第一篇：為什么財務人員很難成為CEO或老板

在國內，財務出身的CEO和老板少之又少，營銷出身的確很多，你怎么看待這種現像？

我的回答有5點：

1、中國是一個發展中國家，而中國企業的平均壽命也只有3年左右，大多處于初創期或成長期。無論是這個國家還是這個國家的企業，在這個時期，更多的是需要一批敢拼、敢殺、敢闖的有志之士，需要為生存而打拼。所以，注定要以業務為中心，業務必定更受重視，當然更容易獲提拔；

2、財務人員出于職業慣性，都比較謹慎，講究穩重和踏實。穩重和踏實對應的一面就是缺乏闖勁，這個事情不能做，那個事情不能做，條條框框限制的太多。而營銷人員則會有不同，他們的職業注定了他們要更靈活，要更開拓進取，才會有所業績。當不能1+9=10的時候，他們會想到1+1+8，也是等于10，或者1+2+7也是等于10。從這一點上講，職業與創業之間有一定的必然關系。

3、目前很多公司的財務還處于核算階段，少有公司能達到戰略財務的層次

【財務的三個層次分為核算型財務(注重事后)，管理型財務(注重事中)，戰略型財務(注重事前，超前規劃)】，所以，財務對公司的參與及掌控較少，缺乏對公司戰略的把握及掌控，正所謂“站的不夠高，尿的不夠遠”；

4、當企業成長之后，企業對各部門賦予的使命是有不同。專業分工會更細，越來越形成一種格局，就是業務更主外，其他部門里外都管，但這些部門不一定都兼容，需要一個中央處理器來協調，這個處理器就是財務部門，所以精細化的管理這個重任，很大一塊就落在了財務部門。理論上，財務人員在這個過程中最能鍛煉自己，也最有可能成為CEO。實際上來看，個別財務人員確實在經歷這個過程之后，坐上了CEO或者另起爐灶當老板了，但是大部分人并沒有。一方面，是因為到了這個層次的財務，年齡也不輕，收入都還可以，心態上會有很大的變化，不想再去折騰。另一方面，也因為財務人員從來沒有在其他部門實戰過，不一定會有很深的體會，平時有事打個電話就可以頤指氣使讓某某某去做事。真要自己下海當老板要親力親為時，很可能一無是處，啥都不會。

5、老板用人心態決定了各職業的發展方向。對于老板而言，大多都希望財務一直留著，慢慢培養，不太喜歡經常換人，一定要換人的時候，一般都是有特殊需求，比如現在要上市了或者需要融資了，需要招一個有這方面業務能力的CFO臨時用用。財務職業相對其他職業，安全感更強，至少在老板的心中是有這樣認為。而業務部門則不然，在成長階段，老板們最愛換的就是業務人員，尤其是有些不道德的老板，招業務員的目的就是為了套花名冊，把業務人員的花名冊套到手后，立即就開人。企業成長之后，老板對業務人員的目的也很強。所以，業務部門很難像財務人員一樣有歸宿感，很多時候不是自己想創業，而是被逼的。而財務人員正是因為有了這份安全感，所以，想往大處想的心思就沒有了。總而言之，財務人員為什么很難成為CEO或老板，就兩個字：心態。而這個心態的形成有很多因素，有職業要求、老板要求、歲月的沉淀引起的心態變化，等等。一切在于自己。

對否？？

第二篇：財務人員與老板共事技巧

財務人員與老板共事技巧

有人說是“小會計”無非是為了凸顯老板的權威，其實對財務會計人員來說，這絕對不是一個小問題，而且隨著經濟越發展，這個相處的學問帶來的影響越廣泛。這絕非危言聳聽，因為財務人員已經越來越多地從幕后走向了前臺，財務會計人員也已經從廠長經理的參謀助手轉變成了CEO的決策伙伴，共同向董事會負責。

有一句俗語我比較推崇，那就是先做人后做事。這里面包含著一個為人處世的基本原則，只有做人沒有問題，做起事情相信也不會有太大的偏離。我們今天所要討論的既非會計職業倫理和道德的問題，更非人生觀、世界觀的問題，所以就不扯遠了。我就具體結合我的經歷來說說吧，一家之言，歡迎拍磚。

我所要匯報的老板其實不是一個人，而是一個有分工的團隊，具體而言就是：資金調配方面向總部集團財務部的經理匯報，會計核算等日常財務工作向總部財務部的經理匯報(這里需要說明一下：“集團財務部corp finance”和“財務部finance”是總部的兩個部門，分別負責資金和會計工作。)，同時還有代表他們在內地項目中橫向協調的高級經理，最重要的還是直線領導——項目總經理。因此如何面對如此眾多且口味難調的“老板們”并做到溝通有效對我絕對是一個考驗。香港的老板們不會經常來內地，匯報的手段多是電話、郵件和視頻會議方式，他們都是很專業的職業經理，財務會計專業水平絕對稱得上專家，不過對內地的準則、稅法、外匯金融政策等還是缺乏一個系統的了解。項目總經理雖然經常往返內地香港，建筑師的背景讓他對財務管理相對陌生，他給你的指導僅限于一般管理范圍。但是有很多具體的問題又需要他的簽批才可以完成審批程序。所以，對我來說雖然面臨眾多老板，但專業老板不在身邊，在身邊的直線老板不懂專業。在這樣的一個架構體系中如何與老板相處并達到溝通有效的目的，實現財務管理目標，信任就顯得尤為重要。

我兜了這么遠，想要說的就是“信任”二字，老板們遇到問題時對下屬通常有兩個選擇，一個是授權，一個是自己干。一般說來，剛開始起步處于創業階段的老板都喜歡什么事情都親自指揮，習慣做指揮員;而成熟期規模企業的老板更習慣于充分授權，授權的前提有兩個，一是完善合理的授權制度，二是有適合勝任的授權對象。私營企業的老板要么沒有合理的授權制度，要么對授權對象沒有信心，所以通常自己很累，搞得下屬也很郁悶。

信任對于財務會計人員來說更為重要，試想老板對財務會計人員沒有了信任基礎，你還怎么和他們溝通與和諧相處?因此有了信任的基礎，相信你就可以很愜意自如地和老板合作，但這里還要注意一點，就是上下層級之間的契合度問題，這個問題一般在招聘人員時，HR會做充分的考慮，但是也要防備HR的菜鳥們只看到對方花里胡哨的資格，就給你弄進來一個大爺，那對財務會計人員和公司都絕對算得上是一個災難。

專業知識深厚是取得老板信任的基礎，若專業能力不夠，建議做人盡可能低調，南郭先生的做法絕對不是明智的選擇。具備原則性又不失靈活性是任何老板都希望看到的，所以財務會計人員在堅守原則的同時，還要掌握一點處世的技巧。我發現很多財務人員的觀點并非不對，但到了老板那兒就是不肯接受，這其實存在一個信息不對稱的問題，老板出于潛意識地對一些不甚了解的問題說NO，這個時候怎么游說老板就成了財務會計人員的功課，需要財務會計人員結合場合、擺清利害，實際案例以及老板心情來進行說服工作。

限于水平有限，我也就說這么多了，有很多事情需要經歷過才能悟明白，也有很多道理前人已經總結了經驗，我們要做的就是信手拈來，所以除了專業財務會計人員在業余愛好上涉獵廣泛一點，對于搭建財務會計人員與老板溝通的共同語言也是一個很不錯投資，相信有了你的用心付出，和老板的關系一定會更加的融洽。

第三篇：什么樣的人才能成為CEO？

什么樣的人才能成為CEO？

在我的職業生涯中，盡管擔當過好幾個公司的CEO，也親自解職和挑選過十幾個CEO，可是對如何才能成為CEO這個問題，我至今不能給出一個令自己滿意的答案。不像那些經過固定職業通道，教育和訓練出來醫生、護士、工程師、電工和會計師等專業人士那樣，通向CEO這個職業的道路不是唯一的。CEO中有很多沒有受過正規商業管理訓練，甚至沒有受過高等教育的人。相反，很多名牌商學院畢業的高材生卻當不上CEO。

因此，我對這個問題的答案永遠避實就輕，只能告訴學生們：什么樣的人才能成為CEO。至于怎樣才能成為CEO，那要靠每個人的努力，悟性和機會了。CEO必須具備超凡的溝通能力

我認為CEO與其他職業最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一樣，CEO要完成的任務和達到的目的是要借別人的手和腦來取得的。幾乎所有職業都可以單兵作戰，唯有管理者不行。人是一種會思考的靈長目動物，要想高效地組織起一群靈長目動物，光有權利不行。因此，一個CEO必須具備超凡的溝通能力，才能成功地說服董事會支持他的工作，才能讓下屬甘心為他赴湯蹈火，才能讓政府和客戶配合他公司的工作。正是所有這些企業參與者的手和腦的共同作用結果，決定了一個CEO的成敗與否。

我所說的溝通能力，不是指CEO應具有像講演家那樣口若懸河的語言能力。恰恰相反，我所見到很多優秀的CEO，都是訥于言，敏于行的人。因為，人們從骨子里都有點不太信任能說的人。我在華潤創業有限公司任職期間，最欣賞的一個CEO是一個非常沉默寡言的人，他平時講話就比一般人少，開會時就更少了。但每當他插話和提問題時，大家就會知道他說到“點”上了。

CEO同別人溝通的最重要手段是行動，而不是語言。一個獎牌的頒發，一項人事的任免，一個新的銷售政策，一個緊急問題的處理，甚至一個眼神都會起到語言無法達到的溝通效果。請記住溝通一定是雙向的，不能你想溝通的時候才與別人溝通。如果讓一個沒有預約、來向你匯報緊急事件的分公司經理在門外等30分鐘，你是在明白無誤地傳達了一個輕視他和他的公司的信息。

有效的溝通首先是建立在聽的基礎上：你聽不懂對方的意思和問題，怎么能同他溝通？這點對CEO來說尤其重要，因為CEO的地位，別人都會讓你先講，也不會輕易打斷你。人天生都有表現欲，如果CEO真的以為別人喜歡聽他們的長篇大論，那就大錯而特錯了。解決不了別人腦袋里的問題，講的再多也沒用。

我至今仍清楚地記得，1995年我在同華潤啤酒公司的高層管理人員開預算會時，當討論到啤酒戰略，我一時興起滔滔不絕講了1個半小時。可是當我口干舌燥停下來，滿心期望能引起熱烈反應，沒想到與會者都沉默不語。沒辦法，我點名讓其中一位發言，他說：“黃總，您這些觀點我們都同意。可是我們現在最困惑的是不知道應以搶占市場占有率為主，還是以提高利潤率為主？”我一下子泄了氣，我那一個半小時的“溝通”全費了。于是，我又陷入了從我當CEO以來一直伴隨的那種與日俱增的苦惱——為什么能聽懂我話的下屬如此之少？

我開始在心里給下屬分類，一類是能聽懂我的話，屬于有“悟性”的人，可以委以重任；另一類，聽不通我的話，沒有“悟性”的，當有合適的候選人就要被替換的人。我開始大規模尋找潛在的高層管理人員，最多的一個月里，我曾經面試過56個候選人。

后來發生了一件讓我頓悟的事情：一個還沒有來得及被我換掉的，最聽不懂我的話的經理，領導著一個不為所有人看好的企業，居然取得了讓所有同行吃驚的業績。相反，那些能聽懂我的話的人，并不一定都有出色的表現。于是，我終于明白了：別人聽不懂我的話，首先是因為我沒有聽明白他們的“話”。就想講外語一樣，你聽不懂外國人講的是什么，你的外語講得再好也沒用。下屬聽不懂CEO的話，相對事小；CEO聽不懂下屬的問題，則事關重大，因為公司的產品和服務是靠下屬的手和腦來完成的。

從那之后，我開始有意識地按照溝通專家的教科書來訓練自己“聽”的能力。不僅如此，一個人會不會“聽”，成了我日后挑選CEO的必要標準之一。一個再有能力的人，如不能主動“聽”別人講話，不能很快理解別人問題的人，也不能當好CEO。誠信是CEO必備的品德

想借別人的手和腦，完成自己想法的CEO，首先就要取得別人的信任。要想取得別人的信任，你不僅要誠實對待別人，還要誠實對待自己。人們不愿意跟不誠實的人交朋友；但是為了生存，可以為不誠實的CEO工作，可是誰愿意為一個不誠實的CEO真心賣命呢？因此，一個不誠實的CEO，領導的一定是一個出工不出力的團隊。一個敢于對下屬說：“我不懂，你教教我”的CEO，才能成為下屬真心佩服的領導；一個敢于向董事會說：“對不起，我這個決定錯了。”的CEO才是董事會真正信任的管理者；于是，這些人才能心甘情愿的為你工作。1997年，華潤創業接手Esprit在中國的服裝零售業務。我們派了一位沒做過服裝業務的人出任這家公司的CEO。他把這個在1997年只有2億元人民幣營業額，盈利不到1千萬元的生意，在5年之內做到了10個億的營業額和1個億的利潤。當他被請到北京大學光華管理學院，講授中國Esprit案例時，他說：“我是個外行，接手這樣一個專業的公司，一開始心很虛。可是當我開始承認我不懂時，我的心就放下了。當我敞開心扉向Esprit總部的同事和我的下屬請教時，我不僅從沒有受到過冷遇和難堪，相反所有人都給了我意想不到的幫助。這不僅加快了我的學習速度，還使得他們能主動為我工作”。

誠實是信用的基礎。除了誠實之外，CEO還必須是個講信用的人。CEO的話應一諾千金，包括錯誤的承諾都要兌現。比如：年初你確定的傭金政策有些草率，以至于年末有的銷售人員拿到了天文數字的傭金，怎么辦？合格的CEO必須吞掉這個錯誤，明年再改。有人問：“假設這個承諾，是你個人所承擔不了的，你還要兌現嗎？”我的回答是：當然！否則，沒有什么比CEO喪失契約精神對一個企業的殺傷力更大了，這是企業選錯CEO的代價。CEO是企業的代表，一個沒有信用的企業早晚會死，早死對股東的殺傷力最小。

誠實與信用，是判斷一個好人的基本標準。CEO首先應該是一個好人，因此，誠實與信用是CEO必須具備的基本品德。可是在選擇CEO時，這個問題恰恰最難判斷。因為一個好人，面臨CEO的重大的責任和巨大誘惑時也可能變壞。我相信那些500強中做假賬的CEO們，在他們以前的職業生涯中也都曾是具有誠信的人。否則，他們怎能會獲得如此重要的職位呢？ CEO必須有自我學習和反省的能力

除了現代經濟技術變化日新月異，CEO要不斷學習更新知識，才能保證企業不被淘汰之外，CEO工作的本身（把別人的手和腦組織起來），還要求他們必須掌握其他專業的知識才能勝任。比如，你有5個孩子，星期六你打算讓他們上午共同做完家務，下午帶他們去海邊玩。于是，你需要在他們中間分配誰除草，誰澆花，誰吸塵和誰擦車等等。可是，如果你自己都不知道怎么干這些活兒和誰擅長干什么，你怎么能合理分配這些工作？。因此，一個好的CEO首先應該是一個或幾個行業的行家里手才行。因為，管理從來都是具體的。

在一個好的CEO身上，不論他或她是什么專業出身，你往往會發現他身上會有半個會計師、半個律師、半個工程師甚至半個銷售專家的影子。沒有做過CEO的人往往會說：“你都學會了，要專業人員干什么呢？”豈不知專業人員是不能代替CEO做決策的。如果你不具備一定的專業知識，專業人員怎么可能把他們的決策難題給你講清楚？如果你不明白別人的問題，你怎么可能幫別人做決策呢？比如，在財務報告時，一筆模棱兩可的大額費用是放到今年，還是放到明年？這時財務總監是不能代你做決策的。有人半開玩笑的說：“CEO在學校的時候，可能不一定是好學生；可是一開始工作，都成了最用功的學生。”豈不知，這其實是CEO的職業要求所然。

自我學習的內在動力來源于一個人的自省，只有感到不足的人，才能不斷學習。自省對CEO來說尤為重要，因為它不僅促使你不斷補充其他專業知識，還會使你經常進行管理者的必要反思：比如，別人的手和腦是不是在盡心盡力地為我做事？別人對我的管理方法適應嗎？我應從哪里和怎樣獲得更快更多更準確和更有用的信息？ 這是一個合格的CEO必須經常回答的問題。

與其他職業不同的是：對這些影響企業和CEO本人命運的重大問題的處理能力，CEO在學校里和書本上是學不到的。這不僅因為不在CEO的位置上，不可能遇到的這些問題，還在于這些問題在每個企業身上表現的都不同，在企業不同階段表現的也不同。比如，當過CEO的人都可能有這樣的經歷：盡管千斟酌萬研究，年底獎金發放之后，你的員工總會有讓你意想不到的反應。因此，一個成功的CEO必須是一個自省能力很強的人才行，他需要不斷地反省這些問題，從中找出對自己企業最適合和最合時的管理方法。可惜有些CEO在通向CEO的道路中改變了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就開始自以為是，拒絕學習和減少了自省；于是，企業的下坡路就開始了。因此，選擇CEO時千萬不要被他們過往的成功所迷惑。一個成功的外科醫生可以有跡可循；一個成功的CEO則不一定能保證他明天的輝煌。

CEO必須是一個做選擇題的高手

如果一定要我用一句話描述CEO的角色，我會說CEO是專門作決策的。企業的大多數決策都是不確定因素的決策，因為沒有人能預知未來。窮盡了所有專家的意見后，一旦CEO決定采取A方案，實際上就是同意了A方案中對未來不確定因素的判斷。判斷錯了，不是專家的責任，而是CEO的責任，因為專家是CEO請來的。判斷10次，能命中6次的專家，就是超級專家了。可是一次判斷失誤就可能斷送一個企業的前程，所以CEO的職位對人的心理承受能力要求很強。

回想我當華潤創業有限公司CEO時，每當出差回來，看到那一摞摞擺在我桌上的請示報告時，我總會苦笑著對自己說：“這都是讓我承擔責任的。” CEO面臨的大部分決策都是非常規的，因為決策一旦有章可循，就可授權給下屬了。面對新的決策問題，CEO必須要學習和研究，否則，連死活都不知道，你怎么決策？可是當你學習和研究的時候，企業的運作是不能停的。于是，這個問題從到你手里的那一刻，就開始倒計時了。

不僅如此，有些商業問題像高等數學的無解題一樣——答案是無解。比如，面對一個錯誤的投資項目，正確的商業決定應該馬上停止，壯士斷臂才對。可是股東和董事會接受不了這個現實，不僅要你繼續運作并且還抱有不切實際的希望。你怎么辦？有人可能會說：“你應好好同股東和董事會溝通呀。”可是，有些商業問題是溝通不了的。做生意的人都知道少虧即是多賺的道理，可是面臨虧錢，很少有人是冷靜的。

我相信當過CEO的人都有這樣的體會：腦袋里經常擠著幾個懸而未決或根本無解的問題。當這些問題多了，你的心理壓力就大了。因此，如果沒有一顆強壯的**，我勸你千萬不要當CEO。

作為專業的決策者，CEO除了有強壯的**，還必須有一個嚴謹的邏輯腦袋。企業是一架處在變化環境中的高速運轉的機器，任何一個部件出現問題都需要立即解決。可是這個機器的每個部件都不是標準件，你不可能從備品庫中找來一個同樣的立即換上。因此，你必須在盡短的時間內，在變動和不完全確定的情況下，選擇一個功能相近的部件換上。因此，這就需要你作判斷了，哪個部件更合適？大部分商業決策都不是涇渭分明的，恰恰相反，往往是兩害相權取其輕或兩利相權取其重的選擇。CEO就像一個都要經常參加選擇題考試的考生一樣，不斷在似是而非的答案中選擇盡可能正確的答案。因此。好的CEO必須是一個做選擇題的高手。你如果沒有較強的取舍能力，CEO這個誘人的職業對你一定是個折磨。我碰到過很高學歷的人，他們分析問題時非常精湛和老到，可是，一旦面臨決策就變得痛苦不堪，因為他們不敢接受一個有不確定性風險的方案。所以，在面試CEO時，我必須問的一個問題是：“在你商業生涯中作過最難的決策是什么？” CEO必須是一個有操作能力的快刀手

大千商業世界，企業間比的就是“效率”二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有個規劃。CEO是一個需要在同一時間完成幾件事情的人，比如，既要達到產量高，又要保證質量好，還要取得成本低，同時產品還要賣出去。

因此，CEO必須是一個規劃能力較強的人。但是，CEO不是一個只能做規劃的戰略家，還必須是一個具有操作能力（執行力）的實干家。我曾同人打賭：把一個好的CEO扔到廚房里洗碗，他都能很快地找出又快又干凈又省水的洗碗方法。

要保證企業的高效和正常運作，CEO還必須是一個果斷的人。為什么大部分CEO在日常與人交往中，往往會給人一種刪繁就簡、干凈利落的感覺？這是他們的職業習慣所然。CEO不同于董事長，CEO要對日常運作負責，因為你不可能讓員工停下手中的活，等著你做決策。這如同在上面做家務的例子中，當其中兩個孩子為了爭一件工具吵起來，或者一個孩子肚子疼不想干時，你必須立即協調，才能保證上午做完家務，下午去海邊玩。CEO對一個決策拖延的本身，實際上就是做了一個按兵不動或者繼續執行現行政策的決策。

在剛剛過去的那場互聯網泡沫大潮中，很多企業被卷了進去。然而，損失少的不正是那些犯錯誤快、改正錯誤也快的企業嗎？既然CEO是一個要在有限的時間里不斷參加選擇題考試的考生，魯莽相對于優柔就是可以原諒的了。因為不原諒一個CEO的魯莽，實際上就是扼殺他的果斷。這是企業管理中經常碰到的典型兩難選擇——你必須在果斷與謹慎或者魯莽與優柔之間選擇，而不能單純避免魯莽或者優柔。

因此，好的CEO必須是一個有操作能力的快刀手，一個做事沒有條理、眼高手低和優柔寡斷的人不可能指揮一個高效的企業。這種高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一點一滴積累和訓練出來的。好的CEO一定是從基層一步步打拼出來的。因此，我在選擇CEO時，非常看重候選人是不是有處理具體問題的能力和管理過獨立運作組織的經驗，因為CEO需要的這種高效操作能力比他們的行業經驗更為重要和難得。CEO還必須是一個領導者

學院派的管理專家們習慣于把企業管理者定義為：主要是戰術層面的執行者，著重計劃，手段和行動；把企業領導者定義為：主要是戰略層面的設計者，著重洞察，方向和文化。但是現實中，CEO作為管理者和領導者的角色是不能分開的。CEO作為企業的第一行政領導人，不僅需要帶領整個團隊，完成企業中短期的目標；還需要在戰略上為企業確定方向。你不僅要為下屬的錯誤承擔責任，還要為董事會決策的失誤糾偏。你不僅要在硬指標（營業額，利潤率，市場占有率）上合格，還要在軟指標（愿景規劃，企業文化，團隊建設）上有建樹。有人可能問：“難道CEO是超人？” 對！這就是為什么CEO的工資是公司中最高的原因，因為社會承認你是經營這個企業最合適的人。因此，CEO除了是一個精明的管理者之外，還必須是一個有洞察力、有膽量、有勇氣、有影響力和心有定數的領導者。

企業間的競爭比的就是出類拔萃，不是所有違反常規的商業模式和管理模式都能創造出競爭優勢；但能使企業處于行業領導者地位的競爭優勢，一定是有別于常規的。能領導企業創造出這種競爭優勢的CEO，一定是敢為天下先和堅韌的人。只有不懼權威和傳統，才可能有創新；只有頂住壓力，創新才可能成功。難怪優秀的CEO在性格上或多或少都有偏執的一面。不信你們看：從外國的松下幸之助到韋爾奇，從中國的張瑞敏到王石，他們身上都有一種與常人不同的執著。因此，一個好的CEO，必須同時是一個好的領導者。一個四平八穩和經常想到“退一步海闊天空”的CEO，一個不敢承擔風險和責任的CEO，一個沒有遠見左右搖擺的CEO，不可能有真心的追隨者，不可能打造出一個爭奇斗艷的企業。

我在華潤創業任職時，曾有一個下屬公司的CEO用國際長途電話里跟我談了2個小時，想說服我同意他的方案，最后他實在失去了耐心竟摔了我的電話。我非常惱火和郁悶，同一個身兼過幾個公司董事局主席的前輩談起此事時，他輕輕說了一句：“那些敢摔你電話的CEO，才是真正頂用的CEO。” CEO不是學校培養出來的

上面所說的CEO應具備的這些品德、性格和心理能力以及他們的溝通、學習和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活實踐相互作用逐漸形成的素質，這是正規教育和專業訓練教不出來的東西。因為：知識是可以傳授的，而素質則不能。人類盡管能**人了，可是仍然不能**CEO。因為人的基因可以復制，人的生活是不可以復制的。因此，至今商學院仍沒有CEO這個專業，我相信未來也不會有。

CEO所應具備的這些素質，是由CEO這個管理職業的要求所決定的。近一個世紀以來，盡管學院派的專家們對管理者的工作內容、角色和性質從各個角度作了大量的研究，然而管理者的工作內容沒有發生任何變化。管理者究竟是干什么的？這個問題的最經典論述我認為仍然是法國工業家亨利。法約爾（Henri Fayol）在1916年提出的規劃、組織、協調和控制。美國現代管理學家明茨伯格曾講：“我所觀察的首席執行官都是很有能力的，從根本上說同100年前（或1000年前）的管理者沒有什么區別。他們需要的信息不一樣，但是，他們獲取信息的方法是一樣的——都是通過口頭交流獲得的。他們所作的決策涉及到現代技術，但是他們做出這些決定所用的程序跟十九世紀的經理所用的程序是一樣的，甚至連對組織的專業工作如此重要的計算機都沒有對總經理的工作程序產生任何影響。” 這是因為今天的CEO面對的仍然是企業規劃、組織、協調和控制這四個基本管理內容，所不同的只是他們是在一個變化更快的環境中罷了。因此，過去，今天和未來，商業社會對CEO的素質要求也都是一樣的。

然而，一個人是不是具備了這些素質，就一定能成為一個好的CEO？答案是：不一定。因為要想成為一個好的CEO，除了人和，還必須有天時和地利。商場畢竟是一個成者為王敗者寇的地方，一個不能給股東賺錢的CEO，無論如何都不是一個好的CEO。過去，今天和未來，都是如此。但是，如果不具備這些素質，就是有了天大的機會，你也不可能成為一個好的CEO。作者：黃鐵鷹

第四篇：財務人員應學會怎樣和老板溝通

財務人員應學會怎樣和老板溝通

首席財務官

曾經有這么一個財務經理向我訴說他的苦惱。他說：不知道是不是共同的現象，反正從我公司的情況來看，財務人員的溝通能力和表達能力不那么好，就連別的部門也總說我們財務部門是最不擅長溝通交流的部門。我們財務部的人員大多只會埋頭做事，不善于溝通，結果呢，往往因為溝通的不暢造成了工作的被動，力是出了，但是很難得到別的部門的認可，甚至還落下個“帳房先生”的惡名。因為我們的財務人員專業能力個個都沒得說，所以，在對外溝通上還說得過去。讓我最苦惱的是對內溝通上，我們不但與兄弟部門溝通不暢，就連我們的頂頭上司——財務總監，我們也很難與他溝通，也許是財務總監太過嚴厲了，造成了部門內部不能形成一種輕松的溝通氛圍，我們的財務總監是個完美主義者，他對我們的批評往往多于鼓勵。這也成了我和財務總監之間溝通的一大心病。所以我和財務總監的溝通相對就少，甚至是被動的溝通多于主動的溝通。我感覺只要把部門的工作做好就行了，反正溝通起來也不順暢，干脆就少溝通吧。

竊以為，在一個單位，法律法規、公司的規章制度是個硬指標，一般是不好改變的；老板授予的“潛規則”是個軟指標，但一般情況下是要想盡一切辦法按照老板的意圖執行的。這就要求做“小會計”的不但要對相關的法律法規和公司的規章制度了如指掌，還要善于揣摩老板的真正意圖，盡量在不違背相關原則的情況下，去滿足老板的意圖，在硬指標和軟指標之間尋求一條最佳的解決途徑。當然，當二者不可兼得時，“小會計”千萬不可逃避，而應挺身而出，對老板曉以利害。當然，違背老板授予的“潛規則”，老板當然是不會樂意接受的，也許還會提出一些無理的要求，這個時候“小會計”就必須以十二分的誠意來詮釋自己的想法，同時，還要掌握一定的溝通技巧，讓老板明白你是站在公司長遠利益的角度上看問題，你這么做完全是為了公司的未來。人非草木，你這樣動之以情，曉之以理，老板也不可能都是鐵石心腸。

如何讓老板接受你的建議？靠臨陣抱佛腳，肯定是不行的，這就要求財務人員平時要多與老板交流，不能像我文中所說的那位財務經理那樣因不善于溝通而

逃避溝通。等到非溝通不可時，再去溝通，這誠意肯定是要打折扣的，況且因長時間不溝通，溝通起來肯定會困難重重的。

當你經常地、皆大歡喜地處理了一些“在硬指標和軟指標之間”讓你難以取舍的棘手問題時，也許，你離“極品”老板就不遠了。

第五篇：如何成為一名優秀的財務人員

如何成為一名優秀的財務人員

企業是獨立的盈利性組織，拋開盈利目的，就不能稱之為企業。企業的盈利目的又是通過資金的運動來體現出來的，資金運動就好比是企業的血液，所以管理好企業的資金對實現企業的價值，促進企業的成長和壯大至關重要。正是因為這個原因，財務人員的工作才顯得更有意義。成為一名好的財務人員，我認為，需要具備以下要素：

一、應有強烈的敬業精神和良好的職業道德

做好任何一項工作，都需要具有強烈的敬業精神和良好的職業道德，財務人員更是如此。強烈的敬業精神就是對財務工作要有耐心、恒心和毅力，苦干加巧干，勤勤懇懇，提高工作效率，注意工作方法；財務職業道德是一般社會道德在財務職業行為活動中的具體體現,由財務職業活動的具體內容、方式、所涉及的權責利益關系等決定，由于財務工作的特殊性,作為財務職業道德標準有其特定內涵。一個高素質的財務人員應具備“德、能、勤、績、公、廉、儉”等七個方面的素質。財務人員具備了良好的職業道德品質，才能真正做到誠實守信、愛崗敬業、堅持準則、廉潔奉公、實事求是、客觀公正、作風嚴謹、艱苦樸素、大公無私。

二、要有扎實的會計基礎知識

作為一名優秀的財務人員，沒有扎實的會計基礎知識就無從談起。會計是一門操作性工作，由于社會經濟的發展和 1

科技水平的提高，以及交易形式的更新，會計制度都會隨之改變，這也正是財務人員需要繼續教育的原因。要想做一名優秀的財務人員，就要跟上變化，不斷學習國家最新的會計制度和準則，夯實理論基礎，從而為干好工作創造條件。

三、善于鉆研新政策，掌握新的會計準則，并應用于工作實踐中

我們單位是一家公路施工企業，正是由于我們單位行業的特殊性，才要求我們有更好的理論聯系實際的能力。所以我認為，這一點是我們成為一名優秀財務人員最重要的一點。一個單位利潤的增加無非從兩個方面把握，就是增收節支，增收，在我們單位，一般是由計量部門來完成的，財務人員能做的，只是能提前把該要的錢要回來，使企業充分享受到這其中的貨幣時間價值；財務人員主要能做到得就是節支，從工程成本來講，主要有四大塊，人工，材料，機械和管理費。先說人工，人工在工程成本中的比例相對較小，但是靈活性較大，在具體施工中，最好將所需的人工工程細分為一個個小的單元，然后以小包的方式直接包給民工頭，這樣就能有效的防止“磨洋工”現象的發生；材料在整個工程成本中占的比重最大，控制好材料，基本對整個工程成本的控制起到決定性的作用，控制材料無非是從數量和單價兩方面入手，數量方面，最好由工程部門做好預算工作，材料不能按照預算配料，防止材料短缺和過量現象的發生，價格方

面需要按照季節和經濟形勢，分析材料價格變動的趨勢，通過網絡的便利性，總結規律，從而降低材料的采購成本，以鋼材舉例，在路基施工中，鋼材在材料中占得比重相當大，一般冬季為北方施工的淡季，此時的價格相對較低，可利用手里的資金，根據第二年工程量合理安排備料，另外，鋼材的價格也可以通過阿里巴巴鋼材頻道的各地鋼材價格進行確定，和供貨商談價格就有了底線，這樣就能更好的降低采購成本；機械的控制主要是對機械工票，維修，以及使用效率的控制，一般由機械部門監管；管理費的控制更為復雜，這主要是指工資，招待費，辦公費等不能直接歸入工程成本的各項支出，對于辦公用品和勞保防護用品的采購，可以采用采購審批制度，各部門將所需的數量上報，項目部集中采購，從而降低采購成本，招待費我們一直使用招待費審批單管理模式，招待費報銷時，將招待費臺帳同時上報，每月月底，財務人員將招待費臺帳匯總，成表，并進行分析，使招待費用更好的用在刀刃上。、四、細化成本和往來核算

我們項目部每旬編制成本表，應付賬款一覽表等一系列相關報表，做到每10天更新一次。這樣做有兩個好處：第一，能對項目部發生成本實時掌握，及時發現問題，避免問題的擴大；第二，能有效的督促施工一線人員盡快開具工票。應付賬款一覽表的編制使企業的往來相對準確，每次計量到

得時候，能大致按照比例分配，防止超額借款現象的發生。

五、要有服務意識

財務工作是一個后勤工作，本身不創造價值，是為其他各部門服務的，財務人員又與其他部門打交道比較多，所以財務人員的服務意識高低直接關系著我們單位的形象。想起沃爾瑪公司的員工準則，說的很貼切：克制自己，避免因感情影響工作，措詞上要謹慎，要用緩和的速度來說話，爭取思考時間，牢記自己代表的是企業形象，絕不能抱著“不關我事”的態度。

以上僅是個人觀點。

讓我們共同努力，在各自的崗位上盡其所能，共同為我們單位的發展壯大做出自己的貢獻。