第一篇：一個標桿管理的案例：美孚石油公司答案

案例素材：一個標桿管理的案例：美孚石油公司 老話說：三人行，必有我師傅。對于一個企業來說也是如此。龍頭老大不可小覷實力不如自己的企業，應挖掘對方的優點并向其學習；倘若在自己的行業內沒有值得學習的對象，也可以把自身存在的問題進行分解，并針對某個具體環節向其它行業的高手學習。所以標桿管理其實就是一個不斷學習和超越的自我改進系統。

美孚石油公司的標桿管理

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，位居全球500強第一位。人均產值為193萬美元，約為中國石化的50倍。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們做了一個調查，來試圖發現自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。

經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業。”服務員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。據美孚微笑小組的人員斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現場學習過程中被麗嘉所感染，實際上都變成了其中的一部分，使我們不自覺地融入到麗嘉。即使是在休息時，我們也不忘幫助某位入住旅客提包。我實際上活在麗嘉的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業務中的東西，即在那種公司里，你能愉快享受服務于你的客戶而帶來的自豪與滿足感，那就是麗嘉真正的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務現象。”

微笑的標桿找到了。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，服務人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽

油在那兒等著，這種全心全意為客戶服務現象深得顧客喜歡，他們都很高興———因為你記住了他們的名字。”

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

案例思考題：

1.什么是“標桿管理”？

標桿管理（亦稱基準管理或對標管理）是指圍繞提升企業能力和實現發展目標、瞄準

一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己、超越標桿、追求卓越，同時也是組織創新和流程再造的過程，是建立學習型組織的最佳實踐。

2.美孚石油公司建立了哪些“標桿”？

一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。

3.美孚石油公司如何實現其標桿管理的？

速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，服務人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，這種全心全意為客戶服務現象深得顧客喜歡。

安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

第二篇：標桿管理經典案例——美孚石油公司是怎樣找“師傅”的？

標桿管理經典案例——美孚石油公司是怎樣找“師傅”的？

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調查，來試圖發現自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。

經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業。”服務員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業務中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務現象。”

微笑的標桿找到了。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興———因為你記住了他們的名字。”

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就

不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

案例點評

羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學院客座教授，標桿管理的資深專家。認為要取得最好的結果，實施標桿管理需要注意這樣幾個方面：

首先，團隊成員應包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發生的事情，能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當的問題。

選擇作為標桿的公司應在某一方面做得尤為出色，并因之而持續增長，獲得競爭優勢。當考察一個公司時，要明確地認識到自己想學到些什么。有清晰的目標之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細節性的信息。

對作為標桿的公司進行標桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產服務的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態度和行為的第一手資料。

對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓上進行大量投資。在Mobil開展其“友好服務”時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領導到現場作業員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個月的時間制定了一整套關于雇傭、培訓和衡量顧客反饋的合理方法。

第三篇：標桿管理案例

案例一：

“薯條問題”——復雜問題簡單化 簡單問題標準化

22歲的陳泓冰曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯條而挨罵，因為對薯條一點概念沒有，總是難以把握炸薯條的軟硬程度，撒鹽量的多少。“炸薯條真是一件復雜的工作！”——陳泓冰這樣想。

麥當勞的炸薯條讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當勞的一位高管——

“向您請教個問題行嗎？”

“好呀，您說。”這位高管十分客氣。“麥當勞的薯條炸多久？”

“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？” “168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？設備是恒溫的，時間是定時的，2分45秒機器會叫，這時需要把薯條晃一晃，一會兒就拿出來了。”

這就是麥當勞！它的炸雞、物流、營銷等各個環節全都這樣科學量化，全部標桿化，就這樣做到了世界500強和餐飲行業龍頭老大。

有所思：正因其簡單才得以成功——成功的標桿管理就是要把復雜問題簡單化，簡單問題標準化！

案例二：

標桿管理“四化”之“模板化”——各關鍵環節的執行要有明顯的參照標準

標桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題

華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰斗力強，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標準明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

據統計，中國企業的成本與能耗是日本企業的3—5倍，但中國的經濟總量卻超越了日本。許多人認為中國企業的優勢在于“勞動成本”（工資）低。是這樣嗎?中國企業的“勞動成本”真的很低嗎？

答案是否定的，其實從工作效率的角度來看，中國企業的“勞動成本”相當高，至少內地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達幾萬元，但是平均到一個月內所完成的各項工作上，她花十分鐘做完的這項工作“勞動成本”才幾百塊錢！內地企業的十幾位高管半個月做完一項工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項工作的“勞動成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！

“效率成本”國內企業幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而全方位的創造工作中的模板，并使之不斷升級標準，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標桿管理的真正追求。案例三：“烤鴨問題”與中國式的“少許”-----量化管理的重要性

一次餐飲行業研討會上，有人說起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，于是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有數據有標準，而我們中國餐飲，自古以來都是一律“少許”！我們開總店就賺錢，開分店就破產。”

為什么會出現上述問題？因為我們無法量化：假設總店重金聘請大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心里有數。而分店則退而求其次聘請次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或咸或淡，最終顧客會越來越少。歸根結底，我們缺少量化管理！

中國其實也有堪稱模范的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部采用“生塞楞灌”的方式喂養，使其每只肥瘦均等，相差不過半兩；片鴨子講究每只都是108片，絕無差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調料也全部量化。經此工序烤制的鴨子，每一只都是最佳狀態！------正是這種量化式的管理為全聚德的連鎖發展提供了根本性保障。

有所思：對標管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環節，進行“烤鴨式量化”，形成標桿來規范全員，以達到管理的最佳狀態！

案例四：異業對標之要素對標法-----美孚石油聚焦“烤鴨問題”

美孚石油公司曾是全球行業第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務的過程中發現如下問題：

1、加油服務太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。

2、服務態度差。

3、由于前兩個原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來美孚。

美孚試圖從日常的工作方式中查找原因并解決問題，但非常困難----因為身陷廬山。管理層考慮到去對標，可美孚那時是行業第一，很難找到優于自身的同行企業來對標。但美孚的管理者對“卓越”永遠不懈追求，他們把之前提到的現象提煉出三大“要素”：

1、加油服務慢----“速度”是要素一。

2、服務態度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否則不來美孚----“忠誠度”是要素三。最終針對三要素成立三個研究小組，分別去找標桿。

“速度”小組找到了職業賽車隊。在風靡美國的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊人員著裝統一，佩戴無線電耳機，站位標準，動作也有標準化流程----幾秒鐘完成哪些動作。速度小組把這種標準化引入美孚加油站，同時開辟快速加油通道，使服務速度得到提升。

“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經協商小組成員去做酒店實習生。他們發現麗嘉酒店在個性化服務方面力圖完美，客戶數據庫相當完善----他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個人信息，竭盡所能關注服務細節。比如某客戶愛吃甜點，他的這一喜好就會錄入數據庫，下次入住酒店就會提供甜點。這一點被美孚公司借鑒。小組成員還發現了令人不可思議的狀況：酒店每個員工都有超強服務意識，對客戶像親友，微笑發自內心，服務主動而不考慮個人得失，比如顧客租不到車，就有員工會把自己的車租給顧客用。這種事數不勝數。員工們為何對顧客如此盡心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時時處處為員工著想，公司有專用的員工應急機制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會很安心，懷著感恩之心去服務顧客。

“忠誠度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業員拉家常。他們發現一個顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區的員工聊天，這位員工指導客戶養花竟像花卉售賣區員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓機制非常完善，公司每年都會出資讓員工接受培訓，當然，也規定每位員工受訓回來后作為講師和大家共享知識，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個售賣區都會得到超值且貼心的服務。

麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務發自內心，自然讓客戶滿意。

對標之后，美孚把這三項內容（工作標準化、尊重員工、培訓機制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！

有所思：

1、通過上述案例理解什么是要素對標法。

2、此案例可以用來匹配對標管理意義的闡述（管理手段變革創新；效益效率不斷提高；服務水平不斷提升）。（續：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對標，提出了最讓人舒服的口號----員工第一，顧客第二。經過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業從中獲益。）

案例五：異業對標——形成核心競爭力

泰康人壽----一家規模不大卻發展奇快的保險公司。其呼叫中心被評為“中國最佳呼叫中心”，據保監會統計，近幾年保險市場中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和認可度低而陷入困境。指標壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差。總經理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？

一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務特別好。原來她買了一臺彩電，廠家不但送貨到家，還細心指導她調試使用，離開時還主動幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動電話詢問對產品質量和服務態度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。

陳東升聽后馬上聯想到：這不正是泰康所需要的口碑效應嗎？瞧瞧人家家電企業，售中有規范，上門服務有標準，售后有回訪。我們沒有任何標準和規范，怎會有口碑？很快，泰康在經理級會議中確定出相應的標準：如客戶面談的“幾個確認”、成立呼叫中心、增設電話回訪；并將業務話術和工作流程規范化標準化。很快，泰康取得了不錯的成效，市場快速擴展。從2007年開始，保監會從客戶感受的角度，對行業內保險公司進行大規模評選，其中比較關鍵的指標包括：產品設計的人性化程度、代理人的職業素質水準、服務網絡分布、理賠服務的方便程度、服務創新能力以及保險公司的未來發展潛力等要素。在該評選中，泰康人壽已蟬聯“最受信賴的壽險公司”桂冠多年，可以說“對標”成就了泰康！

有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應當經常關注外界，嘗試模仿借鑒外行業一些成熟的管理方法。

泰康人壽的對標方式就是典型的異業對標，從家電行業學習和模仿，完善了保險行業“規范化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。

案例六：強者真正的核心能力——“第一次就把事情做對”

通用的產品和服務范圍廣闊，從飛機發動機、水處理和安防技術，到醫療成像、商務和媒體，客戶遍及全球100多個國家。其在世界500強的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環戰略（保留和增強核心圈、高科技圈、服務圈），而通用能使此戰略成功的必要條件則是——做對事，用對人，拿得起。

做對事：正確的做事——采取“三環”戰略；做正確的事，選擇正確的發展方向。

用對人：“讓合適的人做合適的事遠比開發一個戰略重要！”從這句話中我們可以看到通用對做好具體工作有多么重視，從中體現的是腳踏實地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。

拿得起：這體現在通用的管理制度及體系，采取了科學的網絡化結構。

通用的以上三個支持因素緊密連接并體現著它的主腦——“基準”，也就是精細、科學的衡量標準，即“標桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對？”當然不僅僅是憑經驗和態度。

大例子是航空發動機，通用在幾十年前技術就已經相當成熟，而中國的技術卻連仿制都跟不上。原因正在于技術標準，一個航空發動機有數萬個技術環節，再加上設計環節，會有上千萬個環節。每一個環節的細小錯誤都將導致機毀人亡。通用經過幾十年有意識的“沉淀”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標準。而我們沒有這些標準，怎么能獲得生產能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應該很干凈，我們不能只靠態度工作。”這位高管很詫異：“不靠認真的態度靠什么呢？”

答：“靠科學的標準，在通用，核心區的玻璃按規定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染。”

問：“那么具體怎么擦也有規定了？”

答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下。”

有所思：“認真做”和“做到位”相差甚遠，憑態度和經驗，實際上是“撞大運”。目標效果要明確才能衡量成績，操作流程標準化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實現了自己的偉業?因為它關注了每一個環節的科學標準，并將每一個標準盡量精細合理，這樣工作就有了“基準”。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準，只要找認真嚴謹的人來做已經很規范的工作即可，并不一定要找一個有相關工作經驗的人。

通用之所以強，其根本在于多年來“基準管理”的成功。

案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”

陳泓冰應核電研究院院長邀請參觀大亞灣核電站時，發現核電站從規劃設計、建設，到日常運行都是由法國專家來負責，對此他感到十分震驚。

經了解，中方的核電技術不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個專家要頂中方十幾個。差距在哪里？

院長道：“法國公司經過幾十年沉淀，工作中使用的作業指導書、操作規程、工作標準，精細嚴謹到讓人難以想象，每個動作都有相應的標準。而我們擁有的只是大量的經驗！而核電如此精密的領域依靠經驗來工作無異于天方夜譚。”

陳問：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”

院長：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應都是一樣‘你要設備？好！我賣給你。’‘你要技術？行！我高價賣給你。’‘你不會用？那好辦！你出錢，我派專家指導你！’‘你問我怎么研發出來的？標準怎么做的這么精細？你買我的工作標準體系吧！’沒有人會告訴你，因為這才是他們的核心競爭力！”

有所思：企業要想進步，研究建設自身的標準體系才是硬道理，要注意全方位的知識“沉淀”。

案例八：美國空軍對標求精——流程型對標降低成本 提升戰爭效能

美軍在第一次海灣戰爭中發現后勤成本太高，于是著手研究戰爭開支。進而發現基地建設維護費用和后勤人員開支嚴重超標。

美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發現根本行不通。因為F-16執行襲擊任務返回后要等很長時間才可以裝彈加油再次起飛，但任務緊急不能等待，于是后勤只好擴張基地面積、增加基地及人員數量—“用規模來換速度”，規模大自然成本也大。為了壓縮規模降低成本，美軍找到了對節能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對標發現：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團隊，裝彈團隊和其他保障團隊。而F-16則是一個團隊負責一架飛機的裝彈加油等所有作業，整個流程45分鐘才能搞定。

美軍馬上將作戰飛機的保障流程進行再造，變為流水線作業，最終使每架飛機的后勤作業用時降至28分鐘，從而使后勤基地、團隊作業等規模降低，節省了上百億美金的戰爭成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國有大銀行曾發生一件令人啼笑皆非的事：某君業務能力很差，人緣也不好。在奧運會工作期間因工作標準要求高，業務繁雜，此君適應不了緊張的工作當場暈倒。至于是不是故意逃避責任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。

奧運工作結束之后，該銀行要表彰先進工作者，因為沒有什么可衡量的評價標準，大家實際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領導就把“先進工作者”的稱號給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領導瞎眼，不再積極工作。

這就是沒有科學的“衡量標準”而鬧出的笑話，如果沒有科學的標準，就不能有效的評價和管理，最終造成原本優秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。

有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實施標桿管理所追求的本質。

同意接收證明

晉城市人力資源和社會保障局：

我單位同意接收陳肖飛(身份證號碼：***722)為我單位工作人員。

特此證明。

單位(蓋章)：

2014年

月

日

第四篇：15章施樂公司標桿管理案例

15章施樂公司標桿管理案例

說到標桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實際上，視其為標桿管理的“鼻祖”一點都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。當時，以高技術產品復印機主宰市場的施樂公司發現，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復印設備。由于這樣的大舉進攻，其市場占有率幾年內從49%銳減到22%。為應付挑戰，公司最高領導層決定制定一系列改進產品質量和提高勞動生產率的計劃，其中的方法之一就是標桿管理。公司的做法是，首先廣泛調查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產品的反應，將本公司的產品質量、售后服務等與本行業領先企業作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領先，為什么領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產品設計到銷售、服務和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環節確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃。

實施標桿管理后的效果是明顯的。通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%，并使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業內有關機構連續數年評定，就復印機6大類產品中施樂公司有4類在可靠性和質量方面名列第一。此后，施樂公司的標桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以某種產品為目標，也可以管理過程中的某個環節為目標，一切以改進管理水平、提高產品質量為轉移。例如，該公司發現他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標桿管理小組，進行標桿管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經營同類產品的公司（包括IBM、數字設備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進行考察。結果發現，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項就可節省數千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發現他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規劃和適當的計算機軟件。

目前，施樂公司一直把標桿管理作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手和保持競爭優勢的重要工具。公司的最高層領導都把標桿管理看作全公司的一項經常性活動，并指導其所屬機構和成本中心具體實施標桿管理。而施樂公司本身也因為在標桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設于1987年，近年來其評判打分的標準越來越看重標桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標桿管理是贏得質量競爭的關鍵之一。現在施樂公司做戰略性和戰術性規劃都要進行標桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經驗，它的“5階段、10步驟”標桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規劃階段

①確定標桿管理的內容

此系標桿管理的第一步。施樂實施的第一個標桿管理的內容是關于復印機制造的。施樂震驚地發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機，因此，針對這個問題開展了標桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標桿

管理的對象

施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。

③搜集標桿管理的數據

研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績效差距

之所以日本對手的復印機能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發現差距。

②確定將來的績效水平

根據差距分析，計劃未來的執行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標桿管理的成果

所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28小時的培訓，而且有很多員工則進行了高級質量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實現的目標

施樂公司發現，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數從20世紀80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質量檢查人員重新安排了工作，95%的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現了。

（4）行動階段

必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質量提高了。②實施和監控行動計劃

標桿管理必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監控以保證達到預定目標。③重新標桿管理

如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業的標桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。

第五篇：管理案例答案

管理案例分析作業1 忙碌的生產部長 問題：

1．王雷和張立分別是這家企業哪一層次的管理人員？

2．關于鎖裝配不善問題，公司總經理應該首先負責成誰負起最終責任？這根據的是什么原則？

3．王雷向總經理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現的活動或職能性質。

4．依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎管理人員。2，應該是生產部長負起最終責任，依據的是責任的不可下授原則。3，A.計劃 B.領導 C.組織 D.非管理工作 E.組織 F.領導4，上半年有微利，下半年利潤將增加到900萬元。

新東方學校的戰略選擇2010年12月19日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論 問：1．為新東方未來的發展提供適當的戰略建議。

2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應該采取哪些競爭戰略？

答：1，a．定位英語培訓，在全國進行地域擴張 b．把英語培訓的品牌延伸到整個培訓行業 c．發展遠程教育 d．通過培訓帶動學歷教育，成為民辦大學。

（或者這個：a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉變。b．通過上市或選取一些有實力的伙伴進行品牌輸出的合作或進行戰略聯盟，這樣可以吸收資金，減少風險，如可以跟ETS進行戰略聯盟，不僅可解決知識產權的問題，還可以提高自身的競爭力。c．發展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現在全國對英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發展其他。慢慢做大做廣。d．進行教育投資，搞一些暑期培訓。）

2，a．用新興技術來創造規模經濟，標準化市場需求。新東方進行地域擴張將面臨一個問題，如何控制產品質量。培訓不同于傳統企業的產品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統企業產品的質量是大致相同的。新東方的產品質量主要取決于教學質量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質量控制系統，但是很多學員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統的培訓方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補傳統教育的不足。把一個老師的錄音制作成標準的多媒體課程，學員根據自己的實際情況，選擇聽課的進度和難度。這樣做可以同時滿足學員對老師的要求和學校對產品質量的要求。華爾街培訓學院的成功也證明了教育的信息化是學員樂于接受的。

b．拓展營銷手段。到目前為止，新東方學校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進行的校長巡回演講。新東方沒有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應該向“華爾街英語”等競爭對手學習，進行系統的市場宣傳活動。

（或者這個：A--多元化戰略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰略。新東方在發展英語培訓業務的過程中不斷根據市場需求的變化增設了很多細分市場，如出國留學考試培訓，英語證書考試培訓，少兒英語培訓等，這些都是與英語培訓相關的，屬于同心多元化發展戰略。而針對IT，會計師，律師等方面的綜合業務培訓又是和英語培訓相區別的，屬于混合多元發展戰略。

B--加強型戰略：a--市場滲透：指企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。新東方很聰明的運用自己的品牌優勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應該是從其面對的主要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養優勢，鞏固口碑！

b--市場開發：指企業將現有產品或服務打入新的區域市場。新東方在高速發展階段注意到要要想保持這種競爭優勢就必須跨地區發展，于是就在全國范圍內嘗試建分校，這在實踐中得到了肯定和回報，市場份額擴大，品牌打的更響，收益更多。而面對網絡經濟迅速發展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠程教育領域，與聯想的品牌輸出合作使其如虎添翼。

c--產品開發：指企業通過改進或改變產品或服務來提高銷售。新對方不斷進行業務擴展，緊跟時代腳步的創新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）

管理案例分析作業2 喬森家具公司的五年目標2010年12月19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題：

1．你認為約翰董事長為公司制定的發展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？

2．約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎么做？

答：1，這些目標并非從公司發展和市場的實際出發制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現是有利于這個戰略目的的。但如果說是為了企業的長期經營目的，不切實際的目標必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業績。（或者這個：我認為不合理，表現的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。如果只是為了賣一個好價錢。他應該找個策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業額。）（或者這個：約翰董事長制定的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環境的分析，是不合理的。他制定目標時沒有進行前期調研，也沒有和其他中高層人員進行協商，而是自己拿注意就把目標定了下來，所以副總經理和大部分與會者都不太滿意這個目標。）目標制定時，首先要和中高層管理人員進行公司戰略的分解，然后做公司內外部的調研，最后根據綜合調研和分析的結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。并且，在目標宣貫時要得到大多數人的支持和認可，以保證大家能夠同心協力的為實現目標努力，最終實現既定目標。總的來說，在制定目標的過程中要尤其注重兩點，一是保證目標的合理性，二是保證目標執行的順暢性，即保證目標被大部分人接受并執行。2，約翰董事長的目標制定是一種戰略決策，個體決策；體現了集權型的領導方式。約翰董事長的目標決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經過大家討論，目標的認同程度較低；獨裁式的領導方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。

3，第一項目標——既然容易實現，不妨給自己一些挑戰。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩。

第二項目標——在這領域的市場上,公司既然不如競爭對手,加強產品設計和提高產品質量等等都應該有投入，要和老板說清楚。

第三項目標——削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項目標——加強培訓給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理方式和細化相應的制度對降低補缺職工人數更有效。

第五項目標——生產線尚未建成，就定具體年目標，實在是不切實際，應當做足充分的調研再下目標。（或者這個：首先要和中高層管理人員進行公司戰略的分解，然后做公司內外部的調研，最后根據綜合調研和分析的結果，做目標的制定，保證目標制定的合理性。并且，在目標宣貫時要得到大多數人的支持和認可，以保證大家能夠同心協力的為實現目標努力，最終實現既定目標。）

管理案例分析作業3 樂百氏的組織結構2010年12月19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論

1、樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？ 答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業的首選，之所以在早期有效，是企業高層管理者能將企業的發展目標有效的傳遞到企業基層，作為高層管理者也能夠有效的監管。當企業的發展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業能得到很好的發展。但是，隨著企業的發展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業的長遠發展規劃與戰略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。

2.結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。

答：從1989年創業到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。

3.組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什么？

答：組織結構與人的心理與行為有關系。原因在于：組織結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。

4.結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？ 答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業部制。直線職能制以職銜制為基礎，在行政領導下行駛相應的職能，在這種直線制統一指揮的原則下，增加參謀機會。

事業部以某個產品地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式。主要表現在公司領導下面設置各多個事業部，各事業部有獨立性產品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權式的管理結構。

5.你從組織機構改革的實踐中得到了什么啟示？

答：組織要想保持持續的發展，就必須與時俱進，與周圍的環境相適應。環境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當環境變化到足以阻礙組織的發展時，組織就必須進行調整和改革，以適應變化后的環境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領導的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗，只有得到領導的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領導態度的轉變更具有決定意義。

(2)改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行，必須在政策、組織、結構、控制方法、改革進度、工作制度，人們的行為習慣上作相應的改變，對可能出現的問題作相應的調整。

(3)變革要求人們在思想和價值觀念作出相應的改變。如果變革和現有的組織文化相對立，那么改革就必須對預期的阻撓采取預防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現實條件而進行的變革會把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節制的變革，有些變革的目標也不是一次能完成的，要有計劃的分步驟實施。星巴克：“人和”成就企業

問：1．你認為星巴克的取得成功的最關鍵因素是什么？為什么？

2．星巴克對合伙人的激勵是從哪幾方面進行的？你認為其中最為有效的方式是什么？為什么？

3．常用的激勵手段和方法有哪些？結合星巴克的案例你認為如何提高激勵的有效性？ 答：1，星巴克取得成功的最關鍵因素是：啟發并孕育人文關懷，每杯、每人、每個社區皆有體會。星巴克成功得原因，是由“伙伴”和他們為每名顧客創造的特殊體驗所造就的，觸及整個社區，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機會，為顧客設計一種真正滿意的體驗從而使涉及到的每個人獲益。它能夠創造個性化的顧客體驗，促進公司成長，創造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內達成。

2，星巴克對合伙人的激勵從以下幾方面進行：一，實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權方案。二，工資和福利十分優厚，每年都有固定的調薪。三，為合伙人提供衛生、員工扶助方案、傷殘保險。我認為最有效的方式是第一種，因為將公司雇員變成公司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業績聯系起來，提高員工的工作能動性，使員工們采取同樣的工作態度，為公司的發展與擴張奠定扎實的基礎。

3，常用的激勵手段和方法有：目標激勵、工作激勵、持股激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、組織文化激勵和危機激勵。根據效用理論，當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取，也越來越不利于企業發展。同時，隨著達到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵方式一同作用，弱化薪酬與任務的聯系，并對員工經行栽培和輔導訓練，提升員工的技能，使他們得到可持續的成長發展空間。

管理案例分析作業4 諾基亞的工作團隊問題：

1.請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？ 2.結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？

3.諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用？

1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？ 答：主要以自我管理型團隊為主,強調員工自我管理的模式.經營過程和經營狀態,在生產手機通訊產品服務等方面.對員工的本身的狀態,自我管理型的團隊。

2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？

答：(一)構筑工作團隊規模不要超過12人。(二)高績效工作團隊成員能力結構問題,要求技術專長,決策技術和處理人際關系的能力.。(三)角色分配,分為九種.第一,創新革新的角色.第二種,探索和創造者.第三種,評價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結者和生產者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護者.第八.匯報者和建議者.第九.團隊聯絡者。

建立高績效團隊,共同目標的承諾,建立具體的目標,確定有有效的領導和組織的結構.強調團隊必須有責任心.恰當的績效考核和評懲體系.培養互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？

答：采取了員工俱樂部專屬的網上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協力,增強每個員工的責任感,互相取長補短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務,取得較大的績效.有益于工作團隊

華為的狼文化2010年12月19日 星期日 01:51參考答案，歡迎討論 問題：

1.華為“狼文化”的內涵是什么？

2.華為是如何將“做實”的企業文化做實的？ 3.簡述企業文化對企業發展的重要性。

1.華為“狼文化”的內涵是什么？ 答：華為內涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結群，反映出團隊合作的精神。

2.華為是如何將“做實”的企業文化做實的？

答：縱觀華為文化，其產生和發展與三方面因素有關：一是企業的核心價值觀和企業家的價值導向，如，華為認為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業” 二是企業不同發展階段需要解決的核心命題，如，“產業報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業化”、“誠信”、“國際化”，文化建設必須配合公司戰略來進行。目前華為正在加緊國際企業文化的建設，如，“客戶導向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。三是對員工關鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化的結構層次看，華為文化大概有四個層面：物質層面，建筑風格、工作環境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現國際職業化，團結合作為客戶服務；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發向上、平實、成熟的文化氛圍。

談到文化建設的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結果不同，因為愿景不同。文化建設就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會產生更大的工作動力。

華為人認為，華為的企業文化是全體員工建設的，不同層級的員工在文化建設過程中所起的作用均不相同。

高層管理者，把握企業文化發展的方向；中層管理者，根據公司導向著力建設組織文化；基層管理者搞好團隊建設，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入企業文化。

在發展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，發展民族通信產業。

3.簡述企業文化對企業發展的重要性。

答：每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發展計劃。；凡能正確掌握在未來環境中影響企業文化的內外力量，并能采取對應措施的人，才能在競爭中獲勝。

一個企業要想健康發展，成為百年老店，企業文化是最為重要的。如果企業沒有自己的企業文化，就沒有辦法對其員工進行相應的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應該做的，哪些事情是不應該做的；如果企業沒有自己的企業文化，員工就不知道如何處理公司的正常業務，只能按照領導的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業務之上，而去揣摩領導的心思，搞人際關系，這樣做的結果勢必對企業健康的發展產生不利的影響，最終導致企業的衰落。

企業文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業文化對公司發展的重要性。只有當員工深刻的意識到自己的行為是符合企業文化要求的，處處以企業文化來嚴格要求自己，那么企業文化才能真正的發揮其最終的效果。

管理案例分析作業5 案例分析舉例

例

（一）一家快餐公司的倒閉

分析思考：

（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個經濟組織，屬于服務型經濟組織。公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責不明確。根據管理主體的層次，可以把一個組織內管理者、管理機構分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負責做好與本層次對應的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應該制定本公司的組織目標與實施目標相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。

b.機構設置有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務部、生產部、服務部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個小的組織最好適合采用結構比較簡單、權利比較集中、責任分明，命令統一的直線制組織結構。加強采購部、服務部的力量，抓住生產部這個關鍵。

c.人員配備有問題。人員配備的基本觀點是因事擇人。對所設職位進行分析后，設立崗位及人員數量。以后根據用人之長選擇員工。但吳玲玲在經濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。

D．此外吳玲玲本身的素質、管理水平等都是較欠缺的。

答（2）應對自己所辦公司有正確的認識，快餐公司是一個服務性經濟組織，是一個企業。首先就要將經濟效益，要盈利，而不是追求名譽。做到 ： 主體的職責要明確，管理的三個層次都要有各自的職責；根據實際情況設置組織機構；進行合理的人員配備；加大管理力度。

例

（二）趙建國該不該被免職

分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認為作為車間主任他們的主要職責是什么？

答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔的責任和所發揮的作用是各不相同的。在這家中型企業，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發揮自身的管理職責。

答(2)車間主任的主要職責是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業范圍內調配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監督

例

（三）新港廠的組織結構

分析思考：

（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式？這種組織結構形式有何特點？（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。這種組織結構屬于直線職能制，它的優點在于能夠發揮專業管理的作用，同時又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。答（2）

管理層次是指組織內從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數。新港廠在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數目，在新港廠，歸廠長王業震本人直接領導的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業震的管理幅度為9人。

例

（四）美國商用計算機和設備公司的組織設計

（１）你認為總裁設立15個獨立分公司時，存在哪些問題？（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？

（3）在總裁決定從重新控制公司時，你認為總裁應該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事、采購、工程以及研究和發展。隨著公司的發展，其產品系列擴大了。隨著時間的推移發現存在以下問題：①該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責；②無法適應目前在外國許多國家進行的業務的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效協調的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任，這種組織結構其實就是事業部制的組織結構，各個事業部（分公司）作為獨立核算的單位，在經營上擁有很大的自主權，總公司運用利潤指標對其進行控制，每個事業部是一個利潤中心。

答（2）

從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉向事業部制的過程中，出現的主要問題有：總裁對分公司不能實行充分的控制了；各事業部之間的橫向協調困難了；管理成本提高，資源浪費。面對公司重組中出現的上述問題，總裁撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結構的設計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權和分權的問題，也就是權限的劃分。事業部制的基本思想是“集中政策，分散經營”對于一些重要權力比如采購、預算、人事任免等必須集中，從而能夠加強公司對各事業部的控制權。

答（3）

總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權力進行重新集權。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。

例

（五）東昌公司的獎金問題

思考分析：

（1）發獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實際所起的作用又是什么？（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應的變化，這是什么原因造成的？（3）請你就獎金問題為公司領導提出建議？

答：

本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內容聯系在一起的，能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關的、容易促使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內激勵才能真正調動人的工作積極性。

答（1）

獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點和內容聯系在一起的。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。

答（2）對于員工來說，保健因素改善當然好，但保健因數只起保護人的積極性，維持工作現狀的作用，所以工作積極性沒有相應的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應該改善激勵因素。堅持內激勵和外激勵的有效結合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。

回答（3）就獎金問題為公司領導提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預防保護作用所以不易多發。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內容聯系在一起，是一種激勵因素，因此應多采用這些獎金形式。

例

（六）上海煙草（集團）公司的“人才培訓”

思考分析：

（1）實施人才戰略是企業發展的基礎，試分析上海煙草（集團）公司是如何建立和健全人才戰略機制的。

（2）你認為上海煙草（集團）公司不惜巨資構筑人才高地有沒有必要？有人認為“企業是用人的地方，不是培養人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）

根據管理理論，組織人才戰略，需要建立和健全相應的機制，其中基本的有人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。上海煙草（集團）公司注重人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實施“113”人才工程；確立用好現有人才，引進急需人才，培養后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學習獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資；83153工程的實施。

答（2）管理理論認為：對組織來說，培訓是最大的投資。對員工來說，培訓是最大的福利。培訓是一個企業最好的投資。①人員培訓能夠推動企業的科技進步。②人員培訓能夠完善企業的管理體制。③人員培訓能夠增強企業市場競爭力。所以為了使組織發展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓構筑人才高地。因此，我認為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓也是員工最大的福利。因為培訓為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓，自身素質得到提高，提高自身的素質是發展的關鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當低層次需要滿足之后，高層次的需要突現出來（自身發展、自我價值實現），而培訓卻能使人的自身素質提高，自身得到發展，使人的高層次需要得到滿足。那些認為“企業要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。珍惜培訓的機會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進行員工培訓的企業，是不會留住人才的，這樣不利于企業的發展。