第一篇：職業經理人制度建立之路

建立職業經理人制度是現代企業制度的命題，目前，職業經理人的短缺已成為制約我國經濟發展和體制轉軌的最大因素。根據我們多年的管理咨詢實踐，并結合對大量企業的調查研究，我們認為在中國建立職業經理人制度需要以下條件：

上篇：建立職業經理人制度的宏觀基礎

外部的環境因素是在中國建立職業經理人制度的宏觀基礎，職業經理人制度將使企業建立起明晰的產權關系、科學的法人治理結構、有效的決策體制和最大化的利潤追索動機。

一、產權關系——職業化的前提

企業的活力，歸根到底是良好的產權關系的活力。撇開帶有特殊性的傳統體制背景而把我們的眼光投向體制關系常態，我們就能看到：企業的活力不是外部賦予的，而是企業內部自生的。根據現代市場經濟發展的規律，建立職業經理人制度對產權改革的要求主要體現在：

1、產權清晰化

對資產的所有權或建立在利益制衡基礎上的對資產的實際支配權，從根本上形成了所有者和支配者自覺的、充分的責任，也從根本上排除了非所有者和支配者對資產以及相關活動參與，干涉的權利。強有力的產權約束必然造成嚴格的與自覺的從而也是充分的責任。而產權的組織構架，也從根本上規定了財產所有者和支配者履行責任的范圍、內容與程序。

2、產權多元化

對于成熟的企業，在企業內部進行的調整必須有與之相適應的企業高層持股制度，以使創業元老們能順利地退居二線，如果沒有多元化的產權關系，就很難形成真正意義上的職業化經營，企業也不可能成功地完成內部系統的重新整合。同時，多元化的產權關系本身蘊涵著遴選優秀職業經理人的機制。

3、產權的流動性

企業中所有者主要關心的是長期剩余索取權（即長期利潤最大化），而無論在國企還是民企，大都存在只轉移短期利潤索取權，不轉移長期剩余索取權，這是造成權利與責任不對等的根源所在。職業經理人只關心短期贏利的最大化，而不關心長期利潤和企業資產價值的保全和增值。因此，就客觀上要求股權具有一定的流動性，形成開放式的產權結構，使外部投資者和職業經理人有機會參與企業的內部經營。

應當強調的是，在理順企業產權關系時，也應合理利用產權制度的人格化、具體化界定的方式來強化職業化企業家和勞動者履行對企業資產保值增值的責任。目前實踐中出現的“增量資產有償有限量化法”、“虛擬股份法”及“職工持股法”都是這種探索的具體形式。

二、治理結構——職業化的關鍵

產權結構和治理結構的關系究竟怎樣？對于企業來說，誰擁有甚么并不是最終目標，“最終目標始終應該是：使企業更有效率和盈利能力，以便對經濟增長和社會福利做出貢獻”。更何況契約的不完全性，使得產權明晰也不足以構成改善企業績效的充分條件，組織中的治理方式，即指導和監督機制就更加重要。“因為督導機制比起所有權制度來，能更好地達成共識，創造有效的行為規范。財產權不是僅僅被制度和規章制度所能定義的，它必須在社會規范、習慣和制度之中運作，只有這樣財產權才能得到有效的實施”。因此從產權的實際運作和有效實施的意義上來討論治理結構值得特別強調和重視：

1、對組織機構的要求

2、對財務結構的要求

從金融的角度來看企業治理結構，債權資本和股權資本的組合比例直接決定著企業的財務結構，因此，對企業控制權的控制和對職業經理人的約束，既可以通過董事會和監事會的組織系統和活動，也可以通過債務比率來進行，這樣一來，債務和資本權益的權衡和選擇，也是一種重要的控制手段。

3、對運行機制的要求

規范化的企業治理不僅是一套靜態的組織機構和制度安排，而且是一個實際運行以及監督指導的過程。企業就是利益相關者的利益共同體，企業的治理就是委托人和代理人、所有者和職業經理人、債權人和債務人之間的互動和博弈。因此，企業治理結構的組織機構安排固然重要，但是更重要的是這些機構實際上在做甚么，如何做，以及為甚么這樣做或那樣做，這才是治理結構的本質和要害。在這里，既要注意治理結構在正規的監管層面上如何運作，也要注意其在非正規的層面上（包括傳統習俗、商業文化和道德規范）如何發揮作用。最后，如何建立和發展職業化的企業治理結構，也與中國企業的資本結構和融資結構如何變化密切相關。真正有效的治理結構應是與中國的歷史文化傳統相契合的產物。

三、法制環境——職業化的保障

市場經濟從某種意義上說是一種法制經濟，它應該在法制軌道上運行，用法律來界定和調整各種關系，靠法律來保障經濟的正常運行。公司制度作為科學的企業規范形式，要真正發揮作用，必須依靠法律來規范，堅持依公司法設立各項工作程序。包括對經理人施行激勵措施（年薪制或持股）時，也應采取相應的約束機制，違法的應承擔法律和社會的責任，從而從法律上保證和規范經理人的激勵與約束機制。

四、職業經理人市場——職業化的方向

建立經理人制度的方向是經理人的市場化：選擇的市場化，流動的市場化，評價的市場化，收入的市場化，約束的市場化。要真正形成一個職業經理人的激勵和約束機制，不是制訂多少獎勵和懲罰措施，也不要寄希望于主管部門，關鍵是形成一個職業經理人市場，讓市場決定職業經理人的價值。

下篇：建立職業經理人制度的微觀基礎

內部的因素是建立職業經理人制度的微觀基礎。西方企業家們所走過的成長之路向我們昭示了職業規范對于“自我選擇”和“市場選擇”的重要意義。

一、職業規范——經理人成長的沃土

目前我國職業經理人制度發育滯后，聘用契約不完善，對于處理侵犯商業機密和知識產權糾紛、侵吞公司財產等缺乏相應的管理依據，出資人和經理人之間利益關系界定不清，基于規則的信任關系難以建立，經理人的職業操守和行為規范尚未完全形成，當前需要從職業的角度來規范。一套標準的職業規范體系主要應包括以下一些內容：

1、職位評價系統

職位評價系統是界定職業經理人要完成的各項任務和職責的集合，是實現企業戰略目標的客觀要求。

2、績效評價系統

績效評價系統的首要目的是有助于實現組織的目標和提高職業經理人的業績，并能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。

3、薪酬管理系統

薪酬管理系統旨在監督職業經理人是否達到了組織與個人的目標。

4、職位開放與流動系統

對職業經理人的規范化管理必須要有配套的管理體系，一個完整的職位晉升制度和基于技能和績效的優勝劣汰機制是必須也是必要的。

5、員工行為手冊

對于企業來說，職業規范要比遵從制度更加廣泛、深遠而且嚴格，基于可操作的職業規范在結構上還需要有一套行為規則和相關領域制度的培訓。

6、監督審議制度

職業化的企業管理還需要一套對不良行為的匯報調查機制、以及為了確保遵從制度和企業標準所需的審計以及控制制度。

一套基本行為的典范以及培訓項目、年度評議制度不一定能夠確保企業目標能夠付諸于實際，但它們可以充當催化劑或是支持系統，只有依靠將企業所信奉觀念貫徹到其驅動系統中，企業才能擁有真正意義上的職業化。

二、職業技能——職業生命的源泉

企業的職業化管理必須注重經理人的任職資格問題，我們主張從職業經理人的管理技能的改進與否以及它與績效的關系方面入手，并從企業運作的各方面考察其管理技能。我們把職業經理人的職業技能歸納為：

1、專業技能（知識層面）

職業經理人必須精通一種專業性活動，尤其是涉及方法、過程、程序或技術的活動。

2、人際技能（心理層面和品格層面）

職業經理人作為組織的成員除了做好本職工作，還要帶領手下人員發揮合作精神。

3、概念技能（能力層面）

職業經理人要能夠認識到組織中各不同職能間的相互依賴性，對企業進行系統的思考。此外，深厚的涵養也是必備的技能，也就是經理人用自己的知識、行動和反省與社會配合發展，使自己成為一個平衡的人。

三、職業意識——基于良知的道德倫理工程

西方國家漫長的資本經濟發展過程同時也是國家與企業、老板與經理人、資方與勞方之間不斷談判與博弈的過程，在這個過程中形成了強有力的契約關系。針對我國企業界目前的狀況，只強調職業規范和職業技能是不夠的。

1、道德意識

經理人既要有作為一個人的基本道德，也要有作為一個職業者的職業道德。企業運作所遵循的合作原則需要的是真正的誠實。

2、創新與冒險意識

創新與冒險是經理人的核心素質。著名的奔馳汽車公司老板座右銘是：“歷史上充滿了不會適應的龐然大物。”

3、法律意識

市場經濟是法治經濟，具備法律意識，是中國經理人面向未來競爭的必備條件之一。

4、科技意識

科學技術在現代社會中的作用日益突出。企業的發展也愈來愈依賴于技術創新、管理創新等。

5、全球化意識

當今世界全球化已成為大勢所趨。中國的職業經理人必須做好準備，首先在意識上就要有全球化意識。

6、生態意識

在環保問題上，企業是行動的主體，中國的企業絕不能再走西方先發展后治理的老路，而應當防患于未然。

職業經理人的職業道德水平直接影響著企業職業化發展的進程，職業化的特點是將道德倫理看作為經理人事業的推動力量。

四、職業精神——激勵社會的力量

職業精神是經理人作為個體的人的一種人格化力量，它包含了經理人本人的人生觀、信仰和意志力。這里的職業精神主要包含五個方面的因素：

1、信用精神

這一精神實質上與契約精神是一致的。市場經濟是契約經濟，講求信用是職業經理人的生命，維護企業與個人的信用是最起碼的任職要求。

2、創新精神

在職業經理人的眼里，一個投資項目的好壞根本無法用數字來論證，他依靠的是直覺和判斷力。但這只是創新精神的來源。真正有創新精神的人，就是一個真正的有獨立人格的人。

3、敬業精神

職業經理人的 “敬業的精神”，源于這些人感到有一種強大的力量和使命。其實，短期行為是對中國社會的職業精神的最大威脅。

4、競爭精神

這是經理人真正的活力所在。競爭法則也許是殘酷的，但它對于職業經理人卻是最好的，競爭精神是有利于社會進步的。

5、民族精神

中國的職業經理人都有一種強烈的愛國之情、報國之志。

職業精神是一種寶貴的社會資源。這一資源豐富的內涵，將成為推動社會發展的力量。

五、“組織契約”——企業職業化經營的內涵

企業職業化經營的最終結果是要重塑“組織契約”，即員工與企業之間相互的義務與承諾。

1、組織契約中的正式維度

正式維度是勞資關系中人們最熟悉的方面。對職業經理人來說，它就是企業文件（如工作說明書、就業合同、績效協議）中界定的某項工作的基本任務與績效要求，和預算計劃中對財務業績的期望。作為對承諾完成任務的回報，企業根據職業經理人完成工作的需要，而安排給他一定的權力和資源。然而，一個清楚明確的正式契約，并不能保證職業經理人會滿意地做出企業所期望的個人承諾。

2、組織契約中的心理維度

組織契約中的心理維度主要指的是雇傭關系中比較隱含方面，它包括相互理解和互惠承諾的成分，這些成分由情感（比如勞資之間的信任和依賴）所引起。盡管它常常沒有直接寫出來，但心理維度是職業經理人對個人目標和企業目標達成個人承諾的內在基礎。

3、組織契約中的社會維度

職業經理人通過組織契約中的社會維度來評估組織文化。當經理人認識和理解了企業的主要目標后，他們把這些對企業價值觀的理解“翻譯”成對企業實際運作方式的信念。即那些體現在職業開發、晉升、決策、沖突處理、資源分配、風險分擔方面的不成文規定。當職業化活動中出現沖突或溝通不暢時，組織契約中的這個維度常常受到最嚴重的破壞，文化的沖突也是職業經理人離職的主要內在原因。

第二篇：國有企業建立職業經理人制度若干問題（定稿）

國有企業建立職業經理人制度的若干問題

■必須進一步完善公司法人治理結構

■建立職業經理人資質評價標準并接受市場化評價

■實行職業經理人契約化管理和任期制

■加強市場化選聘職業經理人

■建立職業經理人職業信用評價及其查詢系統

■實現企業管理層人員向職業經理人的身份轉換

摘要：實行職業經理人制度，就是要把執行權落實到職業經理人，董事會充分發揮經營決策權及其監督作用，職業經理人有充分的權力來負責經營管理權，包括組建經營管理領導團隊的權力，對企業經營管理負最終責任，并以契約的形式得到確認。

職業經理人任期制，打破現在國有企業的退休制作為企業經營領導人員退出機制的管理制度，賦予職業經理人一種全新的觀念和意識，以時間劃線來決定其升降去留，打破經營管理者不犯錯誤不“下”、不到年齡不退的傳統觀念。契約化和任期制緊密結合，使得企業領導人員能夠實現優化配置，使職業經理人明確責任、目標、權利、義務，能夠使職業經理人穩定任職預期，企業領導人員更替法制化和規范化。

中共中央、國務院發布的《關于深化國有企業改革的指導意見》把推行職業經理人制度作為新時期深化國有企業改革的重大政策措施，指出：“推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制”。當前，央企和一些地方國企正在推行建立職業經理人制度的試點。國有企業建立職業經理人制度具有特殊性，必須具備一定的條件，有必要進一步探索。

必須完善公司法人治理結構

職業經理人制度是現代市場經濟的產物，是現代企業制度的重要組成部分，完善并有效運轉的公司法人治理結構，是實行職業經理人制度的基礎。

公司法人治理結構，規定公司股東大會、董事會和經理層人員的權利來源和制衡關系。經過建立現代企業制度的改革，大多數國有企業包括國有獨資企業，大都建立起了公司法人治理結構，但公司的董事會、經理層、監事會的權利事項和權利邊界還比較模糊，有待結合實行職業經理人制度，進一步清晰各方的權利事項和邊界。

法人治理結構的核心是劃分董事會及其董事長與職業經理人的權利事項和權利邊界，董事會作為國有企業出資人的代表機構，其成員包括董事長人選和權利來自國有資本出資人的推薦，代表國有資本出資人的意志和利益，其職責是行使國有資本的權利，行使國有企業的經營決策權。

職業經理人的出現是對企業經營權的進一步優化和專業化的表現，現代企業經營管理十分復雜，需要經營管理執行權的專業化運作，推行職業經理人制度，將不可避免地改變公司的治理結構和權力架構，核心是確定和落實職業經理人的權力。現在許多國有企業，形式上建立了法人治理結構，但董事會特別是董事長大都把出資人代表權力和經營管理者權力混合行使，經營決策權和執行落實權沒有明確分開。

實行職業經理人制度，就是要把執行權落實到職業經理人，董事會充分發揮經營決策權及其監督作用，職業經理人有充分的權力來負責經營管理權，包括組建經營管理領導團隊的權力，對企業經營管理負最終責任，并以契約的形式得到確認。

堅持黨管干部原則

落實企業董事會聘任職業經理人

實行職業經理人制度，落實董事會選聘企業職業經理人是主要方面之一。在選聘職業經理人方面如何做到黨管干部、黨管人才和董事會發揮選聘主體職能是必須研究解決的重大課題。

我們認為，在法人治理結構中，可以體現黨的政治領導和組織領導，通過在企業設置黨的領導機構，即企業黨委，發揮政治核心作用，保證黨和國家路線、方針、政策在企業貫徹執行。在法人治理結構上，可以讓黨委書記擔任董事長或董事會主席，體現組織保障。企業黨委及其干部管理部門，可以實行前置管理，即按照職業經理人職業資質評價要素和條件，提出職業經理人有關政治、品行和廉潔的標準，對職業經理人政治素質、職業素養等進行考核評價，向董事會提出考核評價意見，作為董事會選聘的重要參考依據。企業黨委還可以通過其組織和紀檢部門對董事會聘任的經理人實施監督，并參加考核管理，發揮黨管干部的作用。

加強市場化選聘職業經理人

通過改革，國有企業已經成為市場競爭主體，通過市場配置資源，包括人力資源的配置大都通過市場配置。但是職業經理人作為企業需要的最重要的人力資源，還沒有通過市場化配置，是國有企業市場化改革還不徹底的主要表現。

用市場化的方式選聘職業經理人，是實行職業經理人制度的重要標志和表現。市場化選聘職業經理人，包括兩種含義：其一是運用市場的方法選聘職業經理人，即通過公開公平競爭的方法選聘職業經理人。企業董事會可以制定統一的職業經理人選聘標準和條件，面向企業內外包括社會、甚至面向國際選聘職業經理人，開拓選人范圍，開闊選人視野。其二是到職業經理人市場上選聘職業經理人。職業經理人市場是一個職業經理人求職推薦、資質評價認證、信用考評、用人選人、職業經理人薪酬談判定價、流動配置服務的組織體系和運行機制。企業董事會可以根據企業需要到職業經理人市場上選聘職業經理人，選到適合企業需要的職業經理人。

建立職業經理人資質評價標準

并接受市場化評價

國有企業建立職業經理人制度，首要的是如何建立選聘標準，選聘什么樣的人擔任職業經理人，什么樣的人符合職業經理人標準。這就必須建立起職業經理人資質標準。職業經理人資質標準包括職業素養、職業能力、職業知識與技能、職業經歷與經驗、職業崗位適配度等方面。職業素養包括政治素質、職業道德、職業作風、職業心理等方面，職業能力包括經營管理的能力及其行業專業能力等方面。市場化選聘職業經理人，有必要引入職業經理人資質評價市場化，在職業經理人選聘、考核評價中，要充分發揮和應用市場第三方評價機構的專業化評價經驗和優勢，對職業經理人職業資質即職業素養、職業能力和職業知識與技能等方面進行評價，提高評價考核的科學化、適用化水平。

中國職業經理人協會對職業經理人資質評價標準已經進行了深入研究探索，提出了“六個維度，不對稱分級評價”的職業經理人資質評價標準，可以為國有企業職業經理人資質評價提供服務。

實現企業管理層人員

向職業經理人的身份轉換

現有的國有企業經理層人員一種是由企業上級干部管理部門選拔，用行政任命方式產生，擁有相應的行政級別，其身份是國家干部，經理層人員不是以職業經理人經營管理企業，謀求企業利潤最大化和企業持續發展為自己的職業選擇，而是當干部選擇，謀求更高層次的行政職務和級別。另一種是受命擔任一定的行政職務，在一定時期內管理企業，上級隨時可以把其調動到政府機關或別的單位擔任相應級別的干部。實行職業經理人制度，必須進行企業管理層人員身份轉換，由國家干部向職業經理人身份轉換；由上級干部部門任命轉換為企業董事會選聘，同企業董事會簽訂履職契約，獲得經理職務；取消干部級別，實行任期制；不再以國家干部為職業選擇，轉換為以職業經理人為職業選擇；由上級任命流動轉換為通過職業經理人市場流動求職。

現有的國有企業中，經理層人員中屬于同一級別層次的人員，包括黨務干部、行政干部、紀檢監察干部、工會干部等，在實行職業經理人制度中，必須明確身份轉換的人員類別，處理好同級別層次人員同轉換人員的關系，包括薪酬待遇，考核管理等機制。

實行職業經理人

契約化管理和任期制

對職業經理人實施契約化管理，實行任期制，是建立職業經理人制度的核心內容。契約化管理是指在科學確定并認同企業主要工作任務、管理目標、發展指標的基礎上，按照法律程序，以任職合同的形式約定職業經理人擔任職務任期內的工作目標、指標和獎懲措施，以及在完成上述任務、目標過程中契約雙方的權利、責任和義務，共謀企業科學發展、職業經理人職業發展的一種管理方式。

職業經理人任期制，打破現在國有企業的退休制作為企業經營領導人員退出機制的管理制度，賦予職業經理人一種全新的觀念和意識，以時間劃線來決定其升降去留，打破經營管理者不犯錯誤不“下”、不到年齡不退的傳統觀念。契約化和任期制緊密結合，使得企業領導人員能夠實現優化配置，使職業經理人明確責任、目標、權利、義務，能夠使職業經理人穩定任職預期，企業領導人員更替法制化和規范化。

建立激勵與約束機制

職業經理人激勵與約束機制，包括薪酬機制、控制權機制、聲譽機制、市場機制、職業生涯機制等。

薪酬機制。包括建立適應職業經理人職業身份和人力資本市場價值相適應的薪酬結構和水平，包括固定工資、風險報酬、長期激勵三個組成部分。固定工資，即按月發放的基本工資或基礎工資；風險報酬，包括年薪和任期薪酬；長期激勵，包括股權期權等。

控制權機制。相對于薪酬，控制權對職業經理人的激勵作用更具意義和吸引力。企業職業經理人的控制權，按照公司治理結構設計和契約進行設計，是對職業經理人履行職務，行使職權的激勵，同時也必須給予約束。

聲譽機制。在職業經理人市場上，經理人的聲譽既是經理人長期成功經營企業的結果，又是經理人擁有的創新、開拓、經營管理能力的一種重要的證明。聲譽的核心是信任，信任是人們交往的前提。職業經理人只有通過建立良好的聲譽，創造出企業所有者對于其經營管理決策能力的信任，創造出企業員工對于領導能力的信任，才能成功地擔當職業經理人的角色。聲譽成為職業經理人人力資本的核心內容。

市場機制。市場機制就是市場競爭機制，它對職業經理人形成壓力與激勵。市場競爭能夠在一定程度上解釋有關職業經理人能力和努力程度的信息，競爭的優勝劣汰機制對職業經理人的控制權形成一種威脅，低能力或低努力程度的職業經理人隨時都可能被淘汰；而戰勝對手，尋求自我實現又是職業經理人激勵力量的來源。企業外部的資本市場、經理人市場和產品市場，對職業經理人形成了激勵與約束。

資本市場競爭實質上就是對企業控制權的爭奪。資本市場以所反映的企業的市場價值為基礎形成接管機制。一般認為，沒有實現利潤最大化的企業，其股票價值會下降，這將引起外部企業收購者購買企業，對企業進行重組，改善其管理，把企業引向利潤最大化。這種接管對低努力程度和低能力的職業經理人構成威脅，迫使其增加努力程度，約束自己的機會主義行為。因為公司被接管后，附在職業經理人控制權上的職務租金，如聲譽、職務消費等將隨之消失，害怕失去租金會使職業經理人增加其努力程度。

經理人市場的基本功能在于通過對職業經理人培養開發、考核評估、進入退出等多種機制，將企業內的重要職位交給有能力和積極性高的職業經理人，確保職業經理人開展各項工作的規范化和職業化，為職業經理人提供更好的職業培訓和人力資本提升的平臺。經理人市場通過進入退出機制嚴格把關，規范職業化的組織，通過競爭選聘機制廣泛篩選、鑒別職業經理人的能力和綜合素質，并有當發現選錯候選人后能及時改正并重新選擇的機制；能夠對職業經理人進行專業化的業績和能力考評，提供職業化的非貨幣報酬等；促使職業經理人保持“生存”危機感，提高人力資本開發的積極性并自覺地約束機會主義行為。產品市場機制。產品市場競爭是企業的利潤之源。產品市場的利潤是一個反映企業經營狀況的基本指標，根據利潤指標可以對職業經理人的能力、努力程度有一個基本的判斷，利潤指標是職業經理人年薪制的主要考核指標，但能夠影響利潤的因素很多，有時甚至能夠人為操縱。對職業經理人的評價也不一定準確。

因此，通過市場機制引入“標尺競爭”，這是一種在類似條件下的職業經理人之間的比賽，通過對類似條件下不同職業經理人業績的比較，可以在一定程度上了解被測評者的努力程度和能力。在實踐中，每個對職業經理人努力程度和能力的評價可以將企業的利潤與該行業的平均利潤進行比較。這樣職業經理人的報酬既取決于自己的努力和業績，也取決于其他企業職業經理人的努力和業績，他所選擇的努力程度是參與標尺競爭的職業經理人博弈的均衡結果。在標尺競爭中的勝利能夠給職業經理人帶來良好的職業聲譽，聲譽機制的激勵作用轉化為標尺競爭的激勵作用，這種良性或惡性循環的結果甚至會直接影響職業經理人的職業生涯。

職業生涯機制。職業生涯管理是指個人和組織對職業歷程的規劃、職業發展的促進等一系列活動的總和，包含職業生涯決策、設計、發展和開發等內容。職業經理人職業生涯機制主要是指從進入職業經理人行列開始，通過職業機構的認可、職業化的工作、職業培訓、人力資本的培養和提升、職業聲譽的獲得直至退出職業經理人行列的過程。與普通員工相比，職業經理人的職業生涯更多地受到職業化機構的規范、監督和管理，由于其工作所涉及的范圍廣、資本多，產出對社會影響大。

因此，在其職業生涯機制中有明確的第三方監管機構——職業經理人市場，該市場主要履行激勵工資的發放、業績考評、職業培訓、人力資本的發展規劃、職業能力測評、信息發布職能，還有職業資質認證、確定職業規范以及對違反職業規則的職業經理人進行職業性懲罰等職能。當職業經理人的行為符合其職業規范的要求并創造出良好的經濟、社會效益時，能夠獲得相關機構的認可，接受更多的職業培訓和發展的機會，從而使其職業生涯“生態發展”；反之，則要受到職業性違規的處罰，甚至強制退出職業經理人行列。職業生涯機制形成了對職業經理人的激勵與約束。

建立職業經理人

職業信用評價及其查詢系統

職業經理人職業信用評價機制，是職業經理人市場求職、董事會市場選聘職業經理人的重要支持機制，也是評價職業經理人的重要機制，是職業經理人市場流動機制不可缺少的組成部分，要在政府支持、社會參與、企業和職業經理人參與下，建立職業經理人職業信用評價機制、查詢保障制度和查詢系統。

加強職業經理人職業資質培訓

要以職業經理人資質評價、認證、管理的社會化和市場化為主線，以職業經理人資質評價內容標準為中心，加強職業資質培訓，不斷提升職業經理人職業素養和職業能力。

建立職業經理人人才庫

要運用現代信息網絡技術，建立職業經理人人才庫，實現職業經理人評價、認證、培訓、考核、求職、選人、流動、資質管理等系統化、規范化和網絡化水平。同時可以利用人才庫，進行職業經理人資質、信用等管理考核機制。

第三篇：推動建立國企職業經理人制度

推動建立國企職業經理人制度

2014年08月17日 00:00 來源：大眾日報 作者：劉長鎖 字號

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□ 劉長鎖

從我親歷經濟體制改革和擔任國有企業負責人的實踐中,我深刻體會到:在產權清晰的情況下,用人機制問題是導致企業活力不足的第一問題。

職業經理人制度是破解用人機制瓶頸的關鍵一招。職業經理人市場具有流動性、開放性和公平性,是優秀高管人才的集散地與不稱職人才的淘汰地,各種專業化、職業化高管人才都有相應的市場價格；職業經理人制度具有契約化、規范化等特征,被選聘的職業經理人,要根據規范化的聘用流程、協議、考核評價方式以及解聘規則與企業形成契約關系。

從多年實踐來看,多數國有企業雖在形式上具備法人治理結構各要素,但有名無實、有表無里。董事長、總經理、副經理等企業高管都是行政任命。董事長是法人代表,一般也兼黨委書記,可以說是“被一把手”,企業經營決策主要依靠黨政聯席會,實際上仍沿襲了原有體制機制。“一把手”體制使得企業決策權、執行權與監督權高度重疊,職能錯位,既容易出現重大決策失誤,也是導致腐敗的重要誘因。建立職業經理人制度,才有可能補齊法人治理結構的關鍵短板,走出有名無實、形似神非的困境。

我們認為:從建立職業經理人制度方面突破既切合實際,又是當務之急,可盡快為國有企業注入活力、增強競爭力。

現階段,我們可參照合資企業做法,在企業干部選拔配備上實行“穩一塊,活一塊”的“雙軌制”配置方式。即:國有公司制企業的董事、監事采取出資人委派方式,按照法定程序進入企業,身份是體制內的人,按既有方式管理和計酬。經理人采取市場化聘用方式,身份是“社會人”,按聘用合同與契約管理,根據市場與業績計酬。

應與知名獵頭公司建立業務聯系,充分利用獵頭公司的中介服務,幫助我們更好地對接全球人才市場。在職業經理人市場化選聘時,原企業人員可以同等條件應聘,被聘用后要放棄“體制內”身份,成為“社會人”。在契約制定與履行中,要建立科學的業績評價指標與評價體系,業績評價程序與結果要公平、公正、客觀；建立有效的激勵約束機制,避免職業經理人的短期行為和高流動性帶來的弊端,使得管理人才不但能引進來、而且能夠用得好、留得住,營造人才“凹地效應”,吸引全球優秀企業家到我省效力。

要處理好建立職業經理人制度與黨管干部的關系。黨管干部的原則要堅持,這是國有企業的優勢。但對干部管理的具體方式要適應現代企業制度要求,重點要放在制定選聘標準、程序、契約及過程監督上,確保在各環節都公開、公正、透明,并建立相應的監督機制和回避制度,防止暗箱操作、形成新的內部人控制。

以職工持股改革為契機,為職業經理人構建好頂層制度。應通過建立相應制度與程序,對股權代表進行嚴格授權,使其能夠代表國有股與職工股的利益,依法依規行使權利,促進股東會決策真正做到民主化、科學化。在股東會上,國有股權代表不能簡單地以股權比例行權,應充分尊重職工股方面的意見和建議,特別是反對意見和建議,從而使決策更接地氣、減少失誤；這也在政治上體現了職工當家做主的地位,在利益上形成了共同體。因此,職工持股在國有企業改革中可以發揮“鯰魚效應”,起到四兩撥千斤的作用。

要擴大企業高管人員契約化管理試點,向規范化的職業經理人制度平穩過渡。同時制定《國有企業建立職業經理人制度實施方案》,形成深化改革的制度優勢與制度自信,把職業經理人制度改革落到實處。

第四篇：現代企業職業經理人制度

現代企業職業經理人制度

什么是職業經理人？

職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，由企業在職業經理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

現代企業一定是制度化和職業經理化

許多人注意到王石天天不務正業，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經建立了一套合理規范并執行有效的現代企業制度。作為房地產行業的第一品牌，其影響力已超出行業之外，讓其他行業也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現自運轉，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

忠于制度與流程

萬科發展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環節，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現代企業一定是制度化的，一定是職業經理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。

萬科的流程結構可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發進行流程上的總體規劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸；橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產品策劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產管理、測量和監控管理等全面的業務流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業務操作。

萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經理和總部在文化認同上的一致性；譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。

今天的萬科已經在房地產的項目定位、住宅產品生產、職業經理的培養、跨地域管理模式、投訴服務等環節和方面形成了很多規范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業運轉系統。項目定位與發展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統的骨架和軀干。這些規范的制度和流程，是萬科在20年的發展中一點一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產界，很多業內人士也低估了萬科一整套系統的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年。”

馮侖的這段話,對萬科的制度流程是一個極高的評價。

獨樹一幟的人才機制

培養可持續發展的職業經理隊伍，萬科號稱地產界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然要以管理為生，精于管理。

郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。”

所以在人才儲備方面萬科的做法是在內部形成人才梯隊，而不會設立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰略意義。

萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

現在萬科已經形成上司帶動下屬的培養方式，各個關鍵職位上的領導者都已經花費大量精力培養自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經理和郁亮的副手共30個人是他關注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領導和指導他們。

領導人的魅力和授權

比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國；他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業家中獨樹一幟。他睿智而沉穩，把萬科從當年的多元化經營，逐漸向現在專業化住宅的開發模式轉變，成為中國地產業的龍頭，并且向世界頂級住宅開發商的目標進軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業經理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競爭。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權，積極放權，鍛煉從下自上企業整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業的核心競爭力快速復制開來。

強勢的企業文化

萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值?觀。

20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業不同，萬科從創立起就一直努力按照西方企業的治理結構和管理方式來運營企業，萬科的這一套集團管控體系是構架在公司充滿人文精神的企業文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎很難復?制。

萬科的企業文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現，上行下效，企業文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信?服。

萬科很早就有意識地把企業文化進行系統的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內部，也針對公司外部。他們把企業的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產行業的領跑者”，核心價值觀定為“創造健康豐富的人?生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強？除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業文化。國內大部分企業缺的不是制度，而是制度的執行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，確保了制度與規范得以自覺和充分落實。

職業經理人制度如何建？

職業經理人與企業怎么才能在資本的跑道上更順利地交接權力棒？是靠收入激勵，還是靠股權利益？我國企業在引進職業經理人過程中應注意什么問題？從長遠發展考慮，我國企業如何建立現代職業經理人制度？記者帶著這些問題，與業內有關專家進行了深入探討。

在探討職業經理人相關問題之前，我們首先需要界定職業經理人這一概念。所謂職業經理人，即以經營管理企業為職業，通過管理企業來實現自身價值的專職管理者。職業經理人內涵包括兩個方面，一是職業化的經理人，職業化以職業素養、職業技能和職業行為規范為標準，職業化的經理人就是以經營管理企業為謀生手段的人，他必須具有良好的專業素質和職業操守，既要有理論功底，又要有實戰經驗。二是經理人的職業化。經理人的職業化是指經理人按照市場化的方式被配置到經營管理的崗位上去，經理人位居的不再是一種“官位”，而是一種職業崗位。

隨著我國體制改革的深入以及加入WTO后市場的開放，我國企業將面臨日益激烈的國際國內市場競爭，如何提升管理水平、規范企業管理；如何在重組、轉型、股份制改造等過程中推動企業變革；如何開拓國際市場；如何提高企業的市場競爭力是每個企業無法回避的問題。為了以最快的速度適應市場競爭需要，建立現代企業制度，企業需要引進優秀的職業經理人隊伍。在中國，職業經理人的出現也不過十來年歷史，在目前還缺乏職業經理人市場、缺乏一套社會職業經理人制度的條件下，企業要在引進職業經理人并建立企業的職業經理人制度過程中不斷探索前進。

如何引進職業經理人？

首先，我們要明確引進職業經理人的目的。企業要結合企業發展戰略來明確引進職業經理人的目的，是為了提升企業的管理水平、規范企業管理，還是為了開拓國際市場，或是為了提高國內市場開發能力？只有目標明確，才能根據目標確定要引進的人具有的條件，才能找到真正符合企業需要的職業經理人，切忌借“引進職業經理人”來炒作新聞，將職業經理人當“花瓶”、當“擺設”。

第二，我們要引進什么樣的職業經理人？企業應根據引進職業經理人的目的，確定需要引進的職業經理人應具備的條件，即明確要引進職業經理人這個崗位的任職資格要求，這是選擇職業經理人的依據。目前，一些企業在建立領導者素質模型，這為今后引進合適的職業經理人打下了良好的基礎。引進職業經理人關鍵是看職業經理人的素質和能力，而不要過度強調是引進“海歸”還是“土鱉”。

第三，企業怎樣比較和選擇職業經理人？有這樣一個例子，一家企業從一家保險公司“挖”來了一名大客戶經理，而該客戶經理上任后的表現很讓人失望，原因可能是多方面的，但對其能力的評估錯誤是其中一個重要原因。該企業在引進時未采用科學的評價方法，而是根據他在保險公司輝煌的業績主觀推斷其具有較強的開發、保持大客戶的能力。所以，企業要采用科學的招聘流程和資質測評體系來比較和選擇職業經理人。比如采用個性品質測驗、職業適應性測驗、能力測驗和情境模擬測驗等方法對應聘人員的基本素質、崗位勝任力、發展潛能、與職位的匹配程度等方面進行公正、客觀的評價。

第四，怎樣防范引進職業經理人的風險？企業在引進職業經理人時不能一紙聘書了事，要通過契約來約束雙方的行為，盡可能地防范風險。契約本身具有不完整性的特點，即在現實生活中的契約總是很難完全或完美，它不可能把與交易相關的一切變量、一切事件、一切可能的偶然因素都考慮進去，但是在引進職業經理人時，對職業經理人的責、權、利，該干什么，不該干什么，違背契約后的懲罰等規定得越清楚、越具體，對風險的防范越有效。可以說，職業經理人與老板的關系是用條款約束著的對等的勞務關系。比如，為了防范職業經理人離開本企業后到競爭對手那兒去，將本企業機密帶給競爭對手的風險，企業可以與職業經理人簽“競業禁止”的協議，但必須為此給他們補償。

第五，怎樣處理企業內部人與“空降兵”的關系？在引進職業經理人時，應將招聘崗位的任職資格和待遇向內部人公開，并給內部人和“空降兵”同等的競爭機會，如果內部人是因為自己的能力和素質不能滿足招聘崗位的需求，則與“空降兵”的關系摩擦會小些。另外，如有可能，盡量減少內部人與“空降兵”的資源爭奪。例如，企業為吸引合適的職業經理人會開出比較高的條件，如果“空降兵”的薪酬還是在原來的工資總額下發放，則勢必讓內部人覺得“空降兵”多分了原本屬于他們的“羹”，這確實會引發一些內外人的關系摩擦。在這方面企業可以參照清華大學的做法，比如清華的教授，從美國聘來的年薪100多萬，可本校的最多也就20多萬，為此清華大學從海外募集人才基金，專門用于引進國外教授的薪資支付，而并不動用本校教師的薪金，大家都沒有什么不平衡的心理。

怎樣建立職業經理人制度？

如果說職業經理人是企業引入的前進燃油，那么怎么使之轉化成力量則關系到“機器”問題，建立現代職業經理人制度是電信企業必須同步實施的戰略。首先，要建立市場化的聘任制度。職業經理人的聘任上，遵循市場原則，根據企業引進職業經理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求，確定對職業經理人在素質和能力方面的要求，進而按照任職資格要求挑選職業經理人；薪酬市場化，根據職業經理人市場的供求狀況、職業經理人的市場價值確定其薪酬；建立起完整的職業經理人的進入和退出機制。職業經理人不同于以往被任命的管理者，他是以市場的方式被配置到管理崗位上的，他與企業的人身依附關系相對較弱，對于職業經理人的退出要作出法律上的約束，防止企業利益受到侵害。

其次，建立科學化的激勵和約束制度。

一方面，建立科學、完善的業績評價和激勵制度。激勵問題與業績評價是激勵的基礎，兩者必須結合起來，才能對職業經理人產生實際的激勵作用。企業引進職業經理人的成效是以職業經理人在其所負責的業務領域的業績為依據的，因此，企業應當建立健全職業經理人經營業績的科學考核制度，并將考核結果與職業經理人的去留、升遷以及報酬緊密掛鉤，這種掛鉤須要真正落實到行動上，否則通過業績評價而對職業經理人的約束和激勵就會是一紙空文。另一方面，建立科學、嚴密的約束和監督機制。約束和監督機制應本著責任、風險、利益相一致的原則。對于電信企業來講，對職業經理人的約束與監督主要從以下幾個方面實施：國家法規條例、財會制度的約束與監督；企業的章程、合同契約的約束與監督；所有者或投資者通過股東會、董事會、監事會，以及股票漲落的監督；本企業員工通過各種民主渠道的監督；企業外部審計監督，特別是審計和離任審計。上述五個方面的監督相互制衡，共同確保職業經理人行為的規范化。

是收入激勵，還是股權利益？

怎么調動職業經理人的積極性、留住職業經理人，并考慮以何種形式更有效地約束職業經理人的行為，防止職業經理人跳槽后對原來企業的反戈一擊，這是近年來我國眾多企業職業經理人發展中的突出問題。企業要分析經驗，合理規劃職業經理人的報酬形式，將職業經理人的命運與企業的命運緊緊捆在一起。

哈佛管理學院的白里安·賀爾與肯迪尼學院的杰佛利·利比曼合作，采用期權估價的方式，對美國80年代以及90年代的總經理的報酬形式與478家大型股份公司股價之間的關系進行了測試分析，得出的結論是：股票和期權的贈送與股東利益之間存在的密切關系，大大超出了傳統的工資獎金的報酬形式與股東權益之間的關系。也就是說，美國企業的管理層激勵方案不但改變了經理階層的報酬形式，而且還讓管理者意識到實現企業的經營目標也是個人利益之所在。因此，在激勵機制上不僅要用薪金、獎金等方式，同時還要用股票期權制。另外，企業實施股權式激勵若與企業的股份制改造相結合，可以達到“一箭雙雕”之效果，即既能完善激勵制度,又能完善公司治理結構。

現代企業制度的幾大特征

我國從上世紀末進行經濟體制改革，積極推行現代企業管理制度，此后十幾年，我們經常從各種媒介上看到現代企業制度的字眼，但什么是現代企業制度，相信有很多人都像我一樣只可意會不可言傳，一直以來對現代企業制度沒有清楚的認識，只有一種模糊的概念，那么，什么是現代企業制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企業管理工作，在比較各種體制與機制下的管理形式和制度、方法后，我個人認為現代企業制度有如下幾項特征：

一、所有權與經營權分離。所有權與經營權不分，就會導致所有權人對經營者干涉太多，經營者無獨立經營權，經營者要么失去自我意志向所有者示好，要么違背所有者意志失去理解和支持，最終導致經營混亂，經營責任不清。因此，所有權與經營權必須分離，明確各自權力分工和責任，所有權人要給經營者提供一個相對寬松的獨立經營環境，充分發揮經營者的經營能力與工作積極性，同時，通過董事會機構對經營者進行管理，使經營者不至于偏離董事會（所有權人）既定的戰略與決策軌道。

二、總經理負責制。總經理是經營團隊的領頭人，是企業經營的具體責任人，作為企業的總經理，他一方面必須具備專業性，對行業的發展動態具有敏銳的洞察力和前瞻性；另一方面，他必須具備管理公司和帶領團隊的基本技能，能把整個團隊的人凝成一股繩，充分發揮出每個人的能力和力量，利用有限的資源實現企業利潤的最大化。稱職的總經理也需要相對自由的發展空間，來發揮他的能動性和能力，董事會不能因為主觀上的不信任，處處設關造卡，不給他最基本的履行其職責的權力，限制其能力的發揮。責、權、利統一，輔之以科學的監督，令其充分發揮主觀能動性，又在正確的軌道上，就是董事會領導下的總經理負責制。

三、目標與預算管理。團隊一個最顯著的特征，就是具有共同的目標。有了共同的目標，整個團隊才有一個努力和前進的方向，不管是長期目標還是短期目標,目標是企業的靈魂。而實現目標的過程，就是預算管理，預算管理是保證目標實現有計劃、有步驟、有控制、有結果和總結的全過程，是實現企業目標和經營利潤的具體企業行為。

四、監控與考核。任何組織行為都必須要有監控，以保證其正確運行，不至于偏離預設的經營軌道，造成企業損失。適時科學的監控，保證企業時刻良性運轉和循環。而考核,是對實現企業目標過程的企業行為進行量化或評估的一種行為方式,是獎和罰的前提和依據,只有通過監控和考核，才能有效保證經營目標的逐步實現。

五、獎罰分明。有了監控和考核，就要有獎和罰，獎和罰是對企業成員優秀與平庸，先進與落后，好與差的價值評價行為。只能通過科學的獎罰，才能鼓勵先進，鞭策后進，打造企業正確的價值觀。而獎罰必須公開、公平、公正，做到有制度必有獎罰，獎罰必須分明，才能充分體現它的威嚴，發揮它的威力。

六、靈活的用人機制。靈活的用人機制，就是要打破傳統企業的崗位“終生制”和“鐵飯碗”,做到部門能進能出，崗位能上能下，職務能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能盡其才，又能促使他們不斷的學習和進步，保證企業的先進性和競爭力。有德有才者破格錄用，有德無才者培養使用，有才無德者限制使用，無德無才者，堅決不用，是企業應該的用人原則，企業要任人唯賢，萬不可用人唯親。

七、民主集中的決策機制。中國的傳統文化和國情決定了民主集中的決策機制，中國暫時沒辦法做到完全民主，需要集中決策，中國的團隊需要權威，需要英雄般的領導者，需要帶領羊群的狼或帶領狼群的獅子，只有勇于承擔責任的人，才會廣開言路，集思廣益，然后勇敢決策，而只有當機立斷、敢于決策的人，才會有責任感和使命感,也才會有真正的執行力，保證企業運行的效率。泛濫的民主，只會造成官僚，反復的溝通其實就是推諉、扣卡和拖延，民生集中的決策機制，需要有人勇于承擔責任，進行決策，并對自己的決策負責到底。

現代企業制度下的職業經理人制度

關于取消干部行政級別，推行職業經理人制度的決定

一、現行干部管理狀況

目前，事業部各級干部在管理上，事業部的中高層干部，每人都有相應的行政級別與之對應，從副科級到正部級，每個級別又分2~3等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照標準確定和執行的。

二、現行“干部行政級別制”的主要弊端

從外部大環境來看，中國即將加入WTO，中國經濟與全球經濟融為一體的進程將越來越快，這就要求中國的企業要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內部機制、員工觀念和隊伍建設等方面要能適應全球經濟的發展。為此，目前國家對國有及國有控股大中型企業取消了行政級別，這些企業的經營管理人員也不再比照黨政機關干部的行政級別確定待遇。

從企業內部來看，目前在空調事業部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應企業發展的要求,甚至阻礙企業的發展，主要體現在以下幾個方面：

1、人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全；

2、在人才引進方面，不利于高層次人才的引進；

3、在員工管理方面,不利于管理人員對相同級別下屬的管理；

4、在工作作風和效率方面，企業內部容易產生官僚主義，使干部觀念老化，內部效率降低；

5、在人才培養方面，不利于職業化隊伍的建設，我們培養的不是機關干部，而是要培養職業化的經理人才。

6、在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢獻論，不利于對員工的激勵，無法實現干部的責任、貢獻與利益對等。

三、改革思路

1、在事業部推行職業經理人制度，取消原副科級以上干部的行政級別，即不再套用干部行政級別；

2、規范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥于個人的資歷和學歷；

3、統一和規范干部職務名稱，個別系統可試行取消稱謂，直呼其名；

4、各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質、所承擔的責任、風險以及價值創造結果掛鉤的分配方式。

四、執行方案

(一)．規范和統一干部職務名稱

1、事業部及二級子公司負責人稱總經理；

2、事業部職能部負責人稱總監；

3、研發中心和品質評價中心負責人稱主任

4、營銷系統銷售或業務負責人稱總監；

5、營銷系統職能部負責人稱經理；

6、技術和制造系統職能部負責人稱部長；

7、事業部本部和營銷系統職能部下屬各職能模塊負責人稱經理；

8、技術和制造系統職能部下屬科室、廠、車間負責人職務名稱保持不變；

9、駐外營銷中心管理干部稱經理、副經理、經理助理；

10、各類管理干部助理職務名稱保持不變；(二)．干部管理（1）任免及管轄范圍

集團對事業部管理干部任免及管轄范圍為事業部正副總經理、職能部總監、研發中心主任、二級子公司正副總經理和總經理助理。（2）干部任免

事業部正副總經理、職能部總監、研發中心主任、二級子公司正副總經理和總經理助理由集團任免；事業部其他管理干部由事業部自行任免。

所有干部根據年終考核結果，實行一年一聘。

3、素質要求

所有管理干部都應具備良好的職業化知識和技能，包括職業化專業能力、職業化修養與品德、職業化學習能力、職業化團隊意識和職業化思維結構。

4、崗位輪換

對關鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和事業部內崗位輪換，輪換前的效益工資由調出單位核發，輪換后參與新單位的效益分紅。

5、人才引進和培養

在部分重要崗位上可增設副職和助理職務，以利于人才培養和人才梯隊的建設。

6、崗位分析和評價

引進科學的崗位評價機制，對事業部所有管理崗位重新進行崗位評值，根據崗位評值結果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制，全面推行崗位職級序列工資制。

第五篇：郎咸平：國企績效分析和職業經理人制度的建立

郎咸平：國企績效分析和職業經理人制度的建立

2004-09-18 10:50:54 東方早報 郎咸平

我所提出的職業經理人信托責任制度到底可行性如何？我希望在本文回答各界的質疑。以前國企效率低因而引發了幾乎長達二十年的國企改革。我的產權改革的觀點非常清楚。

我反對目前所推行的“國退民進”的方式，因為這個方式產生了兩大問題(1)法律缺位下的合法以及(2)買賣雙方自訂價格，因而造成國有資產大量賤價流失。

我主張以建立職業經理人的制度來改革國企。這個職業經理人制度不但可以改革國有企業，而且也不造成國有資產流失。

但是職業經理人制度的實證基礎為何呢？根據我最新的研究結果顯示，改制上市后的國企經營效率并不輸民企。這個現象不但在香港如此，甚至在國內A股市場亦然。這些數據證明了國有企業的經營績效在現有不理想的國有股架構下依然可以改善。現行不理想的國有股架構是極難運作的。舉例而言，以往國企改革政策的誤區在于抓大放小，抓大的結果使得行政命令直接介入企業運作而阻止了企業的市場化發展，而放小的結果就是透過國退民進方式造成大量國有資產減價流失。這個現象必須要透過職業經理人制度做改進。

我建議建立一套激勵機制與信托責任并重的職業經理人制度。具體做法是國企不論大小，政府行政命令首先應該退出市場，但是國有股應該留在市場。成立以專業人士為主的董事會，以市場價格(也就是符合市場價格機制的高薪)在二級市場聘用職業經理人，而職業經理人可以包括過去經營卓有績效的民營企業家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明的評估職業經理人，以決定其去留。但職業經理人不能成為股東，他只能透過期權激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。

我舉出兩個案例，青島啤酒和中旅國際。在老式的國有股行政命令干涉的架構下，這兩件公司依然成功的重組。如果國企的重組能夠在我所建議的新職業經理人架構下改組，國企改革必能更為順利地推行，而不會造成國有資產賤價流失。

國企效率低因而激發了國企改革的呼聲

由1995年至2002年每年2萬家中國大中型制造業匯報給統計局的資料匯總于表一。我們可以看得出來，經營績效最好的就是私營企業，其利潤率高達3.02%，而遠遠超過其它類型的企業。其次是外資和港臺企業，再其次是集體企業和混合所有制，其利潤率也大致維持在1%到2%之間。而國營企業的經營績效是最差的，其利潤率只有-1.39%的水平。這個數據說明了國營企業的效率問題確實存疑，就是因為這個數據，因此激發了長達20年的產權改革，希望能夠扭轉國企經營績效低下的事實。但是我提出的質疑是這種效率的改進是否一定要透過國退民進的方式呢？但是這個數據不能解釋改制與國有企業業績之間是否存在因果關系。

香港上市的國企績效不輸民企

我曾經舉過香港國企的例子來說明改制上市后的國企依然能創造出高于私營和大眾持股企業的績效。以我和香港中文大學蘇偉文教授對2001年香港上市的公司的研究結果顯示(見圖二)，國內在香港上市的國營企業資產回報率(4.3%)和香港的私營企業的資產回報率(4.1%)相比，幾乎毫不遜色，差距不到5%。但是國營企業每單位資產所能創造出的市值(1.13)卻遠遠的高于私營企業(0.965)，其差距高達17%。另外，國營企業每單位資產所能創造出的市值雖然和大眾持股公司的(1.14)類似，但是國營企業的資產回報率(4.3%)卻遠遠的好于大眾持股公司的0.5%。這個數據清楚地說明了國營企業雖然績效低于私營企業，但經過改制與重組，國營企業依然能創造出不低于民營企業的績效。這個簡單的數據說明了國有產權民營化并沒有其合理性，國營企業仍然可以透過國企改革而改善經營績效。

許多的學者批評樣本選擇有問題，因為香港的國企主要是壟斷行業的，不具代表性等等。當然，我不能否認來香港上市的國營企業都是較好的企業，而且例如中海油等國企屬于自然資源壟斷的企業，其盈利自然較高，但這并沒有改變經過改革后的國營企業績效提高的事實。而且我一向主張基礎建設和自然資源壟斷的行業就應該國有化，否則由民營企業控制這些行業，將來必呈現大型企業控制國家政策的現實情況，例如菲律賓、印度尼西亞等亞洲國家。

國內A股市場國有股績效不輸民企

第一個研究

為了強化我的觀點，我們選擇2002年底滬深改制后的上市公司為樣本進行分析。CSMAR(中國證券市場財務數據庫(年報))記錄了2002年底A股上市公司的財務數據。

從平均數看，國家股比重最低的第一組凈資產收益率為2.26%，但隨著國家股比重的上升，凈資產收益率下降，成為負數。隨著國家股比重的進一步上升，凈資產收益率卻又反彈，但國家股最多的第五組資產收益率為5.05%，高于國家股最少的第一組。我們基本可以判斷國家股與業績之間呈現了U字形的關系。這個結論和前面所談的香港股市結論類同，國營企業依然能創造出不低于民營企業的績效。

第二個研究

北大田利輝教授在倫敦商學院的博士論文(“Government Shareholding and the Value of China’s Modern Firms”)也得出了類似的結論。他發現了國有股股權的大小和每單位資產所能創造的價值也呈現U字形的關系。他的研究列舉在圖四。當國有股股權比例為0時，每單位資產可以創造2.6元的市場價值。當國有股權的比例從0開始增加后，市場價值隨即下降。國有股股權比例到40%的時候，每單位資產可以創造出2.2元的最低的市場價值。但是，當國有股股權的比例超過40%以后，價值隨即上升。國有股股權比例增加到80%的時候，每單位資產可以創造出2.55元的市場價值。這個研究也表明了國企的經營績效仍然可以提高接近民企的水平，這個現象是值得我們關注的。

建立職業經理人制度改變國退民進的產權改革

前面的數據證明了國有企業的經營績效在現有國有股的架構下依然可以改善。因此我的產權改革的觀點非常清楚。我反對國退民進的方式改革產權結構，我主張以建立職業經理人的制度來改革國企。這個職業經理人制度不但可以改革國有企業，而且也不造成國有資產流失。

但是這個制度必須激勵機制與信托責任并重的職業經理人制度。具體做法是政府行政命令首先應該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業人士為主的董事會，以市場價格(也就是符合市場價格機制的高薪)在二級市場聘用職業經理人，而職業經理人可以包括過去經營卓有績效的民營企業家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明的評估職業經理人，以決定其去留。但職業經理人不能成為股東，他只能透過期權激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。

青島啤酒職業經理人的改革

職業經理人制度在一些案例中運行得挺好。案例一，我想談一下青島啤酒。在現行的制度下，青啤的金志國卻以職業經理人的身份成功地完成了青啤的改革，他的做法值得我們重視。

青啤1993—2001的錯誤發展

青啤于1993年7月15日在香港上市，成為首家在香港上市的中國H股，同年8月27日在上海證交所上市。從1993年開始，青啤總經理彭作義希望借著收購當地啤酒品牌來打入不同省市的市場。青啤以”做大做強” 及“低成本收購”作為整個收購策略的藍圖及核心，并以增加產量到300萬噸及增加市場占有率到10%以上為目標。彭作義所謂”做大做強”的理念就是透過購并把市場向下延伸，以高中檔的市場補貼大眾市場，進而打入一直被忽略的大眾市場。

到2001年，青啤已完成了四十多項收并活動，廠房遍布十七個省市。生產量由96年的35萬噸升至2001年的251萬噸，而市場占有率也由96年的3%升至2001年的11%，達到彭作義所講“增加生產量到300萬噸”及“增加市場占有率到10%” 的目標，成為全國最大的啤酒廠。2001年，雖然青島己占有市場11%，但單單這一年，青島在低檔的大眾市場的虧損己達到7千多萬元，青島需要以高中檔市場所賺的利潤去補貼低檔市場。而且債務資產比率達到89%，子公司營業及管理費用從1998年至2002年，勁升14.5倍，廠房空置率更高達百分之三十，嚴重浪費生產力及資源。結果是青啤的凈邊際利潤的表現在三大啤酒廠(眼睛、學華)中明顯最差，可見過往的急速收購活動對青啤害多于利。香港H股的股價從93年開始就持續下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此時彭作義過世。

青啤2001以職業經理人為本的改革

根據國退民進的想法，是不是在青島啤酒最危險的時候，以賤價或MBO的方式賣給青啤的下一任CEO金志國或者其它民營企業家呢？還好青島國資局沒有做成這樣錯誤的決定。在原先國企的架構下，以及地方政府的指指點點下，職業經理人金志國開始了他的困難的改革。

2001年7月，金志國明確地調整青啤的營運戰略，由“做大做強”改變為“做強做大”，著力推行改革，提升公司的內部核心競爭力。青啤的改革的措施有(1)架構重組、(2)品牌重組、(3)增減子公司股權、(4)減慢收購速度。我認為這些重組的做法對于國企改革而言具有相當參考性，因此我們將作進一步的詳細分析。

由2001年以前的青啤股價的走勢看來，大部份時間青啤H股股價會在并購消息發放后下跌，反映香港機構投資者對青島啤酒并購消息抱負面反應。但2001年改革后股價卻不斷上升，顯然是機構投資人肯定青啤的改革策略。

我們觀察青啤改革前后息稅前凈利和毛利的變化，我么發現息稅前凈利和毛利的變化和青啤的股價變化類似。也是在2001年改革以后息稅前凈利和毛利形成穩定上升的趨勢。我們可以推論，香港H股的股價更能反映基本面。

中旅國際的職業經理人重組戰略(本文是在郎咸平的指導下由陳麗薏、陳美恩、袁添濠、溫達明和馮浩麟所完成)。

第二個案例是中旅國際的職業經理人重組戰略。在現行國有體制架構下，中旅國際由專業化改為多元化的經營，使得中旅經營績效大幅下滑。這個業績下滑的原因純粹是因為企業戰略的錯誤，和產權結構完全無關。那么按照現行國退民進的思維，是不是應該把中旅賤價賣給民營企業家或是中旅的車書劍呢？還好中旅當時沒有做成這種錯誤的決策。在現行國有產權的架構下，中旅的職業經理人自行重組中旅，而且績效卓著。

中旅國際投資初期發展以專業化核心業務為主

香港中旅國際投資有限公司于1992年七月廿一日成立。可是，旅游業務的收益受經濟環境影響相當大，因而導致中旅的盈利隨經濟周期起跌而波動。1997年發生的亞洲金融風暴，對香港的旅游及酒店業均作出沉重打擊。97及98年為香港酒店業罕見的困難期。受到金融風暴的沖擊，97年本港所有酒店平均入住率只達76%，比96年下跌12%，其中以中價酒店跌幅最大。為維持入住率，各酒店紛紛大幅調低價格以作招徠，令同業競爭更為劇烈。

中旅的貨運業務97年利潤較96年下降40%。在客運業方面，97 及98年直通巴士及過境租車業務均不斷下跌，令中旅的客運業務出現虧損。

中旅國際投資中期業務希望以多元化戰略改善專業化業務的衰退

面臨這些核心業務的困境，中旅國際試圖透過一連串的集資及進行多元化收購活動來提供穩定的現金收益及盈利貢獻以彌補核心業務業績的下降。收購的目標包括收費公路、電廠和物業發展。于1997年1月，當時的中旅集團董事長朱悅寧表示，中旅在96年配股集資33億元的目的，除了發展“主業”和“祖業”外，并會從事基建業務。他形容中旅是“一只盛滿油的飛機，只等待機長一聲令下，馬上起飛”。

朱悅寧認為投資基建業務并無不妥，因為基建業務的回報率高，可達兩成或更多, 甚至不似旅游業般有季節性的局限。他又指出中旅會積極收購酒店和物業，包括位于香港和內地的。日后完成若干的收購后，在適當時就會分拆上市。

我們可以把中旅國際的收購活動歸納為“核心業務”和“非核心業務”兩大類別。核心業務包括旅游及旅游配套服務如主題公園和酒店等。非核心業務則指和旅游業務無宜接關系之行業如物業發展和基建項目等。根據中旅國際的歷史股價顯示，每當中旅宣布和核心業務有關之收購或投資時，它的股價都會上升，表示市場對該類型活動加以認同。相反，當中旅宣布作出對非核心業務收購時，中旅的股價大都下降，反映出市場擔心這些非核心業務對中旅盈利有負面影響。

在97年的上半年，中旅作出多項非核心業務投資。二月時投資北京和上海的收費公路，同月也宣布發展貨運。兩項也是非核心業務，消息公布后令股價(本文的股價的計算是股票回報率減去大市回報率以除去大市的影響)下跌。三月時宣布收購巴士營運上市公司城巴集團有限公司之20%股權，與核心業務有關連。收購城巴的消息使股價上升。在97年5月，中旅收購另一非核心業務興港集團 – 在1998年更錄得嚴重虧損，中旅需為此作出大幅撥備二億港元。

多元化收購使中旅于98年的邊際利潤和每股盈利明顯下降。在98年間，中旅之未計特殊項目之經營溢利為3.29億港元，較97年下跌18%。中旅于97年收購的物業發展公司興港在出售物業方面出現虧損。此外，中旅屬下酒店須作重估、新收購的城巴集團有限公司業績也錄得虧損4.11億港元。

1999年訪港之國內旅客增幅強勁，達18.7%。中旅于99年接待港澳游之國內游客人數亦較98年同期增加28.6%，源于旅游業務的利潤亦有40%增加。中旅又于同年把持有城巴的23.13%股權以每股1.95港元的代價出售，錄得利潤約六千多萬港元。集團在99年開始再無作任何多元化收購，也無需再為聯營公司作出大幅撥備。中旅99年所獲得的盈利為2.50億港元，較98年同期虧損有大幅改善。

中旅國際投資后期業務希重新確立以旅游為核心的策略

2000年中旅國際主席朱悅寧被調回北京。原國務院稽查特派員車書劍被中央委任入主中旅。車書劍指出，中旅集團有不良的資產要重組和處理，以提高集團的資產素質及使資產結構變得更合理。他考慮出售非優質資產，為中旅進行減債。并強化中旅的旅游核心業務，使旅游概念更清晰。2000年1月，以現金代價港幣1.8億元向香港中旅集團收購中旅網絡有限公司18%權益。收購中旅網絡令累計超額收益率明顯上升，證明市場對中旅水平整合的策略看好。

由于多元化經營的失敗，中旅國際決定再次轉向專業化的經營，而采行了下面幾個步驟。

出售非核心業務中旅路橋合作投資有限公司40%-----2001年3月21日中旅國際公布重組計劃, 以總代價19.1億港元收購香港中旅社, 海外分社, 中旅網和位于澳門的四星級酒店京澳酒店。

2001年8月中旅國際于北京注冊成立了中旅國際旅行社有限公司, 經營入境旅游,內地旅游和出境旅游業務，中旅正式躋身于內地旅游市場。此外，中旅集團將10.7億港元之可換股債券兌換為中旅國際的股份，減輕資金壓力，擴大了資本基礎。2001年股價有較大的上升，顯示投資者對重組的支持。出售了地產股權和路橋項目等非核心業務同時令股價增加，反映投資者對中旅新的業務策略之認同。

出售非核心業務-中旅國際空運有限公司70%股權。2002年4月23日宣布出售非核心業務中旅國際空運有限公司70%股權。中旅積極發展內地的旅游網絡，采取收購或合資形式在全國范圍內購并旅行社，推動核心業務發展。2002年中旅集團收購了中遠國際旅行社有限公司70%的股權和以機票為主營業務的北京商泰航空服務有限公司100%的股權。又以合資形式成立了由集團控股的中旅國際(成都)旅行社有限公司及中旅國際(新強)旅行社有限公司。2002年6月17日公布向小股東購回深圳聚豪會高爾夫球會有限公司20%股權,收購代價為約港幣28,269,235元。此外，2002年11月5日宣布以港幣8千萬收購中旅網絡有限公司20%股權,成為100%控股公司。2002年4月18日與珠海市政府簽訂了在珠海市平沙鎮開發建設綜合性的海洋溫泉度假村項目協議書。集團董事總經理沈主英表示香港中旅集團將投入18億港元開發珠海溫泉，針對逐步轉向休閑度假的發展趨勢，旅游概念更清晰。中旅投資核心業務的消息宣布后，該兩筆投資于核心業務以及出售非核心的中國國際空運的業務的股價回升。

重組前

圖五顯示，由于中旅在1997年和1998年大量收購非核心業務,總資產在兩年間迅速膨漲,由1996年的大約70億港元升至1998年的高峰 100億港元,是中旅首次的總資產超過一百億港元,但是從總資產回報率來分析,大量的非核心業務收購令到回報率大幅下降,由1996年的5%迅速下降到1998年底的不足1%。

股東回報率在重組前明顯的下跌。從1995年到1997年，由于股票市場興旺和市場資金充裕，中旅國際成功透過配股集資，這令整體的股東權益迅速上升到1997年的70多億港元高位，而股東應占溢利亦隨新收購之業務盈利貢穩步上升。但是從股東回報率的分析中，從1995年至1997年，股東的回報率是每年下跌，這反映了中旅用了配股所得來的資金運用不濟，令到股東回報率下降到1997年的8 %，而在1998年底，更受金融風暴的影響之下，下跌至接近0 %的歷史低位。

重組后

圖五顯示，雖然通過不斷的收購令到總資產不斷増長,但盲目的收購反而令到總資產回報率下降,但重組后,中旅國際明確地認清方向,從新專注旅游業務,賣掉非核心業務,這令到總資產回報率回升.由1999年重組行動開始之后,中旅將非核心業務逐步出售套現和同時購入有關旅游的業務,令到中旅的總資產由1999年的 100億港元輕微下跌到80億港元,而2000年至2002年,總資產都只是有溫和的増長。但重組后,在總資產回報率的分析會不難發現這回報率是迅速從谷底回升。總資產回報率由1998年不足1 %上升至1999年的2 %，而在2001年，更加上升至中旅的歷史高位的7 %。

自從1998年開始，中旅國際停止一切非核心業務的收購和專注發展核心業務，股東應占溢利隨之由1998年谷底回升，在1999年，升到4 %而在中旅購入優質和有盈利能力的資產后，在2001年，股東應占溢利更升到9.5 %的高位。這反映了中旅國際這次重組的行動是非常正確的,是為股東帶來實質的回報和令股東應占溢利帶來增長,這令中旅國際更加受投資者的歡迎.青啤金治國何中旅車書劍的改革充分說明了我所提倡的職業經理人的制度就算在產權還未私有化的情況下一樣可以改善國企的經營績效的。而且他們所處的環境還不是我所建議的環境，還是政府指指點點的環境。如果能按照我的理念建立以激勵機制和信托責任并重的職業經理人制度，我相信他們的改革將更有效率。根據這兩個案例的啟發，只要政府有魄力在經理人選擇問題上作出機制上的突破，從二級市場招憑職業經理人，并加以法律上的規范，例如采取公開聘任制度、激勵與約束并舉等，國營企業一樣能做得好。