第一篇：渠道建設經驗

精心打造，注重維護

一、夯實渠道基礎，深化連鎖經營體系

（一）良好的渠道建設意識

經過多年來的不斷強調，綿竹郵政從局領導到專業分局、支局所都已經認識到建設分銷渠道對于分銷發展的重要性，渠道建設是發展分銷的基礎。每年在制定大小春方案時，都更加重視渠道建設的可行性，渠道建設已經作為農資項目完成情況中重要的考核指標之一。

（二）分銷渠道建設責任做到層層落實

1、合理計劃渠道建設，堅持六有原則，專業分局根據各支局農村市場分析，制定合理的渠道建設目標。在2011年的大小春中，根據綿竹市場目前郵政分銷占比僅為：6.5%情況，第一步是對計劃每個支局新建2-3個加盟渠道目標，這個目標數對每個支局來說應該是非常容易的，但為了做到真實有效，分銷分局對各支局新建的三農網點進行嚴格的審核，堅持六有原則：“有場地、有形象、有人員、有制度、有考核、有效益”的選人，確保郵政服務站建設一個、符合一個，做大一個、受益一個。

2、堅持支局直接參與經營的原則，從2011年開始，在各種會議上重點強調各支局所必須參與各自負責片區三農網點的管理，綿竹各支局所負責人逐漸做到了對本轄區三農網點的管理，比如渠道的建設與管理、統計網點要數、催收欠款等等。有的支局負責人根據當地行政村規劃、實際情況，向當地政府領導和村干部匯報工作，向他們介紹郵政服務三農的目的、意義。由村干部推薦一個合適的郵政三農網點。

（三）維護網點渠道更顯重要

1、加大對新建網點扶持使快速成長，向其介紹發展較好的網點成功銷售經驗，讓新建網點少走彎路、更快的發展壯大。

2、實行階梯式獎勵來做好規模維護，對較成熟的網點鼓勵其繼續做大做強。制定專門的網點規模獎勵，比如說 各加盟網點①、10至20噸規模的網點每噸獎勵10元；②、20至40噸以上規模的網點每噸獎勵15元；③、40噸以上規模的網點每噸獎勵20元。不同規模的網點，進行不同等級的獎勵，用政策吸引、鼓勵三農網點做大規模。

3、疊加業務，增加項目，提高收益來達到長效維護。加強與其他部門的合作，比如在比較成熟、具有店面、人流量集中的分銷三農網點疊加空中充、彩票、飛機票等業務，增加網點的收入來源，提高存活率；進一步豐富分銷產品，從明年大春開始又引進種子項目，以及幾家可靠的農資公司，使農民需要的農資產品更加齊全，滿足“一店式”購買的需求。

4、劃片劃區，規范經營維護市場秩序，分銷渠道市場，原則上對各網點實行分片銷售，網點之間互不干涉，避免惡性競爭。

（四）獎勵與考核并存

針對2011年的大小春，綿竹分銷制定了專項營銷方案，專門設置了對渠道建設的獎勵與考核辦法，比如說各支局所凡是完成了春需新建有效郵政加盟網點的目標個數，獎勵支局長500元，凡是沒有完成新建有效加盟網點個數，每差一個扣200元。對于完成渠道建設目標實行重獎，未完成渠道建設目標考核也絕不手軟。在獎勵與考核制度的雙重作用下，促使各負責人將渠道建設放在心上。

二、催款經驗交流

（一）嚴把建點關口，堅持具有資金周轉能力的建點原則

對于新建網點，必須滿足綿竹分銷的建點原則，其中就是要求必須有足良好的信譽以及一定的資金周轉。對于第一次要貨必須滿足肥料在5噸以上、農藥在1500元以上，并且實行現款現貨。

（二）制定合理的政策，提高各支局的執行力

今年大春，市場部綜合各方面因素，制定了強而有力的大春專項營銷活動方案，對還款方式、新建網點、項目完成情況等實行了獎罰分明的政策，對于完成較好的支局實行重獎，未完成目標的支局考核也絕不手軟，在獎勵與考核制度的雙重作用下，促使各負責人將大春的各項工作放在心上。

（三）隨時跟蹤提醒，把握欠費回收的時機

在復合肥銷售一段時間后，很多網點都已經收回部分肥款，針對這個時機，綿竹分銷分局隨時對每位網點通過電話以及短信的方式再次提醒大春的回款政策，并且安排專人定期上門進行欠款回收，保證資金的及時回收。

（四）注重支局長作用，加強對三農網點的管理

各支局長的參與起到了舉足輕重的作用。各支局長直接負責各自片區三農網點的管理，相對于分銷分局各支局與各三農網點接觸更多，更了解情況，能及時將催款信息傳達到網點。

（五）實行階梯型回款方式，保證先回款利潤更高的原則

今年大春實現較快的欠款回收，最為關鍵的是有效實行階梯型的賬期回款方式。在今年大春啟動會上，我局重點向各支局及網點強調了復合肥的回款方式的改變，根據回款的時間不同實行不同的批銷價格。各網點在進行了簡單的推算后，自愿選擇了利潤更高的還款方式。

綿竹分銷業務分局

2012年8月24日

第二篇：商業銀行渠道建設經驗借鑒與策略

商業銀行渠道建設經驗借鑒與策略

《外資銀行管理條例》和《細則》正式頒布實施，我國商業銀行將在更深更廣的層面上參與金融全球化進程，這預示著金融市場重大變革已經到來。同時，金融業的全面開放也帶來了前所未有的挑戰和機遇。隨著競爭的加劇，國內商業銀行如何在不同的分銷渠道、客戶群體和不同的業務之間實現資源的合理布局，推進銀行網點轉型和自助銀行、電子金融渠道建設，真正發揮多渠道金融服務體系的優勢將直接關系到在趨于飽和的市場環境中如何確立比較競爭優勢、提高市場競爭能力、有效保持和擴大市場份額。金融業的全面開發，既帶來了激烈的市場競爭，也為我國商業銀行帶來先進的理念和管理經驗，因此在渠道建設方面，香港銀行業的操作方式更值得我們認真學習和研究。銀行-[飛諾網FENO.CN]

一、香港各大銀行在渠道建設、網點功能以及管理架構等方面的成功經驗

1、渠道建設策略的差異性充分體現了競爭策略的差異性。

從香港各大銀行來看，都因國別、規模的差異和業務優勢的迥異，根據銀行業的價值轉移，分別確立了自身的競爭取向，制定了符合自身發展需要和特點的競爭戰略。具體策略上有所不同：花旗銀行網點較少，目前在香港的分行（不含CitiGold中心和財務分行）只有19家，主要是通過客戶經理隊伍建設以及電子金融通道建設來增加其銷售；匯豐銀行則在香港建立有200多家網點的龐大網絡；渣打銀行壟斷了香港各地鐵站的自助銀行和網點。

2、實施多元化、立體化的渠道管理，逐步加大了對網點的撤并、整合和業務功能轉型，提高不同類型網點的功能整合，提高網點資源與自動化服務手段的配合，網點的營銷功能得到了強化。

（1）撤并效益低下及布局重疊的網點，逐步整合并壓縮網點規模，網點在整個銷售渠道中的交易量占比不斷減少，但網點的資源成本價值趨向最大化。

近年來香港各大銀行尤其是成立時間較長、規模較大的銀行紛紛對網點進行整合，撤銷在布局上重疊的網點，優化網點規模和布局。以匯豐及恒生銀行為例，近5年來其分行網絡規模大幅收縮，網點撤并整合幅度高達24％。網點發揮的作用在整個分銷渠道中的比重在逐步下降，但其創造的效益卻并未減少，原因在于香港銀行網點將主要服務對象轉移至尊貴客戶，在這方面獲得了較好的收效，使網點的資源成本價值最大化取向得到了充分體現。

（2）大規模增加自助銀行服務終端，逐步取代網點在產品銷售方面發揮最重要的作用；電子金融通道等“虛擬交易”方式在銷售渠道中所占比重逐步擴大。

從香港銀行的各級分行來看，自助銀行（自助服務區域）是必備的，此外還有部分獨立式自助銀行，整個自助銀行的規模較大，這主要是和香港工作節奏緊張、客戶無暇前往網點辦理業務而電話銀行等又不能滿足其現金需求有關。此外電話銀行和網上銀行在整個產品銷售中所占的比重逐步擴大，發揮了越來越重要的作用。如渣打銀行的交易(銷售)渠道包括了自助設備、電話銀行、網上銀行、分支機構（即網點理財顧問、客戶經理等人員）等,而該行的統計數據顯示通過電子金融通道和自助設備實現的銷售占比高達85%，其作為渠道的作用非常明顯，香港銀行較少出現排長隊的現象也可以驗證該方式效果。

3、引入戰略業務體（SBU）概念，以客戶為中心設計多樣化的業務流程，逐步集中后臺處理，提高市場反應速度，專業化管理水平不斷得到提高，進一步為前臺業務發展松綁，極大地促進了業務的發展。

（1）香港銀行在按照經濟區域重設分支機構的基礎上，都采用了扁平化的適度分權的組織架構，引入戰略業務體（SBU）概念，在具體組織機構的設置上充分體現以客戶分類為中心的原則。

（2）以客戶為中心、多樣化的業務流程極大方便了客戶，提高了市場競爭能力。

香港銀行在設計業務流程時，始終堅持以客戶為中心的原則，即按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優質服務的思路設計各項業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制，并將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低內部公關和管理成本，提高效率進而提高市場競爭能力。

（3）引入前中后臺的分工概念，后臺處理逐步集中化，進一步解放了前臺生產力。

香港銀行在整個架構中引入了前中后臺的分工概念，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務；中臺為前臺提供宏觀性、專業性的管理和指導；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務。如花旗銀行將整個組織架構分為前中后臺，又將前臺具體業務分為前后臺，前臺主要和客戶接觸，后臺集中處理各項具體業務。每項業務基本上像生產車間一樣進行標準化、程序化生產，最終取得ISO認證。

4、建立了健全的人力資源管理、分崗位的薪酬體系和平衡記分卡導向的績效考核體系，較大地激發了員工的工作積極性。

香港各大銀行在人力資源管理上，建立系統的人力資源管理和勞動用工制度、激勵制度，充分調動了每個人的積極性。在薪酬設計上，建立與各崗位的工作職責、工作內容、工作難度相適應的薪酬體系，同時充分利用信息技術條件和管理會計，對各種崗位進行定量為主輔以定性的考核，薪酬和績效緊密掛鉤。在績效管理上，利用先進的績效管理工具，實施對績效表現的全過程科學評價。如花旗銀行設計采用了國際先進的平衡計分卡導向的績效管理體系，將公司的戰略與績效管理結合起來，目標通常按4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員，每個戰略目標都有一個或多個量化的指標，每個指標又設有目標值；實現每個關

鍵目標都有一個行動方案，公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工；管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回顧，之后根據不斷變化的環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。

5、較高的信息化水平為銀行的發展提供了全方位的技術支持，大大促進了產品創新、營銷能力增強、降低成本以及提高內部管理水平，也徹底改變了傳統銀行的運作模式。

二、內地商業銀行在渠道建設方面的策略選擇

1、一個戰略：差異化競爭戰略必然要求商業銀行對渠道實施差異化的建設。

欲培育和獲取競爭優勢首先要制定科學可行的競爭戰略，競爭戰略是確定銀行通過何種方式、怎樣配置資源獲取競爭優勢以及達到什么樣目標的競爭行動綱領，制定競爭戰略的兩個重要前提是：分析行業價值轉移和確立競爭取向。近年來內地商業銀行紛紛提出了差異化的競爭策略，以建立在運營和管理上的獨特性和差異性，從而保持持久的競爭優勢。

商業銀行差異化的戰略在渠道管理方面的體現就是實施渠道功能的差異化，實現渠道成本價值最大化。近年來，渠道的差異化被各大銀行提上了議事日程，無論是香港分行功能轉型還是內地商業銀行網點業務功能重塑都是對銀行內部資源的一種重新優化。如何在多種渠道之間進行合理的資源配置，實現“帕雷托”最優是目前商業銀行渠道建設的一個十字路口。因此有必要將渠道建設納入商業銀行差異化戰略的整體規劃之中，對包括網點、自助銀行、網上銀行、客戶服務中心、理財隊伍等在內的各種渠道進行全面規劃，并且對各個渠道的功能進行差異化的定位。

2、兩手抓：一手抓渠道建設和網點功能重塑，一手抓理財體系的建設。

（1）渠道建設：實現“注重網點的單一管理”向“多種綜合協調管理”轉變，提高交叉銷售率。

（2）網點轉型和功能重塑：打破網點資源配置同質化，結合區域經濟特點和網點現狀重新設計網點功能，推行社區理財站等多樣化功能網點，增強網點的營銷力量和差異化服務力度。

（3）理財體系建設：健全現有理財體系，清晰市場定位，完善工作平臺、標準化服務和設施。

首先是清晰個人理財市場定位。個人理財，從本質上講就是銀行以客戶為中心的經營理念的具體表現。開展個人理財業務，旨在通過這種主動服務的形式與客戶之間架設溝通交流的橋梁，在為客戶個人資產提供準確及時的保值、增值方案的同時，為銀行吸納資金、擴大客戶群體，并且不斷進行金融產品創新為銀行提供新的利潤增長點。因此清晰的市場定位是非常重要的，要根據商業銀行的發展戰略確定一個市場標準，并且各類網點之間也應有所不同，在目前理財體系尚未健全的情況下，應以品牌為前提，在穩定部分高端客戶的前提下，不斷培育新的客戶。

其次是完善個人理財工作平臺和考核機制。個人理財服務的運作基礎是大量準確的個人客戶的基礎數據信息，而其核心和難點是理財規劃和理財分析，同時也是銀行發掘金融產品需求的真實數據源，這些工作的背后實際蘊涵著大量的數據交互和數據計算工作，勢必要借助先進的管理信息系統進行支持，即“個人理財工作平臺”，該平臺應該在銀行和個人客戶中有這樣的定位：既是理財經理的專業理財工具和量化考核工具，其客戶自助端又將成為客戶身邊的“理財經理”。

3、做好三個配套方面的支持：一是加大力度推進業務流程重組和前中后臺的分離；二是完善薪酬體系建設和績效考核，加強理財隊伍、客戶經理隊伍、營銷隊伍建設；三是加大信息科技對業務發展和內部管理的支持作用。

第三篇：財險公司車行渠道建設經驗初探

財險公司車行渠道建設經驗初探

渠道建設是財險公司的生命線。一般來說，財險公司業務拓展渠道主要包含直銷、中介和個代三種模式。對于新生財險公司來講，直銷和個代渠道建設需要耗費大量人力、物力和財力。從這個意義上說，新生公司開業初期在有限費用的約束下，迅速打通中介渠道就顯得格外重要。

車行渠道作為財險公司中介渠道的核心渠道，在財險公司業務發展中處于不可替代的地位。可以說，能否建立和打造一條低成本、高產能的車行渠道，一定程度上關系到財險公司，尤其是新生財險公司的經營成敗，這就要求財險公司尤其是新生財險公司必須高度重視車行渠道建設與發展。我們在車行渠道構建、打造與發展的具體實踐工作中，摸索出了一些卓有成效的經驗，也獲取了一些有益的啟示。

基本經驗

我們在財險公司車行渠道構建、打造與發展方面的具體實踐，為探索和把握財險公司車行渠道建設的發展道路積累了一些寶貴經驗。

一是必須把服務經濟社會發展大局和提升渠道經營效益作為車行渠道發展的根本目的。經濟越發展，機動車輛越多，社會越進步，車行渠道越重要。車行渠道只有置身于經濟社會發展中，緊緊圍繞廣大人民群眾的實際需要，想全局、干本行、干好本行、服務全局，發展的基礎才會更加牢固，發展的空間才會更寬闊。作為一個理性的“經紀人”，財險公司同其他現代企業一樣，天生具有追求合理利潤的本質屬性，只有把提升渠道經營效益作為車行渠道的發展目的，才能有效發揮其服務經濟社會發展大局的正外部性作用，才能提升渠道可持續發展能力。

二是必須把創新與車行合作機制作為車行渠道發展的重要手段。從我國車行渠道建設的發展歷程來看，車行渠道的建立與快速發展主要得益于財險公司與車行建立的利益共享機制。只有不斷創新與車行的合作機制，豐富合作內容，提升合作層次，才能增強財險公司的市場競爭能力，才能開創一條既符合車行經營主體又順應車行渠道發展趨勢的發展道路。三是必須把提升車行渠道服務水平作為車行渠道發展的強大動力。服務能力的大小不僅決定著車行渠道建設的速度和發展的質量，更是車行渠道建設與業務發展的質量更是車行渠道建設與業務經營成敗的“命門”所在。當前，各區域車行渠道業務拓展競爭十分激烈，各家財險公司只有不斷提升渠道服務水平，才能有效滿足車行經營主體和廣大保險消費者的各種需求，才能進一步增強渠道發展動力。

四是必須把嚴密防范車行渠道經營風險作為車行渠道發展的重要保證。車行渠道越是加快發展，越要加強風險管控和合規體系建設，越要嚴密防范車行渠道經營風險。只有正確處理車行渠道發展與防范風險的關系，不斷增強車行渠道防范風險的能力，才能及時消除風險隱患，保證車行渠道健康發展，保護廣大消費者的根本利益，增強公司可持續發展能力。五是必須把建立健全業務培訓機制作為車行渠道發展的有力支撐。車行渠道建設只有把建立健全業務培訓機制作為渠道發展的重要工作來抓，加大培訓力度，提升車行渠道管理和銷售人員的整體技能和服務能力，才能為車行渠道不斷注入發展活力，才能解決渠道快速發展與管理和銷售人員整體綜合素質、業務技能不相適應的矛盾。

六是必須把車行渠道隊伍建設作為車行渠道發展的監視基礎。整體來看，目前市場上車行渠道管理和銷售人才總量不足，高素質管理人才和專業技術及銷售人才較為匱乏，很大程度上制約和阻礙了車行渠道的建設與發展。只有打造一支業務骨干聚集、工作效率高、綜合素質好的專業車行渠道隊伍，才能確保車行渠道快速發展。

總結與展望

立足當前實際，服務經濟社會，積極推進車行渠道打造一流營銷渠道戰略目標的實現，大力提升車行渠道市場競爭開拓能力和可持續發展能力，引領車行渠道建設發展潮流是擺在我們保險業面前的一項重大戰略任務。

相信未來幾年，在政府監管部門的正確領導下，在業內人士的共同努力下，車行渠道的內外部發展環境將進一步優化；銷售能力將大幅提升，業務規模迅猛躍升，渠道份額占比明顯增加，業務結構日趨優化；車行渠道在營銷渠道的中流砥柱作用日益突出，核心競爭優勢不斷凸顯；車行渠道盈利能力和戰略地位顯著提高，車行渠道地位和社會影響逐步提升。屆時，車行渠道將逐步實現與非壽險營銷渠道專業化經營相適應的低成本、高產出、管理優良、內控嚴密、服務效益良好和人才資源充沛的新時代車行渠道建設目標！

第四篇：格力渠道建設

2010年，是格力空調暢銷的第15個年頭。這一年，格力空調以銷售收入600億元的成績，繼續領航國內空調業。在家電領域，很多品牌都躊躇不前，而格力卻能逆勢而上，并且保持較高的利潤率。總結格力電器取得的這些成就，總裁董明珠認為應該歸功于其20多年來建立起來的分銷網絡，“我們創造出‘格力專賣店’這一獨特的渠道模式，通過多年經營，逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依托的三級營銷網絡，從而保證了在空調市場格力自建渠道提升了對供應鏈終端的掌控能力。競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下，銷售連年增長。”格力建立起的渠道優勢成為其他競爭對手難以追趕的關鍵所在。通過區域性銷售公司形成渠道利益共同體

格力掌控渠道終端，是被逼無奈的結果。1997年，格力湖北的四大經銷大戶，在整個行業空調大戰中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結果導致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。格力和經銷商兩敗俱傷。情急之下，時任格力銷售總經理的董明珠，提出一個大膽的想法：成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯合經營實體，由此，湖北格力空調銷售公司誕生。區域銷售公司由企業與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。它的核心理念是渠道、網絡、市場、服務全部實現統一，共同做市場共同謀發展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個新臺階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。此后三年，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從1997年的42億元增長到1999年的60億元，2004年時已達138.32億元。

憑借這些區域公司的支撐，格力對零售終端的掌控力度越來越大。2004年3月，格力電器與國美在格力空調的銷售上發生爭執，格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調在市場中長期穩定統一的價格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調的庫存清理完畢。爭執最終導致格力電器脫離國美的銷售渠道。不過，格力銷售額并沒有就此受到太大影響，那時他們的專賣店已近萬家，遍布全國。

格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴密。格力空調省級合資經銷商由省內最大的幾個批發商同格力電器合資組成，負責對當地市場進行監控，規范價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級經銷商；各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而當地廣告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成。格力專賣店體系是區域渠道聯營體直接管理，由區域聯營體或下級經銷商自建而成。格力先后在32個省市成立了區域性銷售公司，這些多分支機構開拓了近萬家專賣店。

格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一價格體系，成為利益共同體。

用資本的方式控制經銷商

2000年之后，格力各地經銷公司的實力壯大，控制權也隨之增強，與格力的“磨擦”又多起來。

為此，格力采取了強有力的措施。

2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經銷商。2003年8月，格力開始主動對渠道動手術。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。

格力渠道簡單說來是“三級體制”規劃，廠家—廠商聯營體—渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯營體是執行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導的零售形態，是想讓格力專賣店未來的服務走向專業化、標準化。這種專業化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調，格力全國營業網點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調、什么時候裝的機，該消費者所購的空調無論什么時候在什么地方出現質量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。

第五篇：設計師渠道建設

向設計師渠道說YES

來源：陶城報 日期：2010-5-5 設計師渠道亦在這種背景下從2000年左右的概念提出到近年來被頻繁提及、重點放大，目前企業針對這一渠道所作的努力更是不遺余力。幾乎想往高端形象靠攏的品牌都或贊助或支持或組織過設計師活動，如嘉俊、歐神諾、箭牌、鷹牌、東鵬等瓷磚衛浴生產企業及流通企業均是設計師活動的積極參與者，設計師渠道正被眾多品牌日益重視，其對銷售的促進作用亦益發明顯，擺在廠商面前的不再是選擇題——做不做，而是論述題——如何做？做什么？

資料圖片：嘉俊陶瓷連續多年贊助設計師活動，圖為2008年CIID 嘉俊鄭州年會。

“這世上唯一不變的就是變化本身。”自1998 年民營陶企興起開始，行業的營銷格局悄然改變，從供不應求的銷售手段簡單、渠道單一的時代，轉向競爭激烈的百花爭艷時代。新產品開發越來越快，展廳裝修越來越講究，產品圖冊越來越精美，營銷手段開始復雜多變，多渠道、立體渠道、全通路等名詞層出不窮…… 設計師渠道亦在這種背景下從2000年左右的概念提出到近年來被頻繁提及、重點放大，目前企業針對這一渠道所作的努力更是不遺余力。幾乎想往高端形象靠攏的品牌都或贊助或支持或組織過設計師活動，如嘉俊、歐神諾、箭牌、鷹牌、東鵬等瓷磚衛浴生產企業及流通企業均是設計師活動的積極參與者，設計師渠道正被眾多品牌日益重視，其對銷售的促進作用亦益發明顯，擺在廠商面前的不再是選擇題——做不做，而是論述題——如何做？做什么？

什么是設計師渠道

要想做好設計師渠道，恐怕先要搞清楚什么是設計師渠道。顧名思義，設計師渠道的主要對象是家裝、工裝、安裝、設計、工程公司等，這個群體可以直接影響到使用者的選擇，而且他們對提升品牌在當地的影

響力可以起到很大的推動作用和口碑宣傳作用。

“通過做設計師渠道可以利用設計師對其設計方案的獨特話語權從而影響材料的選購，而瓷磚、衛浴作為一種無法直接使用的產品，經設計師設計或推薦后，才能滿足其設計風格的需求，因此設計師對設計范圍內的材料產品的選擇仍然有著相當的影響力，在對價格不敏感的高階層客戶中這顯得更加明顯。加上許多著名的設計師一般都有自己的裝飾公司，自然對產品推廣有積極的意義。”業內人士分析道。這就不難理解，為何行業中高附加值的個性化產品更易在設計師群體中得到推廣了。

開拓設計師渠道的形式

近幾年陶瓷企業冠名或聯合舉辦的設計大賽、頒獎典禮等設計活動層出不窮，企業亦樂此不疲，甚至不惜砸下重金，設計師成為企業竟相爭奪的資源。總結下來目前行業開拓設計師渠道的形式有以下幾種： 一是冠名設計大賽的頒獎典禮。嘉俊、鷹牌均贊助過此類高端活動，聚集的都是國內外的頂尖設計師，當然價格亦是不菲，據了解僅一個頒獎晚宴的贊助費用都在50萬至150萬之間。

二是與設計師協會一起舉辦設計大賽。如維可陶衛浴、金意陶、新中源等企業均舉辦過類似活動。三是舉辦針對設計師沙龍、派對、化妝舞會、酒會等的輕松活動。此類活動花費不多，旨在相互溝通、增

進了解，是大多數企業都樂于接受的一種形式。

四是新品鑒賞會。以推廣新品為目的，多以模特走秀形式。辦過類似活動的企業有冠軍、簡

一、博德等，由于能及時掌握新品動態，設計師也較樂于參與。

五是邀請設計師到廠家參觀。雖然花費不小，組織難度亦不小，但能大大增強設計師對品牌的信心。新中源旗下的萬峰石材就曾組織過上千人規模的設計師到廠部參觀。

六是勤于拜訪設計師，加強日常溝通交流。這招非常管用，記得有一次去東莞采訪設計師，他說歐神諾的業務員天天過來，跟他及手下的設計師非常熟絡，一有新項目就及時送板過來給設計師挑，自然業務做得

風生水起。

七是定期寄最新的產品資料（主要是電子版）給設計師。讓設計師能及時得到產品圖片的電子版非常關鍵，不僅能充實設計師的素材庫，要用時又能信手拈來。代表性企業：科勒。很多企業對這幾種形式早已不滿足單一使用，常常是組合拳出擊，成效不俗。

如何提高投入產出比？

參加過幾次設計師渠道做得好的企業所組織的設計師活動，發現他們的邀請對象也很有講究：主要是邀請主筆設計師、主任設計師等，至多邀請到設計總監，很少邀請裝飾設計公司的老總或老板。而據調查，每位設計師一年平均參加2-3次這類活動。

建立設計師渠道的前期工作主要還是收集信息，主要可通過設計師協會網站、設計師協會年鑒獲取，或者直接在網上搜索裝飾公司資料。資料收集好后要進行分析，然后再登門拜訪。設計公司主要接觸的是設計總監、設計師，他們選擇產品重點看服務和品牌知名度，所以，為他們提供的服務主要是適當的建議和整套的設計方案及相關配套服務。“其實做設計師渠道最重要的工作就是維護客情關系。”一位韶關的經銷商

如是說。

通過設計師渠道可以提升銷售業績、提升品牌形象，也是品牌從行業向大眾品牌過度的必然趨勢，而且還能達到品牌迅速擴張的效果。不過值得注意的是：同樣的設計師渠道，由于操作的人不同，做出來的效果也千差萬別，無論采取什么方法式都只是一種與設計師溝通的渠道，是一種形式，功夫還在詩外。“設計師渠道只是一種渠道而已，而不是市場的全部，不可過份倚重。”有行業人士如是忠告。