第一篇：質量會計核算體系的再探討

質量會計核算體系的再探討

社會經濟的發展，使人們對產品質量的要求越來越高，產品質量的競爭日趨激烈。因此，加強質量成本管理，進行質量成本核算，在提高產品質量或服務質量、滿足用戶要求的同時，盡量降低成本，尋求質量與成本統一的最佳質量水平，是現代企業管理的重要課題之一。我國在80年代就已經引入了質量成本核算，但絕大多

數企業還沒有開展質量成本會計核算。到目前為止,關于質量會計的專著共有兩本:1992年由朱譜瑞、萬東亮寫的《質量會計》及1998年由蔣堯明寫的《質量會計學》。雖然已有的關于質量會計的文獻都認為質量會計應包括質量成本核算體系和質量收入核算體系，但并沒有給出核算的完整體系和具體方法。而且許多項目好范文版權所有的核算范圍與方法也都有存在爭議和不合理及不完善之處。本文在對朱譜瑞、萬東亮的觀點和蔣堯明的觀點評析的基礎上，對質量會計核算的范圍和具體方法做了一定程度的研究和論述。

一、質量成本和質量費用的核算

朱譜瑞、萬東亮認為質量成本包括預防成本和鑒定成本，而把質量損失列為單獨項目；蔣堯明認為質量成本包括預防成本、鑒定成本及質量損失，與傳統的質量成本概念一致。傳統的質量成本將質量損失作為質量成本的一部分，這種處理方式在理論上形成了一定的混亂。質量成本是為了使產品的質量得到保證并使質量不斷提高而付出的費用，而質量損失是由于產品存在質量問題而發生的損失，將這兩者歸為同一類是不合適的。企業支付質量成本的目的之一就是減少質量損失。所以可以將質量損失的增減作為質量損益的調整項目。筆者較為贊同朱譜瑞、萬東亮的觀點。但朱譜瑞、萬東亮關于質量成本的構成內容也存在著不足：質量費用沒有從質量成本中剔除。

質量費用與質量成本的區別是，質量成本與個別產品的質量保證與提高有直接的可確認的關系，而質量費用則往往是為保證和提高企業全部產品的質量而發生的支出。因而質量成本是按一定產品進行歸集，而質量費用是按一定的期間進行歸集，它包括如下內容(如表2所示)。質量費用混雜在質量成本當中，這樣做的結果是，當企業的生產量和銷售量不一致時，即存在期初存貨和期末存貨時，使本來應該全部計入當期損益的質量費用，卻進行了跨期攤銷，致使當期的質量損益不能很好地反映當期的質量管理的成果。

表2質量費用項目及內容

項目

支出范圍

內容

質量培訓費

質量工作費

產品評審費

專職質量人員工資及附加費

對職工進行質量意識教育和質量管理知識培訓的支出費用

企業進行質量管理工作的日常支出

新產品投產前的質量評審費用

質量管理部門專職人員工資及附加福利費

1.質量教育所用的書等用具用品費

2.教學費用

3.考核、獎勵費用

1.辦公費

2.宣傳、信息費

3.制定質量標準,編制質量手冊等

1.生產許可證,標志費

2.新產品鑒定會發生費用支出

3.設計方案評價費

4.試制產品質量評審費

5.質量管理成果獎

企業專職質量管理部門人員的工資

為了集中核算企業的質量成本，應該設置“質量成本”一級科目，并下設兩個二級明細科目，即“預防成本”、“鑒定成本”。各次級賬戶下再設若干明細賬戶，一般應根據管理的需要或核算方便的需要設置，如按責任單位、產品類別、質量改進項目、新產品開發項目、質量成本細目等設置。“質量費用”一級科目下可以通過設置“質量培訓費x質量工作費”、“產品評審費”、“專職質量人員工資及附加費”四個明細科目進行核算。

二、質量收入的核算

朱譜瑞、萬東亮和蔣堯明對于質量收入應包括哪些內容，觀點不同。前者的質量收入包括優質優價收入、優質廣銷收入、降廢增產收入和降次增收收入，后者的質量收入包括優質優價收入、成本降低收入、減廢增產收入、優質廣銷收入、工作質量提高收入、優質商譽收入和其他質量收入。本文對以上觀點略作分析：

首先看蔣堯明的觀點，雖然其質量收入的內容更廣泛了，但他對這幾種收入的定義卻令人很迷惑，比如他的優質商譽收入，指的其實是一種無形資產，而商譽作為無形資產是不能加以單獨確認的；而他的其他質量收入卻是一種潛在的質量收入，即未來可能獲得的質量收入，對這種不確定性的收入的確認也違背會計準則對收入確認的原則的。

其次看朱譜瑞和萬東亮的觀點，筆者比較贊同這種觀點。但是由于優質優價收入和優質廣銷收入之間存在相互重疊的關系，即優質產品提高價格可能會影響企業的銷售量，故可以把二者加以合并，形成優質優銷收入。本文的質量收入包括降廢增產收入、降次增收收入和優質優銷收入。

第二篇：事業單位會計核算體系的規范思考

事業單位會計核算體系的規范思考

【摘 要】 隨著當前各種先進技術手段在企業單位中應用的不斷擴大，各種工作體系和管理手段也在不斷的變化和發展。在過去的階段，由于我國各種制度和會計管理規范的不夠健全，預算執行不力，內部控制薄弱等問題成為影響事業單位發展的主要因素。針對當前事業單位會計核算工作的現狀，本文就其各種問題的解決措施進行分析，并提出了強化事業單位財務管理與會計核算體系的對策與措施。

【關鍵詞】 事業單位 會計核算體系 規范思考 會計信息化

1.事業單位會計核算存在的問題

1.1會計核算制度不健全

由于過去我國事業單位是有國家掌控，因此在其作人員的心中都有著一種高人一等的姿態，其中的各種問題也是顯而易見。由于事業單位吃皇糧，受傳統體制的影響，撥多少錢，干多少事，依賴性太強。因此在其中的處理措施不夠強硬，各種問題的處理和管理制度不夠完善。即便有制度貼在墻上，也只是擺設，不能真正按規定制度辦事。因此在當前發展的過程中要結合相應的法律法規制定出嚴格的控制手段和管理措施。我國在近現代以來，飽受戰亂之苦，受長期戰爭的影響我國在兩次工業革命的發展過程中都沒有得到根本的發展，自新中國成立以來，我國又由于各種因素的影響發展緩慢。部分單位沒有建立嚴格的內控制度，一些單位財務核算制度不科學、嚴謹。正是由于這種情況的影響使得當前社會在發展過程中各種問題和措施長期出現和積累。這給單位財務核算工作帶來了諸多困難。

1.2預算和執行缺乏約束力

在事業單位工作過程中，各個員工都標著一副鐵飯碗的姿態，對工作基本上都存在著一副出工不出力的樣子，其會計預算的執行力度不夠，表現在以下幾方面：一是在編制部門預算時，停留在自己既得利益上，其在發展的過程中手段和強制措施的欠缺，力爭在上年基數上有所增長，實際工作中沒有按零基預算進行編制，影響了部門預算編制的準確性。二是有的預算單位在資金使用中，支出控制不嚴，超支浪費現象嚴重。三是有的預算單位在項目支出資金管理使用中，基本支出和項目支出界定不清，用項目支出來彌補基本支出經費的不足，用于維持日常公用支出，沒有做到專款專用。四是有的預算單位在專項資金使用過程中，重撥款而輕管理，重預算審核而輕實際效果，對項目資金實際使用績效缺乏有效的監督和考核。

1.3會計核算不按相關會計制度進行

對財政專項資金的會計處理，沒能按規定的會計科目處理而是按正常撥款處理，導致財政撥款數陡增，將交納的稅金在“事業支出”科目反映，沒有在“應交稅金”科目反應，不能正確反映稅款的交納情況等等，因會計業務的處理不規范導致單位會計信息不真實。

2.規范事業單位財務管理與會計核算體系的思考

2.1完善和健全會計法規制度

在法規體系建設上，要有較強的操作性、實用性、科學性、嚴謹性，完善其配套措施，注意各相關法規的銜接，避免執行的混亂，健全科學的財務管理制度，使會計各項工作及監管部門有法可依，有章可循，堵住會計核算不規范的法律漏洞。同時，加大會計法規實施力度，強化單位負責人的第一負責人意識，增強法紀觀念，對檢查發現的問題除要求及時整改外，應嚴格依法處理并追究責任人的責任。

2.2強化預算管理

財政預算管理體制改革全面推進后，將建立起一個把所有支出分為基本支出和項目支出，實行部門預算，建立國庫單一賬戶體系，推行政府采購的公共財政管理框架。財政預算管理體制改革后，事業單位財務管理的工作量將有一定程度的增加，財務管理的內容將更加豐富，預算管理將成為財務管理的主要內容，貫穿于財務管理工作的方方面面，事業單位財務管理工作的內容和管理方法就不得不發生一些變化。加強和深化預算管理，做到科學編制預算、嚴格執行預算、全面監督預算執行過程、及時總結預算執行結果，是非常必要的。單位預算經上級單位批復后，嚴格按照預算批復執行，并對預算執行情況進行監督是深化預算管理的關鍵。執行預算批復主要包括三方面的內容：一是根據上級單位批復的收支規模，及時調整預算。上級部門在核定預算時，根據當年的財力和整體事業發展需要，從全局考慮、統籌兼顧，單位上報的收支預算不一定如數批復。

2.3建立事業單位的成本核算制度

事業單位引入成本核算，是深化事業單位財務管理改革的關鍵。單位成本水平的高低直接決定著單位盈利能力的大小和競爭能力的強弱，財務部門自身擁有大量有價值的信息，運用財務管理分析方法，從項目的設計到實施過程的每一環節入手，把成本浪費制止在源頭，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。因此提高財務部門對成本管理的水平尤為關鍵.雖然事業單位的經營活動不以營利為目的，但為了有效地控制各項事業經營成本，提高事業投資效益，應該建立和完善各類事業成本核算制度。

2.4推行會計集中核算制

事業單位會計集中核算通過改變會計人員管理體制和會計業務處理程序，強化會計核算和會計監督、從源頭上遏制行政事業單位腐敗，杜絕胡花亂花和鋪張浪費現象，達到提高財政資金使用效益的目的。

2.4.1會計核算中心是會計委派制的主要運行方式之一。屬于會計核算中心的預算單位不再設立會計和出納崗位，所有會計和出納的人事關系都轉移到會計核算中心，預算單位的會計核算和資金結算等業務委托會計核算中心集中辦理。通過設立會計核算中心，財會人員不僅在人事、工資關系上脫離了被委派單位，而且工作上也不再受被委派單位的領導。由于只接受會計核算中心的領導，財會人員相對于被委派單位的獨立性得到進一步提高，從而有利于發揮監督作用。

2.4.2通過設立會計核算中心，各預算單位的財務管理與會計職能完全分離。各預算單位原先的會計職能被“剝離”出來，不再設立會計和出納崗位，只設報賬員，財務收支和會計核算必須通過會計核算中心辦理。這種獨立出來的會計，其服務于預算單位管理決策的功能被削弱，而其監督預算單位財務收支是否合理、合法的功能則增強。

2.5強化內部監控制度建設

根據事業單位的工作范圍、工作性質和任務特點，建立起一整套的事業單位財務管理內部控制系統。從組織和制度上對事業單位的財務實行內部控制。同時，各單位應規范財務工作流程，全面落實收支兩條線管理，按照各項法律法規及財政系統的相關要求，結合本單位實際情況，建立健全各種財務與會計管理制度。

總結

事業單位在當前社會發展過程中的改革已經成為一項不可避免的趨勢，是社會發展的必然要求，會計核算體系的更新和變化是提高其發展的前提和關鍵，是提高事業單位競爭能力的基礎，更是保證其社會效益的重要手段，為日后工作奠定基礎，為社會發展和經濟發展帶來良好的發展模式。

（作者單位：白城市洮北區財政局會計核算中心）

第三篇：再評安利薪酬體系

再評安利薪酬體系

2009-3-30 15:58:18

人力資源管理2007年第3月 白凈恩

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1992年，安利(中國)日用品有限公司成立，成為國家工商行政管理局批準的全國首批直銷公司之一。當時，安利(中國)的辦事處面積僅40平方米，只有4名員工。經過十年發展，安利(中國)在各方面均取得了長足進步，綜合實力大大增強。目前，安利(中國)投資總額達2．2億美元，總部位于廣州，并在北京及上海都有區域辦公室，辦公總面積超過1．6萬平方米，擁有5000多名員工。安利在廣州建有美國海外最大的生產基地，面積達14．1萬平方米，生產、銷售四大類160款優質產品。2004年，安利(中國)銷售額達l 70億元人民幣，繳納稅款37億元人民幣，穩居安利全球最大的市場。同時，安利(中國)位列《財富》(中文版)“最受贊賞公司”第2 3位，并榮登“2004中國最具影響跨國企業”排行榜，及“2003-2004中國外資企業500強”第33位。

這些數據是不可磨滅的事實，然而，在它成功的背后，有多少人成為這一鉆石大廈的奠基石，這段經歷給他們的職業生涯和心理都帶來了多少難以撫平的傷害。因此，很多人對安利在中國的傳播和發展提出了質疑：

“安利”究竟靠什么力量吸引了那么多人去從事總是被人誤認為“傳銷”的多層次直銷？是什么神秘的力量激勵安利的員工突破了自身的種種障礙去吃盡種種苦頭？聽過安利營銷培訓的人一定知道，除了顛覆式的洗腦培訓方式之外，安利有一套很特別的塔式的薪酬體系，這種薪酬體系后來逐漸被更多的直銷公司所采用，雅芳、玫琳凱、如新等，甚至許多保險公司都模仿它制定自己的薪酬體系，它究竟是激勵員工的手段，還是高層暴富，企業贏利的“陷阱”？

關于這個問題本刊記者邀請了其他企業HR方面的專家，請他們分析一下在這個薪酬系統中究竟蘊涵著怎樣的內幕，以至產生如此驚人的力量。

案例分析一

高鵬百年創業(北京)管理咨詢有限公司總經理

安利之所以能夠在中國獲得如此的輝煌成就，很大程度上歸功于安利公司采用的這種多層次直銷的方式，以及與之相配套的別具誘惑力的薪酬體系，雖然它的薪酬體系可以復制，但它的成功幾乎是無法復制的，它成功的背后究竟隱藏著怎樣的玄機，這是個不能不引起我們作為企業管理者深思的問題。

物質利益驅動。安利行為，從表面上看是企業行為，實際上卻是靠這種薪酬體系拉動個人行為，以較快地速度在中國消費品市場蔓延，從而對安利的銷售和盈利發揮著非常巨大的推動作用。在這個企業里，有著難以想象的復雜程度的組織結構，他們相互可能都不認識，但他們卻以同樣的方式在為企業，也是為自己的事業付出超出常人的艱辛。

因為他們在經過統一的、反復的洗腦式培訓后，有著同樣的價值觀，統一的行為方式，統一的夢想，那就是發大財，只要努力就能成功，只要不斷地擴大自己的團隊結構，就可以為自己的未來賺取不可估量的財富。

給你尊重，給你希望。從事直銷事業的直銷員也許在銷售時得不到應有的尊重，因為這種營銷方式沒有得到國人的普遍認可，但在這個團隊里，他得到了尊重，得到別人看似真誠無私的幫助。一定程度上滿足了他的精神需要。從物質上講，薪酬體系和考核方式的穩定性使得這個組織體系不斷蔓延，一些“前輩”的成功案例，可以讓員工看到未來獲得回報的希望。安利薪酬激勵機制的成功地方，正是給人以未來，以希望。這一點也許是我們創業期或成長期的企業管理者可以借鑒的地方。如果你的員工在你的企業看不到自己的未來，看不到希望，這必然會導致企業人才較高的流失率。

但這其中有一個不可忽略的事實：那就是購買安利的人是為了再次銷售，而不是純粹消費。從事安利的人，只需要按照上級的統一的定價標準將產品轉移到其他更多的直銷員手里即可。至于產品是被消費還是分散轉移并不重要。

銷售本來是為了把產品賣出去被終端消費者消費，而事實上購買安利產品的人純粹為了消費的人數比為了多層次直銷盈利的人少得多，甚至有些直銷員靠囤積來提高銷售業績。正是因為安利的薪酬體系所發揮的激勵作用，它誤導著許多直銷員的行為方式，即使產品無法賣出去，也不愿意去退貨，用囤積的辦法照樣能為自己創造價值。從事安利的人們從不懷疑安利公司的原始動機，寧愿被這個體系所利用，成為這個塔式結構中的一個環結。

案例分析二

吳少勇 中鐵建工集團有限公司戰略培訓經理

安利的薪酬體系無疑是一種非常有效的激勵手段，它不斷地激發員工的內在潛能和精神動力，為企業的可持續發展提供了有利的保障。它的成功還表明一個事實，那就是在這個以人為本的時代，研究人比研究產品要重要得多，回報也是驚人得多。

安利的薪酬體系及多層次營銷模式的優勢在于它很好地把握住中國員工內心深處的心理需求。主要表現為：一是滿足物質財富的需求。眾所周知，隨著市場經濟進程的推進，貧富差距不斷加大，人們開始變得越來越浮躁，人們渴望金錢，渴望“一夜之間成為暴發戶”。然而，很多的人沒有足夠的資本金，這種夢想是難以實現的。所以，許多中下階層的人們把希望寄托在賭博、買彩票，但這些成功的機率又是相當的低。安利的“直銷”方式，具有低投資的特征，通過“游說”等努力，可以滿足許多不怕吃苦不怕累的中國人對物質財富的追求，而現實中個別人成功的真實案例通過乘數效應放大成功的希望，堅定了人們對安利直銷的信心。二是滿足自尊及人際關系需求。隨著社會的進步，網絡的發達，人與人之間的溝通和交流變得越來越淡漠、越來越困難，而人們內心深處又是非常渴望深層次的交流，安利提供了這一絕好的舞臺。安利通過員工團隊建設，將人們凝聚起來，激勵他們突破自身的種種障礙，在那里他們有更多平等話語權，滿足了他們對自尊及人際關系的需求。三是自我實現需求。許多安利員工在從事安利直銷之前，屬于無業游民或不得志，他們的自我實現需求根本就無法得到滿足。然而安利的直銷，使他們成為了團隊的一員、團隊的教導者、甚至是團隊的組織者，乃至成為團隊的明星，他們可以在團隊中獲得許多榮譽和理解，這些都讓他們在團隊中找到自我實現需求的滿足。

與此同時還利用了中國人的幾個弱點和面臨的困境。主要表現為：一是好面子、好大喜功、愛慕虛榮。二是人多、就業難、發展機會少、好投機。三是重視親情關系、有點盲從、喜歡跟風、報喜不報憂。四是缺乏信仰、精神空虛、勇于吃苦、便于控制和管理。

安利公司成功了，安利的高層，即最早從事安利的塔式結構上端的人們獲得了巨額利潤，這種受益是終身的，而且可以世代相傳，即親屬可以繼承，他們的后半生根本不用工作，甚至下一代也不用工作，因為這個體系會為你不停地賺錢，這無疑是其他任何企業都做不到的，他們締造了一個利益無限增殖的神話。

當然安利的成功背后也隱藏著許多不可告人的秘密。一是安利的產品雖然優質，但卻不是大眾消費者所能消費得起。它產品的使用價值是否與價格相符，我們常人是很難定論的。名義上是合法的直銷，卻使用著類似傳銷的營銷方式。因為大多數購買安利產品的人不完全是為了消費需要，而更多是為了組建營銷梯隊，賺取多層次傭金；二是安利公司是最大的贏家，無論有多少不成功的直銷員背幸離開，對于總公司來說肯定是穩賺不賠的，因為他沒有為此付出任何銷售成本和費用。它的巨大成功也證明了這一點。三是安利的巨大成功破壞了中國人之間最質樸的親情關系，多數是把產品推銷給親朋好友，使之在礙于情面的情況下消費或者在利益的驅使下參與直銷，從而使原來的情感關系變成了利益關系，這對社會的和諧建設構成巨大威脅。四是安利的巨大成功很大程度上傷害了許多員工的心理健康，因為他們都是在高負荷、高精神壓力下開展工作，身心健康受到嚴重的摧殘，一旦失敗后，給他們后面的職業生涯和生活帶來了許多的心理陰影，增大了他們對自身能力的不信任感。五對市場的誠信建設也是一大挑戰。看似真誠熱情地講解和幫助成長，其實質都是背后這個薪酬體系所貫穿的利益的驅使。與其說為了別人賺錢獲得成功，不如說是為了自己獲取更多的利益。

作為企業的人力資源管理者和薪酬制定者，如果說可以從中借鑒些什么有價值的東西的話，那就是更深層次地研究人的各種層次需要，物質、情感、尊重、發展空間等，使得企業的薪酬體系更能滿足員工的不同需要，使得管理更加人性化。

案例小結

綜上所述，安利之所以成功，實質上是其薪酬體系在發揮著巨大的激勵作用，無論物質上的需要，還是精神上的需要，在這個體系的實施過程中都可以得到滿足，但這種滿足僅僅是部分人的，留下來的也是歷經千辛萬苦才獲得的在這個價值鏈上生存的位臵，失敗的畢竟是多數，因為任何事物都依然要遵循商場競爭中優勝劣汰的規律。對于企業管理者來講，可以從中借鑒和引以為戒的就是挖掘員工多層次真實需求，給人以尊重，以誠信，以安全，以未來。在滿足員工各種需要的前提下，挖掘和激發員工潛能，從而為企業創造最大效益。

相關鏈接：

1.直銷的定義：

直銷是將產品與服務直接行銷給消費者，為一充滿活力、充滿生氣、迅速擴張的銷售管道。

直銷的最佳定義是以面對面的方式，直接將產品及服務銷售給消費者，銷售地點通常是在消費者或他人家中、工作場所，或其它有別于永久性零售商店的地點。直銷通常由獨立的直接銷售人員進行說明或示范；這些銷售人員通常被稱為直銷人員。

2.多層次直銷的定義

(1)定義：多層次直銷制度是直銷業中很重要的一種行銷手法，又稱為”網絡行銷”、“結構行銷”。此制度行之有年，已證明是能夠成功而有效地將產品與服務直接銷售給消費者、并使獨立銷售人員或直銷商獲得利潤的方法。

(2)多層次直銷的最佳定義是一種直銷獎金制度。直銷人員有兩種取得報酬和獎金的基本方法：

第一，直銷人員可以經由銷售產品及服務給消費者而獲得零售獎金；

第二，他們可以自直屬下線的銷售額或購買額中賺取傭金，也可自直屬下線之再下線組織的總銷售額中賺取傭金。因此，多層次直銷可以為直銷人員提供獨立創業的機會，不但銷售產品及服務給消費者，也發展及訓練下線組織從事直銷事業。

第四篇：質量監管體系工作總結

隨著城市化率提高，基礎設施建設規模越來越大，原來的質量、進度、安全等保證體系，已遠遠不能滿足現在的項目建設的需要。

主要有以下問題：

1、規劃、設計、施工難以一步到位。往往一條路幾個設計單位、幾個管理、幾個施工單位，給工程管理帶來很大隱患。

5、施工單位管理薄弱。在激烈的市場競爭環境中，施工單位往往第一位注重的是任務開拓，其次是產值，第三位注重的才是質量，工作重點錯位，形成企業的質檢部門逐步弱化；目前施工企業使用的地方民工較多，自己的職工培訓很難展開，有的公司又搞掛靠、轉包、分包，難以保證質量。

針對上述存在的問題，建議采取以下措施，完善基礎建設質量監管理體系：

3、落實責任追究制。一是確認業主在出現質量問題時所應負的責任，真正發揮業主對建筑產品質量的控制和監督作用。必須確立業主單位是質量第一責任者的思想，一旦出了質量事故，首先應追究業主的責任。二是在招標挑選施工隊伍時，真正選擇報價合理，而且質量信譽好、技術水平上乘、裝備相對精良的施工隊伍；三是完善監理的各項配套措施。要以法治強化對監理的考核約束，實行質量追償制度，對于經監理人員簽字認可的項目，出了質量問題，應對造成的損失履行賠償責任，要嚴格監理人員的資質和行為管理。

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第五篇：質量監管體系工作總結

隨著城市化率提高，基礎設施建設規模越來越大，原來的質量、進度、安全等保證體系，已遠遠不能滿足現在的項目建設的需要。

主要有以下問題：

1、規劃、設計、施工難以一步到位。往往一條路幾個設計單位、幾個管理、幾個施工單位，給工程管理帶來很大隱患。

2、質量監督部門，政企不分及質量監督管理滯后等原因，導致質量監管理不力。（1）實驗室成了質監站主要經濟來源，強制規定定點檢驗試驗，俗話說拿別人的手軟、吃別人嘴軟，有的工程有點質量問題，多給點實驗費也許就會大事化小、小事化了。（2）質監站辦公經費及部分工資要靠收取質監費來維持，監督一但跟收費掛上鉤，很容易使監督失去原有的效力。（3）還有一些質檢站的人員到一些實體或監理公司兼職或者兼做項目管理者。這種政企不分的做法很難保證質量監督工作的公正性和權威性。（4）監督管理滯后性，主要表現在，由于人手不夠，在施工過程中，很少主動進行質量監督，而是在驗收報備案時，提一下建議并且收取質檢費。

3、監理公司職能亟待完善。(1)有的監理單位實際上成了業主單位的質量監督部，監理單位很難做到一手托兩家，難以進行公正、公平的鑒定；(2)有的監理單位為了評定資質，聘用社會上一部分退休技術人員，這些人有的因身體或其它情況長期到不了位；有的監理人員不是復合型的，很難負起技術、經濟等全部責任，遠遠滿足不了監理的需要。(3)由于監理費實際實行比規定標準要低的多，使得監理單位為了彌補經費的不足而向施工單位伸手，這樣勢必影響工程質量或增加工程投資。（4）對監理單位監管不力，業務管理與經費管理沒有很好的結合，管得到的不知道怎么管，知道怎么管的沒有真正去管理。

4、業主單位主體及行為不規范。

1、指揮部往往行使業主的的職權，而指揮部人員變動較大，責任追有的時候很難落到人。

2、業主受自身能力所限，很難對設計單位、施工單位進行準確的判斷選擇，難以對各項設計方案、建設方案進行合理的評價，無法及時處理實際疑難問題，甚至是錯誤地處理問題等等，導致工程質量難以保證。

3、業主的資金控制權力過小，施工單位往往不聽從業主的管理。

5、施工單位管理薄弱。在激烈的市場競爭環境中，施工單位往往第一位注重的是任務開拓，其次是產值，第三位注重的才是質量，工作重點錯位，形成企業的質檢部門逐步弱化；目前施工企業使用的地方民工較多，自己的職工培訓很難展開，有的公司又搞掛靠、轉包、分包，難以保證質量。

針對上述存在的問題，建議采取以下措施，完善基礎建設質量監管理體系：

1、強化源頭監管機制。（1）項目規劃、設計、要一步到位,并且責成規劃局嚴格審核把關。規劃設計單位由業主聘請，但方案的評審、圖紙的審查(含設計變更)由規劃局在規定時間內完成，所有政府性投入方案及施工圖，最終都必須由規劃局主要領導簽字并蓋圖紙行政審查章，這樣一來，設計方面就能做到全縣一盤棋，使設計更為合理，從設計上控制建筑產品的質量；（2）施工合同必須由建設局（交通局、水利局）、法制辦審定。建設局從加強行業管理入手，一開始就介入項目施工管理，而不是等到驗收的時候收取一些管理就事。法制辦主要是在法律、法規方面進行把關。（3）項目的領導小組縣委應及時下文明確。不光是落實主要領導，還要明確相關人員，并且人員變動也及時下文變更，這樣一來便于落責任追究制。

2、完善項目監督體制。成立建設項目質量監督管理中心，就是在縣建設質監站、交通質監站、水利質監站的基礎上，組建項目質量監督管理中心，作為政府直屬正科事業單位，其經費(含辦公經費）由財政全額保證,取消質監行政收費，保留三個質監站的牌子，取消質監中心人員直接管理工程。把檢測站企業化推向社會，與質監中心分離。其主要職責是：

1、保留原有的三個質監站相關職能。

2、對項目建設安全、質量、進度進行監督管理。

3、每月向縣委、政府、主要領導及項目單位出具單個項目安全、質量、進度評定報告。此報告作為考評項目建設及工程付款依據之一。如果報告提及相關問題業主及監理沒有抓落實，嚴格追究有關人員的責任，如果以后有關質量問題而報告中沒有反映，則質監中心負有連帶責任。

4、對項目監理單位進行監督管理，每月對項目監理單位出具評價報告，項目單位依據評價報告支付監理費用或清理監理人員。

5、負責參與項目的竣工驗收。

6、落實領導交辦的其它事項。

3、落實責任追究制。一是確認業主在出現質量問題時所應負的責任，真正發揮業主對建筑產品質量的控制和監督作用。必須確立業主單位是質量第一責任者的思想，一旦出了質量事故，首先應追究業主的責任。二是在招標挑選施工隊伍時，真正選擇報價合理，而且質量信譽好、技術水平上乘、裝備相對精良的施工隊伍；三是完善監理的各項配套措施。要以法治強化對監理的考核約束，實行質量追償制度，對于經監理人員簽字認可的項目，出了質量問題，應對造成的損失履行賠償責任，要嚴格監理人員的資質和行為管理。