第一篇：案例：耐克的人格化溝通藝術

耐克的人格化溝通藝術

背景

六十年代耐克公司創建之初，它還是一家規模甚小，隨時都有可能倒閉的企業。早期廣告側重于產品的技術優勢，因為當時品牌定位在正式體育選手市場。八十年代，耐克產品開始進入尋常百姓家(特別是青少年)。

突破

從1986年的耐克充氣鞋墊廣告開始，耐克公司不再一味宣傳技術性能，而是迎合了剛剛出現的健身運動的變革之風，廣告創意是由象征嬉皮士的甲殼蟲樂隊演奏《革命》，在反叛圖新的旋律中，一群穿戴耐克的美國人沉醉在運動中??耐克掌握了青少年厭惡說教與追星的特點，祭起“明星攻勢”的法寶，相繼與一些體育明星簽約，在廣告片“誰殺了兔子喬丹”中，幾乎沒有出現耐克產品的“身影”，只是用受人注目的飛人喬丹和兔子本尼演繹了一段故事。在一連串的消費者自我想像、對比中，迎合他們的自我意識，從“喬丹”意識到“熱愛運動的我”，從“穿著耐克鞋的喬丹”聯想到“穿著耐克鞋的我”??

耐克公司在針對體育愛好者群體時，其溝通內容著意于：耐克和你一樣是體育世界的“行家”，我們都知道體育界所發生的一切。棒球明星寶·喬丹后來因傷退出體壇，本來一腳踢開是商業社會的天經地義，耐克公司卻繼續與他合作拍廣告，這引起了人們的共鳴：耐克與我們一樣不會拋棄一個不幸的昔日英雄。又如，巴克利脾氣火爆，常有出格之舉，耐克公司在廣告中并沒有遮掩這些。一個真實的體育世界拉近了耐克與顧客們的距離，最終成為“知己”。

Nike不足廿歲，卻超過了曾雄居市場的領導品牌阿迪達斯、飆馬、銳步，被譽為是“近20年世界新創建的最成功的消費品公司”。

點評：

許多人認為耐克神話在于“明星攻勢”，但事實并非如此，起到根本性作用的不是溝通的形式而是內容，是在廣告中與消費者進行心與心的對話!

通常人有三格：體格、性格、風格，把商品視作平常人，耐克的人格化溝通藝術，其分析如下：

體格——其實不過是一種鞋而已

性格——熱愛運動，崇拜明星，希望受人重視，思維活躍

風格——叛逆不羈充滿夢想而又有血有肉的美國英雄形象，青少年文化的組成部分與身份象征

同質化大潮中，商品的體格甚至性格都可以克隆，但風格就不可以！站在人的角度去塑造產品“人格”，品牌往往成了一個夢，一個有錢就可以買得到的夢。

在美國，與成年人想擁有名牌跑車相映，約有高達七成的青少年的夢想便是有一雙耐克鞋。

第二篇：耐克真實溝通之道

.耐克真實溝通之道

麻震敏

發布時間:2010-03-1

2耐克成為女性“最青睞的品牌”之首，之所以受到眾多女性青睞，除了獨到的營銷策略以外，與其多年的女性市場培育分不開。

2009年9月，波士頓咨詢集團高級合伙人邁克爾·西爾弗斯坦（Michael Silverstein）推出了新書——《女性想要更多》（Women Want More），該書被譽為針對營銷人員奪取“世界最大且增長最快的市場”之指南。書中，西爾弗斯坦和他的同事詢問了22個國家里的12000名女性她們“最青睞的品牌”，被提及次數最多的品牌依次是：耐克、蘋果、索尼、香蕉共和國（Banana Republic）及其零售商姐妹公司Gap等。耐克、蘋果等人氣品牌之所以受歡迎，是因為它們的廣告都清楚且直接，即便它們的產品很復雜。

耐克之所以被眾多女性所青睞，除了獨到的營銷策略以外，與其多年的女性市場培育是分不開的。從2000年成立全球女鞋部，專門負責女性運動服和運動鞋項目以來，耐克一直致力于通過創新、產品、溝通與女性消費者們建立良好、堅固的關系。

真實需求洞察

Train to be Stronger

2009年1月，耐克在亞太地區發起了一項名為“Be Transformed我的蛻變” 的推廣活動，通過開展一系列的互動活動和廣告宣傳，包括耐克訓練營和動感瑜伽，讓年輕女性通過體育鍛煉找到更加健康和自信的“自己”去面對生活。Nike Women的目標消費群體是17～24歲的年輕女性，在中國市場，這一消費群體具有一些共同的特征：青春活力，思維活躍，希望受人重視，想象力豐富并充滿夢想。她們中的大多數是在校大學生，學業繁忙，壓力大；她們多數是獨生子女，渴望更多朋友間真誠的分享和交流。

“耐克整個女性健身計劃的概念核心是Train to be Stronger，如何通過市場營銷、通過消費者語言來表達出這個

..理念，是耐克一直在探尋的問題。亞洲女性雖然在形體上有一定的優勢，對于通過訓練來塑造形體的需求相對來說不是很高。但適量的體育運動或訓練課程的安排，確實對女性的身心大有裨益。那么，如何挖掘這一部分人的需求，如何培養她們在這個問題上的重視程度，如何讓她們通過參與互動，真正領略到運動的好處，從運動中挖掘出對生活的激情，這是我們面臨的挑戰。” Brenda Wu（吳歡倫），耐克數字媒體規劃經理對《成功營銷》記者介紹說。

多年來，耐克一直通過概念的引導和情感的訴求，為目標消費者提供一個溝通的橋梁?！皬南M者最深層次的需求出發，通過各種形式，讓品牌以她們熟悉的方式進行真實溝通。她們不僅能夠主動積極地參與到活動中來，更能參與到品牌的對話中，分享真實感受?！?/p>

整個耐克2009年“Be Transformed我的蛻變”品牌推廣活動，包括平面廣告、電視廣告、網絡廣告、手機廣告、戶外廣告以及店內廣告等多種媒介形式，旨在將“蛻變”的概念傳播到整個亞太地區。其系列視頻廣告，分別演繹了亞太區六位女性在運動中“蛻變”成為卡通女超人的奇妙經歷，整個故事采用真人演繹和動畫結合的獨特表現方式，用不同的動畫風格體現出不同的主題特色，深受廣大年輕女性消費者的喜歡，很多人通過各種形式和渠道，加入到了“蛻變”的隊伍中來。耐克通過深刻挖掘目標消費者需求，與目標消費者實現了情感上和行為上的真實溝通，讓消費者通過體育運動重新認識自己，提高自己，感受“蛻變”。

借力騰訊平臺360度溝通

準確地把握了品牌核心傳播點，那么，對于耐克來說，如何通過有效的傳播平臺把品牌精神通過各種接觸點傳達給目標消費者，并吸引目標消費者行動起來，達成品牌的互動？

“我們的消費者通常很活躍、非常具有創造性，她們經常帶給我一些意想不到的驚喜。我們一直在尋找她們喜歡且熟悉的平臺，通過這些平臺，讓我們的消費者與我們的品牌主張準確對接?！倍v訊憑借獨有的多產品營銷平臺和高契合度的目標人群，成為耐克此次“Be Transformed 我的蛻變”網絡推廣項目的最佳搭檔之一。

“騰訊不僅有很強勢的IM和內容支持，更有游戲類產品和線下線上整合優勢?！盢ike Women“蛻變”項目，首度聯合騰訊旗下的音樂舞蹈類網游“QQ炫舞”，推出了Nike Women系列運動服飾的虛擬形象，將運動服飾和時尚游戲完美結合在一起，倡導年輕人群中的新流行，并合作推出了“我的蛻變”QQ 秀搭配大賽，讓消費者利用Nike的產品進行多種可能的混搭，并以網絡人氣決出勝負。充分利用騰訊進行跨平臺立體推廣，全面覆蓋目標受眾。

這種以QQ娛樂游戲為載體的植入式營銷，其最大的好處在于，不是將信息強推薦給消費者，而是吸引消費者參與并使她們主動談論品牌信息和體驗，從情感上打動消費者，使其像病毒一樣傳播和擴散，獲得強大的傳播影響力。

此次推廣還重點整合了QQ空間的SNS機制。前期通過QQ空間組織線下53所高校賽區，掀起了全國范圍內的“我的蛻變”校園女子舞蹈大賽的活動，并創建53個專屬空間，為所有參與選手提供展示平臺；后期的Nike訓練營項目通過QQ空間2.0版本展示訓練視頻，吸引廣大用戶觀看和轉載，并為參與用戶提供虛擬獎品和耐克品牌實物獎品，整個基于QQ空間的活動趣味性高，參與門檻低，引爆用戶參與熱度；耐克同時聯合騰訊，增加了一系列后期延續性的活動，保持了用戶的可參與性和持續活躍度。體驗者通過網絡社區的口碑營銷帶動更多潛在用戶關注，通過SNS機制達成品牌信息傳播的最大化。線上品牌體驗和游戲帶動好友之間互動，線下參與耐克健身訓練活動，真實加入品牌對話和建設。真實多贏效果

“我們的最大目標，在于培育運動品牌這個大市場，讓我們的消費者通過我們的品牌傳播活動，真實地受益。至于是否能夠直接拉動銷售，雖然活動期間銷售額確實有一個明顯的提升，但這不是我們進行品牌營銷的終極目的。”Brenda Wu 在談及活動效果的時候，回答得很坦然。

可以看出，2009年耐克與騰訊的合作達到了理想的效果。耐克通過騰訊平臺，真實地傳達了品牌理念，與目標消費者進行了真誠的溝通，傾聽到了來自消費者的真實聲音；而騰訊通過與耐克合作的機會，嘗試了更多創新的營銷方式，包括此后Nike Women動感瑜伽和耐克訓練營項目中，在騰訊IM中更多地融入和傳播耐克品牌元素，得到了很多消費者的喜愛；消費者通過參與品牌活動，切實享受到體育健身對身心健康帶來的益處。

《成功營銷》2010年第2期

第三篇：領導的溝通藝術案例一

《領導的溝通藝術》案例

【案例一】

上下級溝通案例分析

溝通，對蘇寧人來說是一個熟悉的詞，在日常的工作當中我們常常提到溝通，也經常進行著溝通，溝通在蘇寧的日常工作中起著至關重要的作用。體系與體系之間需要溝通，部門與部門之間需要溝通，領導與下屬之間需要溝通，平級同事之間需要溝通。但是我們應該怎樣去溝通，下面我們通過工作中的幾個案例來重點討論上下級之間的溝通。

案例一：A部門每天早上召開晨會，每位員工匯報前日的工作進展情況及本日的工作計劃，部門負責人再對重點工作進行強調和布置。X員工是一名工作積極性高、計劃性強、工作效率高的員工，匯報工作時條理清理，且能將工作中遇到的困難及時反饋給領導，尋求解決的方案；Y員工相對內向，工作認真負責，屬于埋頭苦干型的員工。匯報工作時非常簡潔，只是將簡單的工作項目進行羅列，因為他認為自己的事情應該自己做，不應該麻煩領導或同事，工作中遇到難題不敢提出來，導致某些工作進度緩慢。A部門在有晉升機會時，部門負責人會毫不猶豫地推薦了X員工。

晨會是蘇寧的傳統會議之一，也是工作中溝通的一個重要時機。一方面部門負責人需要了解部門內員工的工作進度，另一方式也是部門員工向部門負責人和部門其他同事進行工作溝通的機會。案例中的A員工懂得與領導溝通，及時反饋和解決問題，得到部門負責人的重用。而Y員工雖然付出努力，但是不了解溝通的重要性和溝通的技巧，喪失了晉升的機會。由此我們應該思考，作為下屬應如何與上級進行溝通：

1、主動匯報自己的工作進展，通過郵件、騰訊通，讓上級知道你在干什么；

2、清晰明確自己的工作項目，對上級的詢問有問必答，讓上級放心；

3、工作中遇到自己解決不了的困難時，及時向上級匯報，尋求解決方案。

4、在接受新任務時，不要抱怨，如有困難應主動與上級溝通。

案例二：某部門B員工為公司1200新員工，通過試用期后被安排在一個自己并不喜歡的部門，當然在從事的工作上效率得不到提升，無法在工作中找尋樂趣，導致在工作狀態不佳。通過半個月的接觸，思想上產生了動蕩，認為公司沒有按照自己的特長安排合適的工作，自身也無法在現有的工作上有較好的表現，處于迷茫，找尋不到目標，也不清楚自己怎么擺脫這種惡性循環。部門領導感受到A員工的不佳狀態后，主動找其談話溝通，為A員工消除困惑，幫助其在工作找尋目標，使其適應現有的工作環境。A員工在與領導溝通結束后，逐漸適應工作環境，思想上不再迷茫，也慢慢地在工作中發掘興趣，從而提高工作效率。本案例中部門負責人發現員工的思想動態，主動與下屬進行溝通，及時端正員工的思想，提高員工的工作積極性。由此可見，上級主動與下級溝通也至關重要。在員工有思想動蕩、對工作迷惘的關鍵時期給予指導和分析，不僅在工作上給與指導，在生活上給予關懷。蘇寧人提倡“同事重于親朋”，正是體現同事之間互相關心互相幫助的品質，作為部門負責無論在工作上還是生活上都要主動與下屬溝通，那么上級在溝通時

1需要注意哪些呢?

1、率先表明自己的看法

當有難題要應付時，下屬都盯著上級，如不及時闡明態度和做法的話，下屬會懷疑上級的能力。同樣，要想和部下打成一片的話，必須先放下“架子”，不要高高在上而要有適宜的言行舉止。

2、“揭人不揭短”

批人不揭“皮”?，F場人多，即使下屬做的不對，如果當著大家的面訓斥下屬的話，會深深挫傷其自尊心，認為你不再信任他，從而產生極大的抵觸情緒。所以，夸獎要在人多的場合，批評要單獨談話，尤其是點名道姓的訓斥，更要盡量避免。

3、次數少不如多，溝通淺不如深

多交流，頻繁短時間地和下屬溝通，清楚地了解下屬的工作狀態，深入進行溝通，了解下屬的真實想法。溝通是相互的，溝通的目的是雙方達到共鳴，朝著共同的目標努力。上下級之間的溝通順暢不僅可以大大的提高工作效率，更能創造良好的團隊氛圍。

【案例二】

如何進行下屬的批評

“小王，你到我辦公室來一趟！”店長“啪”的一聲掛了電話，讓剛剛和同事還有說有笑的黒電督導小王一下子心驚膽戰，硬著頭皮走進了店長辦公室。

“你這個月的銷售成績怎么這么差啊，完成率才50%？你看看人家小鄧，剛來兩個月的工夫業績就飚到本月第一名。你以為我能讓你拿這么多的工資，我就不能讓別人拿的比你更高？再這樣下去，你這個銷售冠軍還能坐多久？” 還沒等小王開口，坐在辦公司的店長就一頓連環珠炮般的轟炸，順便把一疊厚厚的報表扔在小王面前。

“店長，我??我有我的解釋?！毙⊥醣鞠氤眠@個機會就此事與店長正面溝通。

“你別說了，你回去好好反省吧。我再給你一個月的機會，要是下個月你的銷量還不能提升，就換人。好了，你先出去吧?！钡觊L不耐煩的擺手示意欲言又止的小王出去。

滿臉委屈的小王無奈的走出店長辦公室，越回想店長那咄咄逼人的架勢，心里就窩火得厲害。自己從開店到現在一直風雨無阻、任勞任怨的跑小區、拓展業務，拓展了店面近30%的現有銷售額。這個月小王被店長新分到黒電柜組，銷量不好，但與前期相比正以10%的速度擴充。再加上本月由于采購部門發貨不及時，有很多顧客要求退貨，而小鄧是新員工，一開始被安排到空調柜組，現在正值空調旺季、空調銷售火爆、形勢大好，自然豐收在即。小王心里覺得店長只看數字，不問事實，心里委屈也是理所當然的。

從店長和小王的這段對話來看，店長始終沒有把握好批評的尺度，而是站在一個家長式的角度，指手畫

腳，態度蠻橫，不容下屬解釋就以純粹的業績量來形成上級對下屬的評價。這種強硬的、不容辯駁的工作作風屬于獨裁式管理，意即以自我為中心，個人權威性強，一票否決的評價和考核模式。在開展批評前，要先擺正自己的心態。從法律上說，我們人人都是平等的，沒有地位高低、身份貴賤之分。切忌張口閉口來句“你怎么搞的？”、“你這么差勁怎么能??”等等之類有傷下屬自尊的話來打響批評的第一炮。工作的失誤有可能是他本人一時疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。注意，開展批評時，只對事不對人，切忌對下屬進行人身攻擊，也不可將其以往工作中出現的錯誤集中起來，一齊興師討伐。面談時最好是以會客的方式來接待犯錯誤的下屬，而不是讓下屬坐在你的對面，一張桌子橫在中間的審判式。會客式面談既能緩解下屬緊張的心理，又避免了過于嚴肅、政治化的面談氣氛。有些原因下屬有所顧及并不一定會和盤托出，這時你就要運用語言和溝通技巧，循循善誘。雙方坦誠布公的交流，更有利于解決問題。永遠不要以談判或審判這種錯誤的方式來面對你的下屬，這樣只會招致他的反感，不但不能吸收你的觀點，反而更容易成為一只自甘墮落的破罐子。批評的重點在于評，而不是批。即使是面對犯了嚴重錯誤的下屬，你大發雷霆，把他趕走了，泄了心頭之恨，也不可能挽回已經造成的結果和損失。如果是你特別相中的愛才，你就更加恨鐵不成鋼，讓他收拾鋪蓋走人，又于心不忍，不給他點教訓，自己心有不甘。俗話說，金無足赤，人無完人。世界上不存在完美無缺的人，所以在對待下屬的錯誤時，要先緩解自己心中的怨憤，盡量不要把過分激昂的情緒帶到面談中去。一個精明能干的領導對下屬的平時表現和工作績效了如指掌，在心里早就把這些下屬的斤斤兩兩掂個八九不離十的，這種“評”就是下屬在你心中分量的體現。面談中可能存在雙方爭執不下的情況，不要以為下屬在你面前申辯就是狂妄、目中無人的表現。拋棄自己的成見、學會傾聽，耐心傾聽他的解釋，再作客觀的評價。適當的時候不妨把自己置身下屬的工作場景和工作角色中去，并思考如果我是他，我會怎么做？如果我身處他的環境，我會不會有能力扭轉局面？必要時也要善于作自我批評，這樣既不損害下屬對企業對你的忠誠度，又于無形中增強了企業的內部凝聚力。批評教育面談最好能以雙方達成共識的友好方式終結，找到問題的癥結和根源，并著手策劃拯救性方案，于最低程度分解錯誤形成的張力和負面效應。經?？吹较聦購念I導辦公室出來都是一副垂頭喪氣哀莫大于心死的樣子。這樣的領導在乎的是錯誤的責任由誰來承擔，往往下屬挨批之后，結果也就不了了之。可見這樣的面談都是失敗的，不能稱之為建設性面談，不具有可取性，同樣也警示不了后人。

我們不能單純的認為批評的目的就是為了追究犯錯誤者的責任，它的真正目的在于教育下屬今后不再犯如此類似的錯誤，并且盡力改善錯誤對目前工作形成影響的現狀。錯誤是人們自身經驗累積和職業成熟的必經過程，沒有人不犯錯誤而取得卓越的成功。所以身為管理者的我們不要忌諱下屬所犯的種種錯誤，不要惱怒這些錯誤所帶來的麻煩和困境，更不要把批評建立在毫無意義的責任擔當上，這樣只會一錯再錯。

【案例三】

如何更好地實現上下級之間的溝通

背景：

H部門是S公司里的職能部門，共有8名員工。小王是其中一名。目前是夏季，S公司進入了銷售旺季，工作量激增，C部門是S公司的前線部門，受業務量影響近期緊缺人手，但招聘一個新員工需要一段時間，所謂遠水救不了近火，C部門的部門負責人于是向H部門的A經理提出了從他的部門借調一名人手的建議，最終兩個部門負責人決定讓小王去C部門增援一段時間。

任務：

目前擺在H部門A經理面前的任務就是，讓小王去C部門增援已經成為既定的事情，如何與小王進行有效的溝通，一方面讓他覺得公司是出于尊重他的角度在征求他的意見，另一方面也讓他能夠以較好的心態去接受這個增援任務。

提問：

如果你是A經理，你將會如何開展這次溝通？

解決過程：

下午，A經理把小王叫進會議室，小王最近的工作量也不小，對于經理臨時找他，也是一頭霧水，沒有多想，A經理對小王說：“小王，是這樣的，目前C部門的工作量很大，你也是知道的吧？”。小王點頭，說：“我聽說他們部門好多員工每天都要工作到晚上10點，有的還工作到12點呢?！盇經理說，“是這樣的，我和C部門的領導商量了一下，想要從我們部門借調1個人過去，你當初進公司時在他們部門輪崗時就表現很好，給C部門的領導留下了好印象，同時你對他們部門的工作比較熟悉，所以我們的意思是征求你的意見，你愿意過去增援一段時間嗎？”小王聽了，頓時覺得有點頭大，但是又不好意思直接拒絕領導，問到：“現在我手上的工作也很多，那我走了工作怎么辦呢”，A經理笑道：“我知道你很敬業，而且你的工作量確實很大，所以你過去以后，你的一部分工作由我來做，另外一部分分給其它同事。我這次也是忍痛割愛之舉，要知道，你走了以后，我們部門每個人的工作量都增大了，所以你也盡可以放心，我會督促招聘那邊的進度，盡快招進新人區C部門，這樣你就可以回來了，我保證，這個周期一定控制在2-3周內。”

其實小王的心理仍然不太樂意，但是看經理已經把事情安排得很周到，而且承諾了借調周期，也不好反駁，內心開始有一些動搖，只得沉默。A經理看出了小王的心思，說道：“小王，你是公司的老員工了，進公司以后工作表現一直很好，也是我的得力助手，我想你心里應該清楚，作為一個部門負責人，為什么選擇你去而不是其他人，因為我認為你除了在業務方面對C部門比較熟悉外，你的敬業態度也是最能代表我們部門的風格的。出于這些綜合考慮，我認為你現在的工作就相當于是救火大使，職業化的標準，不是只局限在崗位上，而是時刻以公司的大局為重，做出最符合公司利益的選擇。我希望你去到C部門以后，代表的不僅僅是你個人，而是我們整個部門，是親善大使，你的工作要是做好了，以后我們部門和C部門的合作就會更順暢?！?/p>

小王聽出了雖然A經理的口氣很溫和，但是態度十分堅定，這個時候A經理最后說：“你去這一趟，我相信你可以做得很好，這一筆我會記錄在你的檔案里，配合公司做出這樣的決定是值得稱贊的，放心，對你的職業生涯發展絕對也是一個亮點，因為你用自己的實際行動證明了你的眼界和融入?！?/p>

小王聽罷，綜合考慮，覺得此行不再是單純的借調，而是對自己對公司都有益處，于是鄭重對A經理承諾，“我一定會做好自己分內的工作，無論是在哪個崗位上?！?/p>

小王離開部門前，A經理在部門內給小王組織了一場小型的歡送會。2周后，A經理按照先前的承諾，招到了新員工，小王如期歸來。

提問：

從以上的案例過程中，你覺得A經理在哪些方面做得妥當，而如果是你，你覺得在哪些方面還可以改進完善？

提示：

有效溝通的主要原則有：

第一是態度正確，和顏悅色，兩個人坐下來把問題攤開來心平氣和地說明白講清楚；沒有人會喜歡一開場就是一頓劈頭蓋腦的臭罵，即使對方是你的下屬。

第二是目的正確，溝通的最終目的是大家達成共識，把事情做好，而不僅僅是為了某個人的個人利益。溝通的過程中要展示你的誠意，而“雙贏”的局面就是推動溝通有效進行的最好工具。

第四篇：耐克血汗工廠案例原文

總部設在俄勒岡州比佛頓市的耐Nike公司是生產運動鞋和服裝的主要廠家。公司的年銷售額達120多億美元，其中有一半以上來自美國以外的國家和地區。Nike公司創建于1964年，有普華永道會計師事務所的一位注冊會計師Phil Knight和一名大學田徑隊教練Bill Bowerman每個人出自500美元共同創辦。1971年，這家最初叫做藍帶體育用品公司的企業改名為Nike，并把“swoosh”座位公司的表示，一邊在全球范圍內形成統一標示。該標志最初是公司花費35美元請一名大學生設計的。之后，Nike公司通過設計和推銷深受大眾喜愛的諸如“飛人喬丹”等最暢銷的運動鞋產品而取得巨大地成功。

Nike公司在美國并沒有生產線，它通過轉包商在中國、印尼、越南等亞洲國家生產運動鞋和服裝，然后再銷售到美國及國際市場上。在Nike公司擁有生產線的那些亞洲國家，與美國相比，其工資成本非常低廉。在亞洲的這些工廠里。工人的小時工資不到1美元，而在美國本土的小時工資則達到20美元。此外，這些國家的工人經常在條件簡陋和不安全的環境里工作，他們的權益的不到很好的保障。顯然，這些亞洲國家希望通過將引進Nike這類的公司來促進緊急發展，從而提高本國人民的生活水平。然而，Nike進來遭到了廣泛的piping，主要因為公司已如此低廉的價格（在批評人士看來，簡直可以忽略不計）雇傭工人并且提供的工作環境又如此糟糕。

起初，Nike公司否認關于Nike剝削工人的指責并給予了回擊，但后來，公司開始檢查其海外工廠的用工行為并進行評級以改善勞工標準。Nike公司還同意無利害關系的社會團體對其進行隨機檢查。

討論問題

1.考慮到東道國對就業機會的需要，你認為對耐克公司的批評公平嗎？

2.你認為Nike的經營者還可以采取哪些不同的方法來避免人們對其海外工廠剝削工人的頗具敏感性的指責？

3.公司在做投資決策時需要考慮所謂的公司社會責任嗎？

第五篇：管理溝通與談判藝術案例-6

管理溝通與談判藝術案例（6）

可口可樂及其歐洲污染危機

可口可樂公司的首席執行官道格·艾夫斯特電話感謝了詹姆斯·伯克。1999年6月18日，道格·艾夫斯特試圖改革他的溝通策略。歐洲爆發出可口可樂污染事件已經過去四周了。艾夫斯特致電伯克商討怎樣才能挽回可口可樂公司的名譽和信譽。伯克是強生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解決了20世紀80年代的撲熱息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望還能有機會彌補可口可樂公司與歐洲消費者之間的關系。歐洲危機中的關鍵事件

1999年5月至6月間，歐洲成千上萬的消費者在飲用可口可樂產品后都出現了一些病癥。在這起最大的可口可樂回收事件中，可口可樂的產品包括可樂(Cok，)、軟飲料、芬達和雪碧從比利時、法國、盧森堡、荷蘭和德國的貨架上撤了下來。下面是按時間排列的從1999年5月中旬到六月底發生的具體事件。

5月12日：比利時的一家酒吧向比利時衛生部和可口可樂公司報告四個人喝了可口可樂產品后出現病癥。同一批生產的可樂的樣品已被送到比利時一個政府認證的實驗室去化驗。但卻毫無結果，并未發現有毒物質。這次事件沒有被廣泛報道，也沒有向公眾發布安全警告。

6月8日：據比利時Bornem市的一名學生稱喝了可口可樂之后有眩暈、惡心和其他一些癥狀。在接下來的24小時內有42人被送入醫院。

6月10日：比利時的布魯日的8個孩子飲用可樂和芬達之后被送入醫院。

6月11日：德國衛生部通知可口可樂公司的行政人員就此事召開會議。而此時比利

*本案例是在詹姆斯·奧羅克副教授的指導廠，由助手漢納·史密斯和安妮·費漢等編寫而成，其主要目的不是為了說明在某一特定的管理實務中應該如何操作和處理才比較恰當，而是為了有助于學生的課堂討論而寫。案例中的資料來自于公共資源或者是各相關公司和企業內部主管和職員的合作。

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時Harelbeke市又有13個孩子被送入醫院。

6月12日～14日：比利時政府為可口可樂產品的健康投訴開通了一條電話熱線，并且收到了200多個投訴電話。

6月14日：Lochristi市有42個孩子被送入醫院，比利時政府下令禁止所有可口可樂產品在市場上銷售。并且暫停了安特衛普(Antweip)和根特(Ghent)瓶裝工廠的生產。

6月15日：比利時科特克市(Kortrijk)報道有8個孩子生病。盧森堡宣布禁售可口可樂產品。法國衛生當局關閉了可口可樂在敦克爾克(Dunkink)的一個瓶裝工廠。荷蘭禁售從比利時運來的所有可口可樂產品?？煽诳蓸饭驹诓剪斎麪栒匍_了一個新聞發布會，對事件的原因做出解釋。

6月16日：德國禁售在敦克爾克工廠生產的可口可樂產品?？煽诳蓸饭镜谝淮我缘栏瘛ぐ蛩固氐拿x用書面形式向歐洲消費者道歉。德國政府清空了貨架上的所有可口可樂產品。

6月17日：比利時對可口可樂產品的禁令放松了，但不包括自動售貨機里的可口可樂產品。

6月18日：可口可樂公司的總裁兼首席執行官道格·艾夫斯特趕到比利時處理此次事件。

隨著比利時和法國政府的一致反對，可口可樂公司的銷售額和名譽在這兩國之外也受到重創。這兩個國家對產品的禁令頒布之后，荷蘭和盧森堡也開始限制可口可樂產品的銷售。也有報道說沙特阿拉伯和德國已經禁止進口在比利時生產的所有可口可樂飲料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利時的瓶裝可口可樂和其他牌子飲料的進口。

甚至中非共和國的衛生部長也對這一問題表明了立場，表示出于健康考慮，他們國家的市民要等到進一步的通知才能繼續飲用可口可樂。《瑞典日報》6月16日的大標題為“200人因可口可樂中毒”。一家意大利報紙的頭版頭條報道：“橫越歐洲的警報——可口可樂產品。”《華爾街時報》的記者詹姆斯·哈格蒂和埃米·巴雷特描述了世界范圍內危機消息的快速傳播：“在電子時代，在國際市場危機中，可口可樂成為了一個慘痛的教訓，沒有哪家企業比可口可樂更能創造出風靡世界的迷人形象。而現在可口可樂認識到，一種形象可以在瞬間就轟然倒塌。

問題的起源

此次污染有兩個來源：用來運送產品的木墊上噴有殺真菌劑和被污染的二氧化碳。在比利時，被污染的二氧化碳進入了灌瓶機內。公司不能確定當灌瓶機收到二氧化碳時，是已經被污染了的，還是在瓶子中被污染的。在《華爾街時報》的記者安東·阿蒙的訪談中，可口可樂的專家稱：“工廠沒有收到來自氣體供應者的證明書，這與可樂的裝瓶程序相反。這個氣體提供者便是瑞典燃氣協會。證明書是為二氧化碳的純度提供證明擔保的。”一個可口可樂的發言人證實這個陳述并承認公司從來未在安特衛普工廠測定過二氧化碳的純度，主要的質量控制程序都沒執行。

在法國敦克爾克的可口可樂的瓶裝處，工廠收到了噴灑過殺真菌劑的木墊，且散發著化學氣味?？煽诳蓸返陌l言人珍妮弗·麥科勒姆將這種物質稱為氯甲苯酚(PCMC)——一種普遍存在于朽木和干凈水果中的化學物質。據環境化學數據和信息網絡(ECDIN)稱，PCMC能夠通過皮膚吸收，引起紅腫、灼燒感和皮膚燒傷。如果被吸入胃內，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、頭痛、頭暈、惡心嘔吐、神志不清等癥狀，并且可能對中樞神經系統及肝腎造成影響。這些嚴重癥狀可由大劑量或長期暴露于這種化學物質中導致。

“可口可樂”稱這種物質被噴在了大約800塊用來運送瓶罐的木板上，這些鐵罐產于敦克爾克，運往比利時。而這些木板的提供者據說是荷蘭一家公司，但遭到了這家公司的否認。這種污染的氣味被認定是導致頭痛、惡心等癥狀的原因。

比利時圣約翰診所的醫學博士雨果·博廷克是首次看到可口可樂污染案病人的內科醫生之一，在一次采訪中雨果稱：“這些感染者是按頭痛、頭暈、惡心和肌肉收縮等癥狀來治療的?！彼a充道：“病人有些嘔吐，但是沒有發熱狀況?！?公司簡介

可口可樂公司是全球軟飲料公司的領先企業，其總店設在美國佐治亞州的亞特蘭大市，全球員工近3萬人。糖漿、濃縮飲料是可口可樂飲料的基礎，公司的主要商標和160多個其他軟飲料商標被全球200個國家的子公司所使用。大約70％的銷售量和80％的利潤來源于美國之外。歐洲市場的利潤占總公司年收入(1 800萬美元)的26％，可口可樂占有歐洲軟飲料市場49％的市場份額，而百事可樂僅占5％。

曰口曰樂的遠景目標

我們通過建立一個企業來增強可口可樂公司的品牌，為股東創造利潤。這也是我們的最終承諾。

作為世界上最大的飲料公司，我們使世界充滿活力。我們做到這一點是通過制造優質的碳酸和非碳酸軟飲料。我們通過不含酒精的有益飲料來為公司創造利益，為我們的裝瓶廠，我們的顧客，我們的股東和一直以來的合作伙伴創造價值。

在創造價值的過程中，我們的成敗都是基于自己的實力，作為知名企業我們有以下資產：

1．可口可樂，世界最知名的品牌，以及其他高名譽的品牌。

2．全世界最有影響力和分布最廣泛的銷售體系。

3．滿意的顧客，從他們那兒我們獲得利潤。

4．我們的員工，能夠對建立這項企業最終負責的人。

5．我們的豐富資源，必須進行有效的配置。

6．我們在飲料企業及普通的世界企業中特定的全球領先地位。

此外，可口可樂一直熱心于公益事業。公司良好的聲望來源于慈善捐助、志愿員工、技術協助及其他上千萬的世界團體的支持。可口可樂基金及其慈善團隊在90年代為世界上400多家中學及大學的導師制和獎學金工程提供了1億多美元的贊助。而在地方上，可口可樂的子公司和銷售公司，也一直贊助著社會的各項活動。從幫助俄羅斯的藝術事業，到支持中國和菲律賓偏遠地區教育，再到在津巴布韋大學創建企業管理學，這一切都是可口可樂活躍形象的印證。

公司一直堅信，誠實與正直永遠都是公司最堅固最永久的基石。他們認為一個有影響力的企業在任何情況下都應該嚴格執行最高道德標準?？煽诳蓸返墓芾?/p>

1984年到1997年，羅伯特·戈伊朱塔管理下的可口可樂公司一直如順水行舟，在他做首席執行官(CEO)的13年里，公司從一個僅在亞特蘭大地區發展的小公司發展為一個在世界范圍內連鎖的跨國大公司。輿論家及公司雇員都因此而將羅伯特·戈伊朱塔視為“上帝”。1997年，在羅伯特·戈伊朱塔因肺癌去世后，道格·艾夫斯特成為繼戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾經擔任戈伊朱塔的金融策劃和首要執行人員，從這一點講，這次人事過渡似乎順理成章，無可挑剔。

艾夫斯特是一個超乎理性的領導者，一旦認準目標輕易不會改變，被稱為“牛脾氣”式的管理。公司一位財務負責人詹姆斯·切斯納特形容道格·艾夫斯特是一個可怕的理性領導者，他說：“道格·艾夫斯特總認為一切都該在順其自然的軌道運行，并且總是使公司朝他可認定的方向發展”，道格·艾夫斯特近期的注意力集中在為拓展歐洲市場而進行的兩項兼并方案上，即法國的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，這兩項方案卻遭到了許多人特別是歐洲人的指責。

一篇發表在《未來》雜志第7期上的文章對這一方案做出了如下評述：“可口可樂之傲慢的、急于求成的，而又過：于強烈的兼并方式，正是道格·艾夫斯特本人性格特點的真實體現，但這種方式是不可行的。另一些多年分析可口可樂的人士指出，如果公司還在戈伊朱塔的管理之下，那么，歐洲的反應不會像現在這樣強烈。

可口可樂公司的最大優勢就是利用本地化的管理方式來進行全球式的銷售，其核心是瓶裝系統。除了少數幾家例外，其他的瓶裝廠都歸所在地區的個體商人擁有和運營。這些商人與公司簽有協議：他們有銷售可口可樂公司產品的權利，這種在不同地區和不同條件下的包裝圖案和銷售活動都要求最高的產品質量和統一標準?？煽诳蓸芳瘓F管理著歐洲大部分的瓶裝廠，其中可口可樂公司控制著集團40％的股份。

比利時的可口可樂：可口可樂進入比利時是在1927年，比利時是可口可樂產品總銷售量前20位的國家之一。當前在比利時的可口可樂公司雇傭著近2000人并維持著該國3000個飯店、超市和其他消費部門的可樂消費。

法國的可口可樂：可口可樂進入法國是在1933年，自從在1966年的年銷售額超過過去8年總銷售額的兩倍開始，可口可樂就成了法國的頭號軟飲料。法國的可口可樂公司雇員中大約有1000個是從當地招聘的，并從1989年已開始投入30多億法郎支援當地經濟建設。如今，法國消費者平均每人每年要消費88瓶可口可樂。

牽涉到的外部因素

在1999年的5～6月間，客觀地說，根據當時的社會和政治環境，可口可樂低估了歐洲消費者對于食物污染的敏感度。3年前發生過的瘋牛病曾引起了消費者慌亂，如今，在比利時，可口可樂事件引出了一個新的對于豬肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘滿載肉的貨船中又發現了致癌物質，據說最初是來源于家禽的喂養。這項丑聞迫使比利時首相兼衛生部長瓊盧克·達黑尼引咎辭職。比利時政府面臨著6月13日大選，所以必須要確保政治環境的穩定。

在可口可樂危機的威脅下，歐洲各政府竭力維護他們的名譽，在污染方面采取了一系列措施。一直以來，消費者都認為可口可樂是異常完美的，不可能和污染相聯系。

此次危機與歐洲其他的食品危機具有相似之處，除此之外，它還發生在歐洲委員會正好對可口可樂產品存有不好印象的時候。早在1999年，可口可樂公司便制定計劃在全球范圍內收購吉百利史威士股份有限公司，歐洲委員會對此予以回絕，認為可口可樂已經過度地壟斷，當時，公司被迫對其申請計劃重新修改?？煽诳蓸返幕貞?/p>

在可口可樂產品回收的同時，歐洲報道了249例與可口可樂產品相關的病例。這些病例主要發生在比利時，約1 500萬箱可樂產品被查禁，直接損失估計達1．03億美元。可口可樂的管理層在幾天后才采取措施。由于把問題看的比較輕微，直到一周多后公司才首次公開報道病癥并對消費者致歉。公司決策層一直到6月18日，也就是第一次事件報道10天后才到達比利時。

在5月12號事件中，許多消費者在飲用可口可樂后出現了相同的病癥，公司卻一直對此事漠不關心，這正體現了可口可樂對待此次危機不積極的態度。6月初，一系列類似事件被報道，艾夫斯特自始至終都保持沉默，至少在公開場合是這樣的。他承認6月11日，就在疾病**第一次被披露后不久，他正好在可口可樂公司的巴黎辦公室，并且私下了解了一下相關情況。艾夫斯特和比利時可樂公司的經理們把這次問題歸于一批差的碳酸鈣，且稱“幾乎算不上是健康上的危險”。第二天艾夫斯特按計劃登機回到了亞特蘭大。

6月14日，比利時政府命令停止銷售所有可口可樂產品及在安特衛普和根特的裝瓶生產。政府采取措施的步伐要遠遠快于可口可樂的管理部門。6月15日可口可樂公司在亞特蘭大發表言論駁斥有關污染的問題。6月16日，艾夫斯特以自己名義發表言論表達歉意，但他把具體的處理措施留給了公司發言人和可口可樂集團。

6月18日，艾夫斯特意識到這次危機的影響之大，第一次回到比利時來處理危機。這個舉動是明智的。當時報道的事件已增至200多例?？煽诳蓸返臎Q策人員一直對媒體避而不見，但后來又稱他們的逃避是比利時衛生部部長所要求的，目的是此次危機最好不要公開解決。下一步措施

許多人批評艾夫斯特的性格“太理性”，一開始僅把歐洲污染問題看作是一次“危機”。媒體責備他缺乏責任心，沒有一定的健康標準。考慮到公司反應滯后，已經喪失了許多寶貴時間，下一步應該怎么辦?可口可樂在確定溝通策略時應該考慮到哪些利益相關者?可口可樂如何努力才能重樹聲譽且恢復在歐洲顧客中的信譽? 資料來源

“歐洲可口可樂危機的根源惡化”

《華爾街時報》

2000年4月2日A—21

“經過短期的倒掛，艾夫斯特終于要退休了”

《華爾街時報》

1999年12月7日B—1，B-4

“經測試，可口可樂是安全的”

《紐約時報》

1999年10月26日C1

“比利時兒童送進醫院，可口可樂的安全性重新提上日程”

《華爾街時報》

2000年10月25日A-4

“歐洲方面質疑可口可樂擴張”

《紐約時報》

2000年8月18日C-4

“歐洲警告可口可樂公司禁用折扣方式促銷”

《華爾街時報》

1999年7月23日A5

“百事質疑可口可樂”

《紐約時報》

1999年7月23日C-4

“可口可樂瓶裝商稱銷量下滑”

《紐約時報》

1999年7月14日C-3

“回收導致可口可樂瓶裝商1．03億美元的經濟損失”

《紐約時報》

1999年7月13日

“可口可樂售貨機重新開放”

《新聞縱橫》

1999年7月8日

“發現病菌后，可口可樂在波蘭實行回收”1999年7月3日

“可口可樂的艱難時光”

《命運》

1999年7月19日

“可口可樂艱難的一年”

《南本德市指南》

1999年7月1日

“危機管理中可口可樂應吸取的教訓”

《商業周刊》

1999年7月5日

“可口可樂在歐洲銷量預計下降1％一2％”

《紐約時報》

1999年7月1日

“可口可樂售貨機里的聲音”

《華爾街時報》

1999年6月30日

“回收剖析：可口可樂如何結束其在歐洲的控制”

《華爾街時報》

1999年6月29日

“可口可樂稱其已調查過病例”

《新聞縱橫》

1999年6月29日

“污染實驗后中國澄清了可樂事件”

《新聞縱橫》

1999年6月19日 “可口可樂公司將于周三在比利時重新推出其產品”

《新聞縱橫》

1999年6月28日

“隨著危機的深入，可口可樂公司束手無策”

《新聞縱橫》

1999年6月26日

“法國的可樂罐裝廠必須遵守健康方案”

《紐約時報》

1999年6月25日

“世界范圍內出現了可樂導致的胃痛”

《紐約時報》

1999年6月25日

“可口可樂公司稱碳酸是危機的根源”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂公司為污染飲料公司致歉”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂公司稱發現800個污染托盤”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂的飲用者出現病癥：據比利時專家所稱”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“法國對可樂實行禁令”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“消費者并非永遠正確”

《華爾街時報》

1999年6月23日

“在歐洲對可樂的試驗未發現健康危害成分”

《華爾街時報》

1999年6月22日

“可口可樂總裁在廣告中向比利時人民道歉”

《紐約時報》

1999年6月22日

“可口可樂在歐洲污染危機中受損”1999年6月21日

“可口可樂公司懇請消費者維護公司品牌”

《新聞縱橫》

1999年6月20日

“可口可樂公司總裁艾夫斯特在比利時處理危機控制”

《新聞縱橫》

1999年6月20日

“可口可樂公司遭遇到了一種稱為‘真實’的健康噩夢”

《新聞縱橫》

“對可口可樂產品的關注延伸到西班牙和德國”

《紐約時報》

1999年6月19日

“艾夫斯特能否處理此次危機?”

《華爾街時報》

1999年6月18日

“法國和比利時拒絕取消禁令”

《華爾街時報》

1999年6月18日

“可口可樂事件在歐洲繼續蔓延”

《華爾街時報》

1999年6月17日

“可口可樂主要負責人對污染事件道歉”

《紐約時報》

1999年6月17日

“危機中，可口可樂公司力圖恢復公眾信心”

《紐約時報》

1999年6月16日

“可樂產品在四個國家被禁止銷售”

《紐約時報》

1999年6月16日

“比利時農民將此次事故歸于對二氧(雜)芑的恐懼，對此還未得到確定”

《華爾街時報》

1999年6月7日

“世界范圍內可口可樂公司仍在艱難前行”

《紐約時報》

1999年3日2日

———選自《商務溝通案例》，北京大學出版社出版