第一篇：民企“績效考核”失效的關鍵原因

民企“績效考核”失效的關鍵原因

?績效考核問題?是當今企業管理的熱點問題，也是難點問題，素有?世界級的管理難題?之稱。數據調查表明，被調查的外資公司中，90%有績效考核系統，其中70%感覺有效；而被調查的民營企業中，只有70%有考核系統，但其中卻有90%都感覺績效考核系統難以發揮作用，甚至基本失效！中國民營企業推進績效管理現狀到底怎樣？為什么會失效？其根本原因和癥結是什么？有何應對策略和方法？帶著這一系列問題，記者采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙。

民企績效考核猶如雞肋

胡學謙說，目前在中國，民企的老板和高管們稱績效考核是他們長久以來的?心痛?———費時費力又不易被認可；部門經理稱績效考核為?每季度或每月的填表?———費時費力的形式主義；員工稱績效考核為?上級對付我們的工具?！績效考核猶如?雞肋?，但沒有也還真不行。考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核完了還是?執行不力，業績上不去?；考核指標難以量化，結果也不準確、不科學；考核工具的應用效果不佳，難以有效激勵和約束員工；若干高績效的員工組成了低績效的團隊；績效考核中的問題一大堆……上述情形在中國民營企業非常普遍，民營企業的?績效考核?基本失效，而且這個失效是民營企業的系統性失效。?現代績效考核體系的建立和推進不是一個孤立的問題，而是一個系統工程。?胡學謙介紹說，?中國真正意義上的民營企業，其成長歷程也不過就是30年左右。他們數量眾多，發展迅速，勞動密集型行業占主體，如一般加工制造業、采掘業、建筑業、運輸業、批發零售貿易業、餐飲業和社會服務業等。但他們多數缺乏完整健康的三層業務結構（核心業務、增長業務、種子業務），呈現出治理結構不健全，組織結構不科學、權利高度集中、基礎管理薄弱和制度殘缺不全的基本特征。同時，缺乏流程化管理、缺乏核心競爭力、缺乏有效的風險防范管理機制和可持續發展能力。如果僅僅靠技術手段建立起績效考核系統，最終將難以實現企業的真正績效。?

管理者應明確?績效考核?內涵

胡學謙認為，現代績效考核體系的建立并不單單是一個技術問題。?以深圳一家民營電子公司為例，他們正著手建立績效考核系統，碰到了一些瓶頸。上次去他們公司時，他們希望我給出一些意見和建議。到了現場，我問他們到底具體是如何操作的。結果發現，他們是‘攔腰一刀’———直接做員工的‘績效指標’了。而且還有一個奇特的現象，就是人力資源部門的人員在忙里忙外的幫其他部門的人員寫‘績效指標’。結果發現，很難操作，于是就停在那里了。?

胡學謙說，難操作的關鍵是績效理念系統出了問題。?企業負責人認識到績效考核的重要性，但是缺乏實踐性。企業老板、總經理發現，績效考核系統是個好東西，于是就下令要人力資源部門趕緊

制訂一套系統，并付諸實施。結果，老板、高管臵身其外，而人力資源部門卻疲于奔波，還遭其他部門白眼，最后實施起來問題一大堆，全部的埋怨和矛頭集中指向人力資源部門。而人力資源部門是吃力不討好，因為難以執行和操作，老板也懶得過問題，于是考核文件就束之高閣了。更為重要的是，他們沒有搞清楚什么是‘績效’、沒有搞清楚建立現代績效管理系統的核心流程，把‘績效考核’當成‘績效管理了’，這就注定了他們做不動，即使勉強建立起來了好看的管理系統，最后必定是失效的。?

?績效考核?與?績效管理?的差異

胡學謙稱，企業要很好地實施績效考核，首先要分清?績效考核?和?績效管理?的差異。首先，績效是具有層次性的。至少有四個層次。包括：戰略層面的績效、公司層面的績效、部門（團隊/班組）層面的績效和崗位（員工）層面的績效；其次，績效與企業的核心價值觀和文化相關，具有價值取向性；最后，績效是企業所期望達到的目標或結果，與企業的發展戰略相關，而且應當是增值的！如果，連這個前提沒有搞清楚，就開始擬定績效指標，建立績效考核系統，豈不本末倒臵？?績效考核?與?績效管理?本質的差異，其中最重要的是前者致力于?對績效的考核與評價?，而后者則致力于?對績效的改進和提高?。考核再精確和公平，若不能帶來企業績效、部門績效和員工績效的改進和提高，又有什么用？如果這個前提出了問題，其他的環節統統都會出問題，而且失效了，還不知道真正原因所在。

除此之外，績效考核失敗還有技術層和執行層方面的原因。中國民企?績效考核?失效的關鍵原因總體概括起來是‘三個層面九個字’———理念層、技術層、執行層。其中，理念層是最關健的。（

第二篇：內控失效原因分析

常見的內部控制失效原因

一出納領取銀行對賬單、編制銀行存款余額調節表。之所以把這個問題列在十大問題之首，是因為它非常普遍且后果嚴重，但遺憾的是，直到今天，仍有很多單位根本沒有意識到這一問題，或雖然意識到了卻不以為然，低估了其可能造成的嚴重后果。

不相容職務分離是內部控制的一個基本原理，通常需要分離的不相容職務包括授權與執行、執行與審核、執行與記錄、保管與記錄，所謂“管錢不管賬，管賬不管錢”就是不相容職務分離原理的一個典型運用。貨幣資金是最容易出現舞弊的一項資產，如果由出納來負責領取銀行對賬單、編制銀行存款余額調節表，出納就有可能挪用或侵占公司貨幣資金，并通過偽造對賬單或在余額調節表上做手腳來掩蓋自己的舞弊行為。

從筆者了解的情況看，80%以上的企業存在出納領取銀行對賬單、編制余額調節表的現象，究其原因，主要從工作方便角度出發，由于出納經常跑銀行，辦理各種收付款，于是便“順理成章”地領取銀行對賬單、編制余額調節表。殊不知這種習慣做法存在巨大風險隱患，其實要防范這種風險并不難，只要改由出納以外的人來負責銀行對賬單領取和賬面銀行存款余額核實工作即可，關鍵是要從思想意識上重視起來。二領導“一只筆”審批，缺乏完善內控制度和流程保障。領導“一只筆”，表明看起來似乎控制很嚴格，不容易出問題，但事實上這種“一只筆”控制反映了單位內部控制方式的落后。

首先，事無巨細都由領導來審批，囿于時間和精力，領導最后可能疲于應付，分不清主次，審批“一只筆”變成簽字“一只筆”而已，控制流于形式。

其次，如果缺乏相關支撐信息，領導無法對收支合理性進行判斷，“一只筆”就會失去控制作用，例如經辦人員申請購買某種設備，而領導沒有該設備經濟可行性、價格合理性的相關數據，審批就會演變成一種過場。

第三，領導“一只筆”會造成高度集權，不利于對領導的制約和監督，可能導致fu敗。因此，合理的內部控制應當按照重要性程度大小，適當分層授權，逐級審批。三過于依賴業務人員，企業資源掌握在個人手中，企業對業務開展失去控制。

企業業務資源完全掌握在業務員個人手中，對企業來說是一件非常危險的事情，現實中經常可以看到，不少企業的業務員一旦跳槽或離職，原有的客戶和業務關系也被隨之帶走，形成企業對業務人員過于依賴的局面。更有甚者，有的企業業務員明地里使用單位各項資源，暗地里為自己或親友開拓業務、謀取私利，嚴重損害了企業利益。針對這種現象，企業應通過完善制度設計，例如采取建立統一的客戶檔案和客戶關系管理系統、同一筆業務有兩人以上共同參與、適當進行工作輪換和加強財務對業務過程的控制等措施，將業務員手中的客戶資源轉化為企業資源，讓客戶認的是企業本身而不是認個人，這樣企業的業務就不會依賴于某一兩個人，從而保持持續穩定的發展。2003年初，花旗銀行臺灣區總經理陳圣德率領二十多位主管集體跳槽，但在經歷短暫的人事地震以后，花旗銀行在短短兩三個月內就基本恢復了業務正常開展，當年業績并未受到大的影響，盈利反而創下歷史新高，靠的就是花旗銀行內部已經形成完整的制度和流程，用制度來保障業務開展，而不是依賴于某個業務人員或主管。

四內部控制制度文字描述性較多，清晰的流程圖和配套表單較少。

很多單位有這樣一種現象，員工在某個崗位工作久了后變得駕輕就熟，經驗老到，工作起來游刃有余，而一旦這個員工因有事調離或辭職，后面接替的人員則需要花很長時間來熟悉情況，重新摸索工作方法。造成這種現象的原因是企業制度主要是文字性東西，缺乏清晰的崗位說明和工作流程圖，執行的人往往憑自己的經驗和別人“言傳身教” 來做事，崗位新手在開始階段工作不知從何入手，通常需要很長一段學習和熟悉過程。因此，一套完整的企業制度應包括三部分：（1）文字描述的支撐制度文件；（2）工作流程圖或流程的文字描述；（3）相關憑證、表單、文件的樣式匯總。

通過繪制清晰的工作流程圖，可以讓每個人都能一目了然地知道辦事程序、涉及的部門、人員和規章制度，而且能夠將工作形成的好經驗固化下來，并且通過流程圖能比較容易發現內部控制中的不足之處和風險點，從而有助于企業內部控制的持續改進。

五內部控制制度“救火式”較多，制度體系缺乏系統性和完整性。

很多企業的內部控制制度都是在發展中逐步建立起來，經常是發現管理中出現了某種問題，于是相應地出臺一個制度來規范。例如今天發現電話費高了，就制定一個通訊費管理辦法，明天發現辦公用品浪費嚴重，就擬定出辦公用品采購與使用辦法。

這種“救火式”的制度往往只能防范已發生過的風險，而對未發生的風險則考慮不足。此外，這樣的制度體系無論在內容上還是形式上，都缺乏系統性和完整性，沒有科學合理的分類，甚至不同制度之間存在矛盾或重疊的現象。有的單位還有不同部門根據自身需要制定制度現象，政出多門，相互打架。

筆者曾經接觸過一個單位，僅是購買電腦一項，既可以通過信息科購買，因為信息科負責整個單位的計算機軟硬件系統；也可以通過行政辦公室，因為電腦屬于辦公用品，而辦公用品歸辦公室管理；還可以通過負責管理固定資產的設備科購買，因為電腦是一種固定資產。為此，企業應有一套規范的制度制定程序和形式規范，包括制度的編號、格式、分類、內容、審批程序、執行及其他應注意事項進行統一的規范化管理，并以書面形式予以約束。六員工臨時休假或出差時，缺乏明確的工作交接制度。任何一個崗位，總會出現員工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，很多單位在制度設計時都沒有考慮到員工暫時離崗時工作由誰接替的問題。

實際操作中，在遇到員工臨時休假或出差時，便臨時指派一位相關人員來兼任，但事實上，這種急時抱佛腳的做法，稍有不當，可能會給企業帶來風險。企業正常的工作安排中通常會將不相容職務由兩個以上的人來擔任，以便相互牽制，而臨時指派某人兼任做法，可能會導致不相容職務由同一人擔任。例如支票印鑒平常一般都由兩人分別保管，如果因其中一人臨時有事而指派另一人暫時兼任，由一人掌握所有空白支票和印鑒的話，盜用支票的風險就會大大增加。因此，企業有必要明確規定一些重要崗位的工作交接制度，防止員工臨時休假或出差時留下內部控制“真空”的現象。

七、人員招聘注重筆試和面試，忽視背景調查

八、關鍵崗位沒強制輪休和帶薪休假制度

九、過分強調控制成本，并將其作為弱化或逾越內控的理由

十、說一套做一套制度放空炮

第三篇：民企面試最關鍵的600字

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民企面試最關鍵的600字

作者：張從忠

來源：《職業》2012年第06期

好的開始是成功的一半，第一份工作之所以重要，主要在于它決定了你職業生涯的起點。起點工作往往在事隔很多年后，才能看出它的真正意義和價值。經濟學家道格拉斯·諾思路提出了一個路徑依賴原理，路徑依賴類似于物理學中的慣性，一旦進入某一路徑無論是好還是壞就可能對這一路徑產生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發展中得到自我強化。就是說，人們過去做出的選擇決定了現在及未來可能的選擇。好的路徑會對個人起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產生飛輪效應，個人發展因而進入良性循環；不好的路徑會對個人起到負反饋的作用，就如厄運循環，個人可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而停滯不前。而這些選擇一旦進入鎖定狀態，想要再脫身就會變得十分困難。

第一份工作還有可能會影響到你的職業選擇。例如，一個在大學里學習自動化專業的學生，當他畢業時，測試工程師比較熱門，工作容易找，他便選擇了這一工作。工作一段時間后，他發現自己更適合做研發，研發人員的技術含量更大，職業發展空間更高。但他并沒有如愿，因為他的第一份工作并不是做研發，而研發人員通常都是從畢業生中直接招聘的。

第一份工作還有可能會影響你的核心職業能力。最初進入職場的人所做的事往往容易形成一些職場通用技能。這些技能與專業、行業無關，但會與核心素質、核心勝任力有關，通常表現在視野、眼光、交際圈、思維習慣、價值觀、道德觀、行為等方面。這些素質與能力會在更長遠的周期上影響你的職業發展。

第一份工作如果是在名企，你的名片或品牌作用就大。想象一下，第一份工作是聯想或者華為這樣的企業，與其他一些默默無名的企業相比，你再找第二家工作單位時，對用人單位的吸引力、薪水談判能力的影響差異就會非常大。

第一份工作的重要性還在于如果你遇到一個好上司、好師傅，在職業技能上給予你指點與幫助，那你就會少走很多彎路，這對你未來的成功同樣具有非同一般的影響力。

一、主考官最想聽的一點

2001年911事件以后第四天，王小紅從廣州某大學商學院畢業。為了盡快找到工作，她到處打電話，到處參加招聘會，到處發簡歷，結果還是四處碰壁。一次，她偶然路過廣州書城，當她漫無目的地來到職業類圖書的攤頭前，她隨手翻開一本叫《跳槽寶典》的書。書上寫到：自我介紹是關鍵的一步。因為招聘方是通過“自我介紹”來了解應聘者的，比如面試中的第一個問題，招聘方一般都會提出，請做個自我介紹。然后乘著你作介紹的時間，面試官會借機了解你的信息，考察應聘者的語言表達能力、應變能力和崗位勝任能力。

自我介紹時長一般為3分鐘，所以應聘者只有3分鐘時間向面試官推銷自己，展示才華和能力。可是，在如此短促的時間內，應聘者該如何做呢？《跳槽寶典》給出了一個答案：應聘中的自我介紹，最好把自己當成某種商品，要調動全部才情吸引買家眼球，所以應聘者的自我介紹要能激起用人單位的“購買欲望”，否則沒戲。

正常情況下主考官只想聽三個方面內容。第一，你是何許人？如個人履歷和專業特長，包括姓名、年齡、籍貫等個人基本信息和教育背景，還要說清何時、何地，擔任過何種職務以及工作內容等，這樣會讓面試官覺得，你真實可信。

第二，你做成過什么？這是主考官最想聽到的問題，這部分說得越詳細，被錄用的可能性就越大。做成過什么，代表應聘者的能力和水平。就是擺成績，把自己在不同階段做成的有代表性的事情介紹清楚。

第三，你想做些什么？這代表應聘者的職業規劃。在介紹時，應聘者要圍繞著自己設定的應聘職位，合理地編排干好這份工作的每部分內容。比如，如何做，如何取得成績以及如何帶領部下取得成績。這部分要點到為止，別讓面試官覺得你是“會叫的狗不會咬人”。

二、自我介紹的600字

通常情況下，自我介紹的語速是每分鐘180～200字，這樣的語速可以讓對方感到很舒服。如此一來，一個時長為3分鐘的自我介紹最多只能寫出600個字，大約只有一張紙的文字量。那么，如何才能寫好一篇600字自我介紹呢？猶太人有一個方法叫“一張紙原則”。就是先寫10張紙，大約6000字；然后將10張紙文字壓縮成3張紙，大約1500字；最后再將3張紙文字壓縮成1張紙，要限定在600字以內。就這樣，王小紅花了整整一周的時間，獲得了三個版本的自我介紹，第一個是1～3分鐘版本，第二個是5～10分鐘版本，第三個是20～30分鐘版本。有了文字版本，王小紅又找來男朋友，用各種刁鉆的方法向自己提問，經過對面試的反復模擬和操練，王小紅終于掌握了面試技巧。

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三、3分鐘的自我介紹

AF集團是珠江三角洲民營企業的一面旗幟，是一家專門生產和研發汽車配件的村辦企業，公司的效益不錯。老板胡阿發雖然只有小學文化，但他非常喜歡聽管理講座。一次，他聽了臺灣培訓大師余世維的課程后大受啟發，他一下子明白了：“時間+行動=財富”這條恒等式的含義。阿發是這么理解的，以下是他寫下的AF集團董事長具體工作定位：“我阿發要想賺錢就必須聘請第一流的人，來幫我賺錢。所以，我阿發的時間和行動，就要全部用于招聘一流人才、培養一流人才和留住一流人才這一件事情上。”從此，AF集團老板帶領各部門一把手都親自抓人才招聘，很快阿發就收羅了一堆名牌大學的本科生、碩士生和博士生，為了留住人才，AF給出的報酬也同外企有得一拼，廠里的工作條件和生活條件也是第一流的。其實，這正是阿發的聰明之處，他這一招在農村叫“關門打狗”，就是拿高薪和高福利匯聚一批名校人才，而優秀人才也會看在高薪資和高福利的份上，選擇創造更大價值。

王小紅到AF面試的這一天，主考官正是老板阿發本人。這位面試主考官自己未必精通人力資源招聘，但AF的人力資源總監卻是招聘的高手。王小紅和一群面試的人來到等候區以后，招聘專員藍妮給每個人發了一張面試須知。

藍妮也是某名牌大學的畢業生，她對大家說：語言是應聘者在面試中與面試官溝通交流的主要工具。恰當得體的語言會增強你的競爭力，幫助你獲得成功。反之，不得體的語言會損害你的形象。今天面試語言為“普通話”，如果你應聘銷售、客戶服務、公關、技術支持等職位時，你能流利地運用普通話進行交流，我們會優先錄用。同時，自我介紹時還要避免裝腔作勢和中英文夾雜等情況。

第二點，禮貌用語能表現良好修養。應聘是一個讓面試官感到滿意的過程，一切行為和語言都要圍繞“面試官滿意”這個中心，所以使用禮貌用語和敬語會讓人感到舒服，可以增加面試官的印象分。比如從“您好”開始，以“謝謝”結束，您還可以通過微笑、直視面試官的臉、目光接觸、傾聽等動作，告訴面試官您正在專心地聽他講話。

第三點，你們每個人的自我介紹時間只有3分鐘，如果您的介紹打動了主考官，您也有可能獲得10分鐘的介紹時間。一般而言，主考官最感興趣的就是“您干成過什么事情”。

半小時后，藍妮將王小紅領到一間不大的會議室，人力資源總監大約有40歲，他溫和地說：我們開始，您就先作自我介紹吧。

王小紅向著主考官席位鞠了一躬，她說：“尊敬主考官先生，下面請允許我作自我介紹。我是王小紅，來自嶺南大學商學院國際貿易專業。我是一個開朗、熱情的侗族女孩，喜歡與人交打交道，所以我自認為能夠干好市場營銷領域的工作。而且在銷售方面，我已經積累了一點點成功的經驗。例如，在大學三年級的時候，曾經做過法國高級紅酒的推銷工作，最好的銷售業績是春節前的一個月，當時一共銷售了200箱紅酒，每箱6瓶，銷售額高達190萬人民幣。我運用的銷售策略是?差異化?，當時許多同學都是按照公司的要求去跑賓館和酒店，流程是：先取得酒店負責人的信賴，再安排人員駐店試銷，等到酒店負責人看到法國紅酒確實有客人經常消費后，最后簽訂長期供貨合同和經銷商合作協議。這種推銷方法比較傳統，市場競爭異常激烈，經過幾次碰壁之后，我換了一種銷售思路，結果不到半年時間，我就成了中國區的新科季度銷售冠軍。”

介紹到這里，王小紅故意賣了個關子。聽到王小紅在大學三年級就成了跨國公司中國區的銷售冠軍，一言不發的公司老板阿發很驚訝，他贊嘆道：“人才啊！我有興趣！請你詳細講講如何轉換銷售思路以及轉化思路以后所采取的具體操作方法。”

這時人力資源總監點頭示意王小紅繼續下去，她看著阿發說：“剛到法國公司推銷紅酒沒有經驗，所以被廣州的絕大部分酒店和賓館拒之門外，因為酒店負責人沒有任何理由采購我的紅酒。當時，假如我的推銷能力很強，我也能說服酒店總經理采購我的酒；假如我能找到熟人

介紹我認識這些酒店負責人，我也能推銷幾單法國紅酒。遺憾的是，我既不懂推銷，也沒有人能夠引薦我同酒店負責人認識，所以我只能尋找其他銷售途徑。”

就在發愁的時候，學校商學院研究生部的一個學長來找我幫忙，這位學長在EDP中心（高級工商管理培訓中心）做兼職，他讓王小紅到大型總裁公開課現場，為企業董事長、總裁以及企業高管們做一些課前和課間的服務。

這位學長對總裁學員深有研究，他說：大學校園里的總裁班是個很神奇的地方，首先辦學者選拔一群非富即貴的人組成大學班級，給人們的感覺是，只要加入這個班級就立刻站在了富人堆里。再通過新生訓練營集體生活和無比正式的開班儀式，使得陌生人之間的關系迅速轉成大學同學的關系。人類最親密的感情無外乎是“一家人同吃一鍋飯”，而同班同學之間的感情是“班級大家庭的同吃關系”，而知名大學總裁班同學關系更是可靠的人脈，這種人脈是看得見、摸得著的錢脈。于是，有野心的企業主和中產人士便將總裁班視為“虛擬金礦”，他們希望從董事長同學那里取得利益；失敗商人卻把這里當成療傷的醫院，韜光養晦以圖東山再起；富二代和官二代在炫耀名車名表名酒和美色之后，也集體來到這里尋找新的生活方式；聰明的職業經理人則把這里當成開拓區域市場的立足點和辦事處；職場熟女則紛紛扮成富有女人味的班級女主人，因為“男人征服世界，而女人通過征服男人，也征服了世界”，加上總裁班是男多女少，她們一般都很受大家歡迎。

一般而言，區域知名企業家、明星企業董事長、跨國公司地區高管、國家大型企業中高層和銀行的各級行長，他們歷來是總裁班的關鍵人物，他們為什么要上總裁辦呢？一是“在小池塘里享受做大魚的快樂”；二是建立董事長的統一戰線，這關系到一個企業家的辦事能力和號召力；三是贏家通吃原理，這樣的同學僅需暗示就能匯聚同學們的財力、物力和人力，從而干成一樁平日里很難辦成的大事。所以，總裁班就像是一個舞臺，不同班級、不同人物都在進行著不同的表演，即使在這個班級演砸了，也沒有關系，因為每一個新的班級都能帶來新的希望。

不久，王小紅竟然成了學長助手，她是EDP中心第一位不拿底薪、只拿提成的招生專員，從此，她就能杠著嶺南大學商學院大旗與總裁班的董事們接觸了。很快她發現，這些總裁班學員每二周就會來到學校上二天課，上課日的第一天課程結束后，都會有一個知名的學員慷慨解囊宴請全班同學，而且宴請非常正式。宴會地點、宴請風格，宴會菜品和酒水都非常考究，酒水主要是頂級白酒、紅酒和啤酒，所以宴會策劃和準備期一般長達二周。王小紅掌握這些信息以后，她就把工作重心放在了各總裁班請客學員的身上。她的工作流程是：第一步搞到總裁和董事長學員的手機號碼，然后以學校名義給他們發祝福短信，目的是讓他們知道有王小紅這個人的存在；第二步是通過嶺南大學商學院總裁校友會的會長和秘書長，將王小紅和她的法國紅酒介紹給請客學員；第三步是王小紅親自登門拜訪，并向請客學員贈送高品位法國紅酒，一般是贈送二瓶，一瓶當面打開品嘗，另外一瓶放在總裁辦公室珍藏。于是，幾乎是所有的請客同學，都被這位性格開朗的侗族姑娘打動了，他們都慷慨解囊，買下十幾二十箱法國紅酒。按照王小紅的講法：“我不懂銷售，但我確確實實地把紅酒給賣了，而且這些總裁班同學根本就不跟我討價還價。”

故事講到這里，王小紅開始進入結束語，她謙虛地說：“其實，我只是碰巧把紅酒賣了，而汽車配件和紅酒是二碼事，所以我的這些銷售經驗根本就不值一提。我的自我介紹就說這么多，謝謝主考官！”

阿發接過王小紅的話，他問身邊的人力資源總監：你說說她賣掉紅酒的真實原因是什么呢？另外，她能不能把我們的汽車配件賣給我們的大客戶——“汽車廠商”呢？

人力資源總監一聽就明白阿發老板已經相中了王小紅這個人才，他回答道：王小紅確實沒有經過任何的銷售實戰訓練，可是，王小紅卻有個長處，就是她在逆境中不僅不會退縮，而且逆境能夠激勵她迅速調整思路和行為方式，我想即使總裁班這條路走不通，王小紅也會找到其它途徑完成銷售任務。她不懂什么銷售技巧，但她卻懂得運用正式的官方途徑，上門讓客戶體驗法國紅酒，這非常有助于贏取客戶的信任，因此王小紅屬于典型的客情類銷售，她是依靠和客戶建立良好關系，以此獲取生意的類型。我想她非常適合從事大客戶銷售，而且她還有可能成為AF集團的銷售冠軍，因為她拿單子全憑同客戶關系好。

第四篇：如何構建關鍵績效考核指標體系

當前，穩健經營、有效發展是商業銀行發展的主旋律，在這種現實背景下，商業銀行實施經濟資本管理模式下的關鍵績效考核指標體系對于長效激勵機制的形成具有十分重要的現實意義。應該說，實施經濟資本管理模式對于構建市場經濟體制下的關鍵績效考核體系的促進作用，不僅體現了現代商業銀行風險管理的核心思想，更是商業銀行強化資本剛性約束，控制風險資產擴張的有效途徑。講座下載網

所謂經濟資本，是商業銀行為抵御非預期損失而應該擁有的資本。作為城區農行而言構建經濟資本管理模式下的關鍵考核指標體系，有利于強化資本對風險資產增長的約束，進而把業務發展建立在堅實的資本基礎之上。有利于提高商業銀行抗風險能力，建立健全風險管理長效機制。為此，關鍵績效考核體系的核心就是要通過績效管理來激活潛在的人力資源。

一、當前農行實行關鍵績效指標體系的現實意義

績效管理作為經濟資本管理模式中的一項重要內容，是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環。但是在目前的農行經營中卻面臨著一個尷尬的現實：一方面各級行都已

第五篇：中小民企員工離職原因調查

中小民企員工離職原因調查員工離職

圖 市場廣角 職 場調 查 中小 民企 炙二 離職 原 因 調 查今項問題 的提 出 員工離職 , 聰 , 司 金 泰 堂 有 限公 司 渝 州 都 市 網 等 薪酬 與福利待遇 仍 然 是影響員 工 去留的最 關鍵 因素 本 因素包括 薪酬 內部 不 公平薪 酬 外部 不 公平對 福利 制 度 不 滿 , , , 要經 歷產生離.余 家 民 營 企 業 的 員 工 進 行 隨 機投 抽 樣問卷 調 查 問卷.職 意 向到實 際離職行 為 的 過 程 , 離職 意 共 發放 問 卷 , , 份 回 收有效., 向 是指 員 工 所 產 生 的離 開 組 織 的想 法 份 有 效 回收 率 為 , 在問 意三個 條 目 從表 看 無論是 得分的均數排序還是認為重要 者 的平均 比例 和排序.,., 或者 意 愿 離職行 為 是 指 員工 事實 上離 開 組織 的行為., 卷調 查基 礎 的 同時 組織 民 營 企 業 有關管 理人 員 員 工 以 及 民 營企 業 人 力 資 源 管 理 專家進行訪談 調研在查 閱 , , 離 職包 括不 自愿 的離.都 以 高分和 高 比例排 在 了 中小 民 營企業 員工 離職原 因 的首位 從表 看 薪酬 內部不 公平薪酬外 部不 公平對福 利制度這 , 職 解 雇 和 自愿 的 離 職 辭職 , 自愿 的.離 職 指 員 工 主 動 發 起 的 出 自其 本意 的 問 卷 的設計 與 統計 , 離開組 織 的 行 為.一 般 的 離 職研 究 包.同方數 據庫 的相 關 文 , 三個條 目的均分都引 了前 位 認為 重 濃 要 “ , ” 括 本 研究 也指 員 工 自愿離 職 , 獻 并進行 開 放 式 問 卷基 礎上 通 過 內容 者 所 占 比例 和 排 序 分 別 以 , , 中小 民 營 企 業 由 于 存 在 著家 族 式 管理 濃 厚 人 力 資 源 管理 短 缺 員 工 與 企 業 關 系 的 特 殊 化 等 特點 一 定程 度 上 , , 分 析 法 并 借 鑒 同類 問 卷將 中小 民 營 企業 員 工 離 職 的原 因分 為.大 比例排在 了第 第 和 第 , , , 類型 , 見表 “ , 位.這說 明 中小 民 營企業員工 普遍認 為.要 求 被調 查對象對每 種 離 職原 因 在 ” , 薪酬 與福 利待遇 對 于 改善員 工 生活 質量提升公平感有著十分重 要 的意 義和 作用員 工 一 般會將其所得 與企 業內其他 員工 導 致 了 員 工 離職 原 因 的 特殊性.當前 , “ 很重要 ” 比較 重 要 , “ ” 一 般重 要 “ ” 中小 民 營 企 業 的人 才離 職 存 在 不 合 理調 性 據《中國經 營報 》 查 發 現 全 國 民 , “ 較不 重 要.” “ 很 不重 要 五 個答 案 中選 ” , , , , “ , 擇其 一 ” 統 計 時從 很 重 要 到 很 不 重 企業 外其他同類 員工 以及 自己 所 作 的 貢 營企 業 普 通 員 工 的 年 離 職 率 特別 是 規 模小 于職 率高 達 · 要 依次記 為 對 分.獻作 比較 , 如 果 比較 后 感覺 到不 公平就., 人 的 中小 民 營 企 業 的員 工 離 左右 中高級 管理 人 員 技 , , , , 中小 民 營企 業 員 工 的 離職原 因 分 析 條員 工 離職 原 因 的 調 查 統 計發 現 中小 民 營企 業 員 工 , 可 能會產生 離職意向 企業效 益 與行 業 前 景 企業 效 益 和 前景是影 響 員 工 去 留的 重 要 因素 本 因素 包 括 企業 效益 差 發 展 前 景 不 看好 企 業 所處 的 行業 無 良好發 , 術 人 員 每 年 也 有 約 儀淪 的人 尋思 跳 槽和技 術 , , 見表 和表 這些 員工 高 比 例離 職 不僅帶 走 了 客 戶

離職 的原 因包括 個顯 著方 面 薪酬 與福利 待遇表離 職原 因工 作條 件 項 , , , 使 企 業 蒙 受 直 接經濟損 失 而 , , 且增加 企業 人 力 重 置 成 本 影 響工 作 的 連續 性 和 工 作質 量 也影 響 在職 員 工 的 中小 民 營企 業 員工 離 職 的原 因 調 查 統 計目 內 容 均數 數 穩定性.均數 排序 如不 加 以 控制 最終將 給企 業., “ 斤 認 為 重要 者 飽 占比例和排 序 排 序 ' ' 發展 帶來致命 的打 擊 為 此 本文 采 取人 際 關系 系 , 實 證研 究 方 法 對 民 營 企 業 員 工 離 職 的 原 因 進 行分析 希 望 對企 業 管理 者采取留住人 才措施 有所 幫助., 晉升與培 訓 研 究 方法 調查 對象 與抽樣 從 與 薪酬與 福 利 待遇工 作成 就 感 ' 年 月到 , 年 月重慶大與 工 作 激勵 勵 企湘 效 器 寫 行業 前景 企業 文 化 與 團 隊 精神 學 人 力 資 源 研究所 的 研 究 人 員 對 四 川 齊全 集 團 有 限 公 司 遂宏 天 合旅 游 開發有 限 公 司 中勝 軸 瓦 有 限 公 司 明 星 電力 股 份 有 限公 司 , , , , 科威 達 車業 有 限 公 , 司 永 逸裝 飾 有 限 公 司 回 春堂 有 限 公 工 作 地 點 太遠 給生 活 帶來 困擾 每天 工作 時 間超 過 小時 經常 加班 工 作 環 境或辦公條件 不 好 與同事關 系相處不好 與 上 司關 系相處不 好 無 法獲得培訓 機會 會 限 晉升機會和發展 空 間非 常有限 對晉升的前景失望 薪酬 內部不公平與企業 其它 員工 相 比 薪酬外 部不 公平與 同行員 工 相 比 意 對企業 的福利徽度 不 滿意 工 作任務無挑 苗性 工 作 內容 重 復 單調 工 作沒有成就 感 個 人才能得不 到發 揮 企業 效益 差 發 展 前景不 看好 好 其他更好 的企 業 吸 引員 工 加人 企業所 處 的行 業 無 良好 發展 前 景 無 良好企業 文 化 員 工遇 到 家庭 困難 得 不 到企業 關 心 企業過 分重視 論 資排 輩 個 業 缺乏 凝 聚 力與合作精神 神 , , 一 一 一 一 以 , 一 一 , 一 , , 同 , 一 一一 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:// 瑰 市場 廣 角 職 場 調查 山 東蓬 萊 打 造 低 營 厲 就 業平臺今王 , ” “ 進 楊建軍的 同時 , 山 東 省 蓬萊市人 事局 和 煙 臺大 學 等 所 大 學聯 合舉.與煙 臺大 學 等 所大 學 聯 合舉 辦 了 成 人 高等教 育學 歷 ” 的 成人 高 等 教育學 歷 班 開 學 這 是該 市 為緩 解 低 學 歷 培 訓 班 據 當地 人 事 部 門 的人 士 介 紹 , , 市場 缺什 么 人 才 我 們 , , 畢業 生 就 業難 的一 大舉措 , , , 不 僅 為低 學 歷 畢 業 生 創 造 了 再 學 , 就培 養 什 么 人才 并 且 保 證 和 普 通 院校 統招 生 具 有 同等 的 能 力習的機會 同時 又 有 目的 地 培 養 了 企 業 急需 的 專 門 人才 搭 素 質 比 如 韓 日語 汽 車制 造 旅 游餐飲管理 葡 萄酒 產 業 等 蓬萊 市 急需 緊缺專業 的 高層 次 人 才 都是培養 的 重點方 向 這 次培訓 人 員 , , , , 建 了 低學歷 人 才 的 就業平臺 在 山東蓬萊 , “ ”..“ , 第 一 學 歷 為 本科 的大 學 畢 業 生 不 愿 意 去 小 , 余 名 其 中韓 日 翻譯 , 余名 高 級管理 人 , , 企 業 工 作 而 小 企業 卻 對低學 歷 人 才 不 感 興 趣 造 成低學 歷 人 才 余 名 其他 緊缺 人 才 , 余名.據 了 解 參 加 報 名 的其 它 才 的嚴 重 積 壓 矛 盾 十 分 突 出 造 成嚴 重 的人 才 浪 費 , , , ,.為解 決 余 名 學 員 將參加 下 一 期 的培訓作 者 單位 蓬 萊市 人 事局.這 種 現 象 緩解 就 業壓 力 和 由 此 帶 來 的社 會 矛 盾 該 市 多 措 并 舉搭 建 低 學 歷 就業平臺 在 深人 基 層 了 解 社 會對 人 才 需 求轉 翻 屯滾阮法韶 蕩 挑 裊 妒 ” “ , 責編 洪 安 表離 中

小 民 營企業 員 工 離職 的 原 因調查統 計原因 共 四 個 條 目 從表 看., 響更 大 這 是很 令筆者意外 的發現 ,.職 均數 數一 均, 排予 歹 砰 認為重 要 者 的習均 比例 和排序 序 排序 序 這 個 條 目在 均 數排 序 和 工 作 成 就感 與工 作激勵 工 作 成 就感 與工 作激勵包括 工 作 內 容重 復 單 調 工 作無 成 就 感 工 作 任務 無 , , 工 作條件 件 人 際關 系 晉 升 與培訓 重要性 比例排序 上 分別排在 第 位 和 第 位 說明在 中小 民 營企業 中企 , 薪 酬 與福利待遇 工 作 成就 感與工 作 激 勵 企業 效 益與 行 業前 景 企業 文 化 與 團 隊 精神 神注 表 中認 為 重 要 者 含 一 般 重 要 很 重 要 和 較 重 要 問 卷數 據 統 計 分 一.進 行 處 理 析采 用 , 挑戰性 個 人 才能得 不 到 發揮 四 個條 目.,.業 文 化 與 團 隊精神 對員工 的離職起著極 為重要 的影 響.在離 職原 因排 在 第六 位 表 的數據說 明對職 位工 作 內容 的評 價 和 滿 足 是 與員 工 流 動 呈 負相 關關 系的.隨著人 們 文 化素 員 工 更加 注重 自 展 前 景 以 及 其 他 更 好 的 企業 吸 引 員 工 晉升 與培 訓 從 表 看 在重 要 性 比 例 排 序 上 晉 , , 養 和 知識水平的提 高 身價 值 的 實現 , , , 加 人 三 個條 目.這 三 個 條 目的 均分與 重 他們希望在工 作 中得 到.要 性 比例均 排 在 了 前 , 位 但后 兩 條 目 ” , 升 與 培訓 超 過 了 企 業 文 化 與 團 隊精 神 成就 感 單 調 刻 板 的工 作 內容 和 程 序將 , 與 第 一 條 目相 比 在 得 分 和 重 要 性 比 例上 存 在 明顯 的差 距 第 一 條 目中 企 業 , 將近個 百 分點 排 在 第 位 說 明 中小企 業 的 員 工 普 遍 認 為 它 是 很重 要 的 離 , , 會使他們萌 生 去 意 , 員 工對所從事具體.工 作 內容 越 滿意 其離職 的可 能性越小 工 作 條件 效 益差 發展前 景 不看好 以的第 位 , , " 分 的絕 職 因 素 因 此 如果 這 樣 的 需 求 得 不 到 滿足 , , 對 高分 排 在 了 中小 民 企 員 工 離 職 原 因 則會導致 員 工 對 工 作 產 生 不 滿 進 , , 從表 和 表 看在 了末 位 , , 工 作條件 的影 響排 這 說 明企 業 效 益 是 決 定 員 工.而 產 生 流動 的 愿望 最 終 可 能 會離 開 原 企 業 而 尋 找有 晉 升 和 培 訓 機 會 的企 業 人 際關 系 , , 但 是 認 為工 作條件 重要 的 員的 高 比例 , 離 職 的最重 要 原 因.工 仍 占到 了 并 且 從表.企業 文 化與 團 隊精神 每 個 企 業 都 有 自身 獨 特 的 經 營 理 , , 看 第 , 兩小 條 目均 超過 了 , 說明 通 過 上 面 的研 究數 據 表 明 與 同事之 間 的平級關 系 對 員 工 來 說 遠 遠 比 與 上 司 關 系重 要 二 者 無 論 是 在均數排 序 , 中小 民 營企業 由 于 制度不 規范意延長 員工 的工 作 時 間 , 經 常任 念 價值標 準 道 德行 為準則 和 團 隊 行動習慣 這些 因 素組合 在一 起 便 形成 與眾 , , 或是 不 能很 好 , , 的解 決 員 工 居 住 地 離 企 業 太遠 的 問 題加 上工 作 條件 又 不 是 很好 的話.不 同 的企業 文 化與 團 隊 精神.具體包括 還 是 在重要 性 比 例排 序 上 都拉 開 了 個 導致 員 有 無 良好 企 業 文化 得不 到 企業 關 心 力 與合作 精神 , , , 員工 遇 到家 庭 困 難 排 名 的距離 說 明 在 我 國 中小 民 營企 業 中同事 之 間 的平級 關 系 的 好 壞遠 遠 比 其 與 上 司 關 系 的 好 壞對 員 工 的 離 職 影 , 工 萌 生 離職 的可 能性 是很大 的 作 者 單位 重 慶 大 學 企業 或 部 門 缺 乏 凝 聚 企業 過 分 重 視 論資排輩 責編 唯 實 1994-2009 China