第一篇：績效考核的誤區（寫寫幫整理）

一個有效的績效考核指標體系，必須反映每個企業獨特的行業動態環境、經營戰略和管理方式。

盡管企業對于績效考核指標體系的運用和重視都得到了不斷的加強，但是許多國內外公司還會在如何建立和管理好其績效考核指標體系中遇到困難。在本 文中，我們將探討企業在選擇績效考核指標和設定業績目標時常誤闖的六大誤區，并探討如何避免系列在績效考核管理方面常常存在的問題。

誤區一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用。績效指標應當根據企業的各種內部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無法解決其業務經營所固有的差異(例如企業發展階段和企業戰略)或者經營目標(例如增長和成本管理)等問題。

在公司業務的生命周期中，每個階段都有其各自的考核重點。初創起步或者尋求在新領域發展的企業，其戰略目標和財務目標與已具規模企業迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長相關的指標通常在績效考核指標體系中發揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會更加 重要。

誤區二：平衡記分卡是績效考核的最佳框架。

平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據一系列因素來考核業績，通常用于描繪績效結果的整體情況，比通過只利用一兩個績效考核指標來反映 業績所得出的結果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，但是，很多企業在運用“平衡”記分卡時通常對財務目標和許多其他運營類和戰略性目標 給予同等的權重，因此可能讓企業無法正確反映它們業務的經營重點。美世認為“不平衡”的記分卡往往會更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點只集中于“重 點”指標，指標的數量相對較少(特別是對于激勵體系中所用的考核指標)，讓高管清晰地了解業務經營的重點和發展方向，使他們對某些至關重要的業績負起責 任。另外，“不平衡”的記分卡也可對一些經營戰略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。

誤區三：凈利潤是股東價值創造的關鍵驅動因素之一。

凈利潤增長率以及凈資產收益率是目前國內最常見的績效考核指標。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長率和凈資產 收益率。凈利潤的優點是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執行其經營計劃的一個重要指標，所以許多公司都樂意采取凈利潤來衡量其業績水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。盡管在國內凈利潤被普遍的使用著，但是此指標還存在一些缺陷。作為績效考核指標，凈利潤會受到會計政策變化的影響，沒有將資本成本和公司的資本 結構兩因素考慮在內，以小的基數(或從負收益)來計算的增長率將存在誤導性或者是一無太大意義的增長百分比，以及凸顯了對一次性項目、臨時項目和非經常性 項目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價值創造有著緊密的相關性。最近國外業界似乎已經開始 認識到了凈利潤并非反映公司業績的最根本的指標這一事實，有些國外企業領導者甚至認為，太關注凈利潤增長率這種短期業績實際上會對股東的長期價值創造造成 損害。同樣，美世認為太關注凈資產收益率會引起過分高的公司資產負債率，這實際上會有可能提高公司的經營風險，使其大大超出股東的承受程度。

誤區四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。

公司經常會使用一些最簡單的績效考核體系，因為他們往往擔心如果體系設計太過復雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問題，復雜的考核指標包含著額外的業務信息，讓企業能夠更加準確地反映其業績水平。

此外，對于考核一些特殊業務的績效時，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業的公司時、考核并購活動的處理時或者考核資本利用的有效性時，采用 具有一定程度復雜性的考核指標是必須的。采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考 核指標體系來支持企業實現股東所期望的業績。我們認為，你應先從設計理想型的績效考核指標體系開始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。同時還需記住一點，指標可能會很復雜，但如何傳達告知卻不必那么復雜。你可以將重點放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績 效進行測量和獎勵。

誤區五：你的預算與戰略計劃是制定業績目標的依據。

盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會導致低估或高估了業績的 水平，從而導致獎金的發放與業績缺乏高度的相關性。如果你的預算計劃有一定的延展性(即目標是較難達成的)，且預算計劃是你制定績效目標的基本依據，那么 當員工達標的時候，公司對他們發放的獎勵與他們所完成的業績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業績表 現，那么很可能你已將激勵打進你的預算中——即使在不景氣的時候也不例外。

誤區六：應當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵。

大部分公司，特別是國有企業，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協作 與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業務類型比較單一的企業，而對于那些大型的、業務多元化的企業來說，在體系設計時可能需要多一些差異化。需注 意的是在一大企業中，各個事業部的戰略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業部是處于不同的業務發展階段。通過分析不同業務團體之間的共同點與不同 點，你可以更好地決定是在整個公司內使用統一的績效考核指標方法，還是對事業部(或業務板塊)、高管團隊或其他部門制定一套“定制化”的績效考核指標方 法。

績效考核指標體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競爭中獲勝和產出持續性的經濟收益；圍繞那些因素設計你的績效考核指標體系；第二，基于 公司目前的戰略和發展階段，選擇一些能準確反映你希望提倡的行為和達成目標的內部和外部績效考核指標。當業務重點有變化時，再次審核你的指標體系的合適 度；第三，建立一個健全的目標設定流程。如果你公司處于的行業是能有足夠數量的比對公司來解決相對目標設定的問題，可以考慮在某幾項指標中與比對公司的業 績水平進行相對業績比較來評估你公司的業績水平；第四，確保你的目標與激勵措施是合理的。當在事業部層面上實施時，確保哪些目標與激勵措施是鼓勵高管在互 相協作與鼓勵個人承擔責任之間有適當的平衡；第五，確保在你的短期與長期激勵計劃中，不會對同樣的績效成果進行二次付薪——或是一年又一

年地支出高額的年 終獎，但卻完全沒有達到公司的長期經營目標；第六，明確你希望鼓勵高管具備哪些具體的行為，以及你希望達到哪些可衡量的業務成果——并保持清晰的、一致的 溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務以實現其激勵的目標。

第二篇：績效考核六大誤區

走出績效管理的誤區

走出績效管理的誤區很多企業都在有意識無意識地實施系統或不系統的績效管理，但很多企業都對績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達預期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進，業務部門消極應付；要么集團總部積極推進，成員企業消極應付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問題何在？是什么原因導致績效管理的效果不盡如人意呢？

誤區之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。

績效考核作為績效管理的重要環節，某種程度上也是績效管理的難度最大的環節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學好數理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多企業往往對第一層面的東西－考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標準的確定上，不自覺地陷入技術細節，而計算某位員工是得85分或90分并不是關鍵，有時候這種計算也很困難，關鍵是正確區分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業也許是花了更多的時間去關注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業所希望的方向。

誤區之二：過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。

指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在，他能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的局限。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。

實踐中，許多企業在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區的關鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業其它方面的關系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關系。

誤區之四：認為績效管理是人力資源部或企業管理辦公室等職能部門的事，跟我無關。這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應付，走過場，甚至拒不執行。事實上，人力資源部門或企業管理辦公室只是公司績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領導、控制等管理之責。走出這一誤區的關鍵是要改變各級管理人員“大業務員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時予以制度上的約束。

誤區之五：認為績效管理＝績效評價或績效考核。

事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環，績效評價只是績效管理循環中的一個階段。績效管理只有通過這種不斷循環的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程中出現重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結果應用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的溝通過程。而績效計劃是對完成績效目標的一個預先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現在：一是及時發現和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發現先進，推廣經驗，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環節的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進行績效輔導有助于員工及時發現自己或他人工作中的優點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利于加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。績效管理牽扯企業管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業研發、采購、生產、營銷、服務、質量、安全等方面的原有管理規定需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的數據信息要有準確的來源，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發揮出來；其次，企業明確的戰略方向、戰略目標以及合理的經營計劃和預算是做好

績效計劃的前提和依據，是選擇關鍵績效指標的依據，是確定考核標準的依據；符合戰略的業務流程和體現企業文化的管理流程，以及與流程協調的組織架構、規范的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結果，進行績效激勵的依據，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發揮作用。而這些工作不是短時間內可以做好的。所以，績效管理是一個持續改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。

第三篇：某國有企業績效考核誤區

如何對員工績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，但目前不少國有企業的績效考核仍然存在不少誤區。

Ａ公司，成立于五十年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。

以前績效考核存在的問題

中層干部的考核

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

Ａ公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

普通員工的考核

對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有任何區別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

誤區之一：對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，Ａ公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位于一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關于考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。

誤區這二：績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像Ａ公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。Ａ公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

誤區之三：考核周期的設置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數企業者象Ａ公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

誤區之四：考核關系不夠合理

要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。Ａ公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂３６０度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。

誤區之五：績效考核與其關后的其它工作環節銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

以上五點指出了目前在許多企業的考核中經常會出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

第四篇：關于企業績效考核的誤區調查

企業績效考核的誤區及思考

調查內容：企業績效考核的誤區

調查時間：2011年7月15—8月15日

調查方法：

1、問卷調查

2、查閱文獻

企業績效考核通常也稱為績效考核或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人力資源管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。在企業中進行績效考核工作，需要做大量的相關工作。當前有很大一部分企業在開展這一項繁瑣復雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現，最終影響了考核的效果。

一、對績效考核目標和范圍界定的誤區

(一)為了考核而考核,考核流于形式

一些企業的領導人員特別是高層領導對員工的績效考核與能力考核并不重視。在他們看來，考核僅僅是人事政工部門的的例行工作罷了，與其他人事政工工作沒有什么也沒有必要聯系，更與企業經濟效益與發展不沾邊。在這種思想認識下，在考核中往往敷衍了事，不負責任，走過場。考核結果時常出現清一色的“稱職”，不好不壞，個別“優秀”名額被太公分豬肉，大家輪流排。

(二)考核就是對員工的懲罰

一些管理人員認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，可以借助考核來挑員工毛病，懲罰員工，展示一下上司的權威。在這種錯誤認識下，管理人員在考核工作中容易違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地產生考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業帶來不必要的管理矛盾，最終會影響企業的士氣和戰略發展。

正確的認識應當是，考核對于企業來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進

形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入，促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。員工考核工作是否得到管理者的重視以及在管理中應用是否廣泛，是衡量一家企業人力資源管理水平高低的重要標志。

二、考核的要素和標準

進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。從目前的實際情況看，在考核的實施過程中，一些企業存在的問題主要表現為：沒有考核標準或標準比較簡單，或者雖然有考核標準但不科學且缺乏可操作性。相當多數企業對員工考核從“德、能、勤、績”方面要求員工做好相應德總結和評價，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統一的規定和標準。采用這種評語式的考核由于是開放式的，缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，容易導致摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。

要想解決以上存在的問題，管理人員必須首先明白，一個公正而又清晰的考核標準應當包含兩方面的考核要素：

一是明晰員工崗位職責。企業人力資源管理應該對企業崗位做出準確的描述，詳細地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標。在考核時，就是要對照工作崗位職責和工作任務，對員工的業務能力、工作表現、工作職責履行狀況及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。明晰員工崗位職責，不僅是為考核提供依據，同時也能消除企業中當前依然存在的“因人設事”、“人浮于事”的現象，有利于提高企業的效益。

二是員工做到何種程度并用描述性語言對不同程度加以界定。比如要考核員工的工作質量，如把工作質量分成優秀、良好、好、需要改進和不令人滿意這樣五個檔次的話，那么每個檔次的具體要求和考核標準必須清晰，具有可比性，并且使考核者容易對考核結果進行解釋。

三、考核的操作流程

考核的過程就是比較的過程，是項復雜的工作。企業的考核對象一般分為三類：行政人員、專業技術人員、工勤人員考核。在考核操作中專業技術人員以定量考核為主，行政、工勤人員以定性考評為主，基本都會采用一套考核量化測評系統，將考核

內容德、能、勤、績分解為若干要素并賦予一定分值制訂成考核標準，據此對被考核人進行測評。考核結果分為優秀(按該層次人員總數15%得出)、稱職、基本稱職(60～70分)、不稱職(不滿60分)，其中評為“優秀”名額大概只能占職工人數按15%。

但是在具體操作過程，還會出現一些因素導致考核結果不準確，產生了偏差。

1、量化測評難于把握適當的度，容易運用不當。在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任；而過于細化時則可能因為時間、評估成本太高而無法落實，也容易招致被評估者的抵觸情緒。曾經有一位管理咨詢顧問在對某企業的績效考核系統進行診斷時發出這樣的評論：這個績效考核方案制定得“過于完美”，以致于無法進行。因為按照此方案，部門經理每星期需要花三天的時間填寫各種表格，對每一位團隊成員進行評估。可想而知，這樣的設計若實行起來遭遇什么樣的后果。

2、對標準的理解不同。將員工的實際表現與標準做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。對標準有不同的主觀理解是使考核結果產生偏差的主要原因之一。

事實上，影響考核出現偏差的因素是多種多樣和復雜的。要想將上述所說的偏差對考核結果造成的影響減少到最小程度，可以采取預防措施：首先，要有清晰的認識，對考核標準中容易出現由主觀因素導致的偏差有一個清楚的認識，從而盡量避免這些問題的出現；其次，應選擇正確的考核方法，避免單獨采取量化測評的方式。在以量化測評為主的考核過程中，還應該有機結合人員比較法、行為事件法等考核手段。特別是針對不同類型員工進行考核時，可有所側重地結合起來加以靈活運用；最后，考核前必須對考核者進行有效培訓，讓所有考核者對考核的具體內容標準以及它們之間的關系進行詳細了解和認真學習。

四、考核結果的運用

目前在企業中，由于管理者的一些認識誤區，使得企業考核依然籠罩著一層“神秘”的色彩，失去了考核的真正意義。一是管理者認為考核工作就是管理者行使職權，是管理者的工作，員工只能接受其結果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現出管理的嚴肅性和權威性。二是某些企業管理者在進行考核后，往往將結果束之高閣，即不與被評估者見面溝通，也不做跟蹤處理的依據。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人認真對待考核，也不愿參與。

正確的做法應當是：首先，明確參與考核的人與機構。一般情況下，公司領導層、直接主管人員、員工本人都應是考核工作的參與者。在考核中，考核要素的確定和考核標準的制定應是管理人員與員工兩方面共同確認的，考核全過程必須接受員工的監

督。其次，對考核結果必須與員工進行有效溝通，這是考核結果出來后極其重要的一個環節。考核的目的領導利用考核這個機會肯定員工過去的成績，那些方面是好的，那些做得不夠，并提出建議幫助他們爭取更大的進步，提高工作績效。我們應將領導對屬下的評議意見下發至本人，讓職工明白考核不僅是為獎勵先進的人，而且是一個幫助職工認識不足之處，提高自己業務能力及工作水平的過程，從而使企業的考核制度不斷完善。

第五篇：人力資源績效考核的誤區分析

人大2004年二季度經濟類專題

【文獻號】171

【分 類 號】F102

【分 類 名】人力資源開發與管理

【復印期號】200404

【標 題】人力資源績效考核的誤區分析

【 作 者】郝麗

【作者簡介】郝麗 中國人民大學書報資料中心

【摘 要 題】實務

【 正 文】

績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德）進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。它是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效考核在管理中的功用

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：

1.績效考核是企業聘用人員的依據。

要實現一個組織的人與事的科學結合，必須“識事”和“知人”。崗位分析、崗位評價和崗位分類是“識事”的基本活動，考核則是“知人”的主要活動。只有“知人”才能“善任”，通過績效考核，能夠對每位員工的各方面情況進行評估，了解每個人的能力、專長和態度，從而能夠將其安置在適合的職位上，達到人盡其才的目的。

2.績效考核是員工調動和升降職位的依據。

績效考核側重于對員工的工作成果及工作過程進行考察，通過績效考核，可以提供員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。根據這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作。這對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現人力資源的優化再配置。如一個員工績效優秀而且大有潛力時，可以給予晉升，既發揮其才能，又增強組織的競爭力；一個員工業績不良，可能是因為他的素質和能力同現在的職務不匹配，這就應當進行工作調動和重新安排，以發揮其長處，幫助其創造更佳業績。

3.績效考核是員工培訓的依據。

培訓開發是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業發展的一項戰略性任務。績效考核可以為企業對員工的全面教育培訓提供科學依據，知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內容，培訓開發做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。績效考核在此方面的作用是：一方面能發現員工的長處與不足，對他們的長處給予發揚；另一方面也可以查出員工在知識、技能、思想和心理品質等方面的不足，使培訓開發工作有針對性地進行。通過持續的績效管理，促進培訓開發工作的深入。

4.績效考核是確定薪酬和獎懲的依據。

現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍。考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤，就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。

5.績效考核有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發展。

通過考核，經常對工作人員的工作表現和業績進行檢查，并及時反饋，要求上下級對考核標準和考核結果進行充分溝通，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過這樣的溝通，可以促進員工相互之間的了解和協作，使員工的個人目標同組織目標達到一致，建立共同愿望，增強組織的凝聚力和競爭力。績效考核可以促進員工的潛在能力發揮，通過績效考核，員工對自己的工作目標確定了效價，他就會努力提高自己的期望值，比如學習新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，個人也就得到了進步。所以，績效考核是促進員工發展的人力資本投資。

越來越多的企業已認識到績效考核在企業經營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另一個現象是大多數經營者對績效考核普遍存在困惑，企業如何對員工的工作績效進行精確的評分，如何真實地反映員工的績效水平？績效考核并不完全是一個理性的過程，考核者和被考核者往往都對考核的目的要求不同，考核者關心的是如何利用績效考核實現自己或小團體的目的；被考核者關心的是如何得到好的評分，如何通過績效考核得到更多利益。績效考核結果往往與各種物質和非物質利益掛鉤，如果績效考核出現偏差，必然會誤導員工，取得適得其反的效果，可能引起各種利益沖突，引發企業內部各種矛盾，降低企業經營管理的效率，打擊員工的積極性，引起員工的抵觸情緒，引發員工之間的矛盾。

績效考核操作中的誤區

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業績水平而使用的手段。考核者往往背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，績效考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉。而被考核者對考核標準的不認同，有抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感。所以往往會出現消極抵觸、防御心理的局面。績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另一類與主考人有關。

1.與考核標準有關的問題。

首先，考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很

大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。

2.與主考人有關的問題。

由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差。

(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。

(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。

(3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。

(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習慣有關，考核結果并不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。

(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡

所導致的考核誤差。

減少考核偏差的對策

如何讓績效考核真正發揮作用，成為企業發展的現代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，并保持對員工的有效激勵和反饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動其能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施：

1.制定客觀、明確的考核標準。

考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

2.選擇科學合理的考核方法。

選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚，容易發生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正；關鍵事件法有助于幫助評價者確認什么績效有效，什么績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。

3.挑選適合的考核人員，并對其進行必要的培訓。

如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位于對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規范考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。這是因為直接經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。

對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助于減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部

分，要確保考核對象了解對他們的期望是什么。進而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發生。

4.公開考核過程和考核結果。

績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。

5.設置考核申訴程序。

考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果。

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