第一篇：向曹操學習領導力

商戰中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉眼間，局勢就會發生徹底改變。

弱者可以變為強者，強者也能變為弱者，而決定這一變化的正是雙方的領袖人物。正如讓一只羊領導一群獅子，那么這群獅子遲早會變為羊；但如果讓一只獅子領導一群羊，羊也遲早會變成獅子。

向曹操學習領導力

最為經典的一個“強弱變化”案例發生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉化。

最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為“紹有十敗，操有十勝”，曹操具備了一個優秀領導者必備的素質。

所以他鼓勵曹操說：“紹有十敗，公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；紹以逆動，公以順率，此義勝也；桓、靈以來，政失于寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內忌，所任多親戚，公外簡內明，用人惟才，此度勝也；紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝也；紹是非混淆，公法度嚴明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，于以敗紹無難矣。”

商場如戰場，作為一個領導者，可以向曹操學習自己的領導藝術，努力完善自己，便可立于不敗之地。具體來說，就是上述十項內容：體任自然、順乎常理、雷厲風行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴明、精于商戰。

下屬是檢驗領導力的惟一標準

道莫大于無為，大象無形，高明的領導者善于淡化自我，更不會將自己“神化”，而是努力強化整個組織的力量；善于將整個組織的目標與員工目標相統一，而不是簡單把目標變成數字。

在具體工作中，領導者應該著重以下四點：制定遠景和戰略，發展信任關系，開創富有責任感、使命感的企業文化，培養并激勵下屬。這樣方能提高自己的領導力，帶領企業不斷前進。

那么，如何檢驗自己的領導力是否有效？經驗告訴我，惟一的標準就是領導者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群

已經變為“獅群”時，領導力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點評判標準：

1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務，在職責范圍內是否擁有自由感？

2.下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創意并果斷提出？

3.下屬對所從事的工作及其遠景價值是否具備認同感、使命感？

4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰自我？

肯德基員工和兩位秘書

我曾經和肯德基的員工有過長時間的接觸，他們在領導力方面的表現給我的印象非常深刻。

我發現，當餐廳運營遇到問題時，肯德基的員工經常會自發組織，甚至直接把領導叫過來開會，這個時候并沒有領導與員工之分，大家各抒己見；得出解決方案后立即分散，然后迅速執行，效率之高令人欽佩。

肯德基的員工在自己的領域內擁有相當的自由，在與上級發生分歧也敢于提出自己的意見，這表明員工有足夠的信心，并被賦予了強烈的責任感，“羊群”已經變成“獅群”。還有一個例子是對我自己的評估。我曾聘請過兩個秘書，從第一個秘書的表現上，我看出了自己領導力的不足。早先我接受一家學校邀請前去講課。出發前一天，我問秘書是否已經把講義送到主辦方那里，她告訴我已經在兩小時前送出快遞，正常情況下半小時就到，所以，講義“應該”到了。

同樣的事情發生在我第二個秘書身上，答案完全不同。當我問講義是否已經送到主辦方那里時，她告訴我兩小時前，她已經和主辦方確認過，對方已經收到了快遞。

這件事看似與我沒有關系，應該是這兩個秘書自身的差距造成的，其實不然，員工的表現恰恰反映了我個人領導力的變化。

首先，第一個秘書很有可能對我所從事的工作不太認同，也不具備相應的使命感，所以快遞送沒送到無所謂；其次，在工作細節上我自身也存在著問題，我的行動可能直接影響了她，我沒能讓她充分感受到責任感與使命感。所以，當我取得進步時，下屬也發生了微妙的變化。

第二篇：向GE學習領導力開發

向GE學習領導力開發

——系統規劃領導力開發的核心攻略

（企業大學孵化專家全面標桿管理奠基者楊天河先生）

GE領導力發展中心作為全球領導力開發的標桿，成為很多企業大學/培訓中心競相學習的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業學習的往往是GE領導力開發的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領導力發展中心發展史的基礎上，詳細探討其領導力開發工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領導力開發的價值創造邏輯與核心攻略。

一、GE領導力發展中心簡介

GE克勞頓培訓中心（后被稱之為“韋爾奇領導力發展中心”）創立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓中心，被稱之為GE高級領導干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強的CEO多達130多位，因而GE被《財富》雜志譽之為“美國企業界的哈佛”。

1951年，包括德魯克在內的內外部專家在對GE進行2年的經營診斷及對其2000余名經理人績效情況進行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業界譽為藍皮書的研究報告，后被改編成GE的總經理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統說教式課堂教學模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強培訓投入，以推進GE變革。為切實起到實際效果，韋爾奇象征性火燒藍皮書，推動GE領導力發展中心從傳統教學改為以企業真實存在問題作為訓練內容的行動學習法。在此過程中，GE培養了一大批變革型領導，有效推進企業變革，取得巨大成就，GE領導力發展中心也因此獲得廣泛贊譽。

2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，增加培訓預算，旨在培訓新一代客戶導向型的全球商業領導者。在此背景下，GE領導力發展中心培養了一大批增長型領導，推動GE快速增長。

隨著GE領導力發展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領導力發展中心還扮演業務的推進者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領導人員免費提供領導力培訓。參加培訓的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達成了戰略合作。

縱觀GE120多年發展史，不難發現，GE已成為全球基業長青和多元化經營的標桿，其成功的核心因素可歸納為“領導人才隊伍+管理模式”。GE領導力發展中心作為GE領導人才的制造基地，為GE的快速擴張和持續發展提供了大量高質量的領導人才，是GE基業長青和成功實現多元化的重要保障力量。

二、GE領導力開發成功的前提

向GE學習領導力開發，不能僅僅學習其領導力開發的具體技巧，而應梳理其成功的前提條件，打造成功開發領導力所必備的優良環境。

1、領導的重視與大力支持，有效拉動領導力開發工作

GE對領導力開發的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設克勞頓村，并重金聘請外部專家協助開發總經理教案――藍皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領導力發展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的伊梅爾特在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，繼續加大培訓投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學習，約占其全年營收的7‰。

GE領導對領導力開發的支持不僅僅只是體現在資金支持上，更體現在實際行動中：韋爾奇怒燒藍皮書要求以解決問題為中心，GE領導力發展中心才真正發揮作用，此后20年為GE培養了大量的變革型領導；伊梅爾特為推動業績增長要求培養增長型領導，為GE領導力發展中心指明了方向，此后GE培養了大量的增長型領導，推動GE業務快速增長。在實際運作中，GE的中高層領導往往親自授課并作為下屬的導師，經常提供指導。除此之外，中高管領導還會參加與本職工作高度相關的領導力項目，介紹情況、參與討論并評估學員的報告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學習內驅力

GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統的組織評估會議，重點是以九宮格為核心評估人才進而進行人才盤點、發展規劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實現目標，同時明確要求員工對結果負責，以此調動員工的學習內驅力。

通過人才管理機制調動員工的學習內驅力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨到經驗： GE通過快速擴張所帶來的發展機會、公平透明的晉升機制、同意甚至鼓勵人才為個人發展在系統內外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強制淘汰機制等整合推力。

需特別指出的是，很多企業都擔心企業人才流失，但GE鼓勵人才的良性流動。GE高級領導人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統內外尋找更適合自己的發展機會，并因此造就了世界500強中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負責，更能為其他員工帶來更多發展機會。候選人到系統外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關系資源，對GE的發展和業績提升均能起到一定的作用。

3、高效的領導系統，有效釋放領導力

GE認為領導就是做決策、抓執行，要充分釋放領導力，應有科學合理的決策機制和決策模式，同時還需要成熟的執行管控系統，確保各項決策的執行力度。

GE作為百年企業，擁有成熟高效的執行管理系統和執行文化，其開發的“GE駕駛艙”系統，可以讓領導實時監控各項經營活動，一旦某個單位不正常，系統會自動生成警告或質詢信息，相關業務單位會立即采取整改措施，確保執行到位。在此系統下，任何一個領導都能有效統馭企業，領導人的任何意圖都可以通過這個系統成千上萬倍地放大，確保決策有效執行。

在此背景支持下，GE領導每年只需重點抓好四項決策：戰略、預算、組織評估和誠信監察。其中，戰略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發展路徑；預算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監察貫穿全年，重在維護和校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環境的作用。除此之外，領導們還需要在每年第1季度進行總動員，以鼓舞士氣。

GE駕駛艙以及高度標準化的四大決策程序和動員程序，構成了GE高效的領導系統，有助于GE領導力的充分釋放，值得我們借鑒。

4、GE作為持續擴張的多元化企業，提供肥沃的領導力開發土壤

GE作為多元化企業，領導力開發對其業務擴張十分重要，因此GE特別重視領導力開發并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續擴張中帶來大量領導人才的需求，使得GE可以在大量領導力開發工作中積累豐富的經驗。高要求、大量資金以及大量的領導力開發任務，形成了肥沃的領導力開發土壤，是GE領導力發展中心成為全球領導力開發標桿的重要條件。

對絕大多企業而言，難有GE的規模，領導力開發土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態，結合企業情況以高標準為導向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領導力發展中心般的成功，但依然大可作為。

三、GE的領導力開發經驗

1、先進的開發理念，引領發展 1.1基于戰略的領導力開發

GE早期的領導力開發也是僵化的課堂式教學，雖然由德魯克等內外部專家編制了經典的藍皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍皮書，要求以問題為導向解決實際問題，GE領導力學院的活力才被徹底激活。此后，GE的領導力開發基本上都是基于戰略視野，包括培訓中所采用的行動學習項目的選擇、特色領導力開發等。如，GE在領導力開發項目中，常常從選擇影響集團或職能單位、下屬單位績效的關鍵問題或者是戰略問題，供學員在實戰中演練；韋爾奇時代的變革型領導和伊梅爾特時代的增長型領導都是基于當時戰略需要而開發的特色領導力項目，并在其戰略規劃與實施過程中發揮了重要的作用。1.2全面開發組織領導力

GE開發領導力，并不僅僅只是中高管層面的個人領導力開發，其將領導力按照領導者層級劃分進行系統統籌開發，以全面開發組織領導力。除此之外，GE還會結合組織發展需要，培養組織發展所需要的領導人才，變革型領導、增長型領導均為GE組織領導力開發的經典之作。

1.3以價值觀為核心，以決策與執行為主線開發領導力

GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結果。韋爾奇也曾為GE領導力發展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環節。在開發領導力時，GE更是以價值觀為出發點設計領導力開發項目。此外，GE認為領導就是“決策+執行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領導力開發，往往是在價值觀的基礎上，重點培養決策能力和執行管控能力（領導團隊），即GE領導力素質模型中的決策力、鼓動力與執行力。

綜上所述，并考慮到GE的領導者在上任后1個月內要做好的三門功課分別為經營思路、價值觀、領導團隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執行為主線開發領導力的結論。

2、系統的領導力培養體系，打造規模領導力

2.1分層級、分專業設計培養方案，有針對性的培養人才

如圖所示，GE的領導力課程按照領導者層次劃分為六個級別，其中：領導力基礎課程(FOL)的學員為擁有同等領導責任并做出相當貢獻的個人，主要面對專業人才；新經理晉級培訓課程(NMDC)的學員為新或晉升的經理，包含專業領導和專業人才；提升領導力表現課程(ALP)的學員為原有或新晉升的資深經理，包含專業領導、高級專業人才，也面向擬晉升為高級專業人才的專業人才；經理培訓課程(MDC)主要面對管理層、高級專業人才，也面向擬晉升為管理層的專業領導；商業管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經理層，也會面向擬晉升為高級經理層的高級專業人才；高級管理人員培訓課程(EDC)主要面對公司高層、高級經理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。

在職能領域，GE也特別針對新進的MBA學員及管理培訓生設計有后MBA領導力、管理培訓生領導力兩個系列的項目。其中，后MBA領導力項目包含成熟商業領導力項目、HR領導力項目、風險管理領導力項目、再生能源領導力項目四個主要項目，管理培訓生領導力項目包含財務管理領導力培訓生項目、信息管理領導力培訓生項目、運營管理領導力培訓生項目四個主要項目。2.2立體化的培養方法，有效提升開發效果

GE過往的培訓采用80/20原則，即80%來自挑戰性的工作任務，20%來自課堂學習。后來通過實踐發現，員工在缺乏輔導的情況下，在學習方向、學習進度和學習效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓結構中增加部分輔導，最終形成了70/20/10原則。即工作任務對能力成長起到70%的作用，一對一的導師指導則占到20%的作用，最后10%才是課堂學習。

為確保開發效果，GE重點通過崗位輪換、導師輔導開發領導力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學習中，不同層次的學員，所主導的方法也有所不同：針對專業人才和專業領導的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓、案例研討、實戰演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層、高級專業人才、高層經理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學習的方法，提出解決現實中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進行研討。

2.3系統化的培養方案，有效縮短人才開發周期

GE在其領導力能力素質模型的基礎上，針對不同類型領導的特點，在實踐中總結出系統化的最佳培養方案，以有效縮短人才開發周期。

如GE財務管理培訓生項目，該項目共4個學期，每個學期半年，學員在一個業務部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業務部門輪崗。一般情況下，剛畢業的大學生，通過兩年學習實踐，即可晉升為高級財務管理崗位。具體各培養方案如下：

3、科學的學員甄選機制

GE每年有資格參加領導力訓練的人員約16.6萬人，而GE領導力發展中心每年僅提供7000人左右的領導力訓練。其中，MDC項目參與人數約750人，分為10個班級實施；BMC項目參與人數約150人，分為3個班實施；EDC項目參與人數約40人，由一個班實施。正是培訓的稀缺性，令學員十分珍惜這來之不易的機會。

但要從這16.6萬人中科學選擇合適的學員并不是一件容易的事，既要考慮組織領導力建設的需要統籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學員甄選工作實際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰略人才及組織能力建設方向，同時通過測評和考核對員工進行評估分類，在此基礎上盤點人才并開展繼任計劃，組織輔導員工制定個人發展計劃(IDP)，進而明確人才培養需求。在明確人才培養需求的基礎上，做好人才培養規劃，再通過甄選程序選擇合適的學員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎上，基層領導力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領導和人力資源部批準，高層領導力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。

4、基于戰略的領導力開發活動，有效提升企業績效和競爭力 4.1基于戰略視野，統籌開發領導力

GE的領導力開發活動，基本上是基于戰略的角度來實施。在積累了豐富的領導力開發經驗后，GE形成了最優的領導力開發模式：每年制定領導力發展計劃時，GE領導力發展中心均會通過訪談、調查等手段分析實施戰略所需的組織能力，并在評估現有組織能力的情況下，明確組織能力開發方向。在此基礎上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點、繼任計劃、IDP等明確人才培養需求，以全面系統規劃領導力開發內容及重點。

相對于每年基于戰略視野在原有領導力開發框架內的優化，GE領導力中心也可能會因為戰略變化而在領導力開發方面做出重大調整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領導。被燒掉藍皮書的GE領導力發展中心迅速圍繞組織戰略調整領導力開發方式，并通過數年積累打造出高效的“變革型領導”生產線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提出增長戰略，原有的變革型領導已不完全適應新形勢的要求。為此，GE領導力發展中心在原有變革型領導基礎上，迅速調整“參數”打造出高效的“增長型領導”生產線，在推動GE業務增長方面發揮著重要作用。4.2精心設計領導力開發方案，提升開發效果

與大多數企業側重于課程策劃與組織實施不同，GE的領導力開發項目均為精心設計。其領導力開發往往圍繞項目目標深入探討保障和提升效果的因素，進而形成成熟的開發模式：每個領導力開發項目，項目組均會與相關專家溝通了解相關知識，探討最優實施方法。并通過對擬解決問題的企業（下稱“案例企業”）進行訪談、學員評估等手段明確培訓重點及目標，同時讓學員對項目產生明確期望。在此基礎上，項目組設計系統的領導力開發方案，幫助學員在一至四周的連續集中學習中，掌握相應能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導，評估項目效果，幫助學員進一步提升能力。

在設計領導力開發方案時，GE往往采用行動學習法，讓學員在解決實際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學習的實戰性和有效性：每個領導力開發項目的案例均由GE領導力開發中心到案例企業進行系統調研后編制并經案例企業確認。有些復雜項目，GE領導力開發中心甚至外聘專業咨詢機構協助編制案例。而學員在課程中會用一周左右的時間到案例企業通過問卷調查、現場訪談、參觀等咨詢機構常用的調研診斷方法進行系統診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關領導匯報。與傳統的學習實踐活動不同，GE旨在以此活動為契機推動案例企業提升績效。為此，案例企業相關負責人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優方案，復雜項目甚至會有外部專家參與指導。課程結束后，案例企業將直接實施該解決方案，解決企業實際問題，提升企業績效。這種咨詢式的學習活動，既大幅提升了學員的實戰能力，更為案例企業找到了最優的解決方案，最終形成GE領導力開發中心、學員、案例企業、公司領導等多贏結果。

圖為GE精心設計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學習，旨在掌握系統的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導入和籌備階段，主要供學員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運作計劃并提交至案例企業達成共識。第三周各小組分別按計劃到案例企業進行現場調研診斷，發現問題，并系統探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學習反饋、行動計劃、復盤等活動，幫助學員系統梳理學習成果并制定行動計劃。課程結束后，GE領導中心繼續跟進案例企業實施效果，同時跟進學員行動計劃執行情況，并評估整體效果。

四、GE領導力開發的啟示

1、領導力開發的價值創造邏輯

通過對GE領導力開發的研究，可以總結出領導力開發的基本價值創造邏輯。如圖如示，領導力開發由兩條線組成：一條是自下而上的系統化的領導力開發價值創造過程，側重于從過程和機制建設維度打造人才輩出的機制和優化領導系統，以有效釋放領導力，提升團隊戰斗力；另一條是自左而右的效果導向的領導力開發價值創造過程，主要通過調研選出關鍵問題，再推動學員通過行動學習法解決現實問題，最終有效提升企業績效和競爭力。

系統化的領導力開發首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應像杰克·韋爾奇一樣對領導力開發提出明確的要求，使其推動企業績效和競爭力提升。在此基礎上，企業應建設出人才輩出的領導力開發機制以及高效的領導系統：

? 人才輩出的領導力開發機制包含人才管理系統、靜態領導力開發方案、學員甄選機制以及動態開發活動，以有效提升組織領導力、提升團隊戰斗力，進而打造規模領導力。其中，人才管理系統是基礎，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通過公平、透明的晉升機制和大量的晉升機會以激發人才的學習內驅力。其次是針對不同層次領導人員設計立體式、系統化的最優培養方案，盡量縮短其成才周期。再次，結合企業情況建立科學合理的甄選機制，每年明確重點培養對象。最后是結合企業情況設計領導力動態開發活動，以打造規模領導力。設計領導力動態開發活動，最好采用效果導向的領導力開發過程，以實現多贏結果。? 高效的領導系統包含決策管理系統與執行管理系統，是各級領導發揮領導作用的重要基礎，如不夠高效，應推動優先優化以有效釋放領導力。效果導向的領導力開發主要是動態領導力開發過程，只是在此基礎上強調對企業問題的統籌管理（實質是高級別企業大學的績效挖潛系統的一部分），以建立常態化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導向的開發活動。對因各種條件所限難以實現系統化領導力開發的企業而言，通過領導力開發推動企業解決關鍵問題以提升企業績效和競爭力，比系統建設人才輩出機制更實現、更有價值。

動態開發活動是兩條領導力開發線的核心，實際上是從GE的領導觀點（做正確的事和正確的做事）以及GE新任領導的三門功課（經營思路、價值觀、領導團隊）中歸納而來，旨在提升組織領導力的同時，提升組織績效和競爭力，打造規模領導力。其中，決策即思路或做正確的事，領導團隊即正確的做事，思維模式既包含價值觀，還包含有效決策和領導團隊所必須具備的高效思維模式，是三者的核心。具體的領導力開發活動，應在統籌好組織領導能力開發的基礎上重點抓好思維模式開發，并延伸到決策和領導團隊兩大關鍵能力，以切實有效提升學員的領導能力，進而提升組織領導力。

2、領導力開發核心攻略

綜上，歸納領導力開發核心攻略如下：

? 首先是效果導向的領導力開發能力。百言不如一行，只有通過領導力開發產生實實在在的可觀效果，方能獲得各級領導的大力支持與參與。而要產生可觀效果，關鍵在于選擇合適學員甚至借助外部專家以行動學習法解決影響企業績效的關鍵問題。

? 其次是推動優化領導系統，即決策管理系統和執行管理系統。難度不大，將其設計為行動學習主題整合外部專家支持即可實現。當然前提是要像GE領導力發展中心一樣，深入把握該項目的成功要素并通過精細化運作來實現，絕對不要被外部專家引導的團團轉。

? 最后才是人才輩出機制的逐步打造。原則上，按照順序依次開發人才管理系統、靜態開發方案、學員甄選機制與動態開發機制，但并不需要每個階段都做足才開展下個階段，人才管理系統和學員甄選機制只需要達到保底目標并逐步提升即可，而應把重點放在靜態方案和動態活動開發上，將其做到極致。動態活動開發主要體現在效果導向的領導力開發能力上，攻略詳見上文。靜態方案開發主要基于戰略視野梳理不同層級領導的能力素質模型和崗位攻略，在此基礎上反復梳理和優化學習地圖以壓縮成才時間，進而形成成熟的領導人才培養方案以及與之配套的任務包和晉級包。其中，能力素質模型與崗位攻略是基礎，其隨著企業發展而動態升級的，每年盡量優化完善即可。學習地圖與培養方案是核心，需要重點優化形成最優模式。任務包與晉級包是升級補丁，有利于推動各級領導者自主學習和發展。

第三篇：曹操的領導力：羊群變獅群

一家體育

曹操的領導力：羊群變獅群

（一）上司領導力水平的高低在下屬身上有最直接反映。

商戰中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉眼間，局勢就會發生徹底改變。

弱者可以變為強者，強者也能變為弱者，而決定這一變化的正是雙方的領袖人物。正如讓一只羊領導一群獅子，那么這群獅子遲早會變為羊；但如果讓一只獅子領導一群羊，羊也遲早會變成獅子。

向曹操學習領導力

最為經典的一個“強弱變化”案例發生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉化。

最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為“紹有十敗，操有十勝”，曹操具備了一個優秀領導者必備的素質。

所以他鼓勵曹操說：“紹有十敗，公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；紹以逆動，公以順率，此義勝也；桓、靈以來，政失于寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內忌，所任多親戚，公外簡內明，用人惟才，此度勝也；紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝也；紹是非混淆，公法度嚴明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，于以敗紹無難矣。”

商場如戰場，作為一個領導者，可以向曹操學習自己的領導藝術，努力完善自己，便可立于不敗之地。具體來說，就是上述十項內容：體任自然、順乎常理、雷厲風行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴明、精于商戰。

下屬是檢驗領導力的惟一標準

大象無形，高明的領導者善于淡化自我，更不會將自己“神化”，而是努力強化整個組織的力量；善于將整個組織的目標與員工目標相統一，而不是簡單把目標變成數字。

在具體工作中，領導者應該著重以下四點：制定遠景和戰略，發展信任關系，開創富有責任感、使命感的企業文化，培養并激勵下屬。這樣方能提高自己的領導力，帶領企業不斷前進。

那么，如何檢驗自己的領導力是否有效？經驗告訴我們，惟一的標準就是領導者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群已經變為“獅群”時，領導力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點評判標準：

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1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務，在職責范圍內是否擁有自由感？

2.下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創意并果斷提出？

3.下屬對所從事的工作及其遠景價值是否具備認同感、使命感？

4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰自我？

肯德基員工和兩位秘書

曾經和肯德基的員工有過長時間的接觸，他們在領導力方面的表現給我的印象非常深刻。

當餐廳運營遇到問題時，肯德基的員工經常會自發組織，甚至直接把領導叫過來開會，這個時候并沒有領導與員工之分，大家各抒己見；得出解決方案后立即分散，然后迅速執行，效率之高令人欽佩。

肯德基的員工在自己的領域內擁有相當的自由，在與上級發生分歧也敢于提出自己的意見，這表明員工有足夠的信心，并被賦予了強烈的責任感，“羊群”已經變成“獅群”。

還有一個例子是對我自己的評估。我曾聘請過兩個秘書，從

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新領導做好管理的四個竅門

（二）普通職位與管理人，兩者承擔不同責任，領取不同的薪酬，基本上是扮演著兩種不同角色，企業對兩者的期望亦不同。然而管理人并非從天而降，大多是從普通員工中提拔出來；因此，一個普通職員升上管理層時，便很容易混淆兩個角色。

若要恰如其分地演繹管理人這新角色，最佳方法就是徹底忘記舊有身份，全情投入揣摩新角色的要求，進而掌握演繹的竅門。當然，其間上司及管理層也必須從旁輔助及指引。

“把實際工作交予下屬，任務完成后，一切功績便歸于他們。到時，公司上下會看得見我的功勞和貢獻嗎？”

“若把工作完全放手給下屬執行，他們有足夠能力辦妥嗎？我需要監察他們的進度嗎？”

“下面的同事都曾是我的同輩，把工作分派給他們，他們會不會以為我恃位高權重，刻意加重他們的工作負擔呢？”

以上是無數新扎管理人曾經問過自己的問題，基于心理障礙，在委派工作時，應該放手的，他們就“抱著不放”。結果，弄到自己分身不暇，沒有機會在策略性工作方面好好發揮，同時剝奪了下屬發揮的機會。

有些管理新丁，雖然會把工作下放，但下放時，又會犯上另一種通病，就是對下屬的進度緊盯不放。下屬當然會覺得不是滋味，更壞的情況是，他們可能會以為自己力有不逮，士氣因而大受打擊。

結果，這些管理人自己也不會好過，工作時間一天比一天長，且開始猶豫應否再接新任務。至于他們的下屬，除會對工作缺乏投入感外，更糟的是，他們會索性避開與上司溝通。

竅門一：忌誤解職責 錯誤演繹

明顯地，犯了以上錯誤的新丁，還未能好好掌握管理人到底是個怎樣的角色。而解決的最佳方法，就是讓他們了解，企業對管理人的期望，是有別于一般職位的要求的。所以，企業管理層及新丁的上司便需要讓他們明白，管理人的責任除了要完成公司定下的目標外，亦包括發揮下屬的潛質及提攜下屬，而這些無形的貢獻，亦同樣會得到回報。

若想管理新丁加快掌握新角色的演繹方法，上司則需從旁協助，如協助他們找尋下放權力的機會，又或者建議他們先行選擇一些組織能力及責任感較強的下屬，接手一些新項目，成功后，再逐步把大型項目委派給更多的同事。

竅門二：忌隱瞞失敗 愈陷愈深

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有一些管理新丁，因為不愿上司發現自己的弱點而最終后悔升錯人，就把自己與上司劃清界線，自設尊卑關系，只等上司要求開會、發現問題及要求匯報時才接觸。他們有意無意間會減少與上司的聯系。對于向上司說的每句話，亦非常謹慎，且很少會開口要求幫忙；有些自以為聰明的，更會隱瞞對自己不利的事情，例如與同事不和的關系、及工作失敗的報告等。

其實，只要上司預先向管理新丁道出對他們的期望，便可避免以上的問題。上司亦應讓管理新丁知道，他們并不是要求一個全能的管理人，所以沒有什么必要逃避或隱瞞，反而開放式的溝通是必須的，因為新上位的管理人的成敗，亦等如上司的成敗。故此，他們的關系并非一般上司下屬般簡單，而應是共同進退、并肩作戰的伙伴關系。

上司亦可為新人介紹企業內其他的管理人員，鼓勵大家增加接觸，讓他可參考舊人的成功經驗。最重要的是，每個管理人員都要明白“失敗可以接受，隱瞞則無法寬恕”的原則。

竅門三：宜下放權力 放遠目光

有的新上任管理人員，在一些項目進度遇到阻礙時，常常運用個人的經驗和專業技術，加以援手。誠言幫忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解決不了？若每到緊急關頭都插手，留給下屬從解決難題中學習的空間又剩余多少呢？身為管理人又有多少時間從事策略性工作？

一般來說，新上位的管理人，所負擔的策略性工作與技術性的比例應該是一比九，而管理的資歷愈長，策略性工作的比重便會隨著增加。故此，欲由管理新丁晉身為管理強人，增強在策略性工作方面的發揮亦是必要的。

這方面，上司可作出指引，教他們避免把焦點只放在眼前的工作，引領他們建立宏觀的思維。上司可在會議上提出一些啟發性問題，如“現在市場上有什么因素會影響未來兩個月的趨勢？”“在新趨勢中，我們會面對怎樣的競爭？”“若要提升生產力２５％，我們的員工需要些什么額外技能？”當得不到滿意的答案時，上司便應該向管理新丁道出，管理人應有的宏觀思維是怎樣的。

竅門四：宜善意批評 增強溝通

任何人都不愿意接受批評，普通員工與管理人無一例外。故此，對下屬提出有需要改善之處時，身為上司的管理人應抱善意態度給予意見。例如“你近期的表現很好，我有信心你將有更好的前景，所以讓我們討論一下你在哪方面最缺乏信心??”便是一種正面的開場白。

至于惡意的批評，是管理人的大忌。“有沒搞錯呀，真是離曬大譜？”“都不是我要的東西，我不管你用什么方法，總之先改好再交給我。”這些不負責任的評語，除缺乏建設性外，對同事會造成打擊，不僅新上位的管理人應盡量避免，身為管理新丁的上司亦應注意。

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如何調動中層管理者的積極性？

（三）我們都知道中層管理者是企業管理的中堅力量，是企業員工的直接管理者；通常情況下，企業的經營理念靠中層管理者傳遞，領導的經營計劃由中層管理者實施，中層管理者充當著兩種角色、承擔著兩種使命，既是指揮員又是戰斗員；工作中既要按部就班地嚴格執行領導的決策，又要靈活機動地調整和完善局部戰術，制定相應計劃，推動組織實施；管理上既要履行上傳下達的管理職能，又要不遺余力地做好政策宣傳、組織落實、計劃協調、員工激勵和績效考核。并在不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程的基礎上，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，確保執行不走樣、不偏差、不落俗套。為有效貫徹、落實、推動和促進領導意圖和企業決策的順利實施，作為最基層單位的領導者——中層管理者還要在切實做好與組織協調、過程控制、流程改造、管理創新等相關信息的收集、篩選、統籌和反饋工作，為上級決策提供可靠的理論依據和科學參數的同時，將上級領導的工作思路、意圖、策略和方法與部門的實際工作相結合，積極促進、推動、并創造性的開展工作。

在企業管理過程中，很多人會認為：企業戰略不正確、組織不完善、制度不健全、管理不到位、流程不科學、考核不嚴格等原因是影響企業健康發展的主要問題。其實，中層管理者的學習能力、執行能力、感召能力、協調能力、調研能力，以及中層管理者對企業的“滿意度”“忠誠度”“貢獻度”和工作積極性，才是影響企業穩步發展的關鍵的因素。在企業經營理念的傳遞過程中，中層管理者是最為關鍵的一環，起著承上啟下的作用。企業經營理念的傳遞不同于貫徹一般的規章制度，很大程度上需要靠自覺自愿地去接受。如果中層管理者缺乏必要的工作熱情和對企業的忠誠；那么，企業的經營理念、領導的經營決策和政策的宣傳推廣，以及工作壓力的傳遞在中層這一級就會大打折扣；正所謂：“求木之長者，必固其根本，思流之遠者，必浚其泉源”。要推動企業健康、平穩、有序發展，就必須從提高中層管理者的積極性入手，以其嚴以律已、寬以待人、公正無私、襟懷坦白和富于犧牲精神的人格魅力來潛移默化地影響我們的員工，只有這樣才能上行下效，我們的團隊才是一支具有“向心力”“凝聚力”“戰斗力”和積賦有“執行力”的團隊。否則“上梁不正下梁歪”，會在整個團隊當中制造出消極悲觀的氣氛，并會帶來我們不想見到的結果。

尋根求源 深挖細找 認真查找中層管理者自身存在的問題

1、中層管理者普遍缺乏管理經驗；中層管理者的來源大多數都是企業的普通員工，由于這些員工在本部門的業務工作中常常是擔大梁、負重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時間長、人頭熟、技術精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術骨干提拔起來，是單位最合適的中層管理者人選。但是，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必備的管理理論、技能、經驗、心理和管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。

2、中層管理者缺乏有效的執行能力；由于中層管理者缺乏有效的執行能力，在企業戰略執行過程中就會出現決策標準漸漸降低、工作壓力層層遞減、方案推進與原標準發生偏離的怪現象，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行中產生變異，甚至造成許多工作虎頭蛇尾、事倍功半。中層管理者執行能力的缺乏，使企業的發展成為海市蜃樓。

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3、沒能起到良好的溝通橋梁作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接；造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方面由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。

4、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重，總認為自己是給老板打工的，企業的效益、單位的形象、企業發展與我沒有關系，再加上自身心態、素質、觀念等因素的影響，心態也比較復雜，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。這些歸罪于外的消極思想對中層管理者作用的發揮是非常有害。

5、心胸狹窄，聽不進別人的反面意見，害怕別人功勞大會對自己構成威脅，便對成績突出的同事或下屬一味壓制，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；更有甚者，當同事或下屬與他意見不合時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管馬上就把這個人打入另冊，盡說些什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。做為領導要有開闊的胸懷，切不可有意去推過攬功。

6、忽視企業利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行上下級關系的協調和部門利益的溝通，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事。更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

知己知彼 求醫問藥 積極探尋中層管理者必須具備的能力

隨著企業的發展，企業的溝通、協調和管理難度都會不斷的增加。因此，要求中層管理者要逐漸從日常具體事務中抽出身來，投入到計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、反饋等更多的管理性工作中，并在不斷提高和完善自身工作技能和管理水平、逐步調整工作方向和工作思路的基礎上，更多的掌握和運用先進的管理理念和管理手段，管理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業績，從而提升整個企業的業績，以推動企業持續發展。

一、領悟能力；做任何一件事以前，一定要先弄清楚領導的決策意圖，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此為目標來把握做事的方向；千萬不要在一知半解的情況下就盲目的埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，其結果是事倍功半，甚至出現事與愿違的尷尬局面。要理性悟透一件事，勝過草率做十件事，且不能干“賠了夫人又折兵”的傻事。

二、計劃能力；管理講的是計劃、組織、實施和控制；因此，做任何事情都要先制定計劃，并按輕、重、緩、急一一分解，逐步推進。中層管理者要在領會領導決策的基礎上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃，要明白做好 20% 的重要

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工作，就等于創造 80% 的業績。作為中層管理人員，要經常問問自己，任務分解是否選配了最適合的人，是否成功引導、幫助、鼓勵和發展下屬去理解和實現組織的目標。

三、授權能力；普通員工對中層管理者在授權方面的要求比中層對于高層在授權方面的要求更為強烈。在進行授權時，我們可以借鑒目前風行全世界的項目管理（PM）模式，當然這種模式在我們行業已經有了非常成熟的實踐，“誰主管、誰負責”，在這種管理模式中，誰是實際執行者誰就擁有最大的權力。當然作為中層管理者，授權能力與計劃控制能力的辨證統一是一個非常值得探討的課題。

四、激勵能力；每個人的需求不同，所表現出的動機也就各不相同，針對不同人的不同動機進行激勵更具針對性，更具效率和人性化。因此，中層管理者要有針對性地培養下屬的自我激勵意識，下屬的自我激勵本身就意味著管理者的成熟，意味著企業管理的完善和發展。下屬在良性的管理環境下，通過自我激勵、自我管理，不斷推動組織進步，促進企業整體素質的提高和競爭力的增強。

五、領導能力；中層管理者提高執行力的過程，就是提高自身對部門員工領導力的過程；說到底，對上提高執行力，對下就要提升領導力。要學會用老板眼光看企業，從被領導中學習領導，尤其要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，說到做到、自動自發。同時，要牢固樹立領導就是服務的思想，勤勉奉公，廉政為民，不斷強化頭腦中的群眾觀念、公仆觀念、奉獻觀念，從而有效地以個人魅力、行為表率和示范作用來影響團結下屬。只有這樣，才能使他們心順氣平，產生共鳴，同心同德。共創大業。

六、創新能力；創新是衡量一個人或一個企業是否具有核心競爭能力的重要標志。因此，中層管理者必須時時、事事都要有強烈的創新意識，并把工作過程當作一個系統的學習過程。不斷從工作中發現問題、研究問題、解決問題。事實上，解決問題的過程，就是向創新邁進的過程。為此，我們做任何一件事都要認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，惟有創新，才能生存。

認真思考 大膽工作 切實強化對中層管理者的管理

中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、素質、能力、作風、結構上的要求與計劃體制下的要求是截然不同的；適應現代企業管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優質的中層管理者是非常短缺。要想切實發揮中層管理者的作用，就必須認真的研究中層管理者獨特的個性，針對這類人群的個性特點，來切實有效的制訂相應的管理制度和激勵政策，一、轉變思想觀念；企業領導者要使每個中層管理者明白，市場經濟是嚴酷的，不進則退。因此。在工作中要想方設法引導中層管理者提高認識，樹立“有市場就有競爭，有競爭就有淘汰”的新觀念。在管理中引入競爭機制，打破終身制，實行聘任制，做到“能者上、平者讓、庸者下”，激發廣大中層管理者的工作熱情，在企業內部形成積極進取、勇于創新、不斷向上的氛圍。

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二、改革管理模式；積極探索煙草行業人事制度改革與國有資本運營體制改革相配套的新思路，逐步建立以黨管干部為原則、以產權關系為紐帶、管人與管資產相結合的新機制。建立“聘任上崗，責權統一，擇優競爭，能上能下”的機制；通過逐步實施煙草行業職工持股試點和實行企業經營者年薪制，推行中層管理者入股，把個人利益與國家利益和集體利益緊密結合起來，做到風險同擔、利益共享，調動中層管理者的積極性。

三、強化管理措施；一是實行“一崗雙職”。“一崗雙職”就是同一崗位擔負兩種職責，即中層管理者既要做好管理工作，又要做好思想政治工作。二是實行動態管理。徹底拋棄論資排輩的傳統觀念，在分配上拉開差距，以崗定薪，易崗易薪，切實賦予他們經營管理的權力。三是實行崗位輪換。把年輕的中層管理者，特別是把經歷較為單

一、工作接觸面較窄的，交流到不同的部門和不同崗位經受鍛煉。四是合理配置人才資源，保持合理的智力結構，使具有不同特點、不同專業的中層管理者，能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補充，形成人才的互補效應，從而發揮中層管理者的整體作用。

四、重視培訓教育；加強對中層管理者培訓的力度，鼓勵中層管理者積極參加各種經營管理業務培訓班及認證考試，通過自學、脫產、深造等方式，優化知識結構和管理技能，不斷提高中層管理者的思想道德水平和開拓創新能力，努力增強中層管理者的綜合素質競爭意識。

五、建立監督機制；隨著中層管理者在企業管理中的作用日趨強大，強化內部監控機制，保證監督職能的發揮便成了企業管理不可忽視的重要環節。要制定和落實中層管理者任期目標責任制，做到責權明確，以責制權，避免出現職權不分的現象。企業內部從投資決策、經營銷售到財務管理、物資采購、倉儲、運輸、分配、福利以及廉政建設等方面，都要制訂嚴密的實施細則，建立健全規章制度，在促進企業內部協調運轉的同時，約束、規范企業中層管理者的職務行為和權力運作，做到權責相宜。

因地制宜 注重實效 努力探索調動中層管理者積極性的有效途徑

現代心理學的原理表明：在社會群體中每個群體成員都有歸屬感，都希望自己的工作績效得到公正的評價。如果評價公正，則起激勵作用，如果不公正，則會使人產生苦惱不安和緊張心理，影響工作積極性的發揮。要調動中層管理者的工作積極性，就必須建立科學合理的績效考核制度，堅持以工作績效公正評價中層管理者，并根據考核結果，正確地實施獎懲激勵，從而使中層管理者得到到公平的評價和回報，激發起積極性。

一、思想教育激勵法；通過思想教育，提高人的認識，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，樹立遠大的理想和堅定的信念，從而指導人的正確行為，防止在行為上發生偏差。思想政治工作同時又是一項凝聚人心的工作。可以使中層管理者保持思想統一，團結一心，步調一致，形成合力。總之，思想政治工作是一切工作的生命線，是靈魂，是統帥，是一切工作的動力和力量源泉。通過教育，使中層管理者最大限度地保證其工作積極性的發揮。

二、職務激勵法；一個懂經營、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才，理應根據實際需要、揚長避短，及時地受到提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性。作為一個單位的主要領導就要有一雙識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的優秀人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業

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蒙受損失。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務、壓擔子，引入競爭和激勵機制，形成“優秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環。

三、情感激勵法；情感是影響人們行為最主要、最直接的因素，按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感和享樂主義情感等類型，這就要求我們的領導者在說真話、動真情、辦實事的基礎上，多關心中層管理者們的精神生活和心理健康。營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的團隊意識和合作精神，增強對本單位的歸屬感、向心力。

四、目標激勵法；目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷激發對高目標的追求，才能激發其奮發向上的內在動力。在目標激勵的過程中，要努力促進企業目標與個人目標的有機結合，正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績的標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到獎罰分明。

五、榮譽激勵法；行為科學認為，人的行為是由動機決定的，而動機則產生于需要。也就是說，人的需要是產生行為的原動力。因此，滿足需要是調動人的積極性的重要途徑。而在各種需要中，人們對物質生活基本條件的需要，對被尊重、被關心、被愛護等人身基本權利的需要又顯得尤為迫切。人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級中層管理者來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團隊精神。

六、領導者行為激勵法；“火車跑得快，全靠車頭帶”。領導者的帶頭示范是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出“向我看齊”、“對我監督”的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，并以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有通過領導者的率先垂范作用的發揮，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰斗力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。

第四篇：增高藥-向優衣庫學習中層領導力!

前言：

成立于1984年的迅銷公司是服裝業的“小字輩”，但經過20多年高速發展后，優衣庫以800多家店鋪的規模超越許多老牌服裝廠商，成為日本服裝零售第一品牌，并在11個國家和地區展開快速擴張。尤其是2008年全球金融危機之后，眾多知名跨國品牌一片蕭條，優衣庫卻在國際服裝界聲名鵲起。2009年，優衣庫以高銷量脫穎而出，創始人柳井正也榮登日本首富。現在的優衣庫已經是一個全球化的企業，締造了日本企業近年來罕見的成功。但是，和上世紀七八十年代在汽車、精密儀器儀表、電子等行業取得巨大成功的三菱、索尼等企業不同，迅銷公司是一家零售企業，優衣庫是一個服裝品牌。

但是，如果僅僅把迅銷公司視為“賣衣服的”，《優衣庫傳奇》一書的作者田中雅子肯定不會同意。在日本企業中，做到管理職的女性可以說是微乎其微，田中雅子早年在慶應大學取得MBA學位，也管理過瀕臨破產的家族企業，后來進入優衣庫，擔任財務部經理。策劃并啟動了多個公司項目，促成優衣庫女性熱門商品的誕生。當2006年優衣庫成功實現復蘇時，世人的目光都聚集到了柳井正的經營上。但是，迅銷公司的管理層以及員工們的工作方法、現場管理以及行為模式等仍然不為外界所知。田中雅子通過自己的工作經歷，具體講述了優衣庫從未公開過的“連帶式”工作方法，揭示了迅銷公司最大限度地激發員工工作熱情，提高團隊協作能力的奧秘。

我們常說中層人才最重要，卻對如何培養中層卻往往束手無策。可是，企業的中層只是連接上級和下級的紐帶嗎？僅僅是把現場的情況反映給高層，然后執行領導的部署嗎？這本書始終都在講一件事，那就是企業的中層應該超越部門和等級，以項目來指導行動，不但帶動下級，而且要帶動同級甚至帶動上級，使自己成為“核心”。把有著不同想法的人團結起來，最大限度地發揮每個人作用，這樣的團隊的戰斗力無人可以匹敵。這就是優衣庫的核心競爭力。

一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，永遠不可能成為一名合格的籃球運動員（但是這不妨礙他成為一名籃球專家）。要實現這一轉化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一進程。這就需要培訓機構更多地深入企業，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環節。

同時，企業對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的培訓和實踐，縮短他們的崗位適應時間。中層領導力的提升單靠企業界、學術界、培訓界任何一方都無法單獨實現，需要通力協作，從中層管理者的需求入手，建立起激發、供給、滿足等一整套領導需求管理體系，讓他們實現喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升。

眾所周知，中層是企業管理的核心力量，他們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，企業的高效運作離不開他們。中層干部是企業乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”——但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自已最委屈最累，高層覺得中層執行力不夠，基層覺得中層瞎指揮。

既然中堅主管是企業中連接戰略層和操作層的核心紐帶，是打造一流企業執行力的中堅力量，因此如何培養、提升這些中層管理者的領導力是企業關注的重點。

具體來說，提升中層管理者的領導力，主要從以下三方面去做：

一、中層領導的影響力

決策力可以靠經驗、靠助手、靠智慧；領導力和和執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，首先要曉得——什么是影響力呢？所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的影響力。

在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織戰略與經營目標的制定以及實現的過程都與企業的領導者本身的領導能力直接相關！譚小芳老師表示，領導力的核心是對他人產生的一種持續的影響力，影響力來自以下三個方面：

1、思想。影響力的第一源泉是領導的思想特質。這里所說的思想家，是指那些具有自己獨特的思維模式和哲學理念，對復雜問題有獨到判斷，并具有完備價值體系的人。

2、專家。在專業領域里的扎實基礎和精湛技能，能使領導者成為一名受人敬仰的專家。專家在特定領域具有權威的話語權，對特定問題有著超過常人的理解和認識，并且具備把這種認識運用到實踐中的能力。這樣的專家也往往具有相當的影響力。

3、品格。有些領導者具有某種閃光的品質。這種品質既包括為人處世的道德準則，也包括人在困難面前所表現出的堅韌不拔的毅力，在人與人交流過程中的同理心和換位思維能力，對持有不同性格和思想的人的寬容，在處理危機時的勇敢和沉著。

二、中層領導的學習力

學習力，是指學習動力、學習毅力和學習能力。已經具備學習力的經理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。如果企業的全體成員能全身心投入并獲得持續增長的學習力，這個企業才是學習型組織。對于今天企業的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、創造力、領導力。

對于今天的我們而言，學習已經成為不可忽視的一種需要，知識經濟的增長帶動的整個世界的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快，在這樣的社會，我們驅趕得疲于奔命，卻總會在某一個時刻發現自己已經不能適應這個社會的高速運轉。時間在流轉，我們在一天一天的變老，世界卻在一天天更新，我們

與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經成為職場人必須要做的事情——甚至可以說，學習力的競爭成為企業競爭和個人職場競爭的決定性因素。

美國前總統羅斯福的夫人曾說：“我們必須讓我們的青年人養成一種能夠閱讀好書的習慣，這種習慣是一種寶物，值得雙手捧著，看著它，別把它丟掉。”還有一位經濟學家講過這樣一句話“不學習是一種罪惡，學習是有經濟性的，用經濟的方法去學習，用學習來創造經濟、創造效益。”著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，作為中層領導者，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的學習態度。

胡錦濤總書記曾指出，各級領導干部必須牢固樹立終身學習的思想，把學習的體會和成果轉化為謀劃工作的思路、促進工作的措施、領導工作的本領。作為領導者，只有具有多方面的系統知識，才能深入地觀察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想認識和行動建立在科學的基礎上，增強全局觀念和工作上的全局性、系統性，減少和避免片面性。實踐證明，沒有科學的思想方法，就不能正確地觀察和處理問題；而缺少科學文化知識，也難以把握事物的發展規律。科學文化知識越豐富，就越以深刻認識客觀規律，做出的決策就越準確。

企業人士讀書大多為了“鏡以鑒人，史以明智”，我們要探尋的本質往往都會在歷史中找到答案，或是一個行業的歷史，或是一個成功企業的歷史。可我們的民族卻總是會遭受不愛學習的批評，尤其是大學里走出來的人，那些知識早已經在高中時期讀完了，愴然于心。已經具備學習力的經理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。有些學員問我，譚老師，到底如何學習才有效率呢？筆者認為，中層領導者——

要學習，就要學自己現在和在可預期的將來就會需要的東西；

要學習，就要學習如何處理已經發生、正在發生或即將發生的問題；要學習，就要學習能夠符合企業實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

三、中層的協作領導力

變革是不可避免的，很多協作的、自組織的系統已經開始在全球范圍內進行轉變。譚小芳老師認為，作為21世紀的中層領導者必須了解這些系統，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協作——協作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協作的核心價值觀以及在全球層次上與協作的、自組織的系統合作的原則。

過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯、合作的環境中生存。“協作型領導”的論調到處都是，所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術。在《哈佛商業評論》中，這些作者描述了新一代經理所必須的四種技能。他們必須：

1、把組織內外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業的同僚保持聯系，并且在組織內部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬廣的世界連接在一起，協作型領導不僅僅需要同傳統領域建立聯系——本地俱樂部、行業協會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯系。”

2、利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的協作模型。一種協作的文化需要從高層開始，作者認為，“高級管理層的去政治化會促進協作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當然，協作文化的一個弊端就是會帶來太多的會議，而產生的決議又太少。對于領導著來說，重要的是明確決策權和職責劃分，“這樣在某個適當的時候，有人可以結束討論，并做出最后的決定。”

在我看來，領導者是否卓越，有一點的差異比較關鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關系。虛弱的領導從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。如今，企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。

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第五篇：領導力學習心得體會

強化學習，武裝頭腦

不斷提高為人民服務本領

——領導力提升培訓學習心得體會 李興龍

一、增長知識，視野得到了拓寬。這次培訓內容有較強的針對性和時效性，并且大都是我知識結構上的薄弱環節，通過學習使我有機會接觸到政治、經濟、金融、行政管理等方面最新的理論成果，在領導能力、危機防范、政務禮儀等方面有了全新的認識，這些知識像新大陸一樣開擴了我的視野，啟發了我的思維，許多一直困擾我的問題一下子從理論上找到了依據，對原來在工作實踐中深感難以解決的棘手問題也找到了很好的切入點,學習收獲頗豐。我參加工作以來幾乎一直行政工作，實際操作多，宏觀管理少，對工作的謀劃和設計重視不足、思考不夠，這樣肯定不利于工作思路的創新和工作局面的開展，通過培訓我要努力在更高的層面上、用更全的視角去分析情況、解決問題，謀劃思路，更好地完成好本職工作，努力實現經濟發展的創新突破，努力做到思想更成熟、工作更積極、言行更穩健。

二、總結經驗，領導能力得到了提升。領導力是一種影響力，最關鍵的執行力，它能使人們超出常規標準，常規質量的去完成任務，并且樂意這么做。領導力作為社會交互作用的一種要素，是一種復雜的活動，是領導干部貫徹落實上級戰略決策、方針政策和工作部署的操作能力和實踐能力，它是一位行政管理人員最重要的能力之一。通過這次培訓學習，我清楚地認識到在過去領導能力上的一些缺陷。作為一名基層鄉鎮領導，個人能力急需進一步完善與提高。提高能力不僅是要對自己的前途負責，更是對黨和國家、對人民負責。通過這次學習，我完全弄清了“一個好的領導者不應該等同于一個好的管理者”的理念。領導者應該是一個主動者、創造者和發明者，他必須善于預見前途，分析國家經濟發展態勢，準確提發展方向與戰略目標，向確定好的目標去努力奮斗。這就需要我不斷地學習，學以立德、學以培智、學以陶情、學以修身，增強自己的理想信念和對崗位責任的認識。

三、學以致用，工作水平得到了提高。專題培訓結束后，我認真研究總結出了干好基層行政工作應具備的六種能力：一是科學決策能力，面對錯綜復雜的局面和千頭萬緒的工作要有善于及時做出正確抉擇的能力；二是貫徹執行能力，面對問題能及時拿出行之有效的方案與計劃，貫徹下去并做到全面準確、得當有力；三是綜合協調能力，在工作中能把握大局、思慮周全、權衡協調、統籌兼顧；四是組織管理能力，善于社會交往，有較高的管理水平，組織得當；五是開拓創新能力，以大無畏的精神，在舊有的經驗基礎上大膽嘗試創新，做到與時俱進、科學合理；六是學習實踐能力，把學習當成是畢生的任務，作為新世紀的干部人才就要順應時代的發展、跟上時代的步伐，活到老學到老，促進社會科學地進步。

四、交流體會，友誼得到了升華。參加研修培訓的幾十名學員來自全市不同部門和單位的同志，大家所處的崗位不同，從事工作的內容各異，與他們的交流給了我很大的觸動和啟發，讓我受益匪淺。雖然大家的經歷不同，但都赤誠相待，盡力將自己最熱情、最精彩的一面展現給大家。同志之間由陌生到相識、到相知。學習和生活中大家相互幫助，每次集體活動大家都積極參加，體現出我們是一個團結奮進的團體。授課專家平

易近人、幽默風趣，與大家都成了朋友關系。我們在收獲知識的同時，也收獲了友誼。知識雖然難得，友誼更為可貴。此次領導力提升培訓，無論是課堂學習還是使師生互動，無論是心靈拓展還是所見所聞，都讓我從不同角度領會了精神、汲取了知識、獲得了感悟。感謝市委組織部給了我們這次學習和鍛煉的機會。我將盡自己所能把所學到的知識運用到實際工作中去，保證在政治上、思想上、組織紀律上、工作責任上始終保持一個共產黨員的先進性、一個管理者的責任性，用一份做人的真誠和愛心、一份堅定的政治責任心，完成好上級組織交給的每一項工作，為實現商洛率先突破發展而努力奮斗！篇二：領導力、執行力培訓心得 “創新執行力領導力與的提升”培訓心得

****年**月**日，參加了由清華科技園舉辦《創新執行力領導力與的提升》培訓，邀請深圳中商國際管理研究院、推行力研究所所長**為學員授課，老師抑揚頓挫的授課形式讓整個的培訓生動而精彩，同時我也受益良多。本次培訓內容主要是領導文化、執行團隊為基礎，提高公司管理人員思考能力和執行能力，從而提高管理者的能力。

領導力方面老師講解了領導者的四種卓越特質：修身、決策、馭人、理事。著重說明領導者應用文化影響別人、達成公共目標，解決形而上的問題。作為領導者應該不斷修煉、改變自我、提升自身的能力，身體力行、言傳身教讓企業文化教育 落地；在組織發展的不同階段，針對不同人才管理采取不同的管理辦法和教導辦法。

執行力方面老師講解了高效執行四跨：認同之欄、起跑之欄、提速之欄、改善之欄。著重講解了作為員工應該充分認同企業文化、精忠報企；管理人員選擇好目標任務、制定詳細的計劃并和大家統一思想，分階段劃分任務、分階段突破并達成最終目標；并建立良好的管理模式、不斷提高和改善人員素質和工作能力。

首先，感謝公司給我這次培訓的機會，通過2天學習，使我對領導力與執行力有了系統的、新的認識。在過去的工作中，我過多的關注具體的事務性工作，認為管理就是將部門的工作盡職盡責地完成，忽略了部門的整體規劃和系統的人員教導工作。我作為一個部門的負責人是一個組織系統中的中間環節，是聯系上層與基層的橋梁和紐帶，在組織中擔負著承上啟下的重任，也是完成各項任務的中間力量。要做好這一承上啟下的角色，必須要注重修煉自己的素養，不斷提升自己的領導力、執行力，并帶領團隊快速發展。

大成功靠團隊，小成功靠個人。抓“大”不放“小”，從大處著眼，從細節入手。既重視戰略規劃又重視計劃執行。并且在執行中能夠正確把握自己角色。一個團隊，沒有一個好的領導，團隊就像一團散沙，風一吹各奔東西。距離一個好領導，我還有相當的差距，因此我要通過不斷學習提高自己的管理水平、業務水平；在嚴格要求自己下屬的同時，更要嚴格要求自己，只有不斷點燃新認識、新思想、新挑戰的火花，才能不斷進步和成長。

執行不只是戰術，是一門學問，一個系統，必須充分融入到組織的各個方面。對個人而言執行力就是辦事能力，其衡量標準就是能否按時按質按量完成自己的工作任務；對團隊而言執行力就是營造力，其衡量標準就是能否在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力體現較為明顯的是操作層面上的問題，可以理解為是戰術層面上的問題，然而，執行力也是一個戰略層面上的問題。由此可見，執行力是一種系統的能力，它滲透到企業工作的各個方面。執行有力、執行到位，就會事半功倍；執行不力、執行不到位，事倍功半。可以說，執行力是企業工作成敗的關鍵，執行力就是企業的生命力。

對執行缺乏理解和實踐，猶如在沒有地基的地方造房子。企業的執行文化就是把“執行”作為最高準則和終極目標的文化。執行力的有效提升，需要的不僅僅是個人的執行，更需要有效的策略和方法。通過思想和態度的轉變，把“要我做”變成“我要做”，提高大家的責任心、執行力、團隊凝聚力。促使員工將執行變成一種自覺的行為，使團隊形成一種具有共同追求、目標明確、注重現實、快速行動、簡潔高效的執行文化。執行力的提升永無止境，只要還在工作，這個過程就不能停止。

提升領導力和執行力是團隊發展永恒的主題，只有通過領導持續不斷的學習，并不斷反思工作中的問題，不斷的修正和改善。給自己和團隊設定階段性上升目標，并感召大家同心同力一起完成，這樣團隊才能不斷創造價值并持續發展。管理是知易行難，貴在行，在于實踐。我要徹底的把個人角色轉變過來，從過去的完全的執行者慢慢的向策劃者轉變。以上就是我學習“創新執行力領導力與的提升”的心得體會，希望各位領導、同事提出寶貴的意見和建議，以幫助我在今后的工作和學習中不斷提高，不斷進步！篇三：領導力與領導藝術培訓心得體會

領導力與領導藝術培訓心得體會

題目：領導力與領導藝術培訓心得體會

摘要：領導力在工作中的藝術魅力是很重要的，它可將下屬的工作積極性調動起來，協助完成公司各項任務。

內容：

不久前有幸親自上了一堂清華大學吳維庫教授的課, 做了近十多年企業管理者的我，對管理應有的幾個力頗有感觸。其中作為成熟管理者必備的如洞察力、魄力、理解力、精力是不可缺少以外，我認為高層次一點的和后天成份頗濃的領導力尤為重要，更不可缺少。領導力聽起來較難實質化，是一種內在的，令人信服的領導者對被領導者的影響力。若不具備此力，則被人通俗稱為無大將風度尤其是女人更被稱為小家子氣。

作為一名在鴻翔工作的實際性管理者，特別是在零售藥業，你追我趕，適者生存。在這樣一個竟爭的環境里，我也會經常在一種很重的危機感中想去潛心充電，不斷提升自己上述的各種“力”。聽完吳維庫教授的課，在這兒我也想與大家分享交流下一種作為企業管理者能夠左右布置工作，足以決定下屬工作表現之優劣的一種力，我視之為領導力，所有人均想自己擁有一種強勁的領導力。所謂鶴立雞群，無論立足于何處何群體之中均會自然的現身于領導的位置上，有一種自

然的領袖的無形的潛力，但并非所有人先天有此力，故很需要各人后天的提升及培養，此工作我想我們鴻翔藥業（集團）各級在職管理者應該要刻不容緩的開展。

我個人認為領導力的引發無外是由下屬所賦予和其上司所支使。下必所賦予的領導力如心理契約、長幼有序、依存心理、危機心理等是上司不可隨意支配的，故沒辦法從這方面著手去增強；相反我認為更應該從由上司所支使的以下五種力上去做工夫，以求加強。

1、威嚇力：領導者可以借此力（如調職、降級、懲戒、解雇等手腕）令下屬順從他的旨意。

2、法定力：可以借此組織架構上的法定地位的權力發揮其影響力。

3、報償力：透過適當的報償手段（加薪、升職等）來影響下屬的行為。

4、專家力：上司籍其所擁有的豐富經驗、靈通信息、技術或準確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。

5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認同，并設法按上司旨意辦事。

大多數企業、集體中，下屬之所以聽從上司的指揮均是基于上述的五種力量之綜合運用，其中最常見的是法定力及報償力，其次是專家力及向心力，最罕見則是威嚇力，領導力的管理較少使用此力，其實上述每種力對部屬的工作滿足感及工作表現均產生不同程度的影響。我認為對上述兩者影響程度大的應算是專家力及吸引力。我們每位管理者若要想將下屬的工作滿足及表現達到最高，那么則要增進此兩者（專家力、吸引力）的強度。應當將此兩力作為領導的關鍵因素。聽完吳教授的領導力及領導力藝術后，我更感到要做好一名合格的領導者是需要狠下功夫，不段完善自我方能有所作為的。我們管理者要增進專家力，必需有賴技術技能與概念技術的培養。技術技能指履行特定職務所需的技能，如會計主任在賬目處理上之技能，生產主管在產品制造上之技能，網站設計人員在策劃設計時對公司風格的把握，it行業非技術人員對產品的功能性認識等。概念技能則指部門本身之認識力，對部門所處環境的洞察力及為部門決定事務的能力。此兩種技能的培養并非太難，只要提供適當的訓練假以時日，大概均可掌握。要想下屬的工作缺點減少，做得更完善，則我們各級管理員必須給予下屬多些完善的工作指引、方法傳授，特別具體到實際工作中，要達到此境界，則本身應該多加強學習、多積累，才有可能逐步去改善。

力的增強有賴于人際技能之培養，是指運用有關人類行為的系統化知識處理問題的能力。培養此力，要涉及觀念的改變從而令行為的改變，且必須樹立大多數人認同的價值觀、人生觀、管理觀，運用大腦思考以身作則帶頭正確處理各級人際關系及正確處理本職的各種問題。作為下屬要欣賞、佩服上司，其實就是吸引力強，若上司沒此吸引力則很可能只運用其他力，收效會變小。所以在瞬息萬變的社會中，要令

下屬死心塌地的跟著你，被下屬認為可以從你的身上學到知識的話，那么我們的管理者的吸引力就必需加強。否則，我們必須認真思考，加快充電步伐，讓自己的知識面、處理問題能力、被人欣賞面加強，我們每位領導者作為一名普通的管理者一定要讓你的下屬滿意他的上司之管理方法、做人原則、處世方式等，如此或許才算是一個基本可以令人接受的管理者。你的吸引力及至領導力也就會得到實質性的提升。

光陰似箭、時不待我，以上之所見，也只是本人培訓后的所思所想所感，我也會在自己以后的工作中不斷為之努力去做，盡量完善自己管理工作中的不足，使自己成為鴻翔藥業優秀的管理人員。

2006年12月18日篇四：領導力提升培訓學習體會

中層干部能力提升培訓學習體會

讀史可以明鑒，知古可以鑒今。每一次參加培訓，總會有不菲的收獲。首先感謝公司給大家提供一個非常好的培訓機會，但是，我覺得，“實踐是檢驗真理的唯一標準”，為了鞏固本次培訓的成果，同時也為了檢驗培訓老師的觀點，最主要是考察一下自己的吸收程度，給我部門所有人員一次精神的洗禮，讓自己的思緒在短短的時間內再檢驗一下再付諸于紙筆。

8月9日-12日，公司安排我參加了公司中層干部能力提升培訓班，本次培訓由人力資源部統籌負責，統一食宿，封閉式脫產培訓，培訓內容包括領導力及領導藝術提升、黨風廉政建設、紀檢監察講座、標準化管理和安全生產分析評價等內容。三天下來收獲頗豐，整體效果非常明顯。而且，我們在本次活動中，真正的做到了團結、高效、節儉等效果，體會各位老師的各種觀點，從而找到我工作中的不足，以便以后工作中少犯錯誤，少走彎路，提高工作效率和效益。通過本次部門活動，結合此次公司組織的培訓，我的收獲如下：

1、“在當你身處領導崗位時，最關鍵的素質不是你能做什么，而是自己能讓各種專業的人才按照你的意圖或者決策發揮他們的專業特長去做事”。我覺得這個觀點非常好，首先，他說明了一個領導力的問題，其次就是執行力的問題。作為領導者，應該能夠在不同場合、不同時期、不同員工的素質水平下都能縱橫捭闔，游刃有余，靈活處理日常工作中發生的每一個故事的細節。讓每一個員工的思路跟著你走，我覺得管理是“品”出來的，我們作為領導者，每天遇到的事情比較多，其實每天的管理生活就像一杯苦咖啡，是需要領導者在一天的工作結束之后及時回味一下，在每天晚上睡覺之前把一天的工作簡單過濾一下，總結成敗，品味得失，從而為第二天的工作清理出一份清晰的思路。本次外出拉練活動中，我特別注重刺激員工的神經末梢，如在員工表現興奮的時候，給他說一下平時工作當中的失誤和不到之處，在員工表現疲勞的時候，我提醒他在日常工作中的成功之處，讓員工的心態始終在一個相對平衡的狀態，讓其在游覽祖國大好河山的同時，我的管理思想也逐漸滲透到員工的意識當中。更加體現了李愛華老師給“領導”下的定義：領導者即能影響別人思路和行為的人。

2、“教室里培養不出成功的管理者，但有實踐經驗的管理者卻能在教室里

3、你的位置有多少人可以代替。兵法云：“攻心為上”，要想當個好領導，必須牢記這一古訓，須知“水可載舟，亦能覆舟”。面對業務人員的抱怨、不解、攻擊、離職、辭職等表現，你有沒有關注而又有何感想？或者有什么具體的措施和方法減少其對團隊管理的影響，這是叩問領導者的一個簡單而又熟悉的問題。通過本次培訓，我覺得趙教授給我們提供了一個不錯的解決方法。任何人的付出和收獲必須成正比，他才會覺得公平，看看一個人到底有多大價值，就應該看看自己能做多大貢獻。在日常工作中，經常有員工抱怨自己的收入低，領導不重視、領導不支持，領導不理解等，其實我覺得這位員工應該考慮一下自己對企業的貢獻有多少，你的工作有沒有非常好的起色，你的位置有多少人可以取代等。而作為領導者，更應該以這句話提醒自己，你作為領導者到底有沒有讓員工滿意，有沒有樹立你的領導地位，你是不是一個合格的領導，有多少員工反對你的觀點和

行為，員工對你的支持率到底有多高等等。我認為，這都需要細節，日常管理必須要細，一個真正的領導者能夠做到獎罰分明，罰上立威，罰下取信，讓員工認為你是一個可以放在“心”上的人，那你的團隊戰斗力肯定比較強。許多管理大師都說過，真正的管理者是靠“別人”來完成任務的，這個“別人”不是別人，正是你的下屬—與你朝夕相處的兄弟姐妹。我記得大漢開國皇帝劉邦曾經說過：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；填國家、撫百姓，給賞饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信”。劉邦沒有什么真本事，但卻能讓這些比自己能力強的人在自己手下心服口服，我覺得是我們這些當領導者的應該學習的地方。如果劉邦做不到這一點，大漢開國皇帝的位置有可能就會成為張子房、蕭何或者是韓信了。

其實，這次培訓的感想還更多，如把事情做得又快有好的方法、意愿和槽刻的理解等，但這些都是方法而已，我覺得最主要的是領導者必須關注細節，注重實施、注重提高自身素質，高調發展，低調做事，一切都會慢慢好起來。篇五：卓越領導力培訓學習心得

卓越領導力培訓學習心得

通過這三天的培訓，感觸真的很大，仔細想一下，腦子又是一片混亂，有些東西是無法用語言表達的，在此，就讓我靜下心再仔細想想當時的情形·····

第一天，當老師問到為什么學習？我想要什么時，我迷茫了，是的，走了這么長時間，都忘了停下來去審視一下自己，我到底想要的是什么？而為什么想要這么長時間而沒有實現呢？是我不夠優秀，還是我想要的太難得到？那明白后我該從何做起，我又陷入了沉思，讓你有時候不能走的太急，在適當的情況下回頭看看自己的目標還在嗎？別把自己給“丟”了。人有時會受固定想法，固定情緒的影響，從而導致固定行為造成固定結果，而這些總是會把人局限在舒適空間內，無法讓讓你看清外面更大的自由空間，比如人遇到困難就會想著一定不行，從而情緒消極，就想退縮，而最終結果是這件事就半途而廢，這樣就可以活在舒適空間中，不用承擔責任，但卻少了一次自我提升，自我挑戰的機會，那么在生活和工作中我們還有多少時候是活在舒適空間中呢？而這些舒適空間又能讓我們得到些什么？而豁出去了，真的會死嗎？所以在遇到困難時我會告訴自己一句話“豁出去了，反正死不了”。之后我看了《共好》這個短片，從松鼠身上我學到了，要找出你工作的價值，并確定目標，找到工作的價值你就能確定目標，并朝著目標前進，所以工作價值就是我們的源動力；從海貍身上我學到了要學會授權，當你相信他授權給他，才能給他創造更大的提升空間；從野雁身上我學到了隊員之間，上下級之間要相互鼓勵，不要只是得到結果是鼓勵，要隨時關注過程，并在過程中肯定鼓勵對方，給他充足的信心。看了鷹的故事后，我想到了自己，自己不就是那只鷹嗎?鷹從出生到成為空中之王，中間經歷了很多，而當他四十歲時它要面臨一個選擇，要么安逸的死去，要么經歷150天的歷練獲得重生，在這150天中，它要磕掉自己的喙，拔掉自己的指甲和羽毛，而在現實中，成長是痛苦的，要改變，要脫胎換骨，但這之后不就可以重生了嗎?所以我要做那只重生的鷹。

第二天的學習中，我學習了回應，五莊牌和石佛的故事，在打五樁牌時，每桌和每桌規則都不一樣，從而導致在換桌時意見發生分歧，有搶牌的，有默認的，而這個最能反映出每個人的性格，我當時的第一反應是自己看錯規則了，這反映出我不夠自信，主導力不強，這是我需要改變的，而如果雙方都很強勢，都以為自己是對的話，雙方可以共同制定一個規則，這樣不就可以共贏了嗎！在練習回應時我學到了，當兩人意見發生分歧時，你可以給他回應，誰難受誰就該主動，誰難受誰就該改變，你有勇氣邁出這一步，你們就能達到共贏。在最后石佛的故事時是我感觸最大的，成佛或是成為墊腳石都在你一念之間，在于你是否能堅持，如果你堅持了你就能成為萬人膜拜的佛，反之則成為墊腳石，而在玩那個游戲時，我心里只有一個念頭，反正死不了，那就堅持吧，而當時真的很累很想放棄，放棄了就可以回到舒適空間中，但此時耳邊響起隊友的加油聲，響起了那句“團隊是我，我是團隊”“反正死不了，為什么不為了團隊堅持呢？”就這樣我們共同堅持了一個小時，我做到了，所以成功在于堅持，在你堅持不下去時，不可能隨時都有人給你加油打氣，所以我們要學會自己給自己打氣，當堅持不下去時我會告訴自己“你是最棒的，你一定要堅持，加油”

第三天的學習中我首先學到了溝通，拉近彼此距離最好的方法就是溝通，而這正是我所欠缺的，溝通不是你說了多少，而是對方聽進去多少，所以溝通一定要是直接的，專注的，看著對方的眼睛真誠的和他溝通，溝通時一定要平等，不要給對方距離感，在日常生活中一定要學會微笑，學會說是的，當你的朋友穿了件漂亮的裙子，你要告訴他“哦！天哪，你今天真漂亮”當你的隊員第一次出業績你要告訴他“哦！天哪，你真的很優秀”但這一定時真誠的，發自內心的，當別人否定你時，要學會說是的，當有人說你笨，你可以說“是的，你希望我更聰明，對嗎？”還要學會用積極正面的詞語，比如“我比你高一點”而不是“你比我低一點”，這樣可以營造很好的氣氛，形成積極正面的心態。在培訓的最后我們玩了跳繩，在這個過程

中，我明白了團隊的重要性，這需要每個人的配合，在整個團隊中每個人都很重要，缺一不可，這需要每個人都有超強的團隊榮譽感，能真的為團隊付出，真正的做到“團隊是我，我是團隊”在游戲的我體驗到了什么叫“標準決定水準”真的，你的標準定的多高，那么你的水準就有多高，作為潤達人，我們寧可高目標失敗，也不要低目標滿足

通過這次培訓，感觸真的很多，但真的寫出來，卻是很混亂，我想這是學在腦子里的東西，以后要運用才能發揮價值，說多少，不如用行動去實踐，人生最大的學習來自親身體驗，你體驗到了，運用到了，那么這將是你一輩子的財富。

關于《卓越領導力》學習的心得體會-學習心得體會

關于《卓越領導力》學習的心得體會 通過參加劉田老師關于“卓越領導力”培訓課程學習，使我感到受益匪淺，使自己對現代企業科學管理理念有了一個初步了解和新的認識，在今后的工作中也有了明確目標。今天試將對本次培訓心得體會和幾點思考整理如下，與大家共享。本次培訓主要內容就是如何用現代企業科學管理理念和管理制度打造出一個成功的企業，其核心目標就是如何挖掘員工的潛在的領導力，使其在各自的工作崗位都上都能擔負起相應的職責，成為一名卓越的員工，進而塑造出一個優秀的團隊。以下是我所學習到的現代企業管理的幾個要點：

企業管理的核心：即領導力+管理

所謂領導力是對人而言主要是體現在企業文化的建設方面，即在企業管理中要強調以人為本的思想，從ji勵并發掘每一個員工樂業敬業專業的精神入手，在企業內部形成一個人人愛崗敬業積極向上的精神面貌，因此我認為領導力即影響力，是對外部調適對內部ji勵的一種能力。

所謂管理就是對事而言，即強調的是企業制度的完善和執行，也就是我們通常所說的執行力，它是打造高效團隊的一個制度保證，企業制度好比一個國家的法律，要保證他能夠強有力的執行。

高效團隊的建設 ：著名的足球教練希丁克曾經說過這樣一句話“成功的團隊沒有失敗的個人，失敗的團隊也沒有成功的個人。優秀團隊的建設是企業成功的保障。那么一個團隊建設的核心是什么：就是目標-是一個具體的被管理者和員工都能認同的戰略方向。一個團隊有了明確的目標去積極進取并加以完善的制度和強有力的執行力作保障，這就是一個成功團隊的基礎。

執行力的提升：

執行力是團隊成功的一個必要條件，團隊的成功離不開好的執行力，當一個團隊的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。如何提升執行力，我認為其根本在于提升員工的個人能力，員工是執行的主體，高效的企業團隊必須要有高素質的員工，因此每個員工領導力的培養是我在本次培訓中體會最深的一點。

加強員工領導力的建設：員工領導力建設就是貫徹以人為本的理念，強調每一名員工都是企業的主人，每個員工在工作中都應該是主動者，都是自己的領導，都需要對自己的業績負責，培養員工的領導力，使其成為卓越的管理人才，最終目標就是打造一個卓越的團隊。

最后我借鑒美國西點軍校的四條管理理念來描述一下我心目中一個成功團隊所應該具備的幾個方面

一 榮譽原則:珍惜企業榮譽，以能在該企業為榮，把維護企業的聲譽看作是至高無上的原則，這也是一個企業員工的領導力和主人公意識的具體體現。

二 團隊精神 ：企業內部員工要善于溝通善于合作各部門之間要有一個互為服務關系，緊密團結向一個共同的目標去努力奮斗積極進取。

三 不斷提升自己：這是每個企業每個員工都必須具備即基本要求，不斷進步不斷創新才能保持一個企業的青春活力，才能立于不敗之地。