第一篇：向毛澤東學習管理-讀后感

《向毛澤東學習管理》之讀后感

“東方紅，太陽升，中國出了一個毛澤東，他為人民謀幸福??”在腦海里浮現曾經的那個年少時光，隨著“切割聲、機器轟鳴聲、人們的呢喃聲”傳入耳蝸，將我拉回今天。在這個平常的日子里，二十八畫生此刻思緒萬千，不禁開始思考那些經典的管理理論，能給我們企業的發展提供哪些指點。

過往的幾年里，三一安裝通過展開論 “項目經理及項目組織管理”、論“企業文化和領導力的轉型”、論“設計師模式”、論“技術創造價值”等一系列活動，見證了三一安裝的發展軌跡與成就，體現了企業的宗旨。回顧歷史，我們清楚的認識到毛澤東靠信仰、靠宗旨凝聚著了一支舉世無雙的鐵軍，并帶領這支隊伍引領我們步入了從獨立到富強的成功之路。

從紅軍、新四軍的艱苦歷程，到華為、聯想的成功崛起。無不見證了一個亙古不變的真理：任何新事物走向成功的道路都是曲折的，但只要有堅定地信念、執著的態度、堅韌的精神、創新的意識，就能走出一條通向光明的道路。雖然前路曲折而布滿荊棘，但是每當我們憧憬成功帶給我們的喜悅，這點磨礪又算得了什么？不斷總結經驗教訓和與時俱進的過程，讓我們身在企業這個大環境下的個人，變得更成熟，讓我們的企業不斷走向完善。

在企業的大家庭里，只有每個人充分了解自己的職責，發揮自己最大的作用，完善自己在企業中的角色，才能為企業的成功奠定良好的基礎。作為擁有決策權的各級領導，要在宏觀上把控企業發展的大

方向，這就需要提倡領導干部一定要掌握理論知識的精髓。領導干部通過學習來有所擔當，充分意識到作為領導對于企業的靈魂作用，積極做好模范帶頭作用，為廣大基層人員的思想和行為樹立良好的榜樣。雖然文中并未提及基層員工一定要學習理論，但這并不意味基礎員工就能松懈自我認知的提高。就像一棵大樹只有樹干往往顯得勢單力薄，而當擁有了枝干和葉片的襯托與修飾而變得枝繁葉茂時，才真正帶來一種欣欣向榮的新氣象。樹干與樹枝缺一不可，唇忘而齒寒，只有互相搭配、各顯其能，才能讓整棵大樹擁有頑強的生命力。企業中的領導與基層員工也是一樣，沒有領導的指引，企業因缺乏信念而沒希望；沒有基層員工的配合，企業也只是空殼，雖有表象卻不堪一擊。社會在不斷發展，整體教育水平的提高需要我們不斷提高個人素質，加深自我認識，領導干部通過理論學習糾正自己思想上面的偏差，以起到引領的作用；基層員工通過理論學習了解自身，以發揮個人潛能、消除個人不滿情緒。當全員加入到學習中的時候，我發現只有熟練掌握先進技術，才能適應企業和社會發展的需求。

小企業靠領導個人魅力，大企業靠企業文化，512現象在三一安裝里面是否存在，如何去發現，如何去解決。五種傾向一種情緒倒是比較好解決，但是“指導我們思想的理論基礎”究竟是什么？會不會讓很多人成為思想的巨人，行動的矮子？一連串的問題冒出來，象牙塔時代父親一次到我的宿舍去探望，看見床鋪上方的某個角落里堆滿了灰塵籠罩的書籍，隨手拾起三五本，當目光掃過“馬克思主義政治經濟學、毛澤東思想、鄧小平理論”這些字眼的同時，轉向我說了一

句：“思想政治是人的靈魂”，后來的日子里我認同極了這句話。我想指導我們思想的理論基礎在學生時代就已經出現了。

執行力，領導力的問題改革開放以來眾多學者專家都在研究討論，記得余世維先生很早就提出了贏在執行，沒有執行力就沒有競爭力等諸多影響無數企業的理論，沒想到在他之前就已經有了沒有檢查就沒有執行力的理論基礎，上級領導的檢查，自身的檢查，平級交叉的檢查，也都尤其的重要了。當然人都是有思想的，人之間的各種差異化也很復雜，一個理論、一個提議能否為大多數人認同，我們該如何將檢查具體化，可操作化。避免領導說檢查，下面就在想檢查什么，打聽著是什么領導來檢查。人，因為未知而恐懼，當什么都了解了就沒什么好怕的。如果我們已經盡力而為，檢查什么，誰來檢查就不是那么重要了。我想這樣的現象已經在三一安裝著實的存在了。

曾經有這樣一件事情，“這個任務要是沒做好，是會被大老總叫去談話的！”當今領導職務高低下達的命令，產生的效應已經很明顯了。領導說什么就是什么的現象無處不在，無論學歷高低，素質高低都有。這就導致了當出現錯誤的時候，領導就開始批評下級，下級反駁這個事情當時是您定的啊！舉個例子：張領導安排小李寫個聯系函，小李很認真的完成后，交給領導做最后檢查，確認無誤，簽字蓋章發送出去。最后發現聯系函上面有些錯誤和缺陷，張領導回來就給小李一陣臉色，這個這個怎么搞的？我想這樣的事情在我們平常工作中時常發生。兵不該愚，將必須智。鐵打的營盤，流水的兵。如何避免錯誤的命令，錯誤的事件，文中已經很清晰告訴我們，“檢查”二字就

可以避免錯誤。

時尚，“為時尚早；長時崇尚”，寶馬、奔馳等一些奢侈品被認為時尚的東西，催生了為人民幣服務的觀念。解放前到解放后，再到經濟浪潮年代，無數企業在提倡“艱苦奮斗”。三一安裝如果沒有前輩們的“艱苦奮斗”，哪有今天企業的輝煌成就。丟掉艱苦奮斗的作風，處處擺闊氣、講排場，增加經營成本還是次要的，更嚴重的是影響人的精神狀態。其實都是一人一事的思想問題，上下級、平級之間的有效溝通、交談都是十分有必要的，毛澤東十分注重思想工作，20世紀40年代初，陜甘寧邊區政府遭受了前所未有的困難和危機，毛澤東通過思想工作順利解決了困難和危機。我相信“艱苦奮斗永不過時”。

如果我們有技術創造價值的企業宗旨，有毛澤東思想作為我們的信念，誓必迎來新的輝煌十年。

《向毛澤東學習管理》網絡地址： http://book.qq.com/s/book/0/20/20950/index.shtml

第二篇：《向毛澤東學管理》讀后感

《向毛澤東學管理》讀后感

地采籌備(采礦)組(掛職)副組長-張猛

毛澤東，千古一人，無論是政治，軍事，經濟，都堪稱一流！他的思想可以應用到各個領域！隨著時代的發展，社會日新月異，也正是這種發展變化，更體現了革命先輩正確的思想與引導。近期我讀了《像毛澤東學管理》這本書，在這里，結合目前大石河鐵礦面臨的困境，我選擇精神信仰、鐵的紀律兩個角度來對我的感想進行闡述。

一、精神信仰可以產生巨大能量

以前的人是生活在精神世界中，而現在的人生物質世界里；以前的人可以為信仰而獻身，現在的人則是為金錢而舍命。所以二者存在著質的區別，這種區別是思想上差異，是心態上變異。此書的作者，很好的將毛澤東的理論和管理方法同現代管理的問題結合起來，使人能清楚的感受到對人的管理，主要是思想教育。隨著社會的發展和人的文化水平的提高、隨著人們對精神和物質水平的要求越來越高，對人的教育也越加困難，從而造成管理者把“統一思想”的教育工作作為一種過場或任務去敷衍了事，“統一思想”變成了“自由發揮”。

在毛澤東時代，社會極其動蕩，物質生活更是非常匱乏，這種情況下，毛澤東怎么就能調動廣大人民積極性，使那些人能死心塌地地跟隨他抗戰到底？讀了《像毛澤東學管理》這本書后，我找到了答案——他選擇的是精神信仰這種激勵方式。因為精神信仰也是人的一種本質需求，而人和動物的根本區別就在于人有思想，有精神信仰，毛澤東就是高效地利用了人類這種最本質的需求，取得了革命的最終勝利。

在當時的社會背景下，戰爭異常殘酷，因為每一個士兵每一次走上戰場都有再也回不來的可能。在生死考驗的面前，物質的激勵作用就顯得微乎其微。試想想，性命都難保，錢，還能起到什么作用？事實證明，在毛澤東的軍事管理戰略種，所提出的全心全意為人民服務的精神信仰，給予了廣大士兵一種巨大能量，更大大提高了我軍戰斗力。古往今來，凡善于帶兵打仗的軍事將領，都高度重視對官兵的精神激勵。曾國藩就曾說過這樣一句話“古來名將得士卒之心，蓋有在于錢財之外者。”

毛澤東的組織管理能力、領導水平、帶兵藝術、人格魅力以及他從群眾中來到群眾中去的偉大理論等等，無疑都是最值得領導者和管理者學習的。所以即使在今天的企業界與管理界中，毛澤東思想也依然閃爍著光芒。毛澤東的管理智慧也已經是現代企業管理者的思想之源、智慧之根，并被多數成功企業家奉為精神圖騰。

如現今叱咤中國商界的風云人物，張瑞敏、柳傳志、史玉柱等，都是活學活用毛澤東思想的典范。他們將毛澤東思想中的精髓靈活運用到企業經營、管理、競爭和擴張中，從而走在了時代的前面，做出了驕人的成績。

二、鐵的紀律是團隊執行力的重要保證

鐵的紀律是團隊執行力的重要保證，而良好的作風則是維持紀律的前提。現代企業在管理過程最為頭痛的就是有章不循，我行我素，自由主義泛濫。為什么毛澤東能做到呢？經歷過那個年代的人就會深有體會，主要是作風問題，是人的生活作風、人的工作作風、社會的風氣的改變所造成的。

一個強有力的組織必須要有健全完善的紀律來保證。部隊通過打造鐵的紀律贏得革命的勝利，企業如何打造有戰斗力的組織，從企業的各項規章制度的貫徹落實著手，形成制度化，通過長期

地執行，使其成為一種習慣與自覺行為，最終形成職工在制度面前的“自我約束與自我管理”的意識。毛主席提出的三大紀律八項注意，使軍隊得到人民的用護，使革命走向勝利。要建立有戰斗力的組織，高明的管理者通常是從嚴肅法紀入手。先有規則，然后無條件執行，日積月累，長期堅持，毫不懈怠，才能制度化。也只有制度化才能使成員的“服從”成為一種習慣和自覺行為。

紀律是一種意識，可以通過習慣，轉化成一種下意識的行為。也就是說，一開始是講道理，而一旦在日常生活中一點一滴培育，養成習慣后，紀律已經成為一種下意識的行為了。

第三篇：向毛澤東學管理讀后感

《向毛澤東學管理》---第三章群眾路線是致勝法寶

讀后感

-----于勝騫

在市場競爭越來越激烈的網絡時代，企業要想獲得生存和發展，就要充分調動每一位員工積極性、主動性和創造性，最大限度地集中群眾智慧，形成團隊的力量。而要做到這一點，毛澤東提倡的民主管理就是一種事半功倍的好辦法。

1.“軍民團結如一人，試看天下誰能敵”

集中優勢兵力，各個殲滅敵人，是毛澤東兵法的要訣。可是，以多打少容易打贏，古今中外的兵書中可以找出許多例證，根本不是毛澤東的新發現、新創造。這么簡單的道理，難道國民黨將士就不懂？可見，明白道理是一回事，善于運用是另一回事。毛澤東從向群眾調查研究入手，宣傳相信群眾、依靠群眾、放手發動和組織群眾，開展群眾斗爭的思想。他說：“真正的銅墻鐵壁是什么？是群眾，是千百萬真心實意地用戶革命的群眾。這是真正的銅墻鐵壁，什么力量也打不破的，完全打不破的。”毛澤東的對手都沒有認清這個道理，或雖有認識，但找不到贏得民心的辦法，所以才一個個敗下陣來。解放戰爭著名的淮海戰役，戰前解放軍兵力60萬，蔣軍為80萬。可幾個月下來，卻以解放軍殲敵55萬，據統計，淮海戰役的支前規模空前絕后，參戰民工達540萬人。

成功的管理者都懂得，群眾決不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。正如張瑞敏所言：“企

業說到底就是人，管理說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。”

在神墨系統中，總部的群眾是誰？全國的校長和老師，各盟校校長的群眾是誰？是老師。老師的群眾是誰？家長和孩子。因此，我們要逐級做好自己群眾的思想工作，才能勇往直前取得最后的勝利。

2.毛澤東真的用兵如神嗎？

毛澤東并不是能掐會算的神仙，他在指揮人民軍隊的過程中，每逢需要做出重大決策，都十分注意聽取各方面的意見，并根據各方的建議，及時修正決策，使作戰部署更加符合戰場實際需要。毛澤東這種虛懷若谷的作風，與蔣介石剛愎自用，總認為自己高明，固執己見，一意孤行，因而在戰場上總打敗仗，形成了鮮明的對照。

一個人的智慧總是有限的，領導者所能掌握的情況，所具備的實際經驗更為有限。通過民主管理這種形式，把他們的合理意見集中起來，許多困擾管理者的難題都可以迎刃而解。套用部隊的一句老話，“千難萬難，充分發動群眾，把群眾智慧集中起來就不難”。毛澤東認為領導干部講“民主”，是關系組織生死存亡的重大問題。

相對而言我們神墨有許多剛愎自用的校長，從不注重下面老師的感受，一意孤行，沒有充分發揮和調動群眾們（老師）的智慧，夜郎自大，導致了團隊沒有凝聚力，懶散成風，一盤散沙。久而久之必然走向失敗。

因此，管理成敗與領導者的民主作風有很大的關系。不少優秀企業家非常重視民主管理，索尼公司的創始人盛田昭夫就曾說過：“日

本企業十分注重走群眾路線。”“我始終認為，讓職員們參加公司長期計劃的制訂工作，集思廣益，獻計獻策，雖然為開各種會議難免花去大量的時間，但公司的經營卻受益不淺。”杰克韋爾奇在自傳中強調，“把一大群人召集在桌子旁，不管職位高低，大家一起就某個困難問題進行急診”。這樣就可以實現“集體智慧最大化”。

每個管理者都應該做一個吸水的海綿，吸進的不同的意見和建議，擠出的是過濾后的新方法。

然而，企業發展到一定規模，肯定都有過“過五關、斬六將”的輝煌歷史。以往的成功很容易使企業家自信心膨脹，產生驕傲自大情緒，認為自己高人一籌，無所不能，這往往為日后的失敗埋下了伏筆。所以，在商場上縱橫馳騁、春風得意的企業家，需要從毛澤東一生的經驗和教訓中汲取管理智慧。

3.大家想辦法，人人出主意

關于如何調動人的積極性，管理學進行了大量研究，提出過各種解決辦法，可實際工作中，管理者仍感到招數不夠用，效果不理想。其實，毛澤東有一個花錢不多但效果明顯的好辦法，那就是“大家想辦法，人人出主意”。朝鮮戰場上志愿軍許多新戰法，都是發動基層官兵出主意、想辦法創造出來的。民主管理在調動積極性方面的作用，很值得企業管理者重視。現在許多老板常抱怨手下員工素質不高，缺乏主人翁意識，工作不盡心盡責，給多少錢，干多少活，甚至給了錢也不想干活，能偷懶就偷懶。其實，出現這種狀況不能全怨員工。主人翁意識不是天生的，也不會是教育出來的，而是企業現實的反映。

如果企業的一切都由老板個人說了算，員工沒有任何民主權利，對各方面事務沒有發言權，怎么可能產生主人翁意識？

4.民主究竟是誰說了算？

在實行民主管理過程中，容易出現一種極端民主化的理想傾向。有的干部會說，好了，民主管理了，我省事了，大家看著辦吧。于是放棄職責，甘做群眾的“尾巴”了。而有的員工也認為，民主管理了，那什么都得聽我們的了，我們說什么就是什么，領導要是不聽我們的，那就是不民主。結果會上各人談各人的意見，爭來吵去，始終形不成任何決議。毛澤東指出，民主并不是大家說了算，而是集中指導下的民主。毛澤東特別強調，并不是任何時候、任何情況下，對任何問題的決策。一是事先調查摸底，了解多數人的真實想法，特別是單位骨干是怎么看的。如果有不同看法，就要先研究一下。如果意見很難統一，估計誰也說服不了誰，就應該先做輿論準備，而不應匆忙提出方案，匆忙拍板決定。二是事先與領導層及骨干進行良好的溝通，求得他們的理解和支持，以免發生爭論時孤掌難鳴，得不到強有力的聲援。三是當個人意見沒有得到多數人認可時，不妨先緩一步，表示“看來大家對這個問題的看法不一致，所以暫不做決定，以后再議”。會后再繼續做思想工作，效果定會好得多。

總而言之，民主是一把“雙刃劍”，要想玩得好，有許多細節需要把握。顯然，毛澤東所提出的“厲行集中指導下的民主”，應該是管理者追求的目標。

我們神墨其實已經做到了這一點，總部先發布一個意向，由全國的校長老師先討論，跟帖子發表意見，（這一招就是先民主）；然后總部根據全國盟校的意見進行綜合處理，制定方針和目標，再下發通知到全國各盟校（這一招就是集中），各盟校根據總部的通知來實施總部的這一決定，最終達到目的。這種意見是從哪里來？------從群眾來，最終到哪里去？-------到群眾中去。到群眾中去干什么？------解決實際問題。這充分體現了神墨經營模式，符合毛澤東的從群眾中來，到群眾中去的思想觀點！望全國的各級校長學習之！

第四篇：(向毛澤東學管理)讀后感-銷售部

讀《向毛澤東學管理》有感

按照研究院的要求：給《向毛澤東學管理》這本書進行評價，我們認為應把《向毛澤東學管理》這本書對銷售團隊進行一次培訓，才能對該書作全面的認識，但是，評價肯定有不完善之處，請領導給予指正！

李凱城撰寫的《向毛澤東學管理》這本書，深入淺出、曉暢可讀的通過大量的事例、歷史，圍繞一個命題——“管理”，回答了一直困擾人們的問題——“為什么無數的人都擁有卓越的智慧，卻只有少數人獲得成功？為什么無數的公司都擁有偉大的構想，卻只有少數的公司獲得持續？”

由此《向毛澤東學管理》旗幟鮮明地提出一個口號：在當今中國，有眾多成功的企業家都深受毛澤東管理思想的影響。《向毛澤東學管理》無疑為毛澤東軍隊管理思想與現代企業管理之間搭建了一座新的橋梁。

根據書中的典故，結合我們的營銷人員好好對照一下，達成營銷藝術的關鍵是實現企業成功的途徑。

20世紀50年代初的一個早晨，蔣介石在其臺北的官邸與蔣經國和隨從晤談。蔣介石突然發問：“你們說什么是藝術？”蔣經國和隨從不知如何作答，只好微笑作陪。“毛澤東打仗是藝術！”蔣介石突然把聲音提高了八度：“是高超的藝術！”他接著又說：“我們要研究毛澤東！要學習毛澤東！”從蔣介石的話語里，我們不僅看到他對輸給毛澤東，自己敗退臺灣的多重復雜心情，而且可以看出蔣介石對毛澤東軍事藝術的嘆服。這是李凱城在書中前言講的一個蔣介石評價毛澤東的典故。

一、完成任務≠結果

比如我們研究院今年的目標是1000萬元產值，這是任務，不是結果，結果是利潤持平，職工收入提高。這不是喊口號就能達到的，它需要有計劃、有步驟地實現。根據調查行業情況制定營銷方案，規定每個銷售員應完成銷售任務，做到有獎有罰，一定要把任務落實到位，不管用什么辦法，只要訂單到手就是好員工，就該重獎，完不成訂單，就要處罰，就要重新培訓提高。

二、如何保證訂單任務的完成根據銷售計劃認真組織生產，要做到一是質量穩定，二是供貨及時，三是用戶滿意做好售后服務工作。因此，營銷要講營銷藝術，就要求我們時刻不放松營銷職責，打造成功的百年東旭。

那么，我們認為做一個有結果、有執行力的人是促成營銷團隊成員盡快達到營銷藝術要求的前提。

近些年國內相繼出版了一些向軍隊學管理的一些書，書名很有吸引力，但從書中內容看，除了全面介紹了軍隊如何管政治、管經濟、管軍事、管文化、管黨建、管外交等等，卻忽視了毛澤東在管理思想方面的獨創和發展。90多年前，毛澤東等老一代領導的秋收起義失敗后，以不足千人的隊伍經過22年的浴血奮戰，發展成為雄視天下、無堅不摧的百萬雄師。巨大成功的背后必然有值得總結、學習和借鑒的寶貴經

驗。

首先要實現人生的價值，是一個個結果的累積，只要從現在做起，任何時候都不晚。也許現在我并不真正擁有這些優秀的品質，但只要在平時常常向著這個目標努力，就能慢慢接近，成功的超越自己。

其次，要將執行力付諸行動，而且是立即行動，速度第一，但不是一味的求快，而是專注于工作中的重點，行動時不要給自己太多借口，當結果出來后，要不斷的從中吸取教訓。完美的結果，永遠是長期努力的結果，沒有最好，只有更好。那些執行力優秀的人，永遠是把藍圖在第一時間完成的人。

最后，要學會從失敗中獲得成功。我們常說失敗乃成功之母，要有成功的結果，我們就要有失敗的準備，學會面對失敗。

從《向毛澤東學管理》這一本書結合我們銷售團隊，我們認為以下幾點值得我們借鑒：高效執行，沒有借口就是我們實現企業成功的必要工具。

歷史上解放軍從無到有，從小到大，用明顯劣勢的武器裝備，多次戰勝比自己強大得多的對手，靠的是什么？靠的就是其獨特的管理。解放軍在成長和發展的過程遇到的種種問題，我們今天的企業家和創業者也在面對類似的問題，解放軍的解決方法和經驗對今天的企業家和創業有著極強的指導和借鑒意義。對于今天的企業界、管理界來說，毛澤東管理智慧已經是思想之源、智慧之根。

想要有好的結果首先要有一個好的心態。一個堅守信念，勇敢面對，永不放棄的心態，有人講得好，心態決定人生，有什么樣的心態就會有什么樣的人生。做一個管理者最大的悲哀，莫過于碰到的是那些只講空話或只講苦勞，不講功勞（結果）的員工。“思路決定出路，行動決定結果”，臺灣的著名學者湯名哲指出，“一家企業的成功，30靠戰略，40靠執行力，30靠運氣”。

因此，高效執行，沒有借口就是我們營銷團隊執行力的一個表現，應努力提高我們的個人執行力.太陽能研究院銷售部

2011年11月18日

第五篇：《向毛澤東學管理》讀后感

主人翁意識在哪里

——《向毛澤東學管理》讀后感

許多管理者都可能會覺得疑惑，為什么花了很大精力想調動下屬的積極性﹐但總是收效甚微﹐在奉行“以人為本＂管理思想的時代中﹐這樣的困惑屢見不鮮。我們先不用對結果進行評論﹐管理者有這樣的初衷﹐總是值得贊賞的。

毛澤東的 “群眾路線＂的原本解釋是﹕“一切依靠群眾﹐一切為了群眾﹐從群眾中來﹐到群眾中去”。在管理工作中這種境界與心態是難能可貴的﹐問題的關鍵在于管理者愿不愿意﹐敢不敢于充分調動員工的積極性﹐而且如果采取這種管理思想來調動員工積極性﹐意味著公司中員工地位質的變化。

我們不要一味地埋怨員工素質不高，缺乏主人翁意識，工作不盡心盡責，給多少錢干多少活。甚至給了錢也不想干活，能偷懶就偷懶。其實出現這種狀況不能全怨員工，主人翁意識不是天生的，也不是教育出來的，而是企業現實的反映。如果企業的一切都由老板說了算，員工沒有任何民主權力，對各方面事務沒有發言權，那自然是很難產生主人翁意識的。

真正的企業主人當然是老板。也正是這個原因，使得很多人抱有嚴重的打工心態：工作都是為老板做的，自己就是為了掙點工資。因此，只要不影響工資獎金，工作上投入越少越好。更嚴重的，工作上拈輕怕重，報酬上斤斤計較，在態度上消極被動。遇到難事躲著走，能少干就少干。對臨時性的額外工作，更是想方設法推脫。這就是典型的打工心態。

客觀上講，付出勞動，就要有勞動報酬，這一點天經地義。所以，當員工“斤斤計較”自己的工作報酬時，也不應該受到過多指責。但是，工作本身的回報是多方面、多層次的。如果員工緊盯工資報酬這一種回報的話，可能會忽略另一個更重要、更具有戰略性的回報：那就是人力資本的積累。

員工的人力資本表現為知識、經驗、技能。實際上，知識、經驗、技能有兩個功能：一個是用來勞動，一個是用來投資。把知識、經驗、技能的功能僅僅定位為“勞動”，必然產生打工心理。因為，勞動就要有勞動報酬，勞動報酬通常就是工資、獎金。因此，僅僅關注自己的工資獎金就是把自己定位為勞動者，勞動者在民營企業就是打工者。打工者自然就會產生打工心態。一旦打工心態成為主流心態，企業就會面臨剛才講到的處境。

當然，知識、經驗、技能還有另一個功能，那就是投資。我們可以把每個崗位都看成是一個股份制公司，員工與老板都是崗位股份制公司的股東，只不過，員工投入的不是貨幣資本，而是人力資本，具體形式是知識、經驗、技能。員工要求的回報也不僅僅表現為利潤，而是首先表現為人力資本，也就是知識、經驗、技能的積累。這種把知識、經驗、技能當作自己的資本的員工，關注的首先不是工作之后的工資回報，而是工作之后的知識、經驗、技能是否有所增長。這就像我之前看過的一個關于蘋果樹的故事：有一棵蘋果樹，第一年結果子結了10個蘋果，被人拿走了9個，自己只剩了1個，這棵蘋果樹憤憤不平，于是便自段經脈，拒絕成長。第二年，這棵蘋果樹結了5個蘋果，被人拿走了4個，它覺得去年自己得到了10％，今年得到了20％，翻了一番，反而覺得心里平衡了。但其實它可以選擇繼續成長，到第二年結100個蘋果，也許會被人拿走90個，甚至99個，但是它還可以繼續成長，第三年結1000個蘋果。其實究竟結了多少了蘋果不是最重要的，重要的是蘋果一年比一年結得多，蘋果樹在不斷地成長。終會有一天，當蘋果樹長到成參天大樹時，那些曾經阻礙它成長的力量都可以微弱到忽略。

一些老板投資創建了公司，同時也參加公司的工作和勞動，但是，沒有幾個老板真正關心自己的工資獎金是多少，而是關心自己的投資回報的高低。因此，關注投資回報就是典型的老板心態。當員工關注的焦點能夠從僅僅關注工資獎金轉移到知識經驗技能的積累時，員工的心態也就從打工心態轉移到了老板心態，只不過他不是企業的老板，而是崗位股份制公司的老板，或者簡稱崗位老板。

當然，在調動員工的積極性，培養員工的主人翁意識這個問題上，企業也可能存在著一些弊端。比方說，第一點：員工心理上造成的依賴意識，習慣了以規章制度、定額指標為內容的硬管理，對以人為本的軟管理重視不夠；第二點：思想教育工作不夠，注重抓生產、抓效益，忽略了用積極向上的思想培養員工健康的心理素質，而且企業可能只要求員工盡主人義務，承擔主人責任，卻不能夠完整地確立其主人翁的地位和權力；第三點：不能給員工以大家庭的溫暖，缺乏對員工的“感情投資”，甚至沒有，因而員工也就沒有做主人翁的愿望和要求；第四點：對主人翁意識的培養不足，只停留在口頭上、宣傳上，致使主人翁意識很難成為員工的思想現實，陳舊的體制可能極大地挫傷和壓抑了企業職工的主人翁意識；還有最后一點：民主意識不濃，不能廣開言路，集思廣益，以致成為抑制主人翁意識發生的人為阻力。

為了培養和激發公司員工的主人翁意識，應該注重以人為本的管理模式，使員工利益與企業利益趨于一致，同時，積極探索管理工作的藝術和策略，不斷提升工作的深度，廣度，力度，使員工主人翁意識得到有效的培養，讓員工充分感受到企業是員工利益和命運的載體，員工的利益與企業的命運是不可分割的。

因此，哪怕現在是打工的，也還要有主人翁精神。即使不是企業主人，我們也是崗位主人。

方正清

2011年6月29日