搶占了后危機(jī)時(shí)代發(fā)展先機(jī)。所以顏志榮覺(jué)得一定要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光去看事情。一個(gè)企業(yè)當(dāng)它運(yùn)轉(zhuǎn)好的時(shí)候，要比對(duì)手更往前看；在大家碰到危機(jī)停掉的時(shí)候還是往前看，就能把對(duì)手甩得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

相關(guān)

本次會(huì)議由南京大學(xué)商學(xué)院主辦，不僅邀請(qǐng)美國(guó)克萊蒙特研究生大學(xué)彼得·德魯克管理學(xué)院、康奈爾大學(xué)約翰遜研究生管理學(xué)院等多所國(guó)內(nèi)外知名院校協(xié)辦，同時(shí)向社會(huì)開放，邀有意參會(huì)的各業(yè)學(xué)者及企業(yè)家參會(huì)。研究主題則共分為18項(xiàng)，分別是海外直接投資與跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)；跨文化管理；后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略；轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的人力資源管理；促進(jìn)工作以及生活質(zhì)量的融合；組織發(fā)展和變化；勞資關(guān)系管理；市場(chǎng)營(yíng)銷管理；沖突管理；創(chuàng)業(yè)與企業(yè)家精神等。

第三篇：淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

----致高斯公司的一封信

眾所周知，多樣化是企業(yè)獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵，這是一件無(wú)法逃避的事情。過(guò)去粗放式的經(jīng)營(yíng)模式已不可持續(xù)，轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)已成為眾多企業(yè)的共識(shí)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味著痛苦。如何順暢地完成轉(zhuǎn)型，如何有效地化解陣痛，不僅拷問(wèn)著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造力和生命力，也拷問(wèn)著企業(yè)的毅力，膽識(shí)和信念。

例舉當(dāng)年IBM把PC轉(zhuǎn)賣給了聯(lián)想，國(guó)人們都以為微型電子產(chǎn)業(yè)的“巨人”倒下了，而聯(lián)想將成為世界級(jí)的PC產(chǎn)業(yè)的巨頭，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，讓自己跳得更高更遠(yuǎn)。在那段沉寂的歲月里，IBM不斷地并購(gòu)重組，收購(gòu)了普華永道的咨詢公司，RATIONAL軟件公司，蓮花公司，馬士基的數(shù)據(jù)公司，它的產(chǎn)業(yè)鏈從“產(chǎn)品制造業(yè)“逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)“傾斜，這就是一個(gè)轉(zhuǎn)型，一個(gè)成功的轉(zhuǎn)型。

而聯(lián)想拿著別人“剔除地糟粕“，繼續(xù)生產(chǎn)，還很引以為自豪的說(shuō)”我們收購(gòu)了“IBM”，我們將成為“制造大國(guó)”，我不盡地要仰天長(zhǎng)笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并購(gòu)，確實(shí)可以變得強(qiáng)大，但是，他卻忽略了一點(diǎn)，你能所買到的只是它的產(chǎn)品，而并不是技術(shù)。

“曾有前車之鑒，足為后事之師。”

反觀我們的企業(yè)，同樣面臨著騎虎難下的困境。雖然，通過(guò)改制，引進(jìn)國(guó)外的技術(shù)，在近幾年取得了飛速的發(fā)展，但是與國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)相比，差距仍卻很大，所以企業(yè)需升級(jí)換代，提倡多元化發(fā)展。我作為企業(yè)的一名員工，實(shí)事求是地講，一直存有疑問(wèn)，如何真正地實(shí)現(xiàn)多元化？現(xiàn)今我企實(shí)行多元化的現(xiàn)狀是缺乏技術(shù)創(chuàng)新，缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，更缺乏企業(yè)賴以長(zhǎng)期發(fā)展的核心技術(shù)，將企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步過(guò)分依賴于別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這是一件非常可怕的事情，單純的模仿是無(wú)法維持競(jìng)爭(zhēng)力的。更麻煩的是，隨著近年中國(guó)人工成本的不斷上升，中美制造業(yè)的逆差在逐步縮小，據(jù)美國(guó)波士頓咨詢公司報(bào)道，到2015年中國(guó)制造業(yè)的生產(chǎn)

成本將只比美國(guó)低5%到10%，中國(guó)制造將完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，這將是一個(gè)非常關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。廉價(jià)，再也不是我們中國(guó)制造業(yè)特有的“代表詞”，價(jià)格不再便宜，而品質(zhì)又沒(méi)有顯著的提升，你說(shuō)我們靠什么去和別人競(jìng)爭(zhēng)，這也就是為什么中國(guó)制造只能停留在整個(gè)價(jià)值鏈的低端的一個(gè)重要原因，這些問(wèn)題值得我們深思。

那大家一定會(huì)發(fā)問(wèn)，怎么樣才能讓產(chǎn)業(yè)制造得到更有力的提升？我認(rèn)為，我們應(yīng)該提升自己的軟能力——開發(fā)，設(shè)計(jì)，創(chuàng)新這方面的能力，從傳統(tǒng)的“制造型產(chǎn)業(yè)”逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)”傾斜，所謂智慧型產(chǎn)業(yè)，就是服務(wù)于企業(yè)或服務(wù)于其它產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)。比如IPHONE蘋果，這就是一個(gè)科技創(chuàng)新的企業(yè)，在注重硬件的同時(shí)，它又提供了很多售后的東西，包括APP STORE的一些新的產(chǎn)業(yè)鏈模式，這就是一個(gè)新的案例，它不是傳統(tǒng)的制造業(yè)，又不是高端的服務(wù)業(yè)，這就是我說(shuō)的智慧型產(chǎn)業(yè)，它搶占的是工業(yè)時(shí)代的制高點(diǎn)。

所以有人說(shuō)要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理理念，沒(méi)錯(cuò)。但學(xué)習(xí)，并不一味的照葫蘆畫瓢，按部就班，我們要擅用“拿來(lái)主義”，外加自己的思考，并認(rèn)清企業(yè)自身的價(jià)值連，多問(wèn)幾個(gè)“為什么”，盡量避免可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不是一蹴而就的，企業(yè)的好壞需要靠大家來(lái)共同來(lái)維護(hù)的。以上是本人的一點(diǎn)所思所想，希望能對(duì)大家有些啟發(fā)，無(wú)論好壞，目的都是希望公司能夠更好的發(fā)展。

徐英杰

運(yùn)營(yíng)部

2012.9.4夜作

第四篇：2014企業(yè)轉(zhuǎn)型

【2014，是最考驗(yàn)老板的一年】

越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始謀劃轉(zhuǎn)型。所有傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴(yán)重的危機(jī)感，就是大家突然都找不到路標(biāo)了！都不知道在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何轉(zhuǎn)型?未來(lái)之路如何走?利潤(rùn)好的企業(yè)發(fā)愁，利潤(rùn)不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大的危機(jī)，不是當(dāng)下的利潤(rùn)多寡，而是對(duì)未來(lái)能否清晰把握。

第一：傳統(tǒng)營(yíng)銷的勢(shì)沒(méi)有了

不管在哪個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)營(yíng)銷都找不到“勢(shì)”了，主要表現(xiàn)在資本市場(chǎng)上。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活，閉著眼睛都會(huì)干。大家突然產(chǎn)生了疲勞感，發(fā)現(xiàn)興奮不起來(lái)。無(wú)論怎樣的成功學(xué)培訓(xùn)，也難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，這就是最大的問(wèn)題，這 就是傳統(tǒng)行業(yè)的窮途征兆。

任何事物，不怕小，就怕沒(méi)有勢(shì)。小米雷軍說(shuō)，站對(duì)了風(fēng)口，母豬都能飛上天，風(fēng)口就是勢(shì)，沒(méi)有這個(gè)勢(shì)，企業(yè)就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的發(fā)展之勢(shì)，是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。

第二：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死

轉(zhuǎn)型，這個(gè)詞匯已經(jīng)被2013年說(shuō)爛，但這兩個(gè)字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過(guò)10個(gè)億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn) 的動(dòng)嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡(jiǎn)單，諾基亞和成就他的時(shí)代一起被消失了。

對(duì)于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種，被迫轉(zhuǎn)型，當(dāng)問(wèn)題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。第二種轉(zhuǎn)型，是預(yù)見(jiàn)式轉(zhuǎn)型，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略洞察能力超強(qiáng)，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當(dāng)年把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就是在PC機(jī)快不值錢的時(shí)候提前賣了個(gè)高價(jià)，IBM提前完成轉(zhuǎn)型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人，往往不愿意割舍過(guò)去的成功與光榮，戀舊情節(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉誠(chéng)警告自己的兒子絕對(duì)不能喜歡上任何一個(gè)行業(yè)或業(yè)務(wù)。往往動(dòng)感情的時(shí)候，就是失敗的開始。第三：傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了

中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統(tǒng)營(yíng)銷領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，但隨之而來(lái)的問(wèn)題是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不精通。企業(yè)改革的最大障礙就在這兩個(gè)人身上，底層員工都是年輕人，不存在問(wèn)題。

40歲以上的，在傳統(tǒng)企業(yè)打工的高管，未來(lái)3年有可能面臨著失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而且是大概率事件。一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)人，往往因?yàn)槭裁闯晒Γ屯驗(yàn)槭裁词　Ｗ尷习鍝Q掉一批高管，然后引進(jìn)一批年輕人，這種風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)能扛住?這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的矛盾和痛苦。

對(duì)于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒(méi)有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統(tǒng)企業(yè)不能，他們的肩上扛著全國(guó)數(shù)百家渠道經(jīng)銷商，怎么辦?這是最痛苦的地方。

第四：傳統(tǒng)企業(yè)家對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷心理沒(méi)底

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這玩意兒，傳統(tǒng)企業(yè)家是拿不準(zhǔn)的，尤其很多老板手機(jī)上都沒(méi)有微信或者微博，他們對(duì)這東西感覺(jué)不到成就感。與新事物中間隔著一道墻。

其實(shí)傳統(tǒng)企業(yè)家感覺(jué)沒(méi)錯(cuò)，目前為止，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)還沒(méi)有誕生過(guò)100億的實(shí)體群體，只有零星幾個(gè)新公司做到了，比如雷軍的小米手機(jī)。天貓和淘寶上的企業(yè)以個(gè)體戶為主。如果讓魯花這種百億級(jí)別的企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，必須告訴他百億級(jí)別的互聯(lián)網(wǎng)操作模式，否則小打小鬧的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷激發(fā)不起他們的興趣。

雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞。雷軍的模式，是粉絲經(jīng)濟(jì)模式;格力的模式，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式。究竟誰(shuí)輸誰(shuí)贏，我看沒(méi)有答案。格力積累了巨量 財(cái)富，光納稅就100億，如果想轉(zhuǎn)型，那是太輕松了，畢竟格力手里握著遍布全國(guó)的售后服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)解決不了的。所以，雷軍可以賣不需要服務(wù)的手機(jī)，但賣需要售后服務(wù)的空調(diào)就有點(diǎn)難了。

我遇到很多企業(yè)家，他們普遍對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷心理沒(méi)底，企業(yè)家對(duì)不確定的東西是不敢投入的，風(fēng)險(xiǎn)是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對(duì)互聯(lián)網(wǎng)心理有底，我看辦法只有一個(gè)，自己下水玩玩互聯(lián)網(wǎng)，掏點(diǎn)錢當(dāng)學(xué)費(fèi)。

第五：錯(cuò)把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)銷售渠道之一

我們與很多傳統(tǒng)企業(yè)高管談互聯(lián)網(wǎng)，他們很大一部分人把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個(gè)渠道。比如公牛插座，4年時(shí)間從3個(gè)億做到30多個(gè)億，走的就是傳統(tǒng)分銷路線。安全嗎?一點(diǎn)都不安全，雖然“安全插座概念”在傳統(tǒng)市場(chǎng)很管用，但今天的時(shí)代已經(jīng)讓公牛很危險(xiǎn)了。比如，雷軍如果發(fā)現(xiàn)小插座的高利潤(rùn)，搞出一個(gè)設(shè)計(jì)更漂亮，以出廠價(jià)作為零售價(jià)，那公牛的經(jīng)銷渠道會(huì)哀鴻遍野。這就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)銷售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。

就像馬云說(shuō)的，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見(jiàn)，然后看不起，最后來(lái)不及。很多傳統(tǒng)企業(yè)正在這么做，未來(lái)的確非常兇險(xiǎn)啊。

第六：傳統(tǒng)營(yíng)銷思維根深蒂固

面對(duì)未來(lái)，我們想奉勸所有傳統(tǒng)企業(yè)人：不要用已知否定未知。

比如傳統(tǒng)營(yíng)銷，產(chǎn)品需要廣告語(yǔ)，需要提煉獨(dú)特銷售主張，這些都已經(jīng)形成思維定勢(shì)，尤其平面設(shè)計(jì)理論更是行活。但我們發(fā)現(xiàn)，廣告語(yǔ)在推銷產(chǎn)品的力量越來(lái)越差，你能想起來(lái)小米手機(jī)的廣告語(yǔ)是啥嗎?你能回憶起蘋果手機(jī)的廣告語(yǔ)是什么嗎?但這兩個(gè)品牌都大成了。

仍然有很多傳統(tǒng)企業(yè)用傳統(tǒng)思維做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應(yīng)龍做的一個(gè)視頻廣告《屁股歡樂(lè)頌》，放在互聯(lián)網(wǎng)上，以為是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，其實(shí)傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)，創(chuàng)意感非常弱，典型的傳統(tǒng)思維創(chuàng)意方式。

其實(shí)，不一定非要在互聯(lián)網(wǎng)上賣，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維方式賣!什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，就是與目標(biāo)人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經(jīng)濟(jì)，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國(guó)。第七：產(chǎn)品越來(lái)越不好賣了

大家上網(wǎng)查查，三只松鼠休閑食品賣的很火，包裝設(shè)計(jì)的動(dòng)漫化，銷售語(yǔ)言的動(dòng)漫化，充滿了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新精神。其實(shí)里面的堅(jiān)果和大街上賣的沒(méi)啥區(qū)別。那消費(fèi)者為什么趨之若鶩?因?yàn)榻裉斓哪贻p一代買的不是產(chǎn)品，買的是一種精神或者樂(lè)趣。

傳統(tǒng)食品越來(lái)越不好賣，尤其很多傳統(tǒng)歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國(guó)及中國(guó)企業(yè)再也不要販賣過(guò)去的傳統(tǒng)文化了，可以作為品牌故事背景，絕對(duì)不能作為第一訴求。

白酒是傳統(tǒng)文化的典型販賣者，結(jié)果怎么樣?白酒股票皆被市場(chǎng)腰斬，不是因?yàn)橄蘧屏睿莻鹘y(tǒng)文化的販賣之路走到頭了。江小白，搞出了時(shí)尚白酒概念，與傳統(tǒng)文化切割，只針對(duì)年輕人說(shuō)話，賣了幾個(gè)億，讓傳統(tǒng)白酒直呼看不懂。

未來(lái)一定拼的是創(chuàng)意文化，而不是傳統(tǒng)文化。產(chǎn)品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費(fèi)者肚子里的蛔蟲，才能成功。

第八：五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

凡客陳年說(shuō)了一句話，我永遠(yuǎn)不知道明天互聯(lián)網(wǎng)會(huì)發(fā)生什么。他說(shuō)對(duì)了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，是沒(méi)有任何實(shí)際意義的，是自己騙自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，說(shuō)不準(zhǔn)就被微信替代了。騰訊曾經(jīng)搞過(guò)類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)再互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)會(huì)越來(lái)越累，因?yàn)樵絹?lái)越快，傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)代的舒服日子一去不復(fù)返了。

所以，我們經(jīng)常建議傳統(tǒng)企業(yè)家，未來(lái)出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業(yè)，就像IBM提前賣PC機(jī)一樣，現(xiàn)在賣還能賣上價(jià)，再過(guò)3年就賣不出去了，然后把錢投給年輕人，做他們的股東;第二出路，自己冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型，向禇時(shí)健學(xué)習(xí)，80歲也可以搞互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)然前提是有好產(chǎn)品。

第九：搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)世界是平的，沒(méi)有區(qū)域市場(chǎng)之分。傳統(tǒng)時(shí)代，還可以做區(qū)域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)。所以，一個(gè)商業(yè)模式只能存活一個(gè)企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過(guò)來(lái)阿里巴巴模仿微信搞來(lái)往，我也不看好。

能否直接面對(duì)消費(fèi)者搞出新商業(yè)模式，在我們看是對(duì)所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。未來(lái)是直銷時(shí)代，渠道必然消亡。三種直銷模式會(huì)暢行天下，互聯(lián)網(wǎng)直銷、人聯(lián)網(wǎng)直銷、社區(qū)連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統(tǒng)企業(yè)沒(méi)有其他出路。

大分銷的時(shí)代未來(lái)不存在了，因?yàn)榍赖拇嬖谑且驗(yàn)檫^(guò)去物流、信息不發(fā)達(dá)造成的，今天渠道的價(jià)值沒(méi)有了。消費(fèi)者不會(huì)為渠道成本買單，消費(fèi)者需要出廠價(jià)購(gòu)買，這就是阿里巴巴存在的價(jià)值。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達(dá)喜歡你的消費(fèi)者手中，而且讓他們愛(ài)不釋手和廣為傳播。

第十：2014年考驗(yàn)老板的一年

2013年，準(zhǔn)確的說(shuō)是后半年，讓中國(guó)眾多傳統(tǒng)企業(yè)覺(jué)醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因?yàn)槲覀儧](méi)有前車之鑒可參照，只有不再管用的過(guò)去經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)的成功，99%歸功于老板;一個(gè)企業(yè)的失敗，99%歸咎于老板。2014年，考驗(yàn)的是老板。時(shí)代會(huì)無(wú)情的淘汰那些所謂傳統(tǒng)企業(yè)家明星，會(huì)不斷的迸發(fā)新穎甚至是 新奇的商業(yè)模式，草根創(chuàng)業(yè)英雄會(huì)崛起。

對(duì)于規(guī)模過(guò)10個(gè)億的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型最難，但因?yàn)槭掷镉绣X，一旦痛下決心轉(zhuǎn)型，成功概率很大;相反，對(duì)于5個(gè)億以下的中小企業(yè)，存在顛覆行業(yè)的彎道超車機(jī)會(huì)，船小好掉頭，找對(duì)商業(yè)模式，開發(fā)好產(chǎn)品，就能一夜之間火爆。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有行業(yè)都不能置身世外，都必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，倒逼轉(zhuǎn)型會(huì)發(fā)揮威力，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

第五篇：企業(yè)轉(zhuǎn)型心得體會(huì)

企業(yè)轉(zhuǎn)型心得體會(huì)

“新常態(tài)”是我國(guó)新時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)突出標(biāo)志。改革開放30年以來(lái)低成本擴(kuò)張為主線的高速增長(zhǎng)模式現(xiàn)在已無(wú)以為繼，從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)是我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)必然選擇，也是未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)常態(tài)化結(jié)果。如果過(guò)去我們的企業(yè)是以做大為基本追求目標(biāo)的話，新常態(tài)下我們企業(yè)應(yīng)當(dāng)以做強(qiáng)為根本宗旨，也就是要大力轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，從過(guò)去簡(jiǎn)單粗放的外延式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫窦?xì)琢的內(nèi)涵式發(fā)展，加大科技投入，掌握核心科技，把產(chǎn)品做精做細(xì)，不斷降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高全要素生產(chǎn)效率，只有這樣，我們企業(yè)才能立于不敗之地。

在認(rèn)真學(xué)習(xí)了集團(tuán)公司黨委開展的主題實(shí)踐活動(dòng)之后，深刻地認(rèn)識(shí)到公司轉(zhuǎn)型的必要性。我結(jié)合我自身的實(shí)際工作進(jìn)行了深入的研究分析得到了以下幾點(diǎn)心得體會(huì)。

一、堅(jiān)持科技創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型

科技創(chuàng)新是推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵，更是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革的關(guān)鍵。2018年能源工作指導(dǎo)意見(jiàn)中指出國(guó)家將更加注重依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)應(yīng)用基礎(chǔ)研究，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。

現(xiàn)階段我公司新能源部處于草創(chuàng)階段，各方面建設(shè)仍然有待加強(qiáng)。對(duì)于科技創(chuàng)新這一塊的工作，我認(rèn)為應(yīng)該本著合作雙贏，拓展市場(chǎng)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)的思路，積極推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。目前，我新能源部已經(jīng)和北京重點(diǎn)大學(xué)建立了深入的合作關(guān)系。旨在將先進(jìn)的太陽(yáng)能光熱發(fā)電科學(xué)技術(shù)引進(jìn)來(lái)，努力提高我公司的科技水平，為我公司的新能源事業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。除此之外，我公司還應(yīng)該致力于培養(yǎng)自己的科研團(tuán)隊(duì)，在公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上大力發(fā)展自主研發(fā)能力，努力提高產(chǎn)品的科技含量，形成自己的體系。

二、加大重點(diǎn)項(xiàng)目力度，奠定轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

項(xiàng)目是支撐一個(gè)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。工業(yè)大項(xiàng)目的研發(fā)、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模營(yíng)銷和大規(guī)模融資，不僅可以促進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展，同時(shí)可以提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化和高度化進(jìn)程，加快區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)建設(shè)步伐，拓寬區(qū)域?qū)I(yè)化合作的領(lǐng)域和空間，從而加快整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的集約化和現(xiàn)代化。

加快發(fā)展，首先要強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)支撐。打造帶動(dòng)發(fā)展的核心增長(zhǎng)極，關(guān)鍵還是要靠產(chǎn)業(yè)。而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要靠一個(gè)個(gè)具體項(xiàng)目特別是重大重點(diǎn)項(xiàng)目來(lái)落實(shí)。項(xiàng)目是財(cái)源，項(xiàng)目是后勁，項(xiàng)目是關(guān)鍵，項(xiàng)目建設(shè)是永恒的主題。現(xiàn)在能源行業(yè)面臨的形勢(shì)是一樣的，遇到的困難是相同的，中央加大清潔能源發(fā)展的政策對(duì)大家來(lái)說(shuō)都是機(jī)遇，關(guān)鍵是看誰(shuí)能夠抓住機(jī)遇。誰(shuí)抓住了這個(gè)機(jī)遇，就能贏得主動(dòng)，就能得到更多的資金和項(xiàng)目，就能在未來(lái)的發(fā)展中占得先機(jī)。否則，我們爭(zhēng)取不到項(xiàng)目特別是重大項(xiàng)目，我們就會(huì)掉得更快，與別人的差距就會(huì)拉得更大。

抓到了項(xiàng)目并不意味著抓住了機(jī)遇，只有將我們的項(xiàng)目落實(shí)到實(shí)處，才能提高企業(yè)的知名度，打響我們集團(tuán)的名氣。例如，我新能源部正致力于光熱電站示范項(xiàng)目。如果這一項(xiàng)目能夠圓滿完成，那對(duì)我們新能源部的未來(lái)發(fā)展的好處是不可估量的。目前此項(xiàng)目正在穩(wěn)步進(jìn)行中，各項(xiàng)工作也是有條不紊，我們有信心將它打造成新能源部產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)標(biāo)桿。

三、優(yōu)化企業(yè)管理，提高工作效率

企業(yè)管理使企業(yè)的運(yùn)作效率大大增強(qiáng)；讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；使每個(gè)員工都充分發(fā)揮他們的潛能；使企業(yè)財(cái)務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；樹立企業(yè)形象，為社會(huì)多做實(shí)際貢獻(xiàn)。但是他的最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前，新能源部仍然存在著管理混亂的現(xiàn)象，這直接地影響到了員工的工作效率，進(jìn)而拖累了我們公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須明確任務(wù)，合理分工，這樣才能推動(dòng)公司高速運(yùn)轉(zhuǎn)，為實(shí)現(xiàn)向新能源事業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造良好的環(huán)境。

措施一：領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則。要堅(jiān)持“一線工作法”，領(lǐng)導(dǎo)干部堅(jiān)持每月深入基層兩次開展調(diào)研、解決問(wèn)題，以身作則、率先垂范。要大力弘揚(yáng)馬上就辦、辦就辦好、辦成一流的工作作風(fēng)，創(chuàng)新工作方式方法，提高工作質(zhì)量和效率，以扎實(shí)有效的工作推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

措施二：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激勵(lì)員工工作熱情。真正將工作落實(shí)到實(shí)處的還是每一個(gè)員工，因此我們應(yīng)該加強(qiáng)公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)，想方設(shè)法激勵(lì)員工的工作熱情以及加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)及能力，不僅是針對(duì)各部門內(nèi)部還要針對(duì)各部門之間的團(tuán)隊(duì)合作。只有這樣，我們整個(gè)公司擰成一股繩，才能克服眼前的重重困難險(xiǎn)阻，為我們公司的轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

措施三：轉(zhuǎn)型升級(jí)工作要從機(jī)制上注入更多的新鮮活力。如何把握好機(jī)遇、應(yīng)對(duì)好挑戰(zhàn)？從根本上來(lái)講，還是需要企業(yè)本身就要有一副充滿激情與活力的肌體，如果在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，企業(yè)本身就是一副“麻木不仁”、“暮氣沉沉”的樣子，那即便外部有再多的機(jī)遇、再好的環(huán)境，也都是把握不住、順應(yīng)不了的，再小的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)面前倒下去也未嘗不是不可能之事。因而，就公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)工作而言，我們更應(yīng)當(dāng)練就一身能夠激發(fā)自身活力與潛能的“好身板”，通過(guò)機(jī)制、體制的創(chuàng)新帶動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管控、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、管理和技術(shù)、文化塑造等方面的創(chuàng)新，最大程度上釋放組織活力和個(gè)人活力，為公司轉(zhuǎn)型升級(jí)工作的持續(xù)健康發(fā)展提供連綿不絕的動(dòng)力。

任何成功都不是一蹴而就的，這需要我們一步一個(gè)腳印地走出來(lái)。我堅(jiān)信在我們公司領(lǐng)導(dǎo)的英明領(lǐng)導(dǎo)下，在全體員工眾志成城不懈努力下，我公司一定能順應(yīng)時(shí)代潮流，又好又快地完成轉(zhuǎn)型工作，再次鑄造集團(tuán)新篇章。