第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章企業(yè)資源和能力分析

第三章企業(yè)資源和能力分析

第一節(jié)企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析概述

? 企業(yè)是多種資源、能力及競爭力的混合體，這些資源、能力及競爭力能為企業(yè)創(chuàng)造一種獨

特的市場地位。

? 企業(yè)的資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和，包括有形資源和無形資源。(不求擁有）? 能力是企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使其價值不斷提升的技能。? 核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。（帶來競爭優(yōu)勢那

部分）

一、企業(yè)資源分析

（一）資源評估（企業(yè)可得資源的數(shù)量和質量分析）

? 有形資源：可見的、可量化的資產(chǎn)

? 實物資源

? 人力資源

? 財務資源：自有資金和融資能力

? 組織資源：企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)

? 無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易辨別和量化的資產(chǎn)。? 技術資源：專利、專有技術、商標、版權等

? 商譽 ：客戶聲譽、品牌、企業(yè)形象等

? 資源評估時的注意點：

? 資源評估應該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應該只限合法屬于企業(yè)的資

源（可以是所有權以外的資源，關鍵是可得）

? 雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關系是后面分析的內(nèi)容，但是在進行資源評估時也要作一

些初步的判斷

? 注意確認企業(yè)發(fā)展和資源之間的缺口（資源短板：擴大目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源）

(二)資源使用與控制分析

? 資源的使用與控制分析是將企業(yè)資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來（基于使用過程，而不是資源本身，用得上才是真的好）。

? 根據(jù)比較對象不同，可以分成以下三種方法：

? 縱向比較，即將企業(yè)的資源和能力狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。（環(huán)比與同

比）

? 橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進行對比。

? 與產(chǎn)業(yè)成功關鍵要素比較。

(三)資源應變力分析

? 資源應變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應程度。

（多變環(huán)境下，強調(diào)應變能力，新能源行業(yè)）

? 分析包括四個方面：

? 確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素

? 分析目前企業(yè)針對這些不確定性因素而投入的資源

? 分析企業(yè)相對于這些不確定性因素所需的靈活性

? 提出針對這些不確定性因素的行動方案

(四)資源平衡分析

? 資源平衡分析的兩種觀點P7

2? 對于反映管理水平、受企業(yè)可控因素影響較大、重置容易的資源，應通過加強管理來逐步

降低甚至取消資源余量（制造行業(yè)最大的問題之一：庫存）

? 對于受企業(yè)不可控因素影響較大、重置困難的資源應保持合理的資源余量，以應付環(huán)境變

化（高級人才）

? 資源平衡分析的4個方面

1、業(yè)務平衡分析（重點業(yè)務與次要業(yè)務，主業(yè)和副業(yè)）

2、現(xiàn)金平衡分析（防止資金鏈斷裂）

3、高級管理者資源平衡分析

4、戰(zhàn)略平衡分析（資源對戰(zhàn)略的支撐程度）

資源分析的最終結果：確定資源強勢和弱勢

? 資源強勢指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源。

? 資源弱勢指的是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源。

? 依據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略學說，一個企業(yè)的資源強勢是企業(yè)的競爭資產(chǎn)，資源弱勢則是企業(yè)的競爭負

債。理想狀況是：企業(yè)的資源強勢或競爭資產(chǎn)大大超過企業(yè)資源弱勢或競爭負債。

? 進行企業(yè)資源分析的主要目的不是列出企業(yè)資源的數(shù)量、種類和品質清單，而是分析和判

定相對于競爭對手企業(yè)的資源強勢和資源弱勢所在，進而確定形成企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。圍繞戰(zhàn)略性資源進行持續(xù)投入，以增加競爭資產(chǎn)，減少競爭負債，全面提高企業(yè)的資源基礎。

第二節(jié) 企業(yè)能力分析

? 能力是企業(yè)配置資源的效率

? 基本的分析方式：

? 價值鏈分析法

價值鏈分析

(一)價值鏈分析的基本原理(價值鏈的定義)

? 企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為主體活動和支持活動兩類，主

體活動包括進貨物流、生產(chǎn)加工、市場營銷、售后服務等；而支持活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎管理等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。（可以這么理解：加價環(huán)節(jié)）

? 企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；

? 企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。

? 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。

(二)價值活動的構成：

主體活動和支持活動

企業(yè)基礎管理

人力資源管理利

技術開發(fā)

采購潤

進貨 生產(chǎn) 出貨 市場 售后

物流 加工 物流 營銷 服務

(三)企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈

?

?

供應商的銷售渠道顧客的 價值鏈的價值鏈價值鏈

?企業(yè)的價值鏈

(四)構造企業(yè)價值鏈

1、為了診斷分析競爭優(yōu)勢，企業(yè)要構造自己獨特的價值鏈。

2、根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及生產(chǎn)經(jīng)營的特點，將每一項活動分解。分解的適宜程度取決

于：

? 有不同的經(jīng)濟含義

? 對差異化有巨大的潛在影響

? 在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或一個不斷增長的份額

(五)通過價值鏈分析提高成本競爭力

? 對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動（供應商的價值鏈,如沃

爾瑪）：

⑴通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。

⑵同供應商進行緊密的合作，以幫助它降低成本。

⑶改善供應商價值鏈和企業(yè)自己價值鏈之間的聯(lián)系。

⑷嘗試使用成本更低的替代品。

⑸盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。

? 對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動（渠道價值鏈，安利）： ⑴促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。

⑵同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會。

⑶轉向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。

⑷試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產(chǎn)生的差異。

? 對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動：

⑴簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。

⑵再造業(yè)務流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關鍵

活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅動

因素的管理。

⑶通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。

⑷對高成本的活動進行重新布置，將其安排在成本更低的地理區(qū)域。(美國設計，中國生產(chǎn)制造

/富士康內(nèi)遷)

⑸分解自己的價值鏈，看一看是否有一些非關鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。⑹投資于節(jié)約成本的技術改善（如機器人、柔性制造技術、計算機控制系統(tǒng)）

⑺圍繞棘手的成本要素進行革新（對工廠和設備追加投資）

⑻簡化產(chǎn)品設計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性

⑼通過價值鏈的前向和后向部分補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢

(五)價值鏈分析

1、關鍵活動的成本標桿學習

? 標桿學習是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組

織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法。(榜樣的力量)

第三節(jié) 核心競爭力分析

? 核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的資源、技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務具有獨特的競爭優(yōu)勢。

? 核心競爭力的特征：

? 增值性。以實現(xiàn)用戶看重的價值為最終目標（用戶至上）。

? 獨特性。稀有、難以模仿、不可替代P8

4? 擴散性。核心競爭力的擴散：

核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品(技能源)：佳能公司的成功（成像技術——各種產(chǎn)品）? 可變性。（核心競爭力演變?yōu)樾袠I(yè)的基本技能）

決定核心競爭力的四個標準

? 有價值：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機會，并為客戶創(chuàng)造價值。

? 稀有：不被他人擁有

? 難以模仿：他人不能輕易建立

? 歷史因素：獨特而有價值的組織文化和品牌等

? 模糊性因素：原因和應用不清楚

? 社會關系的復雜性因素：人際關系、信任、友誼等

? 不可替代：不能用其他的資源和能力替代

二、對核心競爭力的管理

（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力

1、列出企業(yè)競爭能力清單

2、結合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來的顧客價值

3、判斷競爭能力的相對強度

制定獲取核心競爭力的計劃

培養(yǎng)新的核心競爭力

? 建立領先的核心競爭力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持

哪些資源和能力應該意見一致。其次，負責建立的管理班子應保持相對穩(wěn)定。

? 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法P88

集中法借用法收購法 融合法 重復法

核心競爭力的部署

1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭力作用和增強核心競爭力上來。(采取收縮或撤退略、外包

策略)取舍之間，彰顯智慧

2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭力的新領域或新產(chǎn)品范圍，可以分別采取收購、合資、內(nèi)

部開發(fā)等不同方式增加相應的產(chǎn)品和服務

3、核心競爭力的內(nèi)部擴散P89

保持核心競爭力

1、核心競爭力喪失的原因：

⑴核心競爭力攜帶者的流失

⑵與其他企業(yè)的合作

⑶放棄某些經(jīng)營業(yè)務

⑷核心競爭力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力

2、保護核心競爭力的措施：

⑴加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制。

⑵自行設計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。

⑶謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務。

⑷加強對企業(yè)核心技術的保密措施與管理制度。

⑸在現(xiàn)有核心技術或技能融合模式基礎上，利用全面質量管理或“小決策”不斷對其進行改良與

改進。

第四節(jié) 外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

? SWOT分析法是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會(O)、威脅(T)和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(S)、劣勢(W)進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略的方法。

? SWOT法分析過程

（一）鑒別公司的機會與威脅

（二）鑒別公司的優(yōu)勢與劣勢

（三）戰(zhàn)略分析

將上述結果在SWOT分析圖上具體定位，研究戰(zhàn)略對策。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理核心能力分析

企業(yè)核心競爭力是指：企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

也就是說企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)在長期運行中，將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行特殊的整合、升華而形成的核心競爭力所產(chǎn)生的。

在經(jīng)濟全球化的今天，各行各業(yè)的競爭從來都是激烈無比的。企業(yè)要更好地生存、做長壽企業(yè)，就必須找到一根能撬動市場、贏得競爭的杠桿——核心能力。企業(yè)的核心能力是持久競爭優(yōu)勢的源泉。

所以說構造企業(yè)核心競爭力首先要分析企業(yè)的核心能力。

企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水平的能力，是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。

企業(yè)的核心能力具有三個明顯特征：

1、能夠為用戶帶來巨大的價值。

2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品。

3、競爭者難以復制或模仿。核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的食物體現(xiàn)。

一、企業(yè)核心能力的判斷標準

在實際操作中，一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。

1、有價值的能力。核心能力給顧客帶來的應是核心的價值。

2、獨特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。

3、難于模仿的能力。是其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。

4、不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力

二、企業(yè)核心能力分析

1、主營業(yè)務分析。可運用主營領域明確程度、主營領域市場占有率及其行業(yè)排名、主營領域收益占總收益的份額等指標對主營業(yè)務進行分析。

2、核心產(chǎn)品分析。

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形連接，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件。分析指標和方法包括：核心產(chǎn)品的市場 份額、知名度、美譽度、行業(yè)延展度、銷售收入增長度及未來市場前景預測等。

3、核心能力分析。

核心能力具有動態(tài)性，昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。企業(yè)為了具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心能力。

企業(yè)核心競爭力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場份額、企業(yè)形象及公眾對企業(yè)產(chǎn)品和服務的認同等。不同企業(yè)在不同的競爭力方面較為突出側重是不同的，由于在一些方面較強，一些方面較弱，但經(jīng)過較好整合與協(xié)調(diào)處理，體現(xiàn)出的是整體競爭力較強，表現(xiàn)出了強烈的本企業(yè)競爭力特色。這也正好顯示出了為何企業(yè)核心競爭力是其他企業(yè)所不易模仿的特性。

三、打造適合我國企業(yè)發(fā)展的核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行、發(fā)展的動力源。中國企業(yè)在國際上的競爭力是處于比較落后的水平上。中國作為世貿(mào)組織成員，面對激烈的市場競爭，打造核心競爭力是當下中國企業(yè)的一個歷史重任。那么，如何構建中國企業(yè)的核心競爭力呢？

1.從自身做起，打造企業(yè)核心競爭力

首先，要從企業(yè)高層管理者到基層的每一個員工，都要充分認識企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場

競爭中的作用，要重視、關心和培育企業(yè)核心競爭力。

第二，要集中公司優(yōu)勢資源來從事某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成自身在經(jīng)營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等各方面與同行的差異優(yōu)勢。在擴展自己與他人上述諸多方面的差異優(yōu)勢中，逐步形成自己獨特的可以提高與滿足用戶特殊效用與需求的技術、方式、方法等，而這些恰恰是構成企業(yè)核心競爭力的重要要素。

第三，加強自主技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動力，打造企業(yè)核心競爭力的關鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效發(fā)揮，而其能否發(fā)揮主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。一個企業(yè)要打造和提升自己的核心競爭力，必須要擁有自己的核心技術，因此，我們可以這樣說，核心技術是核心競爭力的核心。

第四，在企業(yè)管理方面，要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的建立與打造提供制度保證。企業(yè)的不活和競爭力不強是在很大程度上受企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此企業(yè)必須按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

第五，塑造獨有的企業(yè)文化。

“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，惟獨不能模仿的是企業(yè)文化。”可見，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。是企業(yè)全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀是對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，成為特有的核心競爭力。

2.創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，打造核心競爭力

首先，企業(yè)可以通過聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。聯(lián)盟有助于一個企業(yè)向另一企業(yè)學習專業(yè)、管理等能力，有助于兩個企業(yè)的能力優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉知識。聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

第二，可通過企業(yè)兼并與整合獲得核心競爭力。企業(yè)兼并與整合是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并與整合，企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構與產(chǎn)品結構，構建新的企業(yè)經(jīng)營機制，從而達到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并與整合也是企業(yè)打造核心競爭力的一條捷徑。第三，培育大量的、忠誠于本企業(yè)的穩(wěn)定顧客群體。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們的企業(yè)都要重視培育自己的顧客群。從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

3.企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，要有動態(tài)意識。

隨著時間推移，核心競爭力由于缺乏有效的提升而可能貶值，造成企業(yè)的競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因：一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才的流失尤其是大型企業(yè)造成的損失不到大規(guī)模擴張的緊要關頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題。企業(yè)應通過設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設，將有用人才吸引并長期留住。應建立具有先進水平的國際科技、文化、經(jīng)濟交流的管理制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關鍵作用。二是如果較多員工由于個人行為而改變企業(yè)統(tǒng)一制訂的組織管理制度（如招聘措施、薪酬、升遷等），企業(yè)的核心競爭力就會下降。如果高層管理者不進行監(jiān)督，保證這些單獨的變化與總的核競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕甚至消失殆盡。

企業(yè)核心競爭力=決策力×支持力×執(zhí)行力

企業(yè)決策力

是企業(yè)組織辨別市場機遇和陷阱的能力。它也就是企業(yè)組織有機體的腦力。只有當企業(yè)具有強大的決策力時，才能保證企業(yè)與時俱進，把握住外部環(huán)境的種種變化，哪怕是細小的變化，并且能對這種變化作出快速的反應。不僅如此，這種反應還必須體現(xiàn)這種變化的趨勢。

支持力

是企業(yè)的資源支持能力。它也就是企業(yè)組織有機體的財力。它表現(xiàn)為企業(yè)所積累的資源規(guī)模和質量狀況，是能為企業(yè)抓住市場機遇提供支持的能力。只有當企業(yè)具有強大的支持力時，決策選擇的余地才廣闊，面對市場機遇才不會僅僅是嗟嘆。即使天降甘露，也只有早備好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意義。

執(zhí)行力

則是保證決策貫徹實施的能力。它也就是企業(yè)組織有機體的體力。只有當企業(yè)具有強大的執(zhí)行力時，機遇才能最終變?yōu)楝F(xiàn)實。癱子要有一個瞎子背著才能走出密林。執(zhí)行力也就是這能背著癱子走出密林的瞎子。

第三篇：三星企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

三星企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

目錄

一、企業(yè)簡介

二、企業(yè)文化

三、宏觀環(huán)境分析

四、公司所在行業(yè)分析

五、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析

六、評估公司的資源和環(huán)境

七、那些促使三星成功的策略

八、未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

三星logo

一、企業(yè)簡介

1、公司總體狀況

三星集團（簡稱：三星）是韓國第一大企業(yè)，同時也是一個跨國的企業(yè)集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業(yè)之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機生產(chǎn)商、全球營收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。三星集團是家族企業(yè)，李氏家族世襲，旗下各個三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，目前的集團領導人已傳至李氏第三代。

三星集團成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經(jīng)濟研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網(wǎng)絡、三星火災、三星證券、三[1]星物產(chǎn)、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族內(nèi)的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國《財富》雜志評選為世界500強企業(yè)，三星在中國主要經(jīng)營產(chǎn)品包括：三星手機、電視、數(shù)碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產(chǎn)品。三星電子為世界500強企業(yè)。

二、企業(yè)文化

1、使命：

為人類社會做出貢獻

2、愿景：

正如它新的座右銘所展示的那樣，三星電子未來10年的目標是“Inspire the World，Create the Future”。這個新的目標反映了三星電子的承諾，利用三星的三個主要優(yōu)勢：“新技術”、“創(chuàng)新產(chǎn)品”和“創(chuàng)造性的解決方案”來激勵其團隊—— 并推動三星核心網(wǎng)絡新價值—— 行業(yè)，合作伙伴和員工。三星希望通過這些努力，為大家創(chuàng)造一個更好的世界、給大家?guī)砀S富的體驗。

為實現(xiàn)這一目標，三星已經(jīng)制定出了具體的計劃，力爭2020年收入達到400億美元，并成為世界五大領導品牌之一。為此，三星還在管理方面制定了三個戰(zhàn)略方針：“創(chuàng)意”，“伙伴關系”和“人才”。對于未來，三星滿懷信心。在秉承過去成績的基礎上，我們還期待著探索新的領域，包括衛(wèi)生、醫(yī)藥和生物技術。

三星將致力于成為新市場的創(chuàng)新領導者，以及一個真正不斷發(fā)展的第一品牌。

3、核心價值觀：

我們相信，以強有力的價值定位為基礎的工作是成功業(yè)務的關鍵。在三星，嚴格的行為規(guī)范以及這些核心價值，是我們做出任何決策的基礎。

尊重人才

非常簡單，我們尊重我們的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲學。在三星，我們一直努力為我們的員工提供盡可能多的機會，讓他們充分施展自己的才華。追求卓越

盡我們最大的努力，力爭通過不屈不撓追求卓越的激情，以及堅決開發(fā)出市場上最優(yōu)秀的產(chǎn)品及服務的承諾，在我們所從事的每一個方面做到世界最好。主導變革

在今天這個快速發(fā)展的全球經(jīng)濟環(huán)境下，變革是永恒的，沒有不斷的創(chuàng)新，企業(yè)就無法繼續(xù)生存。就如同我們在過去的 70 年時間里所做的那樣，我們著眼于未來，積極預測市場需求和需要，這樣，我們就可以使我們的企業(yè)走向長期的成功和繁榮。

正當經(jīng)營

以符合倫理道德的方式經(jīng)營是我們事業(yè)的基礎。我們在任何方面都會保證公平、尊敬所有股東，以及完全透明的道德規(guī)范。共同繁榮

一個企業(yè)，如果不能為其他人帶來繁榮和機會，那么這個企業(yè)就無法取得成功。三星將承擔一個優(yōu)秀企業(yè)公民在社會以及環(huán)保方面所應承擔的全部責任，追求與我們的每個社區(qū)、國家以及人類社會共同繁榮。

三、宏觀環(huán)境分析（1）政治法律環(huán)境

2012年國際主要國家進行了政權的平穩(wěn)交替，國際政治環(huán)境相對穩(wěn)定。在我國，外資企業(yè)自改革開放以來，一直享受著比國內(nèi)企業(yè)優(yōu)惠的稅收政策。2007年３月，我國統(tǒng)一了內(nèi)外資企業(yè)所得稅制度，所得稅稅率均為２５％，而在此之前，外 資企業(yè)只需要繳納１５％的所得稅；２０１０年１２月１日，外資企業(yè)稅收“超國民待遇’’ 時代終結，在中國享受的最后一項稅收優(yōu)惠政策被取消，也需繳納城市維護建設稅和 教育費附加。對于三星電子來說，這也無疑是一個挑戰(zhàn)，也意味著外資企業(yè)在中國的優(yōu)惠政策將越來越少。

２００９年是中國的３Ｇ元年，工業(yè)和信息化部在１月７日將我國第三代移動通信３Ｇ 牌照發(fā)放給三家運營商：中國移動、中國電信和中國聯(lián)通，它們分別獲得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。隨著中國３Ｇ牌照的發(fā)放，移動通訊市場必將以３Ｇ為主。這也為國家的經(jīng)濟增長，運營商市場競爭結構的優(yōu)化起到 了促進作用。移動通信運營業(yè)的快速發(fā)展，使得手機廠商會不斷的加大與運營商的合作力度，電話普及率將進一步提高，為三星手機進入我國也提供了良好空間。

（2）經(jīng)濟環(huán)境

2013年前三季度國內(nèi)生產(chǎn)總值386762億元，按可比價格計算，同比增長7.7%。其中，一季度增長7.7%，二季度增長7.5%，三季度增長7.8%。

總體平穩(wěn)是指經(jīng)濟運行的態(tài)勢比較平穩(wěn)，主要指標在預期的目標區(qū)間之內(nèi)，波動幅度不大。前三季度物價的總體表現(xiàn)也是基本穩(wěn)定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物價指數(shù)都在2%―2.5%區(qū)間運行。就業(yè)形勢總體也是比較穩(wěn)定的，今年前三季度城鎮(zhèn)新增就業(yè)繼續(xù)增加，外出就業(yè)的農(nóng)民工人數(shù)增長了3.1%。

在中國智能手機市場，三星已實現(xiàn)了連續(xù)第五個季度的份額增長，2013年一季度三星在華智能手機銷量達到1250萬部，打破了自己的單個季度1000萬部的銷售紀錄。

據(jù)Strategy Analytics的最新統(tǒng)計，2013年第一度中國智能手機銷量共計6740萬臺，占據(jù)全球總銷售量的32%。其中三星銷量占整個中國市場的18.5%，比上一季度增長2.2%，絕對優(yōu)勢成為中國市場智能 手機 銷量最高的公司。排名第二的是華為，第一季度的銷量為810萬。聯(lián)想以790萬臺的銷量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中興，第一季度的銷量分別為700萬、640萬，蘋果排名第六，銷量為610萬。

2013年第一季度智能手機銷量排行榜(前六名)： 三星(1250萬部)華為(810萬部)聯(lián)想(790萬部)酷派(700萬部)中興(640萬部)蘋果(610萬部)

（3）社會環(huán)境

隨著社會的發(fā)展，人民生活水平的提高，手機的普及率越來越高。手機更新?lián)Q代的速度也越來越快。而且隨著人民教育知識水平越來越高，人們也不僅僅滿足于打電話發(fā)信息。

變化中的社會因素影響社會對企業(yè)產(chǎn)品或勞務的需求，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。隨著消費者的價值觀的改變，對生活質量的更高要求，消費者不僅在手機質量上的注重，還要在手機的外觀，質感的追求及娛樂上的要求更加關注。如何迎合消費者的口味又是一大難題。

（4）科技環(huán)境

隨著科學技術的不斷發(fā)展，手機的配置也越來越高端。從最早的java系統(tǒng)，到后來諾基亞遍布全中國的塞班系統(tǒng)，到如今的谷歌的安卓，蘋果的ios系統(tǒng)等。從當初的單核到現(xiàn)在的四核八核。技術更新速度越來越快。

3G、4G通訊技術的高速發(fā)展也給智能手機帶來了更多的可能，人民可以在手機上完成很多電腦上可以完成的事。技術因素不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術，新工藝，新材料的出現(xiàn)，發(fā)展趨勢及應用前景。技術的變革在為企業(yè)提供機遇的同時，也對它構成了威脅。自從蘋果手機成功后，各大手機生產(chǎn)廠商就不約而同地把目光鎖定在高端智能手機。如何更好提高手機質量，并在質量方面有更大的技術進步已成為所有廠商所面臨的重大問題。

四、公司所在行業(yè)分析

1、行業(yè)的定義與特征

電子產(chǎn)品，和很多其他中高檔商品一樣，成功的秘訣在于四個字——用戶體驗(Customer Experience)。我們想想 Porsche(保時捷), BMW（寶馬）, LV（路易威登）, Coach（蔻馳）,Chanel（香奈兒）等品牌保持長盛不衰的原因是 什么？質量？外形？色彩？這些都是因素，而歸根結底可能會是這樣一句話“它的產(chǎn)品是與 眾不同，獨一無二的，而我喜歡擁有它的這種感覺”。在電子產(chǎn)品行業(yè)，這種獨一無二的感 覺來自于兩個方面——科技和設計。先說設計。正如你看到一輛車碩大的橢圓形的前燈就斷 定它是保時捷一樣，一個成功的電子商品應該能夠一眼就讓你看出它的品牌。在這一方面，iPhone 和 Blackberry 可以說是手機中的杰出代表。從 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 從 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技術屈指可數(shù)。人們趨之若鶩的根本原因還是設計，是一種追逐時尚的本能。

三星在設計上曾經(jīng)迷失過，但隨著 Galaxy 的誕生正在逐步確立自 己特有的款式，而很多競爭對手，比如 HTC, Sony 仍在不斷求索。然而設計不是萬能的。Sony 之所以能夠在 70-90 年代稱霸這個行業(yè)靠的是它的無線電收音 機，Walkman, Discman 等產(chǎn)品。這些不是簡單的創(chuàng)新，而是技術的革新。這些產(chǎn)品改變 了人們的生活。至于 Sony 的設計一向被褒獎，那則是在技術革新之后的生存之道了，因為 再新的技術都會隨著時間的推移被競爭對手所發(fā)明。同樣的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一臺 Macintosh 電腦。以鼠標和 Graphic User Interface(GUI)為特色的操作系統(tǒng)在當時普 遍通過指令和電腦互動（command-line interface）的時代引起了轟動。至于 Steve Jobs 如 何學習各種字體，完善外觀設計等逸事都是錦上添花的商業(yè)策略。基于這樣的行業(yè)特性（技術與設計），從電子公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，很重要的一點就是生產(chǎn)線 不能過于分散，因為如果既做軟件，又做硬件，而硬件中做電腦，做手機，做攝像機，又做 電視機的話，勢必將 R&D 的資源分散，從而在各個板塊都無法突破。而且，從設計上來說，如果產(chǎn)品太過分散，其設計就很難達到一致性，也就很難產(chǎn)生上面提到的品牌體驗。讓我們看看沒落的電子廠商吧。Motorola 和 Nokia 在設計和科技創(chuàng)新上都乏善可呈，已經(jīng) 基本退出歷史舞臺。Sony 的設計不錯，可是科技創(chuàng)新由于近年公司戰(zhàn)略的問題而大大放緩。當然 Sony 的公司底蘊、新的公司戰(zhàn)略、強大的游戲生產(chǎn)線都給了他們扭虧為盈的動力和可 能性。RIM(Blackberry 的生產(chǎn)商）一度以其職業(yè)性和商務高效性成為西方企業(yè)中人手一部 的必需品。雖然 Blackberry 的設計談不上精美，但卻有其獨一無二的風格，讓人一眼可辨。可是最近RIM 在與 iPhone 的抗衡中處于明顯弱勢，業(yè)績走低，其原因也是由于創(chuàng)新不夠。上網(wǎng)速度慢，app 不夠豐富等弱點使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐漸失去競爭力。

2、五種競爭力量

（1）供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。

（2）購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力

（3）新進入者的威脅 新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。

（4）替代品的威脅

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。

（5）同業(yè)競爭者的競爭程度 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

五、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析

1、成功關鍵因素分析法

《1》現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度分析

就世界范圍來看，電子產(chǎn)品的市場競爭是非常激烈的，包括日本老牌電子企業(yè)索尼、松下，韓國的LG，歐美的西門子、蘋果，臺灣的宏基、華碩，還有國內(nèi)諸如聯(lián)想等企業(yè)，在每一個電子產(chǎn)品的細分市場中都展開激烈的角逐。現(xiàn)階段，蘋果公司牢牢占據(jù)第一的寶座，成為三星最大的競爭對手，他們在手機和平板電腦等領域都有激烈競爭。《2》新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析

電子產(chǎn)品行業(yè)作為一個高科技產(chǎn)業(yè)，發(fā)展日新月異，需要強大的技術實力作為支撐，同時也屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)需要投入大量的研發(fā)生產(chǎn)成本，一般的企業(yè)難以進入，電子產(chǎn)品行業(yè)也存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟作用，新進入者要想取得利潤必須利用差異性的產(chǎn)品迅速占據(jù)市場，這一點是比較困難的，所以說電子產(chǎn)品行業(yè)有較強的進入壁壘。

《3》供應商分析

電子產(chǎn)品行業(yè)重大部分企業(yè)都有固定的供應商，產(chǎn)品供應穩(wěn)定且質量能夠得到保證，長期穩(wěn)定的合作使得企業(yè)在采購管理方面發(fā)展的非常成熟，能夠在全世界范圍內(nèi)調(diào)配資源，同時也使得企業(yè)對于供應商有較強的議價能力。《4》買方分析

隨著社會的發(fā)展，消費者對于各種各樣的電子產(chǎn)品的需求越來越大，同時由于激烈的市場競爭，消費者有著眾多選擇，處于買方市場。企業(yè)要想獲得消費者青睞，必須能夠將自己的產(chǎn)品與大眾產(chǎn)品區(qū)分出來，取得差異化效果，培育自己的忠實客戶。《5》替代品分析

電子產(chǎn)品市場上替代產(chǎn)品基本上不存在。

2、主要的競爭者（1）三星的競爭對手

三星（Samsung）的主要競爭對手是蘋果（i phone)但還有其他的競爭者如：華為、聯(lián)想、酷派和HTC等。

現(xiàn)以蘋果作為三星的競爭對手分析（2）競爭者的策略

《1》堅持本地化經(jīng)營策略，定位清晰； 《2》與世界知名企業(yè)建立深入合作；

《3》集中精力開發(fā)高附加值產(chǎn)品，不隨意跟競爭對手降價； 《4》對產(chǎn)品質量的要求近乎苛刻 ； 《5》不斷進行新技術和新產(chǎn)品的開發(fā) ；

（3）競爭者的目標 《1》擴大品牌知名度

通過在銷售賣場的一些活動，對蘋果的品牌，蘋果的產(chǎn)品特別是i phone4、i phone5的宣傳，讓消費者了解蘋果的企業(yè)文化，品牌故事，企業(yè)理念等。從而樹立良好的企業(yè)形象，擴大企業(yè)和品牌知名度。《2》親身體驗產(chǎn)品

通過對蘋果的產(chǎn)品體驗，讓消費者切身實地的使用這款手機，讓消費者感受手機的優(yōu)秀性能，超薄的機身，流暢的運行，快捷方便的操作方式，多種多樣的應用程序。從而讓消費者體會到蘋果手機的與眾不同。

（4）競爭者的優(yōu)勢與劣勢 優(yōu)勢:

1、蘋果作為全球及中國市場第二大手機廠商，品牌知名度，品牌忠誠度高，用戶口碑良好。

2、設計十分東方化，同時也具有東方的氣質，質量穩(wěn)定。

3、技術雄厚，在半導體領域擁有絕對的技術優(yōu)勢。

4、廣告方面投入高，屬于高端形象品牌 劣勢：

1、因注重產(chǎn)品時尚性，價格相對較高，產(chǎn)品性價低

2、手機操作系統(tǒng)依靠外來的Android，存在不穩(wěn)定因素

3、市場份額相應的增長，但是仍有一些差距

（5）三星品牌關注走勢

三星智能手機關注比例穩(wěn)中有升，但競爭對手也在全速前進，三星與諾基 亞占據(jù)市場份額優(yōu)勢不同，與摩托羅拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情況也不同，三星在中國智能手機市場表現(xiàn)平平，與2010年上半年相比，目前其

用戶關注度穩(wěn)中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明顯。

2010年底，三星斷然從Symbian陣營抽身，全身心投入Android及其自有操作系統(tǒng)Bada產(chǎn)品的研發(fā)，數(shù)據(jù)證明，三星的選擇是明智的。自三星推出其支持中國三大運營商的旗艦產(chǎn)品S phone之后，用戶關注度連續(xù)兩個月快速增長。

但值得關注的是，2011年三星智能手機關注比例增長的同時，除諾基亞外，其他競爭對手用戶關注度也在全速前進，特別是摩托羅拉，自2010年9月超過三星之后，2011年在以更快的速度拉大與三星的差距。HTC盡管關注度出現(xiàn)暫時下降，但仍對三星保持著2%以上的優(yōu)勢。

（6）三星手機用戶品牌忠誠度

品牌忠誠度是品牌競爭力的重要組成部分。ZDC對諾基亞、三星、摩托羅拉三大品牌的用戶忠誠度調(diào)查結果顯示，當下，三星品牌的用戶關注忠誠度提高，三星手機用戶中打算再次購買三星手機的比例高達74.7%.以名牌戰(zhàn)略為核心，制定實施質量戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略，拓寬戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，多元化發(fā)展擴張，及其吃休克魚戰(zhàn)略。主要瞄準高端電子產(chǎn)品市場強調(diào)其品牌價值。

1、三星產(chǎn)品應該著重加強企業(yè)創(chuàng)新力，生產(chǎn)有自己特色的高端手機系統(tǒng)和智能手機。

2、三星本身有很好的縱向一體化系統(tǒng)，應加強其中練習。

3、時刻關注競爭對手策略，提高產(chǎn)品性價比，增強產(chǎn)品競爭力。

4、在做好現(xiàn)有產(chǎn)品的家基礎上，進行市場拓寬。

5、采用成本領先戰(zhàn)略，降低成本。

6、放棄三星辦公用品的生產(chǎn)，轉向手機和芯片生產(chǎn)

六、評估公司的資源和環(huán)境

1、企業(yè)資源分析

有形資源—— 2013年三星電子的市價總值達2273億美元，僅次于蘋果和谷歌。蘋果公司去年以5006億美元的市價，連續(xù)三年穩(wěn)坐頭把交椅。谷歌公司約達2324億美元的市價略高于三星。上一年排在第2和第3位的微軟和IBM分別跌至第4和第5名。進入IT巨頭前十名的公司還有甲骨文、高通、思科、英特爾及SAP等 無形資源——韓國去年在美國注冊的8782項專利中，有3611項是三星電子所申請的，所占比率超過40%。從 1999年的 31 億美元，到 2006 年的 162 億美元，三星的品牌價值成長了五倍之多。

財務能力——三星電子市值超越英特爾，達到了2273億美元，比英特爾市值高出了1000億美元，成為全球營收最大半導體制造商。三星在2012全年營業(yè)額超過230萬億美元。

營銷能力——三星有近20種產(chǎn)品在全球市占率拿到第一，居全球企業(yè)之首。三星在2009年銷售額為1178億美元，已經(jīng)超越惠普成為全球營收最大電子企業(yè)，是全球第二大芯片廠，規(guī)模僅次于英特爾。

主營業(yè)務分析——消費型電子、DRAM 與 NAND Flash，單片機和微處理器、無線通信芯片與晶圓代工。

核心產(chǎn)品分析 ——LCD電視，液晶皮膚，半導體（DRAM，NAND Flash），移動電話，數(shù)字相機，攝像機，液晶顯示器，打印機，硬盤，固態(tài)硬盤，有機EL，白色家電，家庭影院等。

2、綜合分析

三星采取業(yè)務多元化戰(zhàn)略，主要分為數(shù)碼媒體及通訊業(yè)務以及設備解決方案業(yè)務兩大類。三星的設備解決方案業(yè)務在生產(chǎn)和技術開發(fā)方面引領著世界的內(nèi)存和液晶顯示器市場。它包括四個主要部分：存儲器和系統(tǒng)大規(guī)模集成電路（LSI）部門，其中包括三星電子的半導體業(yè)務，LCD和存儲系統(tǒng)部門。在高速發(fā)展的電子元件行業(yè)，由于競爭激烈和市場的波動，明確使這些部門的產(chǎn)品差異化，有助于刺激持續(xù)的增長。而數(shù)碼謎題及通訊業(yè)務則是為消費者生產(chǎn)各種個人電子消費品，滿足顧客各種需求

明星業(yè)務：半導體、手機、LCD面板和電視

這些是三星最為重要的一些業(yè)務，目前在市場上有較高的占有率，包括半

導體、LED等二十多個產(chǎn)品銷售居世界第一，而且這些業(yè)務仍然在持續(xù)的增長，未來市場潛力巨大，是三星最為核心、需要保持領先地位的業(yè)務。

現(xiàn)金牛業(yè)務：電腦辦公業(yè)務

電腦辦公產(chǎn)品銷售良好.在市場上有一定占有率，但是市場發(fā)展已經(jīng)較

成熟，市場增長率放緩，三星能夠借助此部分業(yè)務獲得大量資金，并且把資金投入到明星業(yè)務或者問題業(yè)務中去 問號業(yè)務：數(shù)碼影音產(chǎn)品

此部分業(yè)務市場占有率不高，但是市場潛力巨大，三星應該將這部分業(yè)務 發(fā)展成為明星業(yè)務

瘦狗業(yè)務：白色家電產(chǎn)品

在白色家電市場上，三星缺少核心競爭力，市場占有率較低，并且這部分市

場已經(jīng)非常成熟，發(fā)展?jié)摿Σ淮螅袌錾嫌泻芏鄰娪辛Φ母偁幤髽I(yè)，所以三星應該放棄這部分業(yè)務。

3、SWOT分析

運用SWOT分析制定策略

1.SO 戰(zhàn)略：利用三星的國際品牌的優(yōu)勢，在加之過硬的技術和品質,適當?shù)貭I銷方式搶占中國市場,選擇中高端產(chǎn)品的發(fā)展方式，使中國市場早日取代日本,歐美市場。

2.WO 戰(zhàn)略:在資金運營方面應有所偏重，發(fā)展重點核心業(yè)務,如電子娛樂類;另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

3.ST戰(zhàn)略:相對其威脅，三星公司的優(yōu)勢仍然存在,打高品質高技術含量的牌無疑能使其產(chǎn)品在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟.另外，加強營銷策略并招募了解國內(nèi)市場的營銷人才和研發(fā)人員必將使公司業(yè)務在中國有強勢發(fā)展。

4、WT戰(zhàn)略:在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表,適當降低利潤率,使 SAMSUNG 變成不再是大多數(shù)人奢望的電子產(chǎn)品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖的。

七、那些促使三星成功的策略

為了獲得成功，企業(yè)可采用各種商業(yè)戰(zhàn)略，但有一種方法專門用來消除競爭：捕食戰(zhàn)略。部署這項戰(zhàn)略的公司愿意向整個市場施加短期的痛楚，以獲得長期的定價權這一果實。

1.跟進策略，對標桿進行模仿

消費者對手機產(chǎn)品的看重點應該是手機外形、手機的性能和價格上，尤其是手機外形。人們選手機，首先就看手機酷不酷，靚不靚，很明顯，手機的關鍵資源能力之一就是工業(yè)造型設計。在這一點上蘋果的iPhone是行業(yè)的標桿，其它廠商只能望而卻步。這就是最近幾年，蘋果打敗所有手機廠商的原因。

如果把蘋果的產(chǎn)品放在同類型產(chǎn)品中，蘋果的產(chǎn)品就像世界最酷的“模特”，總是讓人眼前一亮。與市場上其他產(chǎn)品相比，蘋果產(chǎn)品的酷炫效果絕對要高一大截。這種酷炫效果令消費者享受到興奮的快感，同時，也贏得全世界的贊譽。

在這樣強大的競爭對手面前，三星如何獲得客戶呢？最好的辦法就是縮短與蘋果產(chǎn)品的外形的差距。那如何縮短呢？模仿是最好的策略。

三星內(nèi)部有一份132頁完整報告，該報告把三星自家的Galaxy S智能手機 與蘋果iPhone 的界面元素進行了細致的逐項對比，并在每個對比下面給出了“改進方向”，而大多數(shù)都是建議“向蘋果看齊”，把蘋果界面中更好的特性或是細節(jié)加入進來，同時除去三星在對比之下顯得過于繁雜的界面元素。

根據(jù)這份報告的描述，三星在2010年的報告中將第一代Galaxy S手機功能與iPhone進行了逐項對比，目的就是對抗蘋果手機，得出的結論竟然是：Galaxy S越像iPhone越有機會獲得成功。

于是三星得出的戰(zhàn)略就是跟著蘋果走，模仿蘋果，蘋果iPhone長什么臉，三星也整個“iPhone”臉。蘋果iPhone手機聽筒是一個凹進去的一橫和一個小點，三星GALAXY也來個一橫兩點；蘋果底部的Home按鍵是一個凹進去的圓鍵，三星GALAXY來個凹進去方鍵；蘋果iPhone手機有這么一圈金屬條，凸顯質感，三星GALAXY也加了一條金屬條??

2.對手機行業(yè)快速反應

IT行業(yè)是一個快速發(fā)展，周期性很短的一個行業(yè)，每隔幾個月性能就翻一翻，推陳出新速度之快。智能手機產(chǎn)品更新周期更短。三星每年要開發(fā)幾百種新產(chǎn)品，平均每隔3個月，就會推出針對不同目標客戶定位的新產(chǎn)品。

之所以能做到快速反應，由于他們能在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時候，準確識別并迅速推出相應的手機款式，從而快速響應潮流。實際上，它們只會挑選最受顧客歡迎的潮流手機，加以改良，從而輕易便可在短時間內(nèi)創(chuàng)造出大量受顧客歡迎的手機款式。通過選擇快速模仿潮流時尚，使他們無須胡亂猜測快速易變的手機趨勢，在降低庫存風險的情況下，大大縮短設計的醞釀期，從而達到快速模仿、快速反應，以最快的速度來滿足消費者對流行的需要。

龐大的設計團隊從各地收集手機信息，并以此為藍本獲得設計靈感。比如消費者喜歡聯(lián)想手機的倒角，三星隨后也馬上也在手機上加一點，HTC手機的虛擬按鍵不錯，三星也加一個??把這些消費者喜歡的元素整合進來，設計師只是把某一個細小地方稍作變化就可以了，這樣又可以節(jié)省成本。既然是以快速模仿見長，潮流的快速跟從者，這種做法的好處就是減少設計時間，以達到縮短前導時期的目的及減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎款式的風險。這樣三星就能以最快的速度生產(chǎn)出顧客最喜歡的手機樣式，而不用像蘋果 諾基亞、摩托羅拉等那樣花費大量的精力和財力在顧客需求的預測上。

八、未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

1立足電信行業(yè)，在相關行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展

2通過兼并與收購的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，利用收購突破貿(mào)易壁壘，突破新的市場。3持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整組織結構，使之更有效，更有針對性 4加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜 戰(zhàn)略方案的實施的保障

首先需要強大的資金鏈作保證，加大金牛產(chǎn)業(yè)的投入，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化。其次，需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級。再次，需要人才隊伍的加入，不斷發(fā)現(xiàn)新的科技，以實現(xiàn)資源向原創(chuàng)性方向發(fā)展。再次，強有力的領導人，加強團隊的凝聚力。最后，強大的研發(fā)力量，差異化的競爭優(yōu)勢，技術創(chuàng)新能力，企業(yè)的”狼性文化”,良好的合作關系。這些都是保證戰(zhàn)略規(guī)劃得以實施的重要保障 thankyou

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、價廉物美——零售業(yè)凈經(jīng)營的‘核心問題’

分析：從‘戰(zhàn)略是一種定位’的理論角度出發(fā)，分析說明物美的定位。

分析要點：環(huán)境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優(yōu)質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業(yè)是定位必須統(tǒng)；二是定位必須子在一定時間內(nèi)保持相對的穩(wěn)定性。對于連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，科學、明確、統(tǒng)一的定位是十分重要的。統(tǒng)一的定位不僅是明確連鎖店競爭優(yōu)勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經(jīng)營的企業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟和形象價值是連個重要的優(yōu)勢，規(guī)模較小時，規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢體現(xiàn)不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規(guī)模經(jīng)濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業(yè)，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經(jīng)營的方式實現(xiàn)低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優(yōu)勢。

2、中國家用：空調(diào)行業(yè)分析

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? 行業(yè)背景 產(chǎn)品結構 供應商 制造商 銷售商 發(fā)展方向

分析：產(chǎn)業(yè)競爭五種基本力量對家用空調(diào)行業(yè)的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業(yè)利潤低，擔

憂有實力的企業(yè)；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新?lián)Q代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

Dell——創(chuàng)造直銷的典范

姓名：孫丹

學號：2010404717

3專業(yè)：人力資源管理

學院：經(jīng)濟管理學院

一、公司簡介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產(chǎn)品及服務提供商，其業(yè)務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯(lián)網(wǎng)基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術的產(chǎn)品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61,400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達到528億美元

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰(zhàn)略問題：以直銷模式而著稱，占據(jù)19.3%的市場份額，年營業(yè)額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當然不會！

三、DELL外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析主要包括PEST分析、競爭五因素分析和競爭態(tài)勢分析。

（一）、PEST分析，即一般環(huán)境分析

一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，指那些在不同的時期都能夠對組織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（P）、經(jīng)濟環(huán)境因素（E）、社會環(huán)境因素（S）和科學技術環(huán)境因素（T）。

1.政治法律環(huán)境因素（Political）分析：

全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越大的作用。

（1）、進入新世紀后，國際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰(zhàn)爭，伊拉克戰(zhàn)爭，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產(chǎn)生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發(fā)展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩(wěn)定，不會發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭。這對經(jīng)濟的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。

（2）、國際間貿(mào)易加強，世界貿(mào)易組織(WTO)等國際間貿(mào)易組織為國際貿(mào)易提供了良好的平臺。貿(mào)易章程不斷進步健全，制約貿(mào)易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿(mào)易的正常發(fā)展。

（3）、各種保護合理競爭及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國及國際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用。

（4）、環(huán)境保護問題成為全球關注的問題。法律對產(chǎn)品的環(huán)保性能提出了更高級的要求，人們對環(huán)保的關注程度大大提高。電子產(chǎn)品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權利的保護也非常重要。

2.經(jīng)濟環(huán)境（Economic）分析

2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調(diào)整。

（1）、聯(lián)合國發(fā)表的題為《2005年世界經(jīng)濟形勢預測》指出,2005年全球經(jīng)濟增長率將為

3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經(jīng)濟的主要增長中,美國與中國大陸經(jīng)濟互為補充,共同成為推動全球經(jīng)濟全面增長的主要力量,其中美國的經(jīng)濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續(xù)在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產(chǎn)成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國際貿(mào)易快速增長，但世界貿(mào)易組織表示，全球貿(mào)易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環(huán)境（Social）分析

由于全球化的大勢所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿(mào)易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區(qū)、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發(fā)達國家和發(fā)展中國家人民生活質量的距離進一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國家的基礎教育問題依然嚴峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。

但應該注意的問題是，不同地區(qū)、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問題上應該不停對待。

4.科學技術環(huán)境（Technological）分析

科學技術不斷發(fā)展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，促進了新技術的開發(fā)。科學向著多個方向細化發(fā)展，而計算機技術和生物技術成為兩大熱點。

（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術周期越來越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術和創(chuàng)新能力成為IT企業(yè)發(fā)展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術并快速利用到生產(chǎn)中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應商與本企業(yè)強勢聯(lián)盟。

2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產(chǎn)業(yè)等可能向計算機行業(yè)擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、競爭態(tài)勢分析

電腦行業(yè)如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據(jù)2010年5月7日媒體報道，市場研究機構Gartner和TDC發(fā)布的最新報告稱，全球PC市場再次重現(xiàn)強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅。戴爾也應該研究好競爭對手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。

四、DELL內(nèi)部環(huán)境分析

客戶第一

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業(yè)標準技術的最佳產(chǎn)品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊

我們相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系

我們在公司業(yè)務的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民

我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

（三）、企業(yè)管理

事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明這一目標，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責任。

以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。

戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。

五、企業(yè)經(jīng)營領域

戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統(tǒng)領域、網(wǎng)絡交換產(chǎn)品領域和服務領域：

一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計算產(chǎn)品。

二、存儲系統(tǒng)領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經(jīng)驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大EMC積極聯(lián)盟，推動EMC的產(chǎn)品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

三、網(wǎng)絡交換產(chǎn)品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統(tǒng)公司、Enterasys、北電網(wǎng)絡以及3Com。在網(wǎng)絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領域的產(chǎn)品通用性較差，產(chǎn)品科技含量非

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。

四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從“模式”到“服務”的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內(nèi)不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業(yè)經(jīng)營方針

通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術的產(chǎn)品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。竭誠提供優(yōu)良的客戶服務，并擁有專業(yè)的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務，企業(yè)客戶：大型及中型公司

七、企業(yè)經(jīng)營目標

戴爾的目標是為企業(yè)服務樹立黃金標準，即使在發(fā)生故障或臺風、地震等自然災害的緊急情況下，戴爾企業(yè)服務指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業(yè)縮短宕機時間，節(jié)省成本，進而獲得最大化的投資回報——追求滿意度、利益相關者投資回報

對于戴爾公司來說，與顧客接觸不僅為了促進了企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，同時也是為了獲取信息，貼近用戶——追求滿意度，通過降低與客戶溝通成本即直接溝通

八、企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3C賣場合作力度

1、擴大與國美的合作

之前，戴爾在國內(nèi)唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的 合作，目前消費者能購買到戴爾產(chǎn)品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產(chǎn)品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及XPS One一體式臺式機、XPS 720高性能臺式機和Inspiron 530臺式機。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電 連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526筆記本電腦以及Inspiron 530S 和 531S臺式機。

戰(zhàn)略2：強強聯(lián)手，與專業(yè)級IT零售渠道企業(yè)合作

1、全面進駐宏圖三胞

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產(chǎn)品、市場、技術等層面聯(lián)動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內(nèi)零售市場進行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署。”

戰(zhàn)略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市

1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。

另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產(chǎn)品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰(zhàn)略4：謀求低端市場，推低價筆記本

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線

2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價格僅為3699元的戴爾500，該產(chǎn)品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一個USB接口，其具體配

置為賽揚M540處理器、512MB DDR2內(nèi)存、80GB硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅、Linux操作系統(tǒng)。最重要的一點是，該產(chǎn)品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。

2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場

在華碩易PC上市熱銷的影響下，不少廠商瞄準了低價超便攜這一市場。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價筆記本市場，戴爾也已經(jīng)開始部署，預計將于第三季度推出新產(chǎn)品。戰(zhàn)略5：多觸角飛躍，銷售模式多樣化

1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢

戴爾公司日益認識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類B2C網(wǎng)站建立網(wǎng)絡門店。

九、方案控制

在實行方案的同時，關注企業(yè)的發(fā)展隨時糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！

十、結束語

可能會有越來越多的業(yè)務利用微機生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。