第一篇：請談談你所在公司的組織結構特點

請談談你所在公司的組織結構特點？你認為其組織結構還有什么樣變革的空間？答：單位、部門和崗位的設置。

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。這三個問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

1、直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

2、職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

3、直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

4、事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

5、矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

我認為對于這個問題，如果沒有一個組織架構設計規范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織架構設計規范化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。

第二篇：公司組織結構

公司組織結構

公司成立伊始，將采用簡潔的直線職能制組織形式。領導人員自上而下實行簡單的直線管理，職能部門有市場部、財務部、工程部、技術研發部和人事部等，從而使公司聯系簡介，決策迅速，指揮統一，便于生產開發。

隨著公司的發展，業務活動越來越復雜，我們將根據實際發展需要在變更公司組織結構，進一步完善職能部門，為公司更好的發展創造良好的管理環境。LOASC公司的組織結構圖如下圖所示：

LOSAC加電站有限責任公司公司組織結構圖

股東大會：LOSAC公司股東大會作為公司的最高權利機關，由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，有權選任和解除董事，并對公司的經營管理有廣泛的決定權。

董事會：董事會由LOSAC公司董事組成的、對內掌管公司事務、對外代表公司的經營決策機構。公司設董事會，由股東會選舉。董事會設董事長一人，副董事長一人，董事長、副董事長由董事會選舉產生。董事任期三年，任期屆滿，可連選連任。董事會下設董事會辦公室和審計監察部。董事會辦公室主要協助董事長日常工作和傳達董事會決策；審計監察部下設戰略委員會、薪酬考核委員會、提名委員會和審計委員會，主要負責公司生產經營戰略制定、薪酬考核體系構建、董事會人事任免以及董事會成員以及總經理的日常財務審計工作。

監事會：由股東（大）會選舉的監事以及由公司職工民主選舉的監事組成，對公司的法律教育網業務活動進行監督和檢查的法定必設和常設機構，是LOSAC公司法定的主要監督機關，是在股東大會領導下，與董事會并列設置，對董事會和總經理行政管理系統行使監督的內部組織。

總經理：LOASC公司總經理由董事會統一投票選舉產生，既是董事會成員之一，又負責公司日常經營權力。總經理擁有公司的經營權，對股東大會負責。總經理擁有任命副總經理的權力，并對公司日常的經營業務負責。

市場經理：市場經理由公司總經理直接任命，主要負責公司日常的市場經營業務，下設采購部、銷售部和企劃部三大部門，對公司日常市場經營業務負責，是保證公司產品營銷的核心部門。

財務經理：財務經理由公司總經理直接任命，主要負責公司日常的財務管理業務，下設財務部和融資部二大部門，對公司日常經營的財務管理業務負責，是公司融資、投資、會計處理的核心部門。

工程經理：工程經理由公司總經理直接任命，主要負責公司日常工程建設業務，下設技術環保部、工程技術部、施工管理部（下設3支施工隊）和工程監理部，是公司進行工程建設的核心部門。

技術研發經理：技術研發經理由公司總經理直接任命，主要負責公司產品技術攻關問題，下設技術研發部和質量管理中心二大部門，是公司產品技術研發創新和新產品制造的核心部門。

人事經理：人事經理由公司總經理直接任命，主要負責公司的人事選拔、培訓、任命、考核等問題，下設人力資源部、人事部和公關部三大部門，是公司吸納社會人才，促進各部

門有效運轉，實現對外交流通暢的核心部門。

第三篇：學習型組織的結構特點

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學習型組織的結構特點：扁平式結構

學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產生的結果負責。

學習型組織的長處：

（1）學習型組織強調“學習＋激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，因此，它創造的利潤很高。

（2）學習型組織通過上下互動來推動被領導者進行有創造力的思考，讓被領導者的思路和領導者的思考彼此推動、彼此激發，從而使領導者有的放矢地做決策，有效地克服了領導者單線做決策的盲目性。

（3）學習型組織強調管理重心的下移,會使組織的各級領導都感覺到命運掌握在自己的手中，這樣會提高組織的學習力，增強組織的創造力。

學習型組織的短處:

(1)學習型組織理論也比較抽象，難以付諸實際。而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問題的方式也需要很長時間才能掌握。

(2)學習型組織作為一種新的企業管理思想，各個組織對其內涵、特點的理解都不同，影響學習型組織的深入推廣和發展。

(3)由于學習型組織需要結合組織及其外部環境的機制、文化背景，形成學習型組織有一定的困難。

學習型組織的運作方式:

(1)構建團隊。在學習型組織的團隊運作模式中，團隊是學習型組織架構中的關鍵，是學習型組織的基本工作單位和學習單位，是學習型組織達成組織目標的實體。

（2）運用并行工程的方式。即一個項目的分解不是按照時間順序以串行工程為基礎建立開放式的子系統，而是分解為工作模塊，讓擁有不同技能的團隊來完成。

（3）激勵機制。每個員工是團隊的一份子，對員工的激勵方式可以把一個員工持續不斷的分配到交叉職能團隊，豐富其工作內容，提高了個人的機會、職業力量和組織的內在價值。學習型組織的適用條件：

（1）文化學習氛圍濃厚、學習積極性高的企業。

（2）員工素質高、設備先進的企業。

（3）未來努力的方向明確、將組織的遠景溶入生活的企業。

（4）重視開創多種學習途徑、激發員工的潛能、提升人生價值、不斷創新發展的企業。

第四篇：娃哈哈公司所在供應鏈特點分析 - 副本

娃哈哈公司所在供應鏈特點分析

一、娃哈哈公司的業務簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，它的創業者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售.二、哇哈哈純凈水特點

哇哈哈純凈水自1996年上市以來，以其國際領先的生產設備，先進的二級反滲透技術和臭氧殺菌工藝，締造了優異的品質，深受消費者的青睞，被國家質量監督檢驗檢疫總局認定為“國家免檢產品”，并獲得了“中國名牌”的殊榮。其特點主要有以下幾點

1、廣告宣傳。

（1）以國際巨星王力宏為代言人，樹立良好的企業形象

（2）廣告語：“我的星座，我的水”，契合廣大青少年的星座世界觀

（3）廣告歌曲：《愛的就是你》，添加了情感元素，使產品與大眾的親近度增強

2、品牌優勢

哇哈哈作為全球第四大飲料生產企業，是目前最大的食品飲料生產企業，具有巨大的品牌優勢

三、產品屬性

1.需求因素：馬斯洛的需求層次論告訴我們，人們的需求分不同層次，從生理需求、安全需求到社交需求到自我實現需求，實現了一個從物質需求到社會、精神、文化需求的升華。不同產品滿足消費者不同層次的需求。需求的層次決定了產品的物質與精神是如何在功能與文化層面實現統一的。哇哈哈純凈水符合大眾心理，是哇哈哈最大的優勢

2.消費者特性：“目標消費群”的特點決定了這一“群”人的個體意識與集體意識導致消費心理的差異。消費心理的差異導致了個體消費行為的差異。這些差異性的消費者個體最后形成了產品消費群體的群體行為。這種群體行為的宏觀層面規律性可以被觀察到、被測量到，從而對產品及品牌的傳播給出指導。

哇哈哈純凈水的中檔銷售價格，質量安全的可靠性都符合大眾的消費心理。3.市場競爭：中國當前水飲料行業競爭非常激烈。哇哈哈純凈水強大營銷網絡和強勁的廣告宣傳，使哇哈哈從眾多水飲料中脫穎而出

4.價格檔次：價格的形成最終是由供求關系及競爭態勢決定的。價格的高低在宏觀層面決定了產品是奢侈品還是必需品，這同樣是消費者不同層次需求的體現。消費者對價格的微觀敏感性、彈性以及宏觀的價格彈性這兩個方面的規定性決定了產品的價格層級。

哇哈哈純凈水的質量保證，以及其定價2元/瓶的中檔價位，既讓大眾喝的起，也喝的放心。

5.社會屬性：消費者對哇哈哈的信心和信任，以及哇哈哈對政府的信任，是哇哈哈健康平穩發展成長的關鍵因素。

6．法律政策：處于市場經濟轉型期的國家在重點行業的立法向來非常看重。企業要面臨變化中的政策及法律環境，適時調整自己的產品及競爭策略，以應對政策及法律風險。哇哈哈純凈水的健康平穩的發展，離不開對政策和法律環境的時刻關注與應對。

三、哇哈哈純凈水所在的供應鏈的特點： 以瓶裝水為例，①對銷售需求的柔性響應：經銷商提前一個月將產品的貨款打給娃哈哈，并且上報自己下個月的預期產量，使得娃哈哈在對由于氣溫變化的消費市場需求可以提前準備。

②采購供應的快速反應縮短前置期：由于經銷商的需求提前，并且使得生產柔性響應，所以采購罐裝材料的原材料的采購環節要根據生產節奏來變化。③生產效率和設備的利用率的不穩定：不確定的銷售量，要使得生產安排在旺季的時候提前安排，在淡季的時候為避免生產設備的閑置，生產其他品類的飲料。④生產與銷售的平衡：針對競爭對手、消費者的不同的變現，為了平衡生產和銷售的平衡，特別在7~8月，瓶裝水的銷售會急劇的升高，所以為了應對這種需求的快速變化，建設倉儲就成了應對這種突變的平衡之道。

⑤完美訂單是100%運輸執行與配送執行的結果：瓶裝水運輸的配送在旺季的時候，社會上面的運輸資源也處于旺季，所以娃哈哈各個生產廠都有自己建設的運輸隊伍，以保障在瓶裝水的見貨率。

3、娃哈哈公司應如何更好的參與/領導供應鏈。

(1)品牌戰略選擇。娃哈哈一直以來的單一品牌戰略使品牌延伸乏力，這是它未來發展的隱憂。娃哈哈把單一品牌延伸做到了極限，但要進入童裝、日用化工等與飲料行業完全不同的領域，僅靠娃哈哈這一個品牌就顯得力不從心。娃哈哈多年來的品牌積累都體現在了飲料產品本身，并沒有形成整體的品牌形象，沒有形成企業品牌的內涵，娃哈哈究竟要做成企業品牌還是產品品牌，品牌戰略并不清晰，這就對企業未來品牌戰略的選擇造成了困難。我們認為娃哈哈將來應該走雙品牌戰略，占領新的市場，不一定完全吊在一個品牌上，也不一定搞多品牌，因為多品牌的管理和推廣也不容易。

(2)娃哈哈“聯銷體”營銷模式的問題及建議 問題： ①是現在行業利潤空間越來越小，利益的均衡很難做到，過去在利益空間很大的情況下你很容易均衡廠商利益，但是現在很難了。

②是它的競爭對手（統一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，怎樣的利益關系使得分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端？如何構建終端上的競爭優勢？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。你要讓分銷商去掌控終端的話，分銷商的成本會加大，分銷商就會在反向上要求你給它“擠”更多的利益，但是現在利潤空間越來越小，你又不可能給出那么多利益，分銷商就沒有動力去掌控終端。娃哈哈過去雇傭一批小老板取得成功，那么下一步，又該如何使他們發展為職業經營者。

③是“聯銷體”模式之所以能讓分銷商跟著娃哈哈去賺錢，是因為娃哈哈能夠不斷推出強勢產品、熱銷產品，只有不斷推出強勢的新產品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享。只有不斷進入新的產品領域，才能不斷找到產品熱點，使經銷商具有產生利益的機會。但是從客觀上看，一方面，現在產品越來越同質化，娃哈哈很難能夠做到持續不斷地推出強勢產品、維持產品創新的力度。過去是產品差異化使得分銷商能夠借助產品的優勢來擴大市場、賺錢，現在這種勢頭是減弱了，你就不能保證分銷商能夠跟著你強勢產品的差異化獲得市場能力的差異化”，從而很難保證給經銷商帶來了差異化的競爭能力。另一方面，娃哈哈的長蛇陣產品線已經拉的夠長、夠復雜，長蛇陣有可能變成面條陣。解決方法建議：

(1)娃哈哈需要制定出符合城市市場消費特點的產品策略，對現有產品進行更新換代：

二三級市場特別農村市場的消費者由于其消費能力的限制，更注重的是能花較小的代價實現自己對產品的最基本核心功能的需求，但城市市場消費者因為消費時尚的追求不僅僅要求產品能滿足自己的基本功能要求，還關注產品能帶給自己更多的形式和服務上的追求滿足，為此多花點錢他們認為是值得的。

娃哈哈在創業初采取差異化策略，確定二三級和農村市場作為自己的目標市場，那么現在娃哈哈已經在二三級市場深深扎根，并且在自己不得不面對那些實力較強的飲料巨頭對自己的挑戰時候，娃哈哈應該走出開發市場的第一歩——產品開發。娃哈哈完全有這個實力開發創新適合城市市場消費者需求的飲料產品。(2)娃哈哈需要制定出適合城市市場發展的渠道策略和分銷管理模式。目前在各城市市場特別是大城市市場中，娃哈哈一直堅持的維系娃哈哈和經銷商關系的“利、義”基礎正在喪失，聯銷體模式正在這些市場面臨著極大的挑戰。量小、利薄是城市市場經銷商不得不面對的現實，沒有了“利”，誰還講“義”呢？娃哈哈有必要在城市市場針對對它現有的聯銷體模式進行“升級”，我們認為物流經銷商模式是值得嘗試的，保證經銷商利潤的前提下激勵其積極性，鞏固廠商關系。

越來越多的企業正在采取選擇和這些現代零售終端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前為止尚未能針對這些現代銷售終端渠道采取大公司應該有的對策，目前連真正意義上的全國KA部門都未成立，全國各市場各自為陣，一盤散沙，造成多少的資源浪費，況且城市市場是娃哈哈的非優勢市場，開發城市市場必然要和他們面對，娃哈哈其實在自取其短。同時在城市市場娃哈哈的經銷商正越來越多地承擔著由這些現代終端加在他們身上的費用，經銷商利潤正越來越薄。

(3)娃哈哈在城市市場的分銷方式有必要做出改革，必須制定出適應城市市場的分銷方式，做好深度分銷管理。而要做好深度分銷，娃哈哈則必須改變他目前在人員定編、收入分配、考核方式和銷售管理方式上的傳統做法，做出革新。在城市市場中，其競爭對手百事、可口、康師傅、統一無一不是深度分銷的高手，但娃哈哈在城市市場深度分銷方面做的卻不盡如意。

(4)娃哈哈必須制定適合城市市場發展的價格策略。城市市場不同于農村市場，不是一個依靠低價取勝的市場，娃哈哈完全可以在老產品發展的同時，以新品的切入城市市場，采取“高價位高投入”的策略來建立自己的品牌形象。當然，只有開發新品的基礎上才能實現這一點。

(5)娃哈哈應該改進它現有的銷售促進策略和建立符合城市市場的銷售管理模式。

① 在廣告投入方面，首先必須改變狹隘的投入產出觀念，城市市場需要相對大投入這是必須的，一旦市場打開他的回報也是顯而易見的。娃哈哈的廣告不僅要宣傳產品的核心功能，更要注重增加產品的思想性和創新性的宣傳，要讓消費者在買到核心功能以外獲取更多的附加價值，獲得更大的滿足感。在發布媒體上，要適合城市市場的特點要在多種媒體上發布，而不僅僅是電視廣告。

② 娃哈哈應該看到自己在銷售管理上的不足，就是他在每年的針對渠道各級成員的促銷活動存在大量的浪費現象，也就是說巨大的市場促銷費用投入了并沒有產生預期的效果。在城市市場的經營上，娃哈哈還需虛心向先進的競爭對手學習，畢竟落后是現實存在的，應該實事求是去面對它。在營業推廣上，在城市市場的經營上應該更注重針對終端的營業推廣，而非僅僅針對經銷商和二批商進行促銷。另外，在城市市場要逐步實現線路規范化、拜訪制度化，實現終端管理標準化，由自己的銷售人員執行和監控營業推廣計劃，而非象針對農村市場一樣一切由經銷商“代勞”，以確保促銷政策真正執行到終端。為此，必須建立一支適合城市市場銷售的銷售隊伍，采取適合城市市場的銷售管理模式。而這一點是娃哈哈在城市市場經營中目前所非常欠缺的，也是必須解決的。③娃哈哈要在城市市場多使用人員推廣進行促銷活動。現代大賣場為企業的營業推廣提供了很好的平臺，娃哈哈一直沒有重視它。④為更好的提高娃哈哈產品的品牌形象和企業形象，娃哈哈應該在城市市場多開展公關活動，親近消費者，獲取社會、政府、及消費者的認可和支持；適當時候，娃哈哈可以借助城市市場的知名品牌進行跨行業聯動促銷，借助在城市市場的優勢品牌提升自己品牌在城市市場的影響力。⑤進一步完善產品配送體系。可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

第五篇：組織結構的種類及特點

組織結構的種類、特點及適用范圍

1、直線制

直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。

優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是全才。當企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

適用范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。

2、直線職能制

直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制是一種集權與分權相結合的組織結構形式。特點：?

廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。

職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。優點：既能保證統一指揮，又可以發揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補不足 缺點：橫向聯系、協作困難；請示，匯報，無大問題

適用范圍：規模中等的企業。隨著規模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。3、事業部制

事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構。事業部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部可根據需要設置相應的職能部門。優點：

權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰略問題。?

各事業部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發揮主動性和創造性，提高企業經營適應能力。

各事業部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業

各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

缺點： 容易造成機構重疊，管理人員膨脹； 各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。

適用范圍：規模大、業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業、矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。

優點：將企業橫向、縱向進行了很好的聯合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業人員集中起來；

較好地解決了組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾；實現了企業綜合管理與專業管理的結合 缺點：組織關系比較復雜

5、分公司與子公司的區別

子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業。

特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，可以以自己名義從事業務和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機構或附屬機構。

特點：在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。

組織結構的基本類型

組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。

1.直線型組織結構 又稱單線型組織結構，是最古老、最簡單的一種組織結構類型。其特點是組織系統職權從組織上層“流向”組織基層。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。

優點：①結構簡單，命令統一；②責權明確；③聯系便捷，易于適應環境變化；④管理

成本低。

缺點：①有違專業化分工的原則；②權力過分集中，易導致權力的濫用。

2.職能型組織結構 又稱多線型組織結構。其特點是采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部門在分管業務范圍內直接指揮下屬。

優點：①管理工作分工較細；②由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負擔。

缺點：①多頭領導，不利于組織的集中領導和統一指揮；②各職能機構往往不能很好配

合；③過分強調專業化。

3.直線一參謀型組織結構 又稱直線一職能型組織結構。其特點是吸收了上述2種結構的優點，設置2套系統，一套是直線指揮系統，另一套是參謀系統。

優點：①直線主管人員有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，能進行更為有效的管理；②可滿足現代組織活動所需的統一指揮和實行嚴格責任制的要求。

缺點：①部門問溝通少，協調工作較多；②容易發生直線領導和職能部門之間的職權沖突；③整個組織的適應性較差，反應不靈敏。

4.分部制組織結構 又稱事業部制組織結構。其特點是在高層管理者之下，按地區或特征設置若干分部，實行“集中政策，分散經營”的集中領導下的分權管理。

優點：①有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰略決策；②有利于發揮事業部管理的主動權。

缺點：①職能機構重疊；②分權不當容易導致各分部鬧獨立，損傷組織整體利益；③各

分部橫向聯系和協調較難。

5.委員會 委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用。

優點：①可以集思廣益；②利于集體審議與判斷；③防止權力過分集中；④利于溝通與協調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等。

缺點：①責任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數人專制等。

組織結構的種類及特點

1直線制

直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。

優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人。當企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

適用范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。

2直線職能制

直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

特點：

廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。

職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。

適用范圍：規模中等的企業。隨著規模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。

3事業部制

事業部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構。事業部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部可根據需要設置相應的職能部門。

優點：

權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰略問題。

各事業部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發揮主動性和創造性，提高企業經營適應能力。

各事業部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業

各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：

容易造成機構重疊，管理人員膨脹

各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。

適用范圍：規模大、業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業

4矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。

優點：

將企業橫向、縱向進行了很好的聯合

能在不增加人員的前提下，將不同部門專業人員集中起來

較好地解決了組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾

實現了企業綜合管理與專業管理的結合

缺點：

組織關系比較復雜