第一篇：【G20管理力】蔡達標：向劉邦學習領導力

【G20管理力】蔡達標：向劉邦學習領導力

發布時間：2010年12月13日 閱讀：382次

提示語：

成功的企業有相似的基因，優秀的企業家有相似的氣度。“G20管理力”與成功企業的優秀企業家們“零距離”溝通，與業界分享他們眼中的領導力與管理力。

本期推出《中國企業家》對中國500強企業、連鎖餐飲第一品牌“真功夫”董事長蔡達標的高端訪談，正是他，向劉邦學習領導力，向豐田學習管理力——借助用友NC系統支撐，帶領真功夫由“野蠻擴張”的“假速度”轉向精細化管理、規模化復制的“真速度”。

真功夫餐飲集團董事長蔡達標

《中國企業家》：今日資本的徐新兩年前曾說“上市之后真功夫更為關注的將是贏利，而不是發展”，我可否理解為當時的真功夫尚未實現盈利，而現在依然只顧及發展?

蔡達標：我理解徐新當時的意思是，在未來兩三年，真功夫還需要在人才培育、系統建設、品牌推廣方面投入花大筆的錢。例如一個店長就需要培養2年，開到1000家門店時，那需要請多少個店長?企業一旦上市，這些錢就不敢花了，一花錢利潤就會掉下來，股價就會下跌，還是要在上市之前把工作都做好。

《中國企業家》：據您的員工描述，媒體昔日勾勒出的那個張揚激進、武拳揮掌的蔡達標形象已經有所失真，您現在即使在公司董事會上也極少發言，大多數都是在傾聽，把自己定位為“教練”，為何連“裁判”都不是?

蔡達標：教練如果踢前鋒，肯定所有的球員都會將球傳給教練，這樣企業只會越做越累;既當教練又當裁判也不行，我個人的行為和理念已不能覆及當下的企業規模，我需要去聽別人的看法，同時放手讓他去做。《中國企業家》：作為董事長，您實際上無法完全放權，在推進三個基因融合方面，公司內部有沒有存在過異議和不理解?您有沒有執掌著某些方面的底牌控制力?

蔡達標：我是比較支持創新的，但是一些決策、一些變革，一部分人老是不理解，思維相對保守。例如在金融海嘯最猛烈的時候，我們平均一個工人1個小時完成2.5筆單，那時候存在一些思想和我一樣激進的人，認為可以改進到3.5筆單，但是大部分人認為還是不去改進更為穩妥。最終，有個人提出來可以改進到4筆單的方案，我一聽就拍板了。事實證明，激進的判斷是正確的。

如今，大多數時候的決策都是經過周密分析的，從2008年開始，我們就開始公開討論、投票，一旦決定了，執行的時候就不允許出現抵觸。我們有一個足球，在策略上達成一致的管理層都要在上面簽名，日后如若違反，對不起，請他離開。我相信放權，集權與放權的臨界點就是找到人才，而且有一套有效的機制來管理，不在乎誰大誰小的問題。

《中國企業家》：作為一個中式快餐連鎖的老板，您是怎么意識到信息化流程管理這么一個偏IT的概念?

蔡達標：2007年9月，我跑到日本豐田汽車公司學習標準化——盡管后來豐田“踏板門”爆發，但不容否認它已經把標準化制程做到極致，同時它揚棄了單純的規模經濟概念，能夠處理小量多樣的生產，并把庫存降到最低。我做了這么多年中式快餐，倒是疏忽了這些。回國后，我們便找到了用友。

《中國企業家》：記得您在兩年前做客某訪談節目時，曾說過自己崇拜劉邦，為什么？

蔡達標：還有劉邦身份的轉變，在戰爭初期，劉邦還只有屁滾尿流、望風遠遁的份兒，可就這么一個亭長出身的小無賴，最終開創了西漢基業，正因為他看重后勤的這兩道線：人力資源線、糧草運輸線

【管理案例】尋找真功夫的真速度

真功夫尚處于“內功修煉”階段，由“野蠻擴張”的“假速度”向精細化管理、規模化復制的“真速度”軌道調頭，這個軌道的下一出口便是1000家店。

走在當下的廣州街頭，雨后春筍般中式快餐連鎖或多或少地透露出“真功夫”模仿者的印記。相反，真功夫董事長蔡達標這個將門店開在肯德基對面的“野蠻人”，卻在風口浪尖放緩了擴張的腳步。

風口浪尖的措辭并不夸張。畢竟，在將中餐這個“一個師傅一個味道”的產業進行標準化改造的征途上，真功夫無疑是最具“野蠻生長”的本土黑馬。不過，這匹黑馬跑得實在是快了些，特別是在2007年下半年，真功夫直營店幾乎以“三天開一店”的速度在全國范圍內攻城略地。同期介入的今日資本、中山聯動兩家風投雖未在資本回報上提出明確的時間點，但依照今日資本徐新2008年的規劃，真功夫籌劃上市的時間點會敲定于2010年-2011年，屆時預計分店將開到800-1000家的規模。

有人說“300家”是真功夫擴張失控的臨界點，真功夫放慢腳步是因為管理軟肋嗎?6月份，廣州天河城41層“真功夫”總部，記者采訪蔡達標時，正值其第355家分店開業不久。簡單的寒暄過后，面對記者的疑問。他首先將擴張放緩歸因為金融危機：在充滿變數的2008年、2009年中，“真功夫”地處東莞這個海嘯的“感冒”重災區，若還想延續“大牛市”時期的“野蠻擴張”已不現實。

反思“野蠻”假速度

蔡達標一如既往的慎言，他知曉外界的質疑，他知道大家都在看他——看他的招式真偽，看他的功夫良莠。

不過，對于早已將版圖擴張至華北、東北的真功夫，東莞一隅60多家門店的增長乏力無關大局。蔡達標隨即解釋，“即便在兩年經濟低迷期，真功夫依然支撐了近2萬個就業崗位，連續5次為底層員工加薪，為中層管理者籌辦?米飯大學?，送高管們念MBA、參觀豐田汽車公司，利潤在效率提升下幾乎毫發未損。”

真功夫目前面臨的問題，實乃國際餐飲連鎖巨頭或多或少都會面臨的“長大的困境”。此前依靠“人海戰術”填充的虛胖身軀，也難免陷入亦步亦趨的尷尬。

“事實上，公司在應對大環境突變上早有準備，真功夫目前的問題，主要還來自于自身。企業在擴張初始期的圈地之術，并不能作為長久的生存策略來考慮。”蔡達標話鋒一轉，2008年那個尚在做客“波士堂”時聲言“只有敢蹦極的人才能成為我的員工”的激進形象，無疑正在對16年的“野蠻生長”進行審慎的復盤、反思。

縱觀國際餐飲連鎖行業，“300家店”這一不大不小的規模正處于一個微妙的節點，當年的肯德基、麥當勞也都曾經親歷過：300家之前，連鎖企業完全可以依靠“人盯人”的模式生長，甚至發生意料之外的擴張也未嘗不可;300家之后，創業激情及業績增長掩蓋下的擴張漏洞開始漸露頭角，隊伍大了，來自各個分支的聲音也會無序地擁堵在決策者耳邊，干擾其領航判斷。

在商業實體與上市資本實現對接的皆大歡喜之前，真功夫正在對此前速成的“虛胖”身軀進行一次“基因補充”：將肯德基、麥當勞兩種基因同時注入“真功夫”。

尋找真“速度”

在操刀此次基因“嫁接”手術的真功夫CIO王磊眼中，真功夫由300家向1000家店的擴張過程是制勝關鍵。“300店是個節點，企業已經具備了擴張的能力，要求控制力、執行力同時擺好，否則不知何時就會跑垮。此前還可依靠?人盯人?、?聽報告?的原始模式，此后信息化監管則是個必須品。”

“1000家店之后，企業規模已經非常龐大，對于方向的判斷則完全來自于信息流，2000家店之后，信息流的貢獻則不大，屆時更需偏重的是策略布局。” 目前，真功夫尚處于“內功修煉”階段，由“野蠻擴張”的“假速度”向精細化管理、規模化復制的“真速度”軌道調頭，這個軌道的下一出口便是1000家店。在300家通往1000店的狹長軌道上行駛、換擋、加速直至沖刺，這才是真正的“速度考驗”。

蔡達標將此歸結于真功夫與生俱來的“半杯水”基因——水滿則溢，而半杯水卻有無限可能：麥當勞執行力較強，但欠缺思考性，肯德基控制力較強，但系統掉頭難;真功夫是此前兩個基因都存在，但是做的都不夠;三者融合，則需借助用友NC生產鏈、采購供應鏈、物流配送鏈、人力資源的管控，起到“上善若水”的作用。

蔡達標說，“如果有?半壺響叮當?的可能，我會隨時往半杯水里填充東西，虛妄的響越來越少，直至沒有。”

這也可歸結為一次豪賭式的“刮骨療傷”——這招，蔡達標當年在毅然棄用價值幾千萬元的“雙種子”品牌，轉而啟用更富沖擊力的“真功夫”品牌時已經使用過。在堅持做“米飯專家”，還是賣更多層次產品的豪賭上，蔡達標賭贏了。但是這一次還是有所不同——牽涉風投與資本。

畢竟，成也資本、敗也資本，中式快餐連鎖企業的發展并不缺乏這樣的案例，資本之痛的前車之鑒讓蔡達標處理上市問題的時候，顯得更加謹慎。“有意放緩腳步，為未來更好地駕馭資本下注，這是真功夫的真?功夫?。”

39歲正值事業如日中天的階段，蔡達標坦言伴隨基因重組過程的推進，自己正在退居看臺席，前場完全交與洪人剛、張帆、王磊等職業經理人去盤帶、傳球、射門。如同辦公室墻上掛著的“若水”二字，蔡達標將自己定位于一個因勢利導、人盡其才的“教練”——“連裁判都不是”。

不過，蔡達標“野蠻生長”后的“理性擴張”更多來源于2009年公司內部爆發的那場危機，那段猶如從幽暗狹窄的隧道中走出的經歷已然成為他“審慎經營”的基石，雖不足為外人知曉，但顯而易見的是，在家族式企業向上市公司成長的進化中，真功夫這架高速列車的方向盤最終牢牢地掌控在蔡的手里。

第二篇：向曹操學習領導力

商戰中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉眼間，局勢就會發生徹底改變。

弱者可以變為強者，強者也能變為弱者，而決定這一變化的正是雙方的領袖人物。正如讓一只羊領導一群獅子，那么這群獅子遲早會變為羊；但如果讓一只獅子領導一群羊，羊也遲早會變成獅子。

向曹操學習領導力

最為經典的一個“強弱變化”案例發生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉化。

最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為“紹有十敗，操有十勝”，曹操具備了一個優秀領導者必備的素質。

所以他鼓勵曹操說：“紹有十敗，公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；紹以逆動，公以順率，此義勝也；桓、靈以來，政失于寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內忌，所任多親戚，公外簡內明，用人惟才，此度勝也；紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝也；紹是非混淆，公法度嚴明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，于以敗紹無難矣。”

商場如戰場，作為一個領導者，可以向曹操學習自己的領導藝術，努力完善自己，便可立于不敗之地。具體來說，就是上述十項內容：體任自然、順乎常理、雷厲風行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴明、精于商戰。

下屬是檢驗領導力的惟一標準

道莫大于無為，大象無形，高明的領導者善于淡化自我，更不會將自己“神化”，而是努力強化整個組織的力量；善于將整個組織的目標與員工目標相統一，而不是簡單把目標變成數字。

在具體工作中，領導者應該著重以下四點：制定遠景和戰略，發展信任關系，開創富有責任感、使命感的企業文化，培養并激勵下屬。這樣方能提高自己的領導力，帶領企業不斷前進。

那么，如何檢驗自己的領導力是否有效？經驗告訴我，惟一的標準就是領導者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群

已經變為“獅群”時，領導力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點評判標準：

1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務，在職責范圍內是否擁有自由感？

2.下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創意并果斷提出？

3.下屬對所從事的工作及其遠景價值是否具備認同感、使命感？

4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰自我？

肯德基員工和兩位秘書

我曾經和肯德基的員工有過長時間的接觸，他們在領導力方面的表現給我的印象非常深刻。

我發現，當餐廳運營遇到問題時，肯德基的員工經常會自發組織，甚至直接把領導叫過來開會，這個時候并沒有領導與員工之分，大家各抒己見；得出解決方案后立即分散，然后迅速執行，效率之高令人欽佩。

肯德基的員工在自己的領域內擁有相當的自由，在與上級發生分歧也敢于提出自己的意見，這表明員工有足夠的信心，并被賦予了強烈的責任感，“羊群”已經變成“獅群”。還有一個例子是對我自己的評估。我曾聘請過兩個秘書，從第一個秘書的表現上，我看出了自己領導力的不足。早先我接受一家學校邀請前去講課。出發前一天，我問秘書是否已經把講義送到主辦方那里，她告訴我已經在兩小時前送出快遞，正常情況下半小時就到，所以，講義“應該”到了。

同樣的事情發生在我第二個秘書身上，答案完全不同。當我問講義是否已經送到主辦方那里時，她告訴我兩小時前，她已經和主辦方確認過，對方已經收到了快遞。

這件事看似與我沒有關系，應該是這兩個秘書自身的差距造成的，其實不然，員工的表現恰恰反映了我個人領導力的變化。

首先，第一個秘書很有可能對我所從事的工作不太認同，也不具備相應的使命感，所以快遞送沒送到無所謂；其次，在工作細節上我自身也存在著問題，我的行動可能直接影響了她，我沒能讓她充分感受到責任感與使命感。所以，當我取得進步時，下屬也發生了微妙的變化。

第三篇：總裁報告：管理力和領導力

總裁報告：管理力和領導力

各位同事：

我想把9月份參加長江商學院《卓越企業的領導力》的課程分為幾篇報告與大家進行分享，上篇是《輔導與激勵》，這次是《管理和領導》，或者說《管理力與領導力》，對于每一個管理者而言，這兩個方面是不可分離的，但由于每個人具有不同的心態色彩，具有不同的性格特征，具有不同的經歷閱歷，每個人在這兩個方面還是完全有所偏頗的。

請大家先看下面這張圖，這張圖的有幾個部分構成：

圖的中間是愿景，下部是一個三角形，表明你本人的自我認知，而每個人的自我認知可以最簡單用中國文化中的“儒釋道”三個方面來解釋，儒家解釋的是“人與人的關系”，道家解釋的是“人與自然的關系”，佛家解釋的“人與自己的關系”，也可以說“人與主宰的關系”。這種表述也許不全面，但這三種關系確實組成了一個人最核心、最基礎的部分。

左邊一列的能力，包括了“邏輯、分析、結構、組織、系統、規劃、合規、細節、經濟、財務、執行、控制、會計、穩定”等能力，它代表一個人的智商水平，也代表一個人是如何“用腦做事”的，左邊能力最重要的是“合規”，而這個能力的成功，往往可以“用金線來衡量”，左邊的能力我們可以簡化地理解為“管理力”。

右邊一列包括了“為人、直覺、情感、靈感、團隊、合作、承諾、創新、變革、賦權、信任、價值觀、授權、改變、感性”等能力，它代表一個人的情商水平，也代表一個人是如何“用心做事”的，右邊能力最重要的是“承諾”，而這些能力的成功，往往可以“用快樂衡量”，右邊的能力我們可以簡化地理解為“領導力”。

假設你是一個公司的副總經理，這個時候公司的總經理離職了，董事長給你電話，告訴你一個壞消息，就是你做不了總經理，但同時又告訴你一個好消息，公司的總經理由你從兩個候選人中進行選擇。其中一個候選人，左邊的各項能力都很強，右邊的能力偏弱，而另一個候選人則正好相反，右邊的各項能力很強，左邊的能力偏弱，請問你會選擇哪一個人來做你的總經理？根據大數據量的調查，大約90%的人會選擇右邊各項能力很強的總經理。

那么反過來，如果你是一個部門的部長，準備給你們部門配置一個助手，人力資源部給你推薦了兩個人選，其中一個是左強右弱，另一個是左弱右強，請問你選擇哪一個人來作為你的副職？結論是大約有90%的人選擇左強右弱的人來作為自己的副職。

上面兩個例子，包含著管理學的一種悖論。除了個別人之外，絕大多數的管理者其實都處于既是領導又是下屬的雙重角色。當你作為領導時，你的下屬希望你是右邊的各項能力很強，當你作為下屬時，你的領導又希望你左邊的各項能力都很強，當然如果你確實能夠做到左邊能力很強，右邊能力也很強，你就是完美的，但這樣的人確實是鳳毛麟角。

每個領導也都是從下屬一層一層提拔上來的，而提拔主要又是看中了他左邊的能力比較強，而右邊的能力往往是不夠重視的。而這樣悖論，就像“彼得原理”一樣，人總是會被升遷到一個自己所不能稱職的職位上。

同時，所有的商學院教授的主要是左邊的課程，右邊的課程比較少，為什么呢？因為左邊的課程是可以被教授和學習的，而右邊的內容則需要“悟”，需要一種閱歷和經歷的沉淀。當然層級越高，右邊的能力就凸顯出其重要性。

當我們厘清管理力和領導力的關系時，我們尤其必須清楚地意識到，我們每個人都需要盡量在管理力和領導力之間取得一種平衡，因為我們每個管理者都同時具有領導和下屬兩種角色。也許在做底層或低階管理者的時候，左邊的能力顯得更為重要，更容易做出業績獲得認可，但隨著職級的提高，成長為中高級的管理者的時候，如何作為領導者激勵你的部屬去工作，往往比你自己如何親自或帶領他們去工作更為重要。

我一直相信，均衡是管理學的最高準則，也是成功的秘密。也許也有說法，只有偏執狂才能成功，那么我更相信這是某一個階段，或者是整個團隊的平衡，或者是通過其他方面（比如生活和工作）來取得平衡。再回到上面的示意圖，圖下方的三角形也是代表自然界中最為平衡穩定的心態，儒釋道三家也是最為綜合和平衡的三種關系，完整的個人認知必須完整地包含了“人與他人”、“人與自然”和“人與自己”三層關系的和諧。

第四篇：管理力領導力培訓感想

管理培訓班心得體會

企業管理作為企業進步發展的動力源泉與指路明燈，需要管理者有著睿智的思想、敏銳的洞察力和強烈的感染力，以及行之有效的管理方法和理念。在各位培訓老師的引導下，我們對商務談判與管理溝通、教練式領導以及互聯網思維與新營銷進行了全面系統的學習，收獲頗豐。

通過這次培訓，我進一步明確了作為一名管理人員所擔負的崗位職責、任務、管理職能和應掌握的管理技巧與應具備的素質、技能。同時也讓自己的思維、視野得到了較大的開拓，管理理論知識水平得到了提高，我也學習到了很多新的管理知識、理念，與人溝通談判的技巧，互聯網思維與新時代下的創新營銷模式等等，老師們拋磚引玉的對一些實際案例的講解分析，對于我在今后的實際工作中不斷提高管理水平和管理能力，不斷提升崗位履責能力，具有積極的促進與指導作用。這次培訓也為我今后自學管理理論新知識、新方法、新工具及專業技能奠定了一定的基礎。

下面分三方面，就我在學習過程中感觸較深的部分具體談談本次培訓的心得體會。

一、商務談判與管理溝通

老師將這一部分分為四個單元，為我們細致全面的講解了商務談判與管理溝通相關理念與技巧。

談判前我們需要明確的問題是談判的三個張力，我認為也可稱之為合理的談判所必須的三要素，即人、問題以及流程。人的向度，自然是要我們從感知的角度出發，由于談判雙方所掌握的關于對方的訊息必然是不對稱的，因此這一部分的重點在于，如何幫助對方更好地感知自己，和如何更好地感知對方，換位思考無疑是一個不錯的方法，但貫穿整個談判進程的最佳途徑莫過于兩點：積極傾聽和主動發言，合理地選擇傾聽和發言的時機和持續的時間比重也尤為重要，需要在實踐中不斷摸索。問題這一要素顯然更為理性，我們需要在實際工程中合理權衡合作與競爭的關系，力求將項目的利益最大化、風險最小化。流程這一部分主要在于授權和委任，其適用范圍較小，這里不做贅述。談判的準備有十個方面，在實際工作中需要的是全面性，不能遺漏任何一個關鍵環節，才能夠在正式談判時游刃有余。我認為商務談判與管理溝通最重要的環節在于第三單元，溝通、影響與價值創造。這一部分可以看作是對人的向度中的感知方法做進一步闡釋和升華，也是培訓中令我印象最為深刻的。這里老師將主動式傾聽與積極式發言的特征為我們做了詳細介紹，談判過程中一定要全神貫注，盡量靠后發言，這樣才能夠整合到更多的觀點，并充分了解談判對象的想法和立場，避免致命錯誤的出現；發言時不要冗長，抓重點力爭簡潔，語氣要自信且真誠，且以建議的口吻，不能過于強硬，合理選擇最能說服和易使對方接受，同時不曲解原意的表達方式。老師也就影響的策略和更好地創造價值為我們介紹了一系列具體“招數”，主要在于抓住人的心理習慣，循序漸進，將談判的走向引導至更利于己方，更能創造價值的軌道上。

最困難，對于談判者考驗最大的莫過于跨文化談判與溝通，除了要掌握動機、權力這些影響談判的重點外，我們還需要注意高語境文化與低語境文化的差異，適當了解對方文化但不要過分關注，將文化差異，多元合作轉化為推進談判成功的動力。出色的跨文化談判家，能夠在談判中循序漸進，不斷測試檢驗自己的假設，考慮最有效的戰略。最有效且易提高創造價值的是調整，而非妥協。

二、教練式領導

老師為我們講解了領導力提高的方法。一個受人尊敬的領導者，必定有以下四個特質：真誠、有前瞻性、有能力、有激情。將這些特質具體到實際行動中，便是以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行以及激勵人心。以身作則，不難理解，說到做到，知行合一，才能給員工做出表率，例如制定并嚴格執行日程，測評有所反饋，獎勵及時兌現等等。要成為一個大家愿意追隨的人，那么必須是一個有原則有信念的人，成為榜樣的人。見賢思齊，榜樣的力量是無窮的。像為航空報國的羅陽、心系群眾的廖俊波、科技報國黃大年等都是指路的明燈，是我們做人的“底線”，是行動的指南，是授權，是動力。

共啟愿景，需要展望未來，感召員工們，鼓舞士氣，明確眾人奮斗的目標。未來是不確定性的，通向終點的道路是沒有把握的，也是不平坦。一個開拓性的領導者到底是什么是自己真正的方向呢？我們必須依靠自己的內心和夢想去引領方向。領導者都是著眼于未來的，他們心中充滿了對未來的愿景和一種藍圖，這種藍圖要成為每個人的藍圖，而不是他個人的藍圖。他有一種力量去共同啟發群眾們，去開啟他們的愿景。

挑戰現狀是敢于嘗試與冒險，勇于創新；使眾人行，強調的是團隊意識，在團隊中必須明確責任，相互信任，眾人一心共同奮斗，及時解決協作過程中遇到的障礙，創造價值才能最大化；激勵人心就需要我們敏銳的洞察員工所思所想，調動起大家的積極性，將枯燥乏味的工作變得富有趣味性，同時也要兼顧正面激勵和負面激勵的平衡：正面激勵可激發每個人的意愿和激情使得團隊樂觀向上；適當的負面激勵可使員工戒驕戒躁，引以為戒，維護制度的可行性。

三、互聯網思維與新營銷

老師引用多家成功創新營銷策略的公司的案例，為我們從三方面普及了互聯網思維與新營銷思想理念和方法：建立顧客關系、運用口碑傳播和建立顧客社區。這一部分看似與我們相關性不高，但隨著互聯網技術在工程施工中的進一步普及和機械化施工的開發與廣泛應用，互聯網思維與新營銷會逐漸在土木建設領域發揮其作用，在各個領域都在提倡創新的當今時代，也要求我們不斷了解最前沿的理念。市場營銷最基本的目標是滿足顧客的需要，與我們相似，合格的土建工程也就是滿足使用者的需要，明確顧客群體，調查使用者的需要尤為重要。用戶社區的概念與我們銜接的較少，我主要探知了它的內涵：促進社區內成員的互動，通過共同價值的匹配機制將人們匯集在一起，給用戶以歸屬感和幸福感。

總的來說這次培訓課程讓我學到了很多新的理念，新的思想，新的方法，讓我在今后的管理工作中有了更明確的指標和參照，也為日后自學管理相關知識提供了明確的方向。我會進一步將理論與實際相結合，不斷改進管理方針和思想，引導員工不斷開發其潛能，使每個人為公司創造的價值最大化，促進公司更加健康且高效的運作、發展。

第五篇：向GE學習領導力開發

向GE學習領導力開發

——系統規劃領導力開發的核心攻略

（企業大學孵化專家全面標桿管理奠基者楊天河先生）

GE領導力發展中心作為全球領導力開發的標桿，成為很多企業大學/培訓中心競相學習的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業學習的往往是GE領導力開發的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領導力發展中心發展史的基礎上，詳細探討其領導力開發工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領導力開發的價值創造邏輯與核心攻略。

一、GE領導力發展中心簡介

GE克勞頓培訓中心（后被稱之為“韋爾奇領導力發展中心”）創立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓中心，被稱之為GE高級領導干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強的CEO多達130多位，因而GE被《財富》雜志譽之為“美國企業界的哈佛”。

1951年，包括德魯克在內的內外部專家在對GE進行2年的經營診斷及對其2000余名經理人績效情況進行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業界譽為藍皮書的研究報告，后被改編成GE的總經理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統說教式課堂教學模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強培訓投入，以推進GE變革。為切實起到實際效果，韋爾奇象征性火燒藍皮書，推動GE領導力發展中心從傳統教學改為以企業真實存在問題作為訓練內容的行動學習法。在此過程中，GE培養了一大批變革型領導，有效推進企業變革，取得巨大成就，GE領導力發展中心也因此獲得廣泛贊譽。

2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，增加培訓預算，旨在培訓新一代客戶導向型的全球商業領導者。在此背景下，GE領導力發展中心培養了一大批增長型領導，推動GE快速增長。

隨著GE領導力發展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領導力發展中心還扮演業務的推進者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領導人員免費提供領導力培訓。參加培訓的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達成了戰略合作。

縱觀GE120多年發展史，不難發現，GE已成為全球基業長青和多元化經營的標桿，其成功的核心因素可歸納為“領導人才隊伍+管理模式”。GE領導力發展中心作為GE領導人才的制造基地，為GE的快速擴張和持續發展提供了大量高質量的領導人才，是GE基業長青和成功實現多元化的重要保障力量。

二、GE領導力開發成功的前提

向GE學習領導力開發，不能僅僅學習其領導力開發的具體技巧，而應梳理其成功的前提條件，打造成功開發領導力所必備的優良環境。

1、領導的重視與大力支持，有效拉動領導力開發工作

GE對領導力開發的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設克勞頓村，并重金聘請外部專家協助開發總經理教案――藍皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領導力發展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的伊梅爾特在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，繼續加大培訓投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學習，約占其全年營收的7‰。

GE領導對領導力開發的支持不僅僅只是體現在資金支持上，更體現在實際行動中：韋爾奇怒燒藍皮書要求以解決問題為中心，GE領導力發展中心才真正發揮作用，此后20年為GE培養了大量的變革型領導；伊梅爾特為推動業績增長要求培養增長型領導，為GE領導力發展中心指明了方向，此后GE培養了大量的增長型領導，推動GE業務快速增長。在實際運作中，GE的中高層領導往往親自授課并作為下屬的導師，經常提供指導。除此之外，中高管領導還會參加與本職工作高度相關的領導力項目，介紹情況、參與討論并評估學員的報告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學習內驅力

GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統的組織評估會議，重點是以九宮格為核心評估人才進而進行人才盤點、發展規劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實現目標，同時明確要求員工對結果負責，以此調動員工的學習內驅力。

通過人才管理機制調動員工的學習內驅力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨到經驗： GE通過快速擴張所帶來的發展機會、公平透明的晉升機制、同意甚至鼓勵人才為個人發展在系統內外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強制淘汰機制等整合推力。

需特別指出的是，很多企業都擔心企業人才流失，但GE鼓勵人才的良性流動。GE高級領導人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統內外尋找更適合自己的發展機會，并因此造就了世界500強中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負責，更能為其他員工帶來更多發展機會。候選人到系統外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關系資源，對GE的發展和業績提升均能起到一定的作用。

3、高效的領導系統，有效釋放領導力

GE認為領導就是做決策、抓執行，要充分釋放領導力，應有科學合理的決策機制和決策模式，同時還需要成熟的執行管控系統，確保各項決策的執行力度。

GE作為百年企業，擁有成熟高效的執行管理系統和執行文化，其開發的“GE駕駛艙”系統，可以讓領導實時監控各項經營活動，一旦某個單位不正常，系統會自動生成警告或質詢信息，相關業務單位會立即采取整改措施，確保執行到位。在此系統下，任何一個領導都能有效統馭企業，領導人的任何意圖都可以通過這個系統成千上萬倍地放大，確保決策有效執行。

在此背景支持下，GE領導每年只需重點抓好四項決策：戰略、預算、組織評估和誠信監察。其中，戰略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發展路徑；預算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監察貫穿全年，重在維護和校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環境的作用。除此之外，領導們還需要在每年第1季度進行總動員，以鼓舞士氣。

GE駕駛艙以及高度標準化的四大決策程序和動員程序，構成了GE高效的領導系統，有助于GE領導力的充分釋放，值得我們借鑒。

4、GE作為持續擴張的多元化企業，提供肥沃的領導力開發土壤

GE作為多元化企業，領導力開發對其業務擴張十分重要，因此GE特別重視領導力開發并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續擴張中帶來大量領導人才的需求，使得GE可以在大量領導力開發工作中積累豐富的經驗。高要求、大量資金以及大量的領導力開發任務，形成了肥沃的領導力開發土壤，是GE領導力發展中心成為全球領導力開發標桿的重要條件。

對絕大多企業而言，難有GE的規模，領導力開發土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態，結合企業情況以高標準為導向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領導力發展中心般的成功，但依然大可作為。

三、GE的領導力開發經驗

1、先進的開發理念，引領發展 1.1基于戰略的領導力開發

GE早期的領導力開發也是僵化的課堂式教學，雖然由德魯克等內外部專家編制了經典的藍皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍皮書，要求以問題為導向解決實際問題，GE領導力學院的活力才被徹底激活。此后，GE的領導力開發基本上都是基于戰略視野，包括培訓中所采用的行動學習項目的選擇、特色領導力開發等。如，GE在領導力開發項目中，常常從選擇影響集團或職能單位、下屬單位績效的關鍵問題或者是戰略問題，供學員在實戰中演練；韋爾奇時代的變革型領導和伊梅爾特時代的增長型領導都是基于當時戰略需要而開發的特色領導力項目，并在其戰略規劃與實施過程中發揮了重要的作用。1.2全面開發組織領導力

GE開發領導力，并不僅僅只是中高管層面的個人領導力開發，其將領導力按照領導者層級劃分進行系統統籌開發，以全面開發組織領導力。除此之外，GE還會結合組織發展需要，培養組織發展所需要的領導人才，變革型領導、增長型領導均為GE組織領導力開發的經典之作。

1.3以價值觀為核心，以決策與執行為主線開發領導力

GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結果。韋爾奇也曾為GE領導力發展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環節。在開發領導力時，GE更是以價值觀為出發點設計領導力開發項目。此外，GE認為領導就是“決策+執行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領導力開發，往往是在價值觀的基礎上，重點培養決策能力和執行管控能力（領導團隊），即GE領導力素質模型中的決策力、鼓動力與執行力。

綜上所述，并考慮到GE的領導者在上任后1個月內要做好的三門功課分別為經營思路、價值觀、領導團隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執行為主線開發領導力的結論。

2、系統的領導力培養體系，打造規模領導力

2.1分層級、分專業設計培養方案，有針對性的培養人才

如圖所示，GE的領導力課程按照領導者層次劃分為六個級別，其中：領導力基礎課程(FOL)的學員為擁有同等領導責任并做出相當貢獻的個人，主要面對專業人才；新經理晉級培訓課程(NMDC)的學員為新或晉升的經理，包含專業領導和專業人才；提升領導力表現課程(ALP)的學員為原有或新晉升的資深經理，包含專業領導、高級專業人才，也面向擬晉升為高級專業人才的專業人才；經理培訓課程(MDC)主要面對管理層、高級專業人才，也面向擬晉升為管理層的專業領導；商業管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經理層，也會面向擬晉升為高級經理層的高級專業人才；高級管理人員培訓課程(EDC)主要面對公司高層、高級經理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。

在職能領域，GE也特別針對新進的MBA學員及管理培訓生設計有后MBA領導力、管理培訓生領導力兩個系列的項目。其中，后MBA領導力項目包含成熟商業領導力項目、HR領導力項目、風險管理領導力項目、再生能源領導力項目四個主要項目，管理培訓生領導力項目包含財務管理領導力培訓生項目、信息管理領導力培訓生項目、運營管理領導力培訓生項目四個主要項目。2.2立體化的培養方法，有效提升開發效果

GE過往的培訓采用80/20原則，即80%來自挑戰性的工作任務，20%來自課堂學習。后來通過實踐發現，員工在缺乏輔導的情況下，在學習方向、學習進度和學習效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓結構中增加部分輔導，最終形成了70/20/10原則。即工作任務對能力成長起到70%的作用，一對一的導師指導則占到20%的作用，最后10%才是課堂學習。

為確保開發效果，GE重點通過崗位輪換、導師輔導開發領導力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學習中，不同層次的學員，所主導的方法也有所不同：針對專業人才和專業領導的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓、案例研討、實戰演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層、高級專業人才、高層經理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學習的方法，提出解決現實中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進行研討。

2.3系統化的培養方案，有效縮短人才開發周期

GE在其領導力能力素質模型的基礎上，針對不同類型領導的特點，在實踐中總結出系統化的最佳培養方案，以有效縮短人才開發周期。

如GE財務管理培訓生項目，該項目共4個學期，每個學期半年，學員在一個業務部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業務部門輪崗。一般情況下，剛畢業的大學生，通過兩年學習實踐，即可晉升為高級財務管理崗位。具體各培養方案如下：

3、科學的學員甄選機制

GE每年有資格參加領導力訓練的人員約16.6萬人，而GE領導力發展中心每年僅提供7000人左右的領導力訓練。其中，MDC項目參與人數約750人，分為10個班級實施；BMC項目參與人數約150人，分為3個班實施；EDC項目參與人數約40人，由一個班實施。正是培訓的稀缺性，令學員十分珍惜這來之不易的機會。

但要從這16.6萬人中科學選擇合適的學員并不是一件容易的事，既要考慮組織領導力建設的需要統籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學員甄選工作實際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰略人才及組織能力建設方向，同時通過測評和考核對員工進行評估分類，在此基礎上盤點人才并開展繼任計劃，組織輔導員工制定個人發展計劃(IDP)，進而明確人才培養需求。在明確人才培養需求的基礎上，做好人才培養規劃，再通過甄選程序選擇合適的學員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎上，基層領導力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領導和人力資源部批準，高層領導力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。

4、基于戰略的領導力開發活動，有效提升企業績效和競爭力 4.1基于戰略視野，統籌開發領導力

GE的領導力開發活動，基本上是基于戰略的角度來實施。在積累了豐富的領導力開發經驗后，GE形成了最優的領導力開發模式：每年制定領導力發展計劃時，GE領導力發展中心均會通過訪談、調查等手段分析實施戰略所需的組織能力，并在評估現有組織能力的情況下，明確組織能力開發方向。在此基礎上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點、繼任計劃、IDP等明確人才培養需求，以全面系統規劃領導力開發內容及重點。

相對于每年基于戰略視野在原有領導力開發框架內的優化，GE領導力中心也可能會因為戰略變化而在領導力開發方面做出重大調整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領導。被燒掉藍皮書的GE領導力發展中心迅速圍繞組織戰略調整領導力開發方式，并通過數年積累打造出高效的“變革型領導”生產線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提出增長戰略，原有的變革型領導已不完全適應新形勢的要求。為此，GE領導力發展中心在原有變革型領導基礎上，迅速調整“參數”打造出高效的“增長型領導”生產線，在推動GE業務增長方面發揮著重要作用。4.2精心設計領導力開發方案，提升開發效果

與大多數企業側重于課程策劃與組織實施不同，GE的領導力開發項目均為精心設計。其領導力開發往往圍繞項目目標深入探討保障和提升效果的因素，進而形成成熟的開發模式：每個領導力開發項目，項目組均會與相關專家溝通了解相關知識，探討最優實施方法。并通過對擬解決問題的企業（下稱“案例企業”）進行訪談、學員評估等手段明確培訓重點及目標，同時讓學員對項目產生明確期望。在此基礎上，項目組設計系統的領導力開發方案，幫助學員在一至四周的連續集中學習中，掌握相應能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導，評估項目效果，幫助學員進一步提升能力。

在設計領導力開發方案時，GE往往采用行動學習法，讓學員在解決實際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學習的實戰性和有效性：每個領導力開發項目的案例均由GE領導力開發中心到案例企業進行系統調研后編制并經案例企業確認。有些復雜項目，GE領導力開發中心甚至外聘專業咨詢機構協助編制案例。而學員在課程中會用一周左右的時間到案例企業通過問卷調查、現場訪談、參觀等咨詢機構常用的調研診斷方法進行系統診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關領導匯報。與傳統的學習實踐活動不同，GE旨在以此活動為契機推動案例企業提升績效。為此，案例企業相關負責人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優方案，復雜項目甚至會有外部專家參與指導。課程結束后，案例企業將直接實施該解決方案，解決企業實際問題，提升企業績效。這種咨詢式的學習活動，既大幅提升了學員的實戰能力，更為案例企業找到了最優的解決方案，最終形成GE領導力開發中心、學員、案例企業、公司領導等多贏結果。

圖為GE精心設計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學習，旨在掌握系統的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導入和籌備階段，主要供學員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運作計劃并提交至案例企業達成共識。第三周各小組分別按計劃到案例企業進行現場調研診斷，發現問題，并系統探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學習反饋、行動計劃、復盤等活動，幫助學員系統梳理學習成果并制定行動計劃。課程結束后，GE領導中心繼續跟進案例企業實施效果，同時跟進學員行動計劃執行情況，并評估整體效果。

四、GE領導力開發的啟示

1、領導力開發的價值創造邏輯

通過對GE領導力開發的研究，可以總結出領導力開發的基本價值創造邏輯。如圖如示，領導力開發由兩條線組成：一條是自下而上的系統化的領導力開發價值創造過程，側重于從過程和機制建設維度打造人才輩出的機制和優化領導系統，以有效釋放領導力，提升團隊戰斗力；另一條是自左而右的效果導向的領導力開發價值創造過程，主要通過調研選出關鍵問題，再推動學員通過行動學習法解決現實問題，最終有效提升企業績效和競爭力。

系統化的領導力開發首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應像杰克·韋爾奇一樣對領導力開發提出明確的要求，使其推動企業績效和競爭力提升。在此基礎上，企業應建設出人才輩出的領導力開發機制以及高效的領導系統：

? 人才輩出的領導力開發機制包含人才管理系統、靜態領導力開發方案、學員甄選機制以及動態開發活動，以有效提升組織領導力、提升團隊戰斗力，進而打造規模領導力。其中，人才管理系統是基礎，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通過公平、透明的晉升機制和大量的晉升機會以激發人才的學習內驅力。其次是針對不同層次領導人員設計立體式、系統化的最優培養方案，盡量縮短其成才周期。再次，結合企業情況建立科學合理的甄選機制，每年明確重點培養對象。最后是結合企業情況設計領導力動態開發活動，以打造規模領導力。設計領導力動態開發活動，最好采用效果導向的領導力開發過程，以實現多贏結果。? 高效的領導系統包含決策管理系統與執行管理系統，是各級領導發揮領導作用的重要基礎，如不夠高效，應推動優先優化以有效釋放領導力。效果導向的領導力開發主要是動態領導力開發過程，只是在此基礎上強調對企業問題的統籌管理（實質是高級別企業大學的績效挖潛系統的一部分），以建立常態化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導向的開發活動。對因各種條件所限難以實現系統化領導力開發的企業而言，通過領導力開發推動企業解決關鍵問題以提升企業績效和競爭力，比系統建設人才輩出機制更實現、更有價值。

動態開發活動是兩條領導力開發線的核心，實際上是從GE的領導觀點（做正確的事和正確的做事）以及GE新任領導的三門功課（經營思路、價值觀、領導團隊）中歸納而來，旨在提升組織領導力的同時，提升組織績效和競爭力，打造規模領導力。其中，決策即思路或做正確的事，領導團隊即正確的做事，思維模式既包含價值觀，還包含有效決策和領導團隊所必須具備的高效思維模式，是三者的核心。具體的領導力開發活動，應在統籌好組織領導能力開發的基礎上重點抓好思維模式開發，并延伸到決策和領導團隊兩大關鍵能力，以切實有效提升學員的領導能力，進而提升組織領導力。

2、領導力開發核心攻略

綜上，歸納領導力開發核心攻略如下：

? 首先是效果導向的領導力開發能力。百言不如一行，只有通過領導力開發產生實實在在的可觀效果，方能獲得各級領導的大力支持與參與。而要產生可觀效果，關鍵在于選擇合適學員甚至借助外部專家以行動學習法解決影響企業績效的關鍵問題。

? 其次是推動優化領導系統，即決策管理系統和執行管理系統。難度不大，將其設計為行動學習主題整合外部專家支持即可實現。當然前提是要像GE領導力發展中心一樣，深入把握該項目的成功要素并通過精細化運作來實現，絕對不要被外部專家引導的團團轉。

? 最后才是人才輩出機制的逐步打造。原則上，按照順序依次開發人才管理系統、靜態開發方案、學員甄選機制與動態開發機制，但并不需要每個階段都做足才開展下個階段，人才管理系統和學員甄選機制只需要達到保底目標并逐步提升即可，而應把重點放在靜態方案和動態活動開發上，將其做到極致。動態活動開發主要體現在效果導向的領導力開發能力上，攻略詳見上文。靜態方案開發主要基于戰略視野梳理不同層級領導的能力素質模型和崗位攻略，在此基礎上反復梳理和優化學習地圖以壓縮成才時間，進而形成成熟的領導人才培養方案以及與之配套的任務包和晉級包。其中，能力素質模型與崗位攻略是基礎，其隨著企業發展而動態升級的，每年盡量優化完善即可。學習地圖與培養方案是核心，需要重點優化形成最優模式。任務包與晉級包是升級補丁，有利于推動各級領導者自主學習和發展。