第一篇：公司領導崗位職能劃分

一、公司總經理

1、主持公司全面工作，對上一級組織負責。

2、負責確定公司發展戰略，制訂公司發展規劃，決策公司重大事務。

3、負責公司咨詢業務拓展，確保公司持續健康發展。

4、負責公司的財務管理，確定員工報酬標準，確保收支的合理性。

5、負責公司的人事管理，崗位設置，聘任副總經理，總工程師及其他員工。

6、簽發以公司名義對外出具的各類項目咨詢文本及公司對外其他文件。

7、確定咨詢業務委托合同的最終價格。

8、負責制定公司的各項管理制度，并組織實施與監督。

9、負責組織員工政治理論學習，開展思想政治工作。

10、負責與上級行業協會、行政主管部門的工作銜接，加強匯報。

11、負責與業務合作單位及同行的橫向聯系與信息交流。

12、完成董事會交辦的其他工作。

二、總會計師

1.總會計師在總經理領導下,主管工廠全面經濟核算和財務會計工作。

2.貫徹執行國家會計法、經濟政策和財經制度,嚴格維護財經紀律,保證國家財務計劃的完成,支持和督促財會人員正確行使職權,促進公司經濟效益逐年提高。

3.組織編制年、季度財務、成本（費用）、信貸計劃,制訂并落實完成計劃的措施,審查財務的預決算,定期組織經濟活動分析。

4.負責建立健全全面經濟核算體系和制度,不斷推行財務現代化管理。

5.負責擬定公司經濟核算、財務管理和企業內部分配方案等重大問題的決策草案,參與企業經營方針、目標和年度計劃、內部分配方案等重大問題的研討和審查決策,組織資金的落實和調配工作,保證生產需要,加速資金周轉,完成企業各項經濟指標。

6.協調和審查各部門制定的經營、物資供應、產品銷售、勞動工資、技術措施、等項目的收支方案。

7.負責組織固定資產、流動資金的管理、結算和監督。

8.嚴格控制計劃內的費用開支,對計劃外的重大費用開支,在與計劃部門協調平衡

三、公司副經理（總工程師）

1、協助經理管理公司日常事務，全面主管公司工程咨詢技術工作，對公司經理負責。

2、負責咨詢業務委托合同的洽談工作。

3、負責咨詢工作的專家組織、聘請、分工，確定其支付工資的標準；對公司人員承擔工作任務的分解，組織專家現場踏勘，負責文本編制的總體構思，文本審閱，文本的最終定

稿。

4、指導專家及公司工作人員按規范要求開展咨詢工作，編寫咨詢文本。

5、參與項目建議書、可行性研究報告、項目申請報告、資金申請報告、評估項目建議

書、評估可行性研究報告、評估項目申請報告的文本編寫工作。

6、作為主創人員全年完成咨詢文本10個以上，負責綜合、審定公司所有咨詢文本。

7、負責對公司其他業務人員的業務指導及管理工作，組織其及時參加上級安排的繼續

教育學習。組織公司員工開展業務學習競賽，不定期對員工進行業務培訓。

8、加強與項目單位及相關部門的聯系與溝通。

9、完成領導交辦的其他工作。

四、行政副經理

1、履行辦公室主任職責，全面負責并落實辦公室各項工作，做好公司員工的考勤及績

效考核與結算，辦公室衛生及安全管理等工作。

2、負責.組織做好公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發和報刊訂分發工作,及時編寫工

作大事記。

3、負責公司文秘管理督查工作。做好公司發文文號的編序登記工作，督促檔案和文秘

人員對公司文書檔案和電子文檔及時如數歸檔和備份。督促及協助公司文秘及時完成各種公

司文件、文稿的撰寫。監督檔案管理人員對檔案的規范管理和應用。

4、負責公司的物業管理工作。集中保管公司所購業務軟件及辦公設備、技術資料，對

公司所購的各種工具書籍建立清晰明了的臺帳，對保管人員管理的實物進行不定期的清理和

盤點，監督公司各種資料的借用和退還工作，以確保公司的軟硬件資產不被丟失。

5、負責公司人事管理人員招聘和培訓的具體工作和員工薪金報酬支付的表格制表，經

報請總經理簽批后及時支付，負責為員工及時辦理社會保障及“三金”交納的具體事項。

6、負責公司對外出租門面的租金收取工作及公司所租辦公室的租金繳付工作。

7、負責對公司其他業務人員的業務指導及管理工作，組織其及時參加上級安排的繼續

教育學習。組織公司員工開展業務學習競賽，不定期對員工進行業務培訓

8、負責與相關部門的業務銜接，及時辦理公司各種證照的年檢年審工作。

9、完成領導交辦的其他工作

五、經營副經理

1、負責公司業務的市場營銷工作及公司新業務的拓展。

2、負責公司裝訂、印刷業務的外委工作

3、負責公司的對外宣傳和推介聯絡協調工作，不斷擴大公司知名度，如給項目單位、項目主管部門、金融機構等單位散發公司宣傳資料等，逢年過節給相關業務往來人員寄發明

信片等。

4、負責捕捉工程咨詢業務信息，主動上門向行業領導及項目主管部門收集項目信息情

報，及時反饋給公司領導及總工，以便做相應的策應。

5、負責合同檔案的管理及合同所協商咨詢價格的統計及所欠咨詢費的催收入帳工作，做好公司日常的資金收支工作。

6、負責上門招攬咨詢業務，對正在與公司洽談中或有不確定因素的咨詢業務及時予以

跟進。

7、負責策劃及組織公司員工不定期地開展健康向上的文娛體育活動，營造有益于員工

身心健康的公司文化氛圍。

8、完成領導交辦的其他工作。

六、收發員兼駕駛員

1、負責公司報刊雜志的上架、歸檔保管，對經請示辦公室確認的廢舊報刊和雜志進行定期出售或銷毀處理。

2、協助辦公室主任催收咨詢帳款，做到及時入帳。

3、參與公司的辦公設備及日常用品的采購、管理工作，負責文印設備的維護保養工作。

4、參與與市發改委、編委、財政、稅務、物價、交警等證照管理部門的業務銜接，協助辦理公司各種證照的年檢年審工作。

5、負責公司車輛公務駕駛、車輛管理及維護保養工作。

6、負責辦公區域的日常衛生督查督辦工作。

7、完成領導交辦的其他工作。

七、片區項目主管、1、履行項目部經理職責，負責落實每個項目咨詢的具體事務，如搭建項目班子、外聘專家。擬定項目工作計劃，組織研討會、收集匯總基礎資料、項目文本編寫工作的總體構思、組織分工撰寫咨詢文本等。

2、參與項目合同的談判及草擬工作，負責按合同規定，將完成的咨詢文本、文稿，經初審后，報總工及公司領導審批。

3、項目完成后，負責安排人員搞好資料整理、裝訂等工作，及時交公司檔案室存檔。

4、參與項目建議書、可行性研究報告、項目申請書、資金申請報告、評估項目建議書、評估可行性研究報告、評估項目申請書的文本編寫工作，負責公司文本的一稿校審工作。

5、作為主創人員全年完成項目文本8-10個，經副經理授權，綜合審定咨詢文本的定稿。

6、負責公司資料的電子版檔案的管理工作。

7、負責公司對外宣傳資料的撰稿工作及公司文件材料的撰稿工作，在辦公室負責人的領導下，草擬公司半年及年度工作總結及其他文稿。

8、領導交辦的其他工作。

八、駐地項目組長

1、協助片區項目主管做好項目合同的談判及草擬工作，參與項目咨詢的專家組織、聘請、分工、組織專家現場踏勘等。參與咨詢項目文本的編寫工作的總體構思，與項目單位及相關部門加強聯系。

2、參與項目咨詢報告的文本編寫工作，作為主創人員全年完成項目文本8-10個，負責公司項目文本的三稿校審工作。經片區項目主管授權，綜合、審定咨詢文本的定稿。

3、組織管理駐地其他工作人員進行項目咨詢具體工作。

4、負責上門招攬咨詢業務，對正在與公司洽談中或有不確定因素的咨詢業務及時予以跟進。

5、負責公司所完成的咨詢項目實施情況的意見征詢及反饋工作。

6、完成領導交辦的其他工作。

第二篇：辦公室職能工作劃分

辦公室職能工作劃分

印章管理：設計院及其下屬公司（部門）的印章的保管、使用及使用記錄，其范圍為：各公司公章、資質章、簽字章

公司文件檔案：公司傳真，上級文件的收發、批轉、傳遞，公司郵寄快遞

公司合同管理：各公司簽訂合同的保管、合同備案，公司后勤設備合同等各類合同的保管 考勤管理工作：日常考勤的統計打印，公司員工病事假的登記

秘書工作：會議籌備、召集、文件撰寫工作，接聽記錄電話內容，公司各類官方信息的傳達 資質申報管理：公司各類專業資質的申報材料準備和報批工作，公司各資質證書、企業營業執照、組織機構代碼證等各類公司證件的保管

年檢年報：配合做好公司工商年檢、資質年檢及年報工作

配合公司部門做好相應工作（如投標）

黨團工婦：配合各團體活動組織工作

人力資源管理工作：

1）人員招聘：按公司人力資源需求，定期至相關高校參加招聘會，對應聘人員的篩選，初試復試的行程安排

2）員工基本信息的收集：建立員工的基本信息電子檔案，形成人力資源庫，同時對其進行更新維護。基本信息電子檔案內容包括，個人基本信息，進公司時間，職稱評定時間的規劃，各類證書的掃描件，多種聯系方式。

3）員工勞動合同：勞動合同的起草和簽訂，保存，人事檔案的代理。

4）員工職稱：員工職稱評定，執業注冊手續辦理，及繼續教育的安排、落實，執業資格考試的報名繳費。

5）員工培訓：培訓計劃的規劃起草，安排。

6）員工內部信息溝通，上下級事務信息的傳達貫徹。

后勤服務工作

1）事務管理：辦公設施配置，辦公用品的供應，報刊及郵發管理。

2）后勤工作：接待工作，節日福利的購發，辦公用品等物品的采購，倉庫保管，發放工作。集體宿舍的管理，公司房屋后勤維護，環境衛生，治安保衛。

3）公司用車管理。

4）公司活動的組織策劃執行如踏青，考察，年終總結

計算機網絡管理

計算機設備的維護，購置

網絡安全的維護

內部電話、監控、音響等設備的維護

公司電子文檔資料的收集

第三篇：企業 部門職能劃分

企業 部門職能劃分

文/華恒智信分析員

績效考核制度有，績效管理投入力度也不小，可仍然沒有解決問題。不同時間段員工忙閑不均，忙的員工苦不堪言，閑的員工老板看著鬧心，忙的員工想方設法往閑的職位調動，導致忙者更忙，閑者更多。企業經營陷入惡性循環。對此，華恒智信的趙磊老師強調：首先，企業想通過績效考核解決人員少、任務重的矛盾，這在實踐過程中是難以實現的，從某個角度講該企業可能將績效管理誤解為籮筐，想著什么問題都可以通過績效考核進行解決，想通過績效管理實現合理搭配用工，嚴格來講是做不到的。

上述問題反映的本質其實是沒有進行有效合理的分工，而不單純是績效管理制度的問題。只有實現有效合理的分工，才能真正解決人少任務重，忙閑不均的問題，在有效合理分工的前提下進行績效管理，才能取得效果。

面對如何優化組織結構設計的問題，企業首先要做的不是進行績效考核，而應先做好工作量的分析。企業本身不可能是一直以相同工作強度經營，有時處在忙碌期，比如銀行業的年終結算；有時處在閑暇期，比如以項目承接工作為主的企業在沒有項目的時候所處的時期。在不同時期，企業整體任務量是不同的，因企業內部分工不同，分配給不同部門的員工工作量也是不同的。所以要結合外部生產任務量及工作環境的變化，制定不同的分工方案，而該方案也就決定了員工相應的工作量。

華恒智信認為，基于外部環境變化而進行的組織內部分工合理化及人員調配合理性的研究，是保證組織人員合理配置與使用的前提。團隊曾經接觸過某國有煙草企業，該企業上半年與下半年工作任務量存在較大差異，上半年任務量相對較小，人員存在一些閑置，于是領導就進行了部門的合并，在下半年任務較大時，就出現了有的部門忙不過來，而有的部門閑置的問題，這也從實踐表明，想通過績效考核來調整人員的配置是行不通的。面對此問題，華恒智信團隊老師建議，企業應該根據任務量多少，進行合理分工與搭配，根據忙閑不同制定不同的分工方案，如忙的時候如何分工，相對空閑時又該如何分工，以實現崗位工作的平衡，達到績效最佳化。具體而言，比如忙碌的時候，就調動全部員工共同完成企業面臨的工作量，以某些核心部門為主，其他職能部門輔助；而當企業相對閑暇的時候，要能夠對閑置人員進行合理安排，比如為他們設計學習任務和培訓活動等，利用閑暇時間提升員工的工作能力。面對當企業生產任務超過實際產能時要進行必要的外包與調整，華恒智信在進行南車項目時就遇到了類似的問題。由此可見，當生產任務與工作量發生變化、工作飽和程度不同時，應變化企業的分工，而不是依靠績效的改變來實現人員調配。

在實現工作量分工合理性的前提下，企業應該進行有效考核與對接，華恒智信團隊建議，當企業經營任務比較重時，以業績增量為導向效果會比較好。在企業經營任務比較重時，員工及企業絕大多數精力都放在提升業績，完成經營任務上，所以員工績效考核內容中業績考核應該占較大比重。而當企業任務不重時，應以管理提高為考核導向效果會比較好。這一時期，企業和員工的精力可能放在如培訓，招聘以及公司日常管理工作上。這時的績效考核指標就應該以一些管理性指標為主，比如考勤，完成日常工作用時等。

第四篇：港口部門劃分和職能

港口部門

生產部：

負責生產的全部業務（生產部主要職位有現場調度、卸船機司機、岸橋司機、廠橋司機、叉車司機、裝載機司機、拖頭司機、皮帶工、堆料機司機、輔料斗司機、裝卸隊）

技術部：根據設備的維護保養條件和現場的生產情況保養設備和向市場部采購相關設備、維護保養相關的設備

安保部：負責公司的安保和環保工作包括制度的制定和落實管理保安隊

財務部：負責公司的財務

市場部：負責尾款的追收和采購設施設備的詢價比價、開拓公司的市場

籌建處：負責公司的在建項目和計劃項目的籌劃和進度管理、質量管理

計劃經營部：負責公司的未了發展的計劃

綜合部：負責公司的七七八八事情如制作工作卡、定工作服、公司供電供水、就是生活的方方面面

人力資源部：負責人事管理職稱評定轉正定級工資崗級

港口前沿的生產工藝：

調度室通知現場調度靠泊計劃、現場調度通知裝卸隊的系纜工班長告知靠泊時間、現場調度和引水保持聯系直至船靠好、外輪的話等代理通知上船時間內貿船的話靠好船旋梯放好就可以上船了、現場調度找船上大副拿卸貨計劃并詢問船舶裝卸注意情況、現場調度告知卸船機班長、裝載機班長、皮帶工班長、裝卸隊班長裝卸時間及裝卸計劃和注意事項和船舶情況。

如果是集裝箱船船靠好后通知卸船機班長、裝卸隊班長、拖車司機班長裝卸時間及裝卸計劃和注意事項和船舶情況。

具體的細節你可以問我、因為個個港口的具體布局和生產情況不一樣、工藝布局不一樣、

第五篇：HR職能劃分三支柱模型

HR職能劃分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)； SSC(Shared Service Centre共享服務中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致;“Segmentation”精準定位創造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。

一、重新定位人力資源部門：

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊(例如薪酬、培訓、領導力等)的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。

二、將HR的角色一分為三

HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

（1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;（2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具;（3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此，HR BP(BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向

HR BP的角色和職責HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國家的戰略合作伙伴 通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略

對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持 使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案 在業務規劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業務需求

HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

三、在中國實施HR BP的關鍵成功因素：

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研[1]發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：

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-制定和設計制度/流程/方案，提供全球方案標準并在恰當的時候管理全球方案-開發新方案推廣計劃并與人力資源業務伙伴一起實施-在專業領域對業務單元和地區管理團隊提供咨詢-界定并監控全球/區域職能流程-利用最佳實踐

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性，HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業務所需的靈活性。

四、在中國實施HR COE的關鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關鍵成功要素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化：

1)計劃時，邀請HRBP共同規劃;2)設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3)實施時，指導HRBP進行推廣;4)運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HR COE的專業技能的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通常可以處理28%的問題;的專業經驗及對領先實踐的掌握。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議從業界招募有豐富經驗的高級COE專家作為內部培養的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性，這就意味者需要實現COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于AonHewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業部/區域)設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報;實現資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質量而非數量。HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務

2、可從全球和跨區域角度優化和監控現有流程

3、維護基礎實施和流程門戶

4、與HRBP和COE協作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理;基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題;第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將

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第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入;在這一層通常可以處理5%的問題;第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.六、在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC建立的進程，初步轉移過去;2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現有的以面對面為主的服務獲取習慣;3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作)。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作;4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：

（1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低;（2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;（3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等;（4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7X24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

然后看宏觀。這些概念都是HR三支柱模型的一部分，該模型由Dave Ulrich于1996年提出，現在正在大公司中加速普及。宏觀來說，簡單來說，這個模型是一次HR革命或轉型，它整合了原來分散的事務性的HR6模塊或21模塊，重新設計出HR的3個支柱也就是SSC、HRBP、COE。這樣，如果說HR原來由于分散性事務性在公司是打雜的位置，現在就可能變成一個有統一目標對績效有貢獻的戰略性部門。

最后看具體。在三支柱模型里，HR相當于大公司內部的一個服務型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經理或大客戶經理，COE是后臺專家，SSC則像客服和庫管。舉個例子，當研發部需要招人時，他就會去找BP要人或買人，BP發現他的需求比較復雜就會去找COE研究，研究之后由SSC落實執行，人進來以后的各種事務性工作也由SSC執行。和目前不同的是這種執行是標準化的因此執行很容易很高效，而標準化則是來源于COE的設計。

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