第一篇：什么樣的企業文化才有生命力

什么樣的企業文化才有生命力

一個有遠大抱負的創業者除了應該考慮企業制度方面的構建，市場營銷的組織等活動，還應該思考如何為這個企業注入一種文化，使它如同靈魂附體一般，經久不衰。

首先來確定筆者所思考的范圍。第一，它是一個創業過程中的小企業，啟動資本大概只有十多萬。第二需要聲明的是它是一個服務性的企業。第三它是一個各項制度都在建設創新的一個小企業。

然后來解釋一下文化建設和其他要素的關系。其他的要素當然會包括很多，例如職工的能力，創業者的素質，企業的制度，日常運營中的一些細節等。筆者認為這些都是無法分裂的，馬克思曾經說過不要形而上學看問題，所以單純研究企業文化的建設而忽略其他的因素對文化建設的影響，這樣思考注定是沒有意義的。

再者，聲明一下企業文化建設的重要性，尤其在中國這樣的國度企業文化的建設顯得尤其重要。我們可以觀察一下，中國的百年老店出現了幾個？中國的家族企業又有多少？前者觀察的結果是沒有幾個，后者的回答的結果卻是有很多。難道這兩者之間是完全沒有聯系的嗎？我們也經常聽人說“富不過三代”，這就是中國傳統文化的一種力量，在中國這樣的土壤上是很難出現百年老店的，究其深層次的原因，關鍵還是文化的原因。認識到這一點，我們就可以從另

一個角度來思索企業文化的建設重要性了。說得難聽點，就是學習西方的企業文化，引進一種全新的理念來指引著企業的發展，這也是談企業文化建設的意義所在。

針對上面提出的三個問題，下面來逐個進行解釋。一個在創業過程中擁有無限創新能力的服務性質的企業，它的優勢在哪里？筆者認為關鍵在于兩點，第一管理成本低，第二服務質量好。這兩點也是我們應當致力解決的兩個問題。如何可以降低管理成本以求在同類行業競爭中取勝，這就涉及到了企業文化的原因。這樣的現象我們很容易觀察到，中國的政府行政管理效率低下，一件事情的執行，總是會經過層層的審批簽字。假如領導不在的話，事情往往托著得不到解決。我們都已經是大學生了，應該有了一種獨立思考的能力，儒家的賢人政治是靠不住的，絕對的權力必然導致絕對的腐敗，所以任何一個有點理性的人都不會傻到把自己的所有交給自己的老板分配（即使他的領導是一個像孔子一樣的圣人）領導的貪污腐敗甚至會對他們形成一種示范效應，進而導致惡性的循環。假如將中國政府中的這種文化引入我們企業中的話，后果是不堪想象的。然而事實中國目前的服務領域還是政府機構的翻版，官場中吃飯送禮拉幫結派貪污腐敗等等現象層出不窮，直接導致管理成本的居高不下。本來服務業的最大賺點就在于規模經濟中各個環節的最優化配置，這樣做導致資源配置沒有得到優化，長此以往，只好關門大吉了。

也許有人會問我為什么現在中國市面上有些服務業（拿旅行社舉例）管理成本很高，但是卻依然在運營中。這樣的問題很好回答，因為他們是在犧牲大量顧客的利益下才維持它的運營的。跟隨旅行社旅游的人應該都有體會，自己的利益很難得到完全的保證，當然這與社會的大環境還是有一定關聯的，人們的權利意識還沒有得到增強，消費者目前還處于劣勢地位，它們才敢隨便犧牲顧客的利益。最后回歸到我們的主題，對于一個在創業過程中擁有無限創新能力的服務性質企業，注入怎樣的文化才能使它獲得長久發展？切入問題的角度很簡單，有兩個，一是打破中國的官僚主義文化，二是西化我們的企業。具體來講就是讓每一個員工感覺到企業就是他們的家而不是在為別人打工，感覺自己擁有一個平等的發展機會通過自己的努力可以做到經理可以做到股東可以獲得可觀的收入而不是升職的機會全被股東的兒子侄子所壟斷，讓他們感覺自己和自己的領導在人格尊嚴上是平等的，自己服從領導并不是因為這個領導對自己不錯，而是在服從他這個抽象的權威即服從經理股東這個職位，讓他們感覺為企業工作一輩子退休以后就可以帶著老婆孩子安心養老了，讓他們擁有自己的民主權利可以隨時為企業的發展貢獻自己的聰明才智等。總之一言概括之，平等，努力，價

值。即每個人機會平等，經過努力以后會發現自己的價值所在。這樣的企業文化才能使企業在創新中不斷壯大。

這時一定有人在罵我天方夜談，他們的理由似乎是人在社會中生活，又怎么能逃避社會大的環境的影響。筆者感覺與其說這是一個劣勢，還不如說是我們成長壯大的一個優勢（相比于大量管理效率低下的同類企業而言）。這也是我想討論的第二個問題，如何來處理文化構建和其他制度構建之間的關系。由于之前的文章談論過期權制度的合理性，今天就不加闡述了。期權制度一個重要的文化功能就是告訴經理員工如果你好好努力有足夠本領的話也可以成為企業的所有者，這樣的激勵價值是很重要的。第二個討論的措施是，關于信息透明方面的。事實證明，一個組織產生腐敗的問題，很重要的原因是缺乏有效的監督措施，如何能使監督效力做到最大化，就是改變內部信息極端不對稱的狀況。以前企業的領導占有大量的信息資源，即使貪污腐敗由于信息的不公開，員工很難獲得準確的獲知。建立信息公示制度構和構建為以網絡為主的信息監督平臺披露信息是減少不公正的一個有效方法。第三是關于員工經理素質問題的。應當著重培養員工經理的職業道德，提高他們的職業技能。這個可以通過內部培訓，實行嚴厲的獎勵懲罰措施來保證實現。第四是在日常運行中，我們應該關注細節，如待人接物文明禮貌等。最后一個也很關鍵，就是將目前在中國已經實行開的保險制

度為員工落到實處，幫助他們解決養老的問題等。這些措施的執行當然需要一個擁有很強執行力的人來完成，還得及時總結里面的問題等。期間的困難是可以想象到的，但是筆者認為只要著實是有利于大部分群體利益的措施，即使社會環境有多么大的阻力，在利益的驅動下也總會有人支持的。此外筆者個人認為社會上的人們大部分是活在一種標簽中，他們其實也渴望平等，追求平等的發展機會，渴望通過自己的努力獲得更好的生活，這樣的話我們的工作做得還是相當有意義的，至少這樣會解放人性，擺脫生活中早已形成的標簽，不再忙于跑人情送禮（他們在跑人情送禮的過程中必然是心不甘情不愿的），而是踏踏實實得過自己的有尊嚴的幸福的生活。通過這樣的示范效應我們在黑暗中就點燃了一支蠟燭，至少照亮周圍的一小片世界。

最后簡單說一下第三個問題——文化建設的重要意義。有人認為自己是一個比較有野心的人。為自己辯護一下，其實我是有自己的一份生活情懷，一個自己的生活理想。之前已經說了太多的困難，現在也允許自己憧憬一下。嘻嘻，我是一個自然人普通人民事主體中的個體，當然也擁有排除其他干擾進行想像的權利。未來的我們成功的話，我不會為了一個人或是我們李家的利益而把這樣的企業做成一個家族般的企業。呵呵，這幾天有點崇拜喬布斯了，我沒有那種革命般的創業才能，至少應該被他的那種理想激情所感染。記

得在讀喬布斯在斯坦福大學演講的時候，內心深處受到了激烈的震顫。感動我的不是他的創業傳奇，而是他心中那份人文的情懷和他心中對事業以及家人強烈的愛。這樣的愛才是真正的愛，一個擁有愛心的人，他的生命注定會是精彩的。這也是自己談及文化建設的最重大的意義，因為我們擁有愛，擁有靠愛支撐起來的憧憬，這樣的話我們的生命依然是有意義的。

第二篇：論企業文化“生命力”

論企業文化“生命力”

因此，行之有效的企業文化建設很重要。為此，國務院國資委2005年出臺了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，《意見》指出：在企業文化建設中，要求真務實，重實際、辦實事、求實效，反對形式主義，避免急功近利，使企業文化建設經得起歷史和實踐的檢驗。要立足企業實際，符合企業定位，將企業文化建設與生產經營管理緊密結合，企業文化的創新與企業改革的深化緊密結合，按照系統、科學、實用的要求，創建特色鮮明的企業文化體系。要堅持把發展作為第一要務，牢固樹立抓住機遇、加快發展的戰略思想，圍繞中心、服務大局，開拓發展思路，豐富發展內涵。要落實科學發展觀，把物質文明、政治文明和精神文明統一起來，既追求經濟效益的增長，又注重社會效益的提高，實現政治上和諧穩定，經濟上持續增長，文化上不斷進步，切實保障員工合法權益，促進經濟效益、社會效益、員工利益的協調發展。

企業文化有沒有成效，這只是一種客觀評價，其根源在于企業文化是否具備生命力。生命在于運動，企業文化的生命力不在于企業價值觀、企業哲學、企業精神是否經得起實踐的檢驗，而在于企業是否努力付諸實施。一句話，企業文化的生命力是企業自己塑造、實踐出來的。

企業作為一個經濟組織，生產經營管理是其主要活動。加強企業文化建設，目的是增加經濟工作的“文化含量”，運用企業的文化觀念凝聚干部職工的思想，形成共同的價值觀念和行為準則，激發全體員工的積極性、創造性，實現企業效益的最大化。建設企業文化，無論是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能離開企業生產經營這個中心，必須緊密聯系企業生產經營管理工作去進行。實踐表明，培育有特色的企業精神，可以凝聚職工力量，激發職工的積極性，創造企業活力。企業精神作為企業內部職工群體心理定勢的主導意識，是企業文化的靈魂，一般情況下以簡潔的語言形式加以概括，通過廠歌、廠規、廠微等形式形象表現出來，但決不是僅僅提幾條口號，掛幾條標語，譜寫一曲廠歌，確定一個標志就萬事大吉了，它的內涵是十分豐富的。

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一、求真務實是企業文化生命力的核心

務實的企業文化主要體現在四個方面：一是實在經濟效果。企業文化首先是一種務實、追求直接經濟效果的文化。企業文化強調經濟效益，保持組織的連續性、積累性，著眼現在，并放眼未來，不允許出現斷裂和跳躍。為了將來的發展和壯大，雖然企業需要實行產品創新、改善經營管理、調整組織結構，但所有這些都必須是漸進的、連續的。二是實在投入產出。企業文化還是一種講求投入、產出變化的文化。企業是一種自主經營、自負盈虧的經濟組織，靠自身的力量實現經營的連續性，正是因為如此，它注重投入和產出之間的變換，以追求自身的盈利，實現積累。因而，懂得如何投入、愿意承擔風險，期望據此獲得報償。它組織和利用自己的一切資源，例如人才、信息、資金、智力、物資等，將其投入到生產經營中，這些資源便是我們通常所說的投入要素，投入要素在經營中進行組合，繼而轉換成企業的產品或服務。三是實在統一行動。正像其他群體、組織文化一樣，企業文化也是一種集體文化。但這里更強調的是管理在組織內所實現的合力，從而推動和激勵企業內的每一位員工協調一致地行動，達到預定的目的。四是實在相互作用。企業文化和社會文化是相互作用的。企業文化是在社會文化或民族文化這一大的文化背景下形成的以約束和規范企業內個體行為、群體行為和企業行為的亞群體行為。作為一種特定組織的文化，它一般并不主動地去影響企業以外的社會成員的思維和行為，但是，蘊藏在企業文化中那些人類共同的道德意識、積極的價值觀和先進的精神境界、思想修養，以及企業在生產經營中所積累的先進的科學技術、創新觀點，也必將通過自己的產品、服務和員工慢慢地滲透到整個社會中，將會對社會文化的變革產生重大影響。與其同時，社會文化這一大的系統也對企業文化產生強有力的制約作用，一般而言，保守、封閉的社會文化大背景深深地制約著企業的創新和發展。

務實的企業文化是一種奮斗型企業文化。任正非說：“不奮斗，華為就沒有出路。”近日，華為技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華為人》發表題為“天道酬勤”一文。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。以按部就班，這是危險的。任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。”在任正非看來，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。

長慶油田注重企業文化的實效性，堅持企業文化與生產實踐相結合，以促進生產發展為依歸。經過多年的培育和實踐，一切注重實效已貫穿于長慶油田生產經營的全過程，并轉化為全體員工共同的群體意識、評判標準和行為準則，成為凝聚員工、激勵員工、推動長慶發展的綱領和動力。長慶油田企業文化符合企業的根本利益，推動了企業的持續穩定發展。“一切注重實效”，堅持勘探以多拿商業儲量、經濟儲量為硬道理；開發以多打高產井，油氣產量持續攀升為硬道理；建設以完成重點工程、重點項目，增強企業實力為硬道理成為長慶企業文化的宣言。在生產、經營、管理的每一個環節，在機關、基層、井站的每一個崗位，長慶油田都以“一切注重實效”為準則，以“一切注重實效”來衡量工作，以“一切注重實效”為最終目的。“一切注重實效”突出的是發展，強調的是“以人為本”，它不僅是長慶企業文化建設檢驗的標準，更是長慶企業文化的靈魂。

二、員工認同是企業文化生命力的基礎

企業文化作為一項長期性、戰略性的基礎建設工程，是一個由企業的核心層精心設計、管理層積極推進、企業全體員工在管理實踐中認知、認同并將其視為準則而共同遵守貫徹執行的過程，是一個循序漸進的養成和實踐的過程，最終體現在員工的自覺行為。如果員工沒有認知、認同和踐行企業文化，就等于沒有企業文化。企業要通過各種形式的宣傳培訓，讓員工明白企業在提倡什么，追求什么，信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。員工如何融入企業團隊發揮作用和實現自我價值，不斷增強員工的集體榮譽感，逐步使員工的價值觀和企業的價值觀融合為一。

康奈集團總裁鄭秀康說：“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認。”“康奈集團是由一個小作坊發展壯大起來的。和許多企業的發展歷程一樣，經歷過許多挫折，但最終能有今天的成績，主要是得益于我們企業25年來所積淀形成的企業文化。”這種企業文化是支撐康奈發展的動力，“是一筆十分可觀的精神財富”。

自1990年開始，康奈就率先在溫州制鞋行業引進了國外先進的機械化制鞋流水線，開創了溫州制鞋行業走機械化生產道路的先河。設備先進了，就需要更多高素質的員工去掌握，根據機械化制鞋的實際情況與質量要求，公司為此制訂了康奈皮鞋的《質量與標準化管理》等多項規章制度，并且嚴格予以執行，鄭秀康說：“這就是康奈制度文化最初的雛形。”“現在想，如果當初沒有這些貼合企業實際，并且廣為員工認可的制度，康奈爭創全國質量第一流的目標就可能是一句空話。”25年來，康奈投入上億元資金，陸續引進了意大利、英國及我國臺灣地區的先進制鞋設備，并且成功地完成了鞋樣設計和關鍵工序計算機控制星火計劃，同時導入了ERP企業資源管理系統等。在所有這些技術裝備投入的同時，康奈對企業文化的建設也有了新的認識。曾有不少人看到康奈那枚人頭像商標，都說那人頭像是鄭秀康。鄭秀康說：“其實那不是我，只不過是一位虛擬的東方人形象。”康奈人頭像商標伴隨著中高檔定位的康奈優質皮鞋和“穿康奈、好氣派”的廣告宣傳，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商場，從此結束了“本店沒有溫州鞋”的歷史。現在，他們對這枚商標的文化內涵又增加了現實意義的元素，叫做“抬起頭誠信做人，埋下頭認真做事”，其寓意為每一個康奈人跨出廠門時要昂首挺胸、精神抖擻，要以企業為榮，要以康奈品牌走向千家萬戶、走向國際市場而感到自豪。與此同時，每位員工走進廠門后要以非常認真負責的態度做好自己的工作。商標仍是那枚商標，可隨著市場形勢的變化，過去的“穿康奈，好氣派”已轉變成“舒適源自細節”，使康奈品牌的內涵有了更高的升華。現在，康奈商標已經從國內市場走向國際市場，在歐美近20個國家的90家專賣店門口，都能看到這枚寓意溫州鞋業抬起頭來的形象標識。

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為了宣傳企業文化理念，宣傳企業發展目標，調動廣大員工工作的積極性，康奈成立了企業文化中心，創辦了《康奈報》、《走進康奈》雜志和康奈網站，以及各種介紹康奈企業和康奈各類產品的小冊子和光盤。鄭秀康認為，企業文化無須挖盡心思去想外面的奇事怪事，關鍵是如何結合實際做一些實實在在的事。企業文化是企業持續、穩定發展的基礎，它做的就是能充分調動員工的積極性、增加企業凝聚力的實事。“其實就是辦一個職工之家，由于貼近員工生活，貼近企業實際，從而取得了意想不到的效果。” 有人評價康奈的企業文化太過簡單，但鄭秀康認為，只有這種務實的企業文化，才能起到團結人、調動人、說服人、感動人的目的，“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認”。

企業文化的認同，離不開先進典型的核心作用、紐帶作用、激勵作用和行為導向作用。榜樣的力量是無窮的。樹起一個先進典型，就是樹起一面旗幟，就能激發員工的覺悟，煥發員工的熱情，給員工以鼓舞和力量。特別是在企業變革日趨深入，新矛盾、新問題日趨尖銳的關鍵時期，在員工隊伍出現種種擔心、疑慮、困惑的復雜情況下，更需要先進典型從正面去說服人、教育人、引導人、激勵人，以起到“點燃一盞燈，照亮一大片”、“疏通一個理，喚起萬人心”的積極作用。

企業文化的落地很大程度上取決于員工的認同。企業可以運用以下主要策略，強化員工對企業文化的認同。一是制度建設。需要為各項文化理念的落實建立一套相應的機制，建立考評打分制度，并使結果直接關系到各個部門的員工薪酬。長此以往，理念就變成了文化，得以很好的貫徹。二是流程化規范。當在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量流程化，讓員工按著此理念所要求的程序去工作。三是企業文化氛圍營造。環境熏陶人，營造一種文化氛圍很濃的環境對企業文化落地起到很大的作用。四是企業領導要親歷親為。作為一個領導，自己制定的文化理念，一定要在工作中實踐它，給員工起到表率作用。五是塑造企業英雄人物。通過宣傳體現企業精神的英雄人物的先進事跡，樹立榜樣，引導員工在企業文化建設中取得實效。六是輿論灌輸。通過各種輿論工具和媒介廣泛傳播企業理念，使企業理念深入人心，變成有效行動。

三、有力執行是企業文化生命力的保證

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《執行》一書的作者拉里和拉姆說：執行力不足而產生的“企業病”在眾多企業均有體現，具體特征是：內部運作效率低下，影響重要領導者對重要工作的關注和思考；管理和技術人員能力發揮不夠，產生依賴思想；部門、車間以及部門之間缺乏順暢溝通，導致有的計劃難以執行到位；諸多虎頭蛇尾、雷聲大雨點小的現象，更常常令決策者和管理者力不從心； 制度制定是起草者想如何，而不是應該如何，從而造成制度的執行先天不足。

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰執行力。就個人而言，執行力是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落實到實處的能力，是企業組織完成任務的能力。歸根結底，執行力是企業培養或形成的一種文化，是企業賴以生存的一種能力。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，5％在戰略，95％在執行。”執行力就是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。簡單的來說，執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。要提升競爭力，就必須加強執行力。可以說，一個企業生存和發展的關鍵在于執行力是否到位。

日本松下幸之助談到對質量的執行力時說：對于產品質量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。執行力是企業的最大內耗，將會直接導致在實現經營目標上大打折扣，影響企業的整體利益。不僅會消耗企業的大量人才、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。企業的執行力體現在以下幾方面：一是企業員工和各部門，對于企業明確賦予的“責無旁貸”的工作職責，必須不折不扣地去執行。此外，對于一些邊緣性的工作，要主動配合、主動支持、主動承擔責任，不能互相推諉。二是執行方向不能含糊不清、不能錯誤。在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題。三是讓合適的人去做合適的事，避免組織機構復雜化帶來的內耗，注重執行質量和效率。同時執行需要策略，不是簡單的死搬硬套。要善于找到問題的解決方案，必須充分思考如何完美執行、創新執行。要加強溝通。只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。四是在執行過程中，要隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。從執行層面上來說，要及時反饋執行結果和提供建議。只有執行沒有反饋，執信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程明確和完善。

要積極營造企業執行力文化，執行需要企業文化的支撐，成功的企業執行力一定是源于一種文化信仰的力量，只有企業從上到下形成關注成果，認真跟進到位的文化，才能有真正的執行力。執行文化，就是把執行作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除，執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為。使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去，執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為。優秀的企業其內部都有一種強烈的執行文化。它的團隊目標明確、簡潔高效、監督有力。他們注重承諾、有責任心，強調結果導向。

四、優良績效是企業文化生命力的結果

蘭德公司、麥肯錫等國際管理咨詢公司研究發現，凡業績輝煌的企業，企業文化的作用都十分明顯，優秀的企業文化是世界500強得以成功的基石。而有關研究更是表明，大約30％的經濟合作是由于技術、財務或者戰略方面出現問題而擱淺；大約70％的失敗是由于文化溝通方面出現問題造成的。一群美國學者也在一項名為“長青計劃”的研究中得出了一個“4＋2”的企業成功方程式。其中，企業必修的四項主要管理實務是：專注而明確的戰略；毫無暇疵的運營執行；績效導向的企業文化；迅速、彈性、扁平的組織結構。

郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業文化的魂。他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，并以此提出了公司新的基本假設。將IBM的企業文化回歸到企業文化的本質，并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立高績效的企業文化”。“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。GE信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”

IBM新的企業文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執行（Execute）”和“團隊精神(Team)”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），通過價值評價結果與價值分配的聯動，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價值觀，轉變為被大多數員工所接受的企業文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結果。

企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用，最終要通過企業的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。企業文化歸根結底是為經營目標服務的。企業經營的優劣、成敗，需要用績效來檢驗和考核。要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，將崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇作為一個組織的真正“控制手段”。

金威啤酒強調業績考核標準的重要性、排他性及客觀、公正、公平、公開性，用數據說話，以業績激勵的人性化管理代替人情化管理，積極推動管理轉型，從而在管理模式上找到了與績效導向型企業文化的接口。為了構建與績效導向相適應的組織架構，實現扁平化管理。金威先后６次對組織架構“動手術”，將原來的２３個部（室）精簡到９部一中心。根據構建集團管理架構、適應集團化發展的需要，對原有的直線職能型架構進行徹底變革，實行權責劃分、分級管理。集團成為決策中心、投資中心、業績考核中心、運行監控中心，對二級公司行使管理、考核、督辦、監察職能。同時，金威還建立了完整人格化的二級公司職能，實行產供銷、人財物的全面負責，使之成為成本中心、利潤中心。在設定績效目標時，金威的管理者首先與員工溝通，以使雙方就目標達成一致。績效目標制定以后，管理者則幫助員工實現目標。金威的績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。由于市場環境千變萬化，企業經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，員工績效目標也將隨之變化。所有這些都需要金威管理者通過溝通幫助員工改進業信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。績，提升績效水平。在績效考核結束后，金威的管理者還要同員工進行溝通，讓員工明晰自己的長處和短處。這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發揮績效管理的激勵作用。

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第三篇：擁有“情懷”的社會工作才有生命力

擁有“情懷”的社會工作才有生命力 ——府南街道社會工作總結會議分享稿

孫

偉

各位尊敬領導和親愛的小伙伴們，大家下午好！

今天很有幸作為府南街道社會組織的代表在此發言,感謝領導的信任！其實，我只能代表自己，分享一下我從事社會工作的體會！

我曾經是一名IT人士，從事IT行業15年，收入也不錯。放棄高薪專職從事社會工作，周圍的親戚朋友都不太認同，一度認為我是不是瘋了！

08年地震后，我去了北川、青川從事志愿者工作，后來也一直堅持做志愿者工作。2013年，機緣巧合，我從兼職到專職，一直到現在，其中的酸甜苦辣和所經歷的曲折心里路程，唯有親身體會才能明白個中滋味！

期間，我無數次思考是不是放棄？來自經濟的壓力，周圍親戚朋友的質疑，包括服務對象的冷漠，我一度懷疑自己的選擇是否正確？

今天，還能夠站在這里，我為自己感到自豪，也為在座一直堅守在社會工作崗位上的小伙伴們感到驕傲，你們是最棒的！

更加要感謝青羊殘聯和府南街道各級領導對于我們的大力支持！

一路走來，是什么支持我們走過風風雨雨？是熱情嗎？又將會是什么支撐我們發展壯大？是專業嗎？

我認為，唯有“情懷”和不朽的“志愿精神”！

擁有“情懷”的社會工作才有永續的生命力！這也是我今天分享的主題！

當前，整個公益領域都在提倡專業化！機構的專業化，團隊的專業化，服務的專業化！借此機會，說個小故事。

今天上午，我跟一位愛心企業家說起我們開展社區活動吸引不了年輕人（直到今天為止，除了個案，可以說絕大部分的社區社會工作與開展活動有關），他直接嘲笑我們開展的活動太小兒科，絕對不可能對年輕人有吸引力。以文藝演出為例，說我們搭建活動舞臺的方式太OUT了，簡直就像草臺班子！我就問他，假如你們要搞一個文藝演出活動，如何做？

他告訴我，首先明確自己產品定位，開展活動的目的，鎖定目標人群，選定活動時間段（一般在每天晚上19:30以后，這個時候居民吃完飯外出溜達，有時間有心情來參與活動），組建一支涉及各個領域人才的專業團隊。

活動現場直接開來一輛9米長的舞臺車，像變形金剛一樣，在不到一小時之內快速搭建好舞臺。背景用噴繪太老土了，直接用LED屏拼接，想要多大都可以，內容隨時定制，文字、圖片、視頻樣樣都有，前后左右打上專業燈光。然后配備進口專業音響，用節奏感強的時尚音樂開始暖場，等人氣聚集差不多的時候，靚麗時尚的專業主持人上臺活躍氣氛，進行互動。

表演團隊絕對是專業團隊，甚至不排除邀請當地知名的明星助興。表演的內容包括歌舞、小品、雜技、魔術、機器人表演等等，還要請當地居民中的文藝愛好者參與表演，義賣居民的手工藝品和書畫作品，期間穿插老百姓喜聞樂見的互動游戲及有獎問答，調動大家參與的積極性。

整個活動的策劃方案就是幾百頁，考慮到包括安保、應急在內的所有可能出現的意外情況和活動流程細節。所有活動都已經流程化，按成熟方案直接執行就可以了。每場活動在不做任何形式宣傳的情況下，一般聚集的人數都在500人以上，男女老少都有，特別是參與的年輕人很多，商業宣傳效果也非常好！

什么是專業，這就是專業！

如果，僅僅是把社會工作定義為在社區開展豐富多彩的活動，套用幾個社會工作理論，編制一份漂亮的項目書和評估報告的話，社會組織如何跟商業機構去比拼專業呢？

短時間內，社會組織的服務很難與商業機構的專業性相提并論！畢竟我們還很弱小，畢竟缺乏商業機構把服務做到極致的利益驅動！

在商業領域一遍狼藉的時候，大家自我感覺良好，小日子還過得滋潤，覺得自己可以發展壯大，這是為什么？是因為政府部門的大力支持和過分的庇護！當社會組織專業到以賺錢為目的的時候，政府還會認可我們嗎？還會一味的嬌慣我們嗎？值得我們深思！

現在，包括府南街道在內的各級政府部門，對于社會組織支持力度非常大，很多社會組織都求賢若渴，需要大量專業社工人才，但是卻求而不得！

據說，現在很多社工專業畢業生，都不從事社會工作，甚至工作一段時間后，也毅然決然的選擇離開！這對于國家教育資源是一種極大的浪費！對于社會工作更是一種巨大的傷害！

當社工專業的畢業生，懷揣崇高的理想，帶著無比的熱情，投身社會工作領域的時候，他們發現理想很豐滿，現實很骨感！

沒有豐厚的待遇，沒有“情懷”的專業，整天拼命寫材料，做資料，可能還不受老板待見，“跑路”就變成一種常態！如果，社會組織一味追求專業性，一味追求高回報，把社會工作當做生意來做！

如果，社工僅僅把社會工作，當做一份職業，一味強調自己的專業性，要求可觀的收入待遇！

那么，可以預見的是，社會工作將缺乏永續的發展動力！

我不是否定專業性，專業性對于社會組織的發展來說極其重要！

但是，“情懷”是我們的根本，是我們的核心競爭力！

“情懷”是很多商業機構所沒有的，“志愿服務精神”也是很多商業機構所不具備的，這才是社會組織與商業機構相比較真正的優勢所在！

如果沒有“情懷”，我想我早已選擇放棄，如果沒有“情懷”，我也不可能廢寢忘食的去學習專業知識，更不可能去日復一日的面對我們服務的弱勢群體！

只有當我們還擁有“情懷”，懷揣夢想，把社會工作當做一種使命，才能夠端正我們的心態，拒絕高薪的誘惑，才能夠留住人才，才能腳踏實地的做出社會工作的專業性，才能夠面對所有挫折和挑戰，才能夠不放棄，不拋棄！

社會組織的四化，“人才專業化，服務精細化，管理規范化，發展規模化”才不是無源之水，無本之木！才不是我們空喊的口號！

感謝府南街道、青羊殘聯以及各級政府對于社會組織的大力支持和賦予我們的重托！

不忘初心，方得始終！

相信在座的小伙伴們跟我一樣，還有夢想，還有做公益的情懷，還有不朽的“志愿精神”，我相信，腳踏實地的做好服務，提升我們的專業化水平，我們的春天真的不遠了！

鑒于時間關系，我的分享到此結束！

謝謝大家！不妥之處，請大家批評指正！

第四篇：企業文化的生命力何在

企業文化的生命力何在？

據一項權威的報告顯示，我國中央企業15%企業文化搞得好，有成效。35%的企業沒有什么成效。還有50%的企業沒有啟動文化建設。為什么有35%的企業沒有成效?在企業文化建設中，一些企業在塑造企業文化的前期，聘請專家顧問，發動員工參與，熱熱鬧鬧。有的企業僅用簡捷的組詞造句辦法，拼湊企業文化，抽象的內容使員工心目中，對企業文化一片空白。有的企業文化大綱制定(本文來自博銳鄧正紅專欄)出來之后，卻將文本束之高閣，既缺乏有力的推進，又缺少有力的培訓，企業依舊，員工依舊。企業文化不付諸實踐，實質上只是一堆廢紙。因此，行之有效的企業文化建設很重要。為此，國務院國資委2005年出臺了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，《意見》指出：在企業文化建設中，要求真務實，重實際、辦實事、求實效，反對形式主義，避免急功近利，使企業文化建設經得起歷史和實踐的檢驗。要立足企業實際，符合企業定位，將企業文化建設與生產經營管理緊密結合，企業文化的創新與企業改革的深化緊密結合，按照系統、科學、實用的要求，創建特色鮮明的企業文化體系。要堅持把發展作為第一要務，牢固樹立抓住機遇、加快發展的戰略思想，圍繞中心、服務大局，開拓發展思路，豐富發展內涵。要落實科學發展觀，把物質文明、政治文明和精神文明統一起來，既追求經濟效益的增長，又注重社會效益的提高，實現政治上和諧穩定，經濟上持續增長，文化上不斷進步，切實保障員工合法權益，促進經濟效益、社會效益、員工利益的協調發展。

企業文化有沒有成效，這只是一種客觀評價，其根源在于企業文化是否具備生命力。生命在于運動，企業文化的生命力不在于企業價(本文來自博銳鄧正紅專欄)值觀、企業哲學、企業精神是否經得起實踐的檢驗，而在于企業是否努力付諸實施。一句話，企業文化的生命力是企業自己塑造、實踐出來的。

企業作為一個經濟組織，生產經營管理是其主要活動。加強企業文化建設，目的是增加經濟工作的“文化含量”，運用企業的文化觀念凝聚干部職工的思想，形成共同的價值觀念和行為準則，激發全體員工的積極性、創造性，實現企業效益的最大化。建設企業文化，無論是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能離開企業生產經營這個中心，必須緊密聯系企業生產經營管理工作去進行。實踐表明，培(本文來自博銳鄧正紅專欄)育有特色的企業精神，可以凝聚職工力量，激發職工的積極性，創造企業活力。企業精神作為企業內部職工群體心理定勢的主導意識，是企業文化的靈魂，一般情況下以簡潔的語言形式加以概括，通過廠歌、廠規、廠微等形式形象表現出來，但決不是僅僅提幾條口號，掛幾條標語，譜寫一曲廠歌，確定一個標志就萬事大吉了，它的內涵是十分豐富的。

一、求真務實是企業文化生命力的核心

務實的企業文化主要體現在四個方面：一是實在經濟效果。企業文化首先是一種務實、追求直接經濟效果的文化。企業文化強調經濟效益，保持組織的連續性、積累性，著眼現在，并放眼未來，不允許出現斷裂和跳躍。為了將來的發展和壯大，雖然企業需要實行產品創新、改善經營管理、調整組織結構，但所有這些都必須是漸進的、連續的。二是實在投入產出。企業文化還是一種講求投入、產出變化的文化。企業是一種自主經營、自負盈虧的經濟組織，靠自身的力量實現經營的連續性，正是因為如此，它注重投入和產出之間的變換，以追求自身的盈利，實現積累。因而，懂(本文來自博銳鄧正紅專欄)得如何投入、愿意承擔風險，期望據此獲得報償。它組織和利用自己的一切資源，例如人才、信息、資金、智力、物資等，將其投入到生產經營中，這些資源便是我們通常所說的投入要素，投入要素在經營中進行組合，繼而轉換成企業的產品或服務。三是實在統一行動。正像其他群體、組織文化一樣，企業文化也是一種集體文化。但這里更強調的是管理在組織內所實現的合力，從而推動和激勵企業內的每一位員工協調一致地行動，達到預定的目的。四是實在相互作用。企業文化和社會文化是相互作用的。企業文化是在社會文化或民族文化這一大的文化背景下形成的以約束和規范企業內個體行為、群體行為和企業行為的亞群體行為。作為一種特定組織的文化，它一般并不主動地去影響企業以外的社會成員的思維和行為，但是，蘊藏在企業文化中那些人類共同的道德意識、積極的價值觀和先進的精神境界、思想修養，以及企業在生產經營中所積累的先進的科學技術、創新觀點，也必將通過自己的產品、服務和員工慢慢地滲透到整個社會中，將會對社會文化的變革產生重大影響。與其同時，社會文化這一大的系統也對企業文化產生強有力的制約作用，一般而言，保守、封閉的社會文化大背景深深地制約著企業的創新和發展。

務實的企業文化是一種奮斗型企業文化。任正非說：“不奮斗，華為就沒有出路。”近日，華為技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華為人》發表題為“天道酬勤”一文。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。”在任正非看來，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。(本文來自博銳鄧正紅專欄)目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。

長慶油田注重企業文化的實效性，堅持企業文化與生產實踐相結合，以促進生產發展為依歸。經過多年的培育和實踐，一切注重實效已貫穿于長慶油田生產經營的全過程，并轉化為全體員工共同的群體意識、評判標準和行為準則，成為凝聚員工、激勵員工、推動長慶發展的綱領和動力。長慶油田企業文化符合企業的根本利益，推動了企業的持續穩定發展。“一切注重實效”，堅持勘探以多拿(本文來自博銳鄧正紅專欄)商業儲量、經濟儲量為硬道理;開發以多打高產井，油氣產量持續攀升為硬道理;建設以完成重點工程、重點項目，增強企業實力為硬道理成為長慶企業文化的宣言。在生產、經營、管理的每一個環節，在機關、基層、井站的每一個崗位，長慶油田都以“一切注重實效”為準則，以“一切注重實效”來衡量工作，以“一切注重實效”為最終目的。“一切注重實效”突出的是發展，強調的是“以人為本”，它不僅是長慶企業文化建設檢驗的標準，更是長慶企業文化的靈魂。

二、員工認同是企業文化生命力的基礎

企業文化作為一項長期性、戰略性的基礎建設工程，是一個由企業的核心層精心設計、管理層積極推進、企業全體員工在管理實踐中認知、認同并將其視為準則而共同遵守貫徹執行的過程，是一個循序漸進的養成和實踐的過程，最終體現在員工的自覺行為。如果員工沒有認知、認同和踐行企業文化，就(本文來自博銳鄧正紅專欄)等于沒有企業文化。企業要通過各種形式的宣傳培訓，讓員工明白企業在提倡什么，追求什么，員工如何融入企業團隊發揮作用和實現自我價值，不斷增強員工的集體榮譽感，逐步使員工的價值觀和企業的價值觀融合為一。

康奈集團總裁鄭秀康說：“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認。”“康奈集團是由一個小作坊發展壯大起來的。和許多企業的發展歷程一樣，經歷過許多挫折，但最終能有今天的成績，主要是得益于我們企業25年來所積淀形成的企業文化。”這種企業文化是支撐康奈發展的動力，“是一筆十分可觀的精神財富”。

自1990年開始，康奈就率先在溫州制鞋行業引進了國外先進的機械化制鞋流水線，開創了溫州制鞋行業走機械化生產道路的先河。設備先進了，就需要更多高素質的員工去掌握，根據機械化制鞋的實際情況與質量要求，公司為此制訂了康奈皮鞋的《質量與標準化管理》等多項規章制度，并且嚴格予以執行，鄭秀康說：“這就是康奈制度文化最初的雛形。”“現在想，如果當初沒有這些貼合企業實際，并且廣為員工認可的制度，康奈爭創全國質量第一流的目標就可能是一句空話。”25年來，康奈投入上億元資金，陸續引進了意大利、英國及我國臺灣地區的先進制鞋設備，并且成功地完成了鞋樣設計和關鍵工序計算機控制星火計劃，同時導入了ERP企業資源管理系統等。在所有這些技術裝備投入的同時，康奈對企業文化的建設也有了新的認識。曾有(本文來自博銳鄧正紅專欄)不少人看到康奈那枚人頭像商標，都說那人頭像是鄭秀康。鄭秀康說：“其實那不是我，只不過是一位虛擬的東方人形象。”康奈人頭像商標伴隨著中高檔定位的康奈優質皮鞋和“穿康奈、好氣派”的廣告宣傳，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商場，從此結束了“本店沒有溫州鞋”的歷史。現在，他們對這枚商標的文化內涵又增加了現實意義的元素，叫做“抬起頭誠信做人，埋下頭認真做事”，其寓意為每一個康奈人跨出廠門時要昂首挺胸、精神抖擻，要以企業為榮，要以康奈品牌走向千家萬戶、走向國際市場而感到自豪。與此同時，每位員工走進廠門后要以非常認真負責的態度做好自己的工作。商標仍是那枚商標，可隨著市場形勢的變化，過去的“穿康奈，好氣派”已轉變成“舒適源自細節”，使康奈品牌的內涵有了更高的升華。現在，康奈商標已經從國內市場走向國際市場，在歐美近20個國家的90家專賣店門口，都能看到這枚寓意溫州鞋業抬起頭來的形象標識。

為了宣傳企業文化理念，宣傳企業發展目標，調動廣大員工工作的積極性，康奈成立了企業文化中心，創辦了《康奈報》、《走進康奈》雜志和康奈網站，以及各種介紹康奈企業和康奈各類產品的小冊子和光盤。鄭秀康認為，企業文化無須挖盡心思去想外面的奇事怪事，關鍵是如何結合實際做一些實實在在的事。企業文化是企業持續、穩定發展的基礎，它做的就是能充分調動員工的積極性、(本文來自博銳鄧正紅專欄)增加企業凝聚力的實事。“其實就是辦一個職工之家，由于貼近員工生活，貼近企業實際，從而取得了意想不到的效果。”有人評價康奈的企業文化太過簡單，但鄭秀康認為，只有這種務實的企業文化，才能起到團結人、調動人、說服人、感動人的目的，“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認”。

企業文化的認同，離不開先進典型的核心作用、紐帶作用、激勵作用和行為導向作用。榜樣的力量是無窮的。樹起一個先進典型，就是樹起一面旗幟，就能激發員工的覺悟，煥發員工的熱情，給員工以鼓舞和(本文來自博銳鄧正紅專欄)力量。特別是在企業變革日趨深入，新矛盾、新問題日趨尖銳的關鍵時期，在員工隊伍出現種種擔心、疑慮、困惑的復雜情況下，更需要先進典型從正面去說服人、教育人、引導人、激勵人，以起到“點燃一盞燈，照亮一大片”、“疏通一個理，喚起萬人心”的積極作用。

企業文化的落地很大程度上取決于員工的認同。企業可以運用以下主要策略，強化員工對企業文化的認同。一是制度建設。需要為各項文化理念的落實建立一套相應的機制，建立考評打分制度，并使結果直接關系到各個部門的員工薪酬。長此以往，理念就變成了文化，得以很好的貫徹。二是流程化規范。當(本文來自博銳鄧正紅專欄)在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量流程化，讓員工按著此理念所要求的程序去工作。三是企業文化氛圍營造。環境熏陶人，營造一種文化氛很濃的環境對企業文化落地起到很大的作用。四是企業領導要親歷親為。作為一個領導，自己制定的文化理念，一定要在工作中實踐它，給員工起到表率作用。五是塑造企業英雄人物。通過宣傳體現企業精神的英雄人物的先進事跡，樹立榜樣，引導員工在企業文化建設中取得實效。六是輿論灌輸。通過各種輿論工具和媒介廣泛傳播企業理念，使企業理念深入人心，變成有效行動。

三、有力執行是企業文化生命力的保證

《執行》一書的作者拉里和拉姆說：執行力不足而產生的“企業病”在眾多企業均有體現，具體特征是：內部運作效率低下，影響重要領導者對重要工作的關注和思考;管理和技術人員能力發揮不夠，產生依賴思想;部門、車間以及部門之間缺乏順暢溝通，導致有的計劃難以執行到位;諸多虎頭蛇尾、雷聲(本文來自博銳鄧正紅專欄)大雨點小的現象，更常常令決策者和管理者力不從心;制度制定是起草者想如何，而不是應該如何，從而造成制度的執行先天不足。

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰執行力。就個人而言，執行力是把想干的事干成功的能力;對于企業，則是將長期戰略一步步落實到實處的能力，是企業組織完成任務的能力。歸根結底，執行力是企業培養或形成的一種文化，是企業賴以生存的一種能力。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，5(本文來自博銳鄧正紅專欄)%在戰略，95%在執行。”執行力就是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。簡單的來說，執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。要提升競爭力，就必須加強執行力。可以說，一個企業生存和發展的關鍵在于執行力是否到位。

日本松下幸之助談到對質量的執行力時說：對于產品質量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。執行力是企業的最大內耗，將會直接導致在實現經營目標上大打折扣，影響企業的整體利益。不僅會消耗企業的大量人才、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。企業的執行力體現在以下幾方面：一是企業員工和各部門，對于企業明確賦予的“責無旁貸”的工作職責，必須不折不扣地去執行。此外，對于一些邊緣性的工作，要主動配合、主動支持、主動承擔責任，不能互相推諉。二是執行方向不能含糊不清、不能錯誤。在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題。三是讓合適的人去做合適的事，避免組織機構復雜化帶來的內耗，注重執行質量和(本文來自博銳鄧正紅專欄)效率。同時執行需要策略，不是簡單的死搬硬套。要善于找到問題的解決方案，必須充分思考如何完美執行、創新執行。要加強溝通。只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。四是在執行過程中，要隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。從執行層面上來說，要及時反饋執行結果和提供建議。只有執行沒有反饋，執行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程明確和完善。

要積極營造企業執行力文化，執行需要企業文化的支撐，成功的企業執行力一定是源于一種文化信仰的力量，只有企業從上到下形成關注成果，認真跟進到位的文化，才能有真正的執行力。執行文化，就是把執(本文來自博銳鄧正紅專欄)行作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除，執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為。使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去，執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為。優秀的企業其內部都有一種強烈的執行文化。它的團隊目標明確、簡潔高效、監督有力。他們注重承諾、有責任心，強調結果導向。

四、優良績效是企業文化生命力的結果

蘭德公司、麥肯錫等國際管理咨詢公司研究發現，凡業績輝煌的企業，企業文化的作用都十分明顯，優秀的企業文化是世界500強得以成功的基石。而有關研究更是表明，大約30%的經濟合作是由于技術、財務或者(本文來自博銳鄧正紅專欄)戰略方面出現問題而擱淺;大約70%的失敗是由于文化溝通方面出現問題造成的。一群美國學者也在一項名為“長青計劃”的研究中得出了一個“4+2”的企業成功方程式。其中，企業必修的四項主要管理實務是：專注而明確的戰略;毫無暇疵的運營執行;績效導向的企業文化;迅速、彈性、扁平的組織結構。

郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業文化的魂。他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，并以此提出了公司新的基本假設。將IBM的企業文化回歸到企業文化的本質，并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立(本文來自博銳鄧正紅專欄)高績效的企業文化”。“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”

IBM新的企業文化，這就是“力爭取勝(Win)”、“快速執行(Execute)”和“團隊精神(Team)”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC(績效承諾)，通過價(本文來自博銳鄧正紅專欄)值評價結果與價值分配的聯動，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價值觀，轉變為被大多數員工所接受的企業文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結果。

企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用，最終要通過企業的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。企業文化歸根結底是為經營目標服務的。企業經營的優劣、成敗，需要用績效來檢驗(本文來自博銳鄧正紅專欄)和考核。要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，將崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇作為一個組織的真正“控制手段”。

金威啤酒強調業績考核標準的重要性、排他性及客觀、公正、公平、公開性，用數據說話，以業績激勵的人性化管理代替人情化管理，積極推動管理轉型，從而在管理模式上找到了與績效導向型企業文化的接口。為了構建與績效導向相適應的組織架構，實現扁平化管理。金威先后6次對組織架構“動手術”，將原來的23個部(室)精簡到9部一中心。根據構建集團管理架構、適應集團化發展的需要，對原有的直線職能型架構進行徹底變革，實行權責劃分、分級管理。集團成為決策中心、投資中心、業績考核中心、運行監控中心，對二級公司行使管理、考核、督辦、監察職能。同時，金威還建立了完整人格化的二級公司職能，實行產供銷、人財物的全面負責，使(本文來自博銳鄧正紅專欄)之成為成本中心、利潤中心。在設定績效目標時，金威的管理者首先與員工溝通，以使雙方就目標達成一致。績效目標制定以后，管理者則幫助員工實現目標。金威的績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。由于市場環境千變萬化，企業經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，員工績效目標也將隨之變化。所有這些都需要金威管理者通過溝通幫助員工改進業績，提升績效水平。在績效考核結束后，金威的管理者還要同員工進行溝通，讓員工明晰自己的長處和短處。這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發揮績效管理的激勵作用。

第五篇：賦予企業文化以生命力

賦予企業文化以生命力

陳建澄

隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業面臨著日益激烈的競爭。21世紀的企業應追求卓越的文化，成功的企業必然得力于成功的文化。先進的企業之所以能夠領先落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的環境氛圍、一個能夠確保企業經營業績的不斷提升、一個能夠不斷改革和發展的具有強大生命力的企業文化。

當前，通過建設有生命力的、先進的企業文化來推動企業的改革和發展，提升企業的核心競爭力，已成為許多企業所追求的目標。但現實的問題是，盡管一些企業能夠意識到企業文化建設是一種強化員工歸屬意識、增強員工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿著統一服裝、制作企業標志、提出明確口號等做法，但企業文化對企業生產經營管理以及職工歸屬意識的影響力似乎并不明顯。這顯然有悖企業管理者的初衷。

事實上，企業文化本身并不是一種可以脫離企業管理實踐而獨立發生作用的純粹精神號召。也就是說，企業文化實

1際上是以企業的生產經營管理制度與實踐為基礎所形成的一種人文環境或心理體驗。更準確地說，真正有生命力的、先進的企業文化是蘊藏在包括企業生產經營管理等所有活動中的一種內在東西，只有以企業的生產經營管理制度與實踐作為支撐的企業文化，才能真正深入到每一位員工的心中，才能具有強大的生命力。

從管理理論上講，企業運作要講求和諧，各項管理制度和企業文化就要相得益彰、相輔相成、融為一體。

企業的各種生產經營管理制度屬于企業的正式制度，是硬性的制度；而企業文化實際上是屬于企業的非正式制度，是軟制度。企業文化這種非正式制度是建立在企業的各種生產經營管理正式制度基礎之上的，并且是對正式制度的一種反映。它們之間具有相互的能動作用。企業文化并不是一種可以脫離物質條件而獨立存在的純粹精神，它應該是把那些硬性的制度、流程都融合起來了，使之渾然一體，以達到企業運行的理想狀態；同時，企業文化也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它應該是一種以企業的具體生產經營管理制度與實踐作為基礎，在長時期實踐中形成的一種綜合性人際關系氛圍。企業文化只有與企業的生產經營管理等規章制度結合起來，才能真正發揮出其精神激勵作用。只有認識到這一點，才能保證企業在根據市場經濟和現代企業制度的要求對企業文化進行正確的重新定位的基礎上，精心塑造和培育出適

應時代要求的現代企業文化來。才能真正賦予企業文化以生命力。

那么，企業應當如何來推動企業的文化建設，培養出員工對企業的強烈獻身精神，從而賦予企業文化以生命力呢？

客觀地說，如果我們要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬是什么的環境，那么我們應該首先想一想，為此我們對員工承擔了什么？如果我們要員工忠于企業，那么企業對員工的承諾又是什么？

筆者以為，企業為員工提供種種經濟（物質的）和非經濟（精神的）福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業的忠誠。這種互利互惠、相互信賴的關系，既是企業文化產生的土壤，也是賦予企業文化生命力的源泉。所以，企業管理者應該以人為本，從經濟的、社會的、心理的等多方面去采取措施，關注人的動機和激勵問題，滿足員工的各層次的需要特別是高層次的需要，解決員工普遍關心的各種思想問題和實際問題，從而取得更好的效果。

要 樹立“以人為本”的價值觀，并堅持將這一觀念貫穿企業的所有生產經營管理活動之中。要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最重要的在于員工能否公平合理的分享企業成長所帶來的好處。只有在員工能夠公平合理的分享企業成長所帶來的好處這種情況下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會

出人格的被尊重，也才能表現出敬業愛崗的精神，企業才能真正被員工所熱愛。因此，企業在制定每一項制度和規定的時候，都必須在各項具體的管理制度和規定上處處注意積極推動企業的文化建設。我們必須承認，員工是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。換言之，必須認識到每一個員工都是具有創造性和進取心的，只要企業能夠創造一種和諧向上的環境，員工將會把自己看成企業的一部分，像建設自己的愛巢一樣為企業服務。要促使員工將自己看成是企業共同體中的一員，就有必要隨時隨地著手修訂企業制度上與企業文化建設不相符合的部份，用企業的核心價值觀來指導企業各項管理制度的修訂與完善。

值得一提的是，企業不僅是經濟實體，它更是員工價值實現、個性擴張、成就自我、發揮潛能的舞臺。企業作為自負盈虧、獨立核算、自主經營的法人實體，企業也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場所，不僅應該滿足員工的物質生活需要，更重要的是要滿足員工的精神需要。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是群體最終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。按照企業的核心價值觀的要求，企業應花時間來培訓管理人員，在組織管理方式上作出相應改進，通過機制與制度建設以及組織管理改進，使企業從上到下形成新的價值觀。眼光面向未來的企業應使員工不斷地去學習，而且還應幫助員工建立長期的旨在使其發揮最高水平的核心技能。這也是企業實現能量轉換所必須的。所以應該注重企業學習力的提高，努力創建學習型組織。

員工參與管理是推動企業文化建設，培養員工對企業的強烈獻身精神的有效方式。參與管理制度已成為西方一些國家企業管理的新潮流，職工參與管理是工業民主的一種形式。事實上，我們國有企業的職代會就是一種有效的方式。在這種組織結構中，讓員工可以參與管理，鼓勵企業所有員工為企業管理效力，不論是管理人員，還是一般員工，都有資格對企業的大政方針發表意見，員工參與管理的結果是使企業管理走向民主化。由此可見，職工參與管理對企業發展的作用。通過工作組織形式的調整和參與管理，在員工中創造一種團結合作和共同奮斗的文化價值觀。這包括：建立企業與員工進行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，并切實保障雇員享有參與管理的機會。由于獻身精神是建立在相互信任基礎之上的，而信任必然要求大量的雙向溝通，所以，只有良好的溝通才能盡快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待。此外，只有確立正式的員工參與管理的渠道，包括參與的方式、參與的程序和管理員工參與的機構等，才能切

實保障員工能夠參與企業的經營管理和各種決策，使員工參與達到集思廣益、統一思想、迅速貫徹執行企業決議的目的。只有這樣，企業與員工才會融為一體，才能真正達到“企業即我，我即企業”的境界，企業文化建設的目標才能得以實現。

總之，在企業文化建設中，能否把握好自身的管理，賦予企業文化與生命力，將企業文化的要求融入生產經營管理活動之中，在公司的生產經營管理活動之中，將公司的核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

大寶山礦業有限公司黨群工作部

2005年3月1日