第一篇：知識管理成功案例──中國網路通信有限公司

知識管理成功案例──中國網路通信有限公司

作者:發布日期:2004-2-27 來自: 《走進知識管理》

中國網路通信有限公司（以下簡稱網通）是新型國企電信的代表。公司業務涉及運營商專線出租、帶寬批發、高速公衆互聯網接入、IDC、VPN/VPDN、IP語音、國際線路網路通訊、虛擬ISP等領域，并在國內外設有70馀個分公司。

網通公司以體制創新與技術創新相結合，探索出建立中國新一代電信公司的管理、發展與競爭模式，爲國企改革、電信體制改革、知識創新的戰略服務爲己任，重視資訊系統的建設，先後建立了綜合辦公資訊管理系統、ERP和CRM，利用網通自己的寬帶網將公司總部及各個分公司的系統和設備連接起來，從而樹立寬帶辦公應用的典范。

系統設計思想 企業的辦公MIS系統是所有員工和管理者都必須應用的系統，它結合了強大的通訊技術及工作流技術，其資訊多爲文檔和上下文關聯的資訊，主要面向於企業的日常運作和管理。而企業的應用資訊系統，包括ERP、CRM等系統，存儲著企業關鍵性的經營、管理資訊。

結合兩者的優勢使企業的資訊進行集成和有效地共用，讓企業資訊能被所有需要資訊的管理者和員工及時、有效的獲取和應用，充分發揮企業的資訊的作用，支援企業的運作管理，提高企業的整體反應能力，使企業在激烈的競爭中處於有利地位。爲此網通、Lotus公司以及Lotus的合作夥伴郵迅電腦技術有限公司共同制定了“知識管理戰略”，共同建立以電子協作爲基礎的知識管理系統，加強企業的資訊的流轉，支援企業工作人員（管理層、業務人員、行政人員等所有員工）有效獲取有用的資訊資源，提高工作效率，達到提高企業整體運作效率的目的。

本文中我們無法敍述整個系統的全過程，僅截取其中一個應用 elpDesk應用。

HelpDesk系統結構 HelpDesk系統作爲員工在線支援平臺，在公司內部員工遇到的任何有關MIS的問題時，員工可以通過各種渠道提交他們的問題，包括支援熱線、電子郵件或在Notes資料庫中。

這些資訊通過Domino Workflow 按預先設置好的工作流程自動將問題傳遞到相應支援人員，無論是關於網路、ERP、辦公室還是IT的問題，都會迎刃而解。這 值得說明的是，該平臺作爲員工一個統一的知識門戶，最終用戶在提出問題時就可以先在知識庫中自己查找到相應問題的解決方案。這些解決方案可能存儲在ERP中、Domino.Doc文檔資料庫或其他應用系統中。用戶不必關心資訊的存儲地，他們通過門戶可以很方便的找到他們需要的資訊或需要找的專家。

專家也會將最終問題的答復直接放在相應資料庫中，系統會自動通知提交問題的員工，以便盡快適員工得到幫助。如果，員工提交的問題在24小時沒有得到答復，Workflow 會將報告自動轉到相應部門經理，如果問題在48小時仍舊沒有回應，Workflow會直接發送報告到更高層經理。系統的自動化，大大幫助企業提高了工作效率。知識管理系統幫助各部門的資訊得到有控制的共用、建立了有效的知識獲取途徑。

第二篇：風神汽車有限公司供應鏈管理成功應用案例分析

風神汽車供應鏈管理

一、案例背景

風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團為臺灣省內第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。

通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作伙 伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作伙伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了準時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中 于核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。

二、風神公司的供應鏈系統

（一）、風神供應鏈結構

在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起合作伙伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。

在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。

圖

1、風神公司供應鏈結構示意圖

（二）、風神供應鏈的結構特征

為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應 商、制造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特征：

1、層次性

從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。

2、雙向性

在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。

3、多級性

隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對“ 供應-購買”關系，對于風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

4、動態的

供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。

利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。

世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特征對制定恰當管理策略的重要性。

三、風神供應鏈的管理策略

風神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業務實體，因此在實現供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。

（一）、供應鏈核心企業的選址戰略。風神汽車供應鏈中的核心企業設在廣東的深圳，這是因為深圳有優惠的稅收政策和發育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發行企業債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優勢，這些都是構成風神供應鏈核心競爭力的重要 要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術資源的優勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及管理的樞 紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。

（二）、業務外包戰略。

風神公司“總體規劃、分期吸納、優化組合”的方式很好的體現了供應鏈管理中的業務外包(Outsourcing)及擴展企業(Extended Corporation)思想。這種組合的優勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮 短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發成本、生產成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規劃、分期吸納、優化組合”的核心業務，而將其它業務(如制 造、倉儲、物流等)外包出去。

（三）、全球性資源優化配置。

風神公司的技術引進戰略以及KD件的采購戰略體現了全球資源優化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣裕 隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區的專營店進 行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。

（四）、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。

在風神供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱VMI)的思想。風神公司的VMI管理策略和模式，通過與風神公司 的供應商之間建立的戰略性長期合作伙伴關系，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。

VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后 將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充 庫存的決策，實現了準時化供貨，節約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。

（五）、戰略聯盟的合作意識。

風神公司通過業務外包的資源整合，實現了強強聯合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發技術，以及國內第 三方物流公司的優勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業都能在風神供應鏈中得到好的發展。風神供應鏈中的合作企業都已經認識到，它們已經構成了相互依存的聯合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關系，都培育出了與合作結成長期戰略聯盟的意識。可以說，這種意識才是風神供應鏈真正的價值！

四、案例總結

一個一體化的、協調的供應鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發展，這已經為事實所證明。之所以能取得這樣 的成效，得益于供應鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協調運作。當供應鏈中每個成員企業的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣時，供應商就知道何時增加/減少生產，物流公司能夠掌握何時提供準時物流服務，分銷商也可及時進行調整。這樣，就能夠把傳統經營中經常出現流通中斷或庫存積壓 過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現精細生產。

這就是供應鏈管理的魅力！

第三篇：成功項目管理案例

成功的項目管理案例

項目背景

中國二十二冶集團有限公司（以下簡稱二十二冶）的信息化建設從2005年起步，經過幾年的努力，信息化系統從無到有，不斷完善，信息化工作取得了一定成績。經過近幾年的跨越式發展，公司已構筑起工程承包、資源開發、技術裝備制造、房地產開發四大產業結構，尤其施工項目出現了快速擴張。如何進行公司資源的有效管理，如何建立管理創新體系，如何做到有效的風險防范，如何降低工程成本，如何進行精細化管理等等給二十二冶提出了一個嶄新的課題。經過反復論證，公司決定建設綜合項目管理系統，通過信息化手段提升其綜合管理水平。二十二冶技術管理部廣泛收集有關單位信息化建設的信息，對一些同行進行了觀摩考察，總結和吸取了兄弟單位的經驗，根據自身的實際情況，經過廣泛的比選和考察供應商以后，決定依托廣聯達公司在專業上的優勢，開展公司第二期信息化工程的建設，項目于2009年5月正式啟動。

建設內容

二十二冶的綜合項目管理系統包括招投標管理、合同管理、成本管理、物資管理、設備管理、進度管理、質量管理、安全管理、風險管理、竣工管理、技術管理、部門（項目）主頁等模塊。公司的綜合項目管理系統實施范圍將涵蓋公司機關職能部門、子（分）公司、事業部、各類項目部等公司所屬單位。

應用成效

經過數論的業務調研和系統測試，廣聯達GEPS5.0系統在2010年上半年開始應用，通過四個試點項目的應用驗證，統一了項目部之間、二級公司之間的項目成本管理模式，以財務和業務管理統一的成本科目為基礎，建立了以成本管理為核心的綜合項目管理體系；并使得項目管控的過程清晰可見，對加強公司資源的有效管理，經營風險的有效防范，降低工程成本，進行精細化管理改造提供強大的支撐作用；實現企業信息的積累和共享，構建了強大的學習和培訓平臺。二十二冶將借助試點項目成功的良好勢頭，盡快啟動綜合項目管理信息系統在集團內的全面推廣，同時借助系統推廣實施，還可以為二十二冶培養一批具備先進項目管理知識和掌握項目管理信息化工具的業務骨干，以及建立起支撐信息系統運行的業務管理和監控檢查管理制度，打造以人才為中心，系統為平臺，制度為保障的先進項目管理平臺，切實落實公司的做強、做大戰略！

用戶評價

廣聯達項目管理系統對公司材料業務管理提供了巨大幫助，不但梳理了工作流程，系統的統計分析也簡化了繁雜的材料賬務管理，提高了工作效率，并且使得公司領導能夠及時掌握項目的材料管理各種信息，加大材料信息的透明度，減少不必要的損失。（中國二十二冶集團有限公司材料管理部 部長 徐艷麗）

廣聯達項目管理系統使得公司領導能夠足不出戶了解到各項目現場的設備使用情況，提高管理效率，為領導決策提供有力支持。中國二十二冶集團有限公司設備部 部長 王巖 廣聯達項目管理系統統一了財務和預算管理成本科目，實現了成本管理信息可視化，為公司下一步完善成本管理提供了有效手段。（中國二十二冶集團有限公司造價部 部長 付文東）廣聯達項目管理系統不僅為公司的施工項目管理提供了強大的信息化平臺，同時在合作過程中我們也對廣聯達公司以客戶為中心，務實、創新的工作作風深有感觸。（中國二十二冶集團有限公司技術部 部長 項目實施組長 陳雷）

第四篇：班級管理成功案例

班級管理成功案例： 案例一

用愛喚醒了王同學

王同學是我班的一名后進生，經常遲到、曠課，每天最后一個進教室的總是他，經常叫到辦公室說服教育他，但都無濟于事，為此我感到很頭疼。

有一次，星期天上晚自習時，我清點人數，發現他又沒有按時上學，我及時撥通了他家的電話，他父母說下午就到校了。

第二天，放學時，我在大門口碰見了他，在一旁陪同的還有他的父親。在這樣的場合中，我沒有批評他，更多的是給他講了一些做人的道理，他只是低著頭，淚水像斷了線的珠子，點點入地，猛烈的寒風吹著他的臉，出于一種愛，我用手輕輕地為他擦去了淚痕。并且要求他下午準時進教室……

后來，他發生了很大的改變，從此他痛改前非，不再遲到早退，一心只想著學習。

反思中，我才明白，苦口婆心的說法，氣急敗壞的發脾氣，對于有些學生來說是無濟于事的。愛在無聲處，輕輕的一個舉動能觸動了那根心弦，每個人心中都有那么一根弦，只要我們能找準這根弦，就能激發學生的學習動機。案例二： 用耐心勸說了張同學

張同學是我班的一名中等生，該生性格內向不善言辭。

一天他在上課期間玩手機，被歷史老師發現沒收交給了我，我當時并未了解情況，便匆匆將手拿走。

課后他便氣洶洶的來到我的辦公室，并理直氣壯地和我索要手機，氣憤之下，并沒有理他，心想，這么輕而易舉的就要拿走手機，這是不可能的，樊老師就這么好說話？便留下他，和學生一起做操去了……

事后才發現他早已離開了教室，暮色蒼茫中回到了家中。我撥通了他家的電話，將具體情況向家長告知。

第二天，在操場上發現了他的背影，我改變了態度，并未對他做過分的處理。也許是我的寬容、也許是我溫順的性格，對他的理解，最近發現他變了，變得積極發言，端午節我收到了他的祝福短信。欣慰之余才發現“善待學生的錯誤，也是教育學生的一種良方”。

有時，對學生所犯的錯誤，我們不需操之過急，更不需急他所急，緩兵之計，平和心態更是解決問題的秘要。

第五篇：影響中國信息化全面預算管理八大成功案例

香江集團成功實施用友ERP-NC全面預算管理系統案例

１.香江集團風采

香江集團創立于1990年，以家居制造和流通業起家，經過14年的歷程，現已發展成為擁有100多家下屬分支機構、20000多名員工，跨地區多元化經營的大型民營企業集團。

集團業務拓展主要包括以下五個板塊：

家居流通領域：香江集團投資控股了國內最大的家居連鎖機構金海馬集團、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產業，集制造和銷售于一體的在國內絕無僅有的行業優勢。

商貿建設領域：香江集團投資控股的南方香江集團，目前在10多個省市建立了20多個商貿建設項目，已開發的商貿物流網絡面積達500萬平方米。南方香江集團目前已擁有全國最大的商貿批發網絡和最先進的物流中心平臺。

房地產領域：面對激烈的市場競爭，香江集團依托南方香江集團采取高起點、高投入的競爭策略，發展高尚住宅產業。目前，已經先后開發了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

金融領域：香江集團是廣東發展銀行、廣發證券和廣發基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔保公司，并成功控股了某區域商業銀行。

冶金重工領域：2003年香江集團通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領域做大做強奠定了基礎。

2、香江集團管理變革與信息化需求

“2003和2004年，對于香江集團來講非常重要——深化內部管理，加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環節，提升管理手段，是我們團隊的工作中心”

香江集團董事總裁翟美卿認為，“推行全面預算管理，是香江集團在集團管理方面最重要的組成部分。”；香江集團 財務總監肖峰雷認為，隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，香江集團將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而香江集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務管理和全面預算管理。全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，努力實現預算目標。在經營期末，預算還可以作為業績評價的標準，因為預算代表了在預算期間內對企業員工和部門行為結果的期望和要求，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。

2003年4月，香江集團聘請專業顧問公司做財務培訓；2003年12月，香江集團與德勤公司簽訂全面預算管理咨詢項目合同，將為集團建立全面預算管理體系。

3、香江集團預算管理流程

2004年4月，經過德勤咨詢公司與財務管理部一個半月的調研，出臺了香江集團地產項目公司的預算管理方案，香江集團下屬的地產項目公司在手工模式下試運行全面預算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：

1）編制預算準確性不夠

香江集團三級的預算體系，使得集團及其二級集團在編制匯總下屬預算結果的工作量很大，依靠EXCEL表設置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內容口徑統一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

2）預算實時控制成本高

手工模式下的預算控制，靠人為隨時記錄和更新預算執行結果，不但預算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結果的不及時，往往導致預算控制不能完全實現。某些設計的預算控制變成了事后分析。

3）頻繁變更降低預算監管效果

因為編制不準確，造成集團出現每月都進行預算調整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監管，預算調整的隨意性較大，預算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。

4）缺乏防患未然的預警

不能對重要事項的執行偏差進行預先掌握，喪失了最佳業務調整的時機。提供從預算目標下達、到預算編制、到預算執行與控制、到預算分析與調整、到預算考核評價的完整預算應用流程；并

與ERP其它組成部分無縫集成，實現對業務的監控和動態預算執行的分析。

4、全面預算管理軟件與應用

為解決全面預算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團財務管理部張永清經理牽頭，集合集團下屬企業預算管理精英，組成8人預算小組，對集團下屬所有企業進行調研，修正預算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業應用的集團預算管理體系。

2004年12月，香江集團啟動用友ERP-NC全面預算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團財務集中管理方案實施的前提下，經過3個月的實施，至2005年2月底，成功地在香江集團本部和南方香江集團下屬20多家企業內，實現了全面預算的全流程管理、預算監控與預警機制。

香江集團的全面預算管理應用具有以下特點：

1）、所有業務部門參與預算管理

香江集團推行的集團全面預算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預算執行組織內，納入系統監管的范圍。

同時，按照每個部門的職責，不同的業務經營計劃和預算進行相應的預算組織分配。從而保證預算數據來源的全面。

2）、地產項目公司和物業公司執行不同的預算考核指標

根據香江集團本部、房地產項目公司以及物業公司不同的行業經營特點，預算小組確定了相適應的預算考核指標，并確定指標的業務含義和計算公式。同時，借助集團財務管理平臺，預算考核可以在全集團內統一標準。

例如，香江集團本部重點在于投資預算、財務費用預算、籌資預算和管理費用預算。

3）、覆蓋所有經營環節的計劃預算

香江集團的全面預算體系，已經超出了傳統財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產處置采購計劃、預算資產負債表、利潤表和收支表等。

4）、執行嚴格的預算控制

香江集團針對不同的預算指標，規定了不同的控制方式，并且嚴格執行。例如，對地產項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強的項目要求單項不能超過預算，同時要求管理費用總額不能超過預算額度例如，地產項目公司的管理費用雖然每個明細項目都設置的預算考核指標，但是只有其中的“公關/招待費”等少數指標要求不能超過預算，同時管理費用總額不能超過預算額度，而其它明細項目的預算額度只作為參照分析，而不強制控制。

5）、預算調整必須嚴格流程化

為了預算管理的嚴肅性，香江集團規定，所有收支都必須有預算前提。如果發生預算外的項目，必須經過部門領導、主管領導以及預算管理委員會的集團審批之后，才能執行。

雖然，這種嚴格流程的方式在香江集團一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理，使得各下屬單位嚴格對待預算制度，保證預算申報數據嚴謹性，同時進一步細化預算內容，為2006年預算制定打下堅實的基礎。

6）、重大指標的預警機制

對于一個下屬機構眾多的集團企業，實時監控每個企業的預算指標執行情況，發現問題。因此，以財務管理部張永清經理為首的預算小組，針對不同企業的情況和集團管理目標要求，設計出不同預算考核指標的預警條件，以及發送途徑。例如，地產項目公司的工程造價一旦超出當年預算額度的百分之五，系統就自動通過郵件和手機短信的方式通知項目經理和項目總監，以便進行及時調整。

5、實施效果

“通過使用用友ERP-NC全面預算管理解決方案，使得集團預算管理從人為控制、手工管理變成計算機系統自動監控，從而避免了人的主觀干預和業務行為的隨意性，業務管理內容明細化、量化，特別是預警功能，使得集團領導真正掌控企業！”——香江集團 財務總部 財務管理部經理張永清認為。

1）快速、準確完成預算編制與匯總

用友ERP預算管理系統的網絡化應用，使得香江集團分布全國各地的機構能夠同一時間報送各自的預算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統提供預算編制導航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團及二級公司匯總各自管轄范圍內的預算指標和執行情況時快捷和準確，大大降低了相關人員的工作強度，提高了工作成果的質量。

2）實現實時預算控制

用友ERP預算管理系統可以在財務和項目人員錄入業務單據和憑證時，就自動檢測預算額度，按照設置的預算控制方式處理業務，從而使得業務的運營處于集團管理層的預想范圍以內，降低了經營風險，強化了管理制度的貫徹執行。

3）規范預算調整流程

基于工作流平臺的用友ERP預算管理系統不但具有預算調整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預算調整的申請并進行審批、簽署審批意見，實現了預算調整流程的規范。

4）重大指標的預警

用友ERP全面預算管理系統提供的預警平臺，可以設置由預警內容、預警條件、通知對象和通知形式構成的預警機制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異常現象的工作方式，讓香江集團的管理者無需擔心業務的發展而導致顧此失彼，同樣也降低了企業的經營風險。

5)香江集團將信息技術與管理有機融合，構建了財務集中核算和以項目預算為核心的全面預算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團的實時反映企業財務狀況和經營成果、對項目進行實時監控、以及提升企業競爭能力提供支持。

具體講：

在核算上，實現了整個集團數據集中管理，實時、動態、準確地反映企業集團財務狀況和經營成果；

在控制上，各個分子公司財務人員和項目人員利用精細的全面預算，對包括項目過程在內的所有經營活動進行實時控制，有效地降低成本；

在考核上，集團管理層可以隨時掌握預算計劃的執行情況和變更情況，為全面考核下屬企業的經營成果和工作業績提供的客觀依據。