第一篇：如何開績效會議

如何開績效會議

績效會議是企業經營活動中的一項重要會議，既是集團機關及基層單位月度、季度或年度工作完成情況的總結，又是組織績效、個人績效溝通、改進提升的過程，也是各機關單位績效管理工作新一階段工作的開始。為了使各機關單位了解績效會議的重要性，熟悉并掌握績效會議程序，下面以一個洗煤廠中高層績效會議為背景，對如何開績效會議進行介紹。

1.績效會議前準備：主要是會議資料準備，一是相應科室及車間提供考核數據，由人力資源科做匯總，對數據進行對比分析，并制做PPT在會議上展示；二是各車間及科室準備本部門考核情況及總結，以做好會議陳述或申訴。另外，由相關部門在會議召開前制定會議日程、下達會議通知、進行會場布置等。

2.績效會議時間：該洗煤廠在每月的上旬擇日進行會議，會議時間控制在一個小時左右。注意，績效會議召開周期可以根據自己單位或部門情況，按月度、季度、年度召開，具體時間可安排在某月的上旬或下旬，也要結合本單位的實際情況。

3.績效會議目的：為各部門各崗位提供一個發現不足、分析問題、討論問題、解決問題、協調部門工作、總結經驗的溝通平臺，以持續改進個人績效，提升部門績效和企業績效。

4.績效會議分三個環節進行：（1）人力資源科通報上月度中層干部考核結果，并通過科室或車間橫向對比以及以前考核情況的縱向對比，發現亮點及改進明顯之處，并找出不足及存在的問題。（2）

第二個環節分兩步進行：一是對有關部門提出的書面申訴進行討論分析，判別申訴是否客觀合理，從根本上找出問題原因所在，解決問題。二是就上月度考核結果中出現的不足及問題進行討論，找出問題緣由，提出改進意見。（3）廠領導對會議進行點評。

5.形成下一月度績效計劃。各相關人員根據會議精神，補充完善績效計劃，并與直接領導溝通后，形成下一月度績效計劃。

通過以上對績效會議的介紹可以看出，績效會議的重點在于找出工作中不足及問題的成因，理順部門關系，協調矛盾，改進工作，以不斷提升管理者及廣大職工的工作素質和工作能力，進而提高企業整體管理水平和運營效率。

我們知道，集團構建的績效管理體系分兩個層次，分為組織績效管理體系和全員績效管理體系。以上的績效會議主要是針對全員績效管理工作進行的。不過，針對組織績效工作所開績效會議的目的及程序與此大同小異，只是關注點不同，前者關注的是組織計劃目標完成情況，后者關注的是個人計劃目標完成情況，但兩者統一于企業目標實現中。因此，兩個會議放在一起召開是最好的辦法，既節省了時間，提高了效率，也能真正發揮組織績效和全員績效的協同作用，真正體現二者一脈相承的精神內涵。

第二篇：企業績效管理(開)

《企業績效管理》

論述題：

目標管理的優缺點（課本第193頁第4點有專門論述）

績效管理的目的（課本第5—6頁：戰略目的、管理目的、開發目的）

績效管理的主要內容或主要步驟是哪些（課本第6——8頁）

答案：績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織目標以及戰略的一種正式的管理活動。績效管理是一個完整的系統，由不同的環節相互關聯組成，包括績效計劃、績效實施、績效評估以及績效反饋。

（根據課本第6——8頁分別闡述績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋）

績效管理的戰略地位（課本第13——15頁）

綜合平衡計分卡的認識（課本第64——73頁）答案應包括如下方面：

1、1、綜合平衡計分卡的概念

2、考核維度（四個考核維度：財務、客戶、內部流程、和學習與成長）與要素（每一維度又包括目標、績效指標、指標值、行動計劃這些要素）、3、實施流程、4、注意事項

5、不足

360度績效評估的認識（課本第41——47頁）答案應包括如下方面：

1、1、概念、2、特點

3、評估主體

4、評估程序

5、評估工具

關鍵績效指標的認識（課本第48——62頁）答案應包括如下方面：

1、1、概念2、2、與績效管理的關系（企業的績效管理要立足于關鍵績效指標，關鍵績效指標為企業績效管理提供基礎性數據，通過這些數據，績效管理可達成兩個目標：一是績效的改進；而是價值評價。）

3、3、構成4、4、確立方法：關鍵績效指標的確立通常需要關鍵績效指標專家的指導，由公司的高級管理人員和專家一起，借用頭腦風暴法和魚骨分析法等，找出獲得成功的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵成功要素，為了便于對這些要素進行量化考核和分析，再將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。在選擇關鍵績效指標時要遵循指標的有效性、指標的重要性和指標的可操作性三原則。

5、5、設計程序：

一、確定工作產出（工作產出的原則，工作產出所用的方法：客戶關系示意圖；二建立評估指標（確定關鍵績效指標的重要原則：SMART—課本第58頁下方）；三設定評估標準；四審核關鍵績效指標（從哪幾個方面審核）案例一答案：

天宏公司績效管理方面真正的問題在于以下方面：

1.1.績效管理目標不明確。

企業進行績效管理的目標是提高公司業績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現公司目標。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。人力資源部的目標定位過于籠統、空泛，不能切中要害。

2.2.人力資源部的工作重點不當。

人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統計、填表、計算、平均、排序發布上，而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。

3.3.考評人員的局限性很大；

第一，民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產生懷疑。另一方面，大范圍統計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結果都一樣，績效考評也失去了意義；第二，考評人員未經培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領導培訓也做得不好。

4.4.考評內容不合理。

第一，考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成的部分相關。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際的聯系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使得考核結果梯度不明朗

第二，考評內容過于統一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。然而，天宏公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考評項目，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面。考評非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用。只有根據不同工作崗位制定出來的相應的考核指標才有可行性，具有說服力。第三，評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而，天宏公司執行統一的評價標準，描述也是泛泛而談，結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。

第四，考核的指標太籠統空洞。確定的十項考核指標，只有工作業績和工作效率兩項與員工的業績有關，而這兩項指標也不能進一步細化、量化。全公司的員工品質、政治思想、事業心等都是一等的，能力強、學識高未必工作業績出色，效率也未必突出。

考評內容是考評過程最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內容的改革。

5.5.績效管理手段“一刀切”

第一，績效考評指標一刀切。

第二，實行末尾淘汰制一刀切。對于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營銷等職位的人員，因此對于考評排名較后的人員不應“一刀切”，應視不同情況作不同處理；

二、業績出色的人的評估成績排序落后可能有以下原因：

1.1.績效評估體系指標設置不合理。如車輛設備部的技術人員的考核指標中包括口頭表達能力，這顯然是不必要，也不合理的。

2.2.績效評價指標效度低，不能反映員工實際工作情況。如財務部門考核創新能力指標，顯然該指標對財務部門人員考評的效度較低，對不該評價的指標進行了評價。

3.3.績效評估過程中出現了人為誤差，如，統計過程中的錯漏、相互公開打分造成的人為矛盾。

4.4.績效評估指標權重不合理。如車輛設備部的一項重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無故障運行，但該項指標在整個考評體系中的比重卻很小。

5.5.考評內容過于統一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、方式有很大差別，考評的側重點、指標內容就應當不同，而天宏公司的績效評估指標設計過程中卻采用了一刀切的做法。如對于車輛設備部經理和辦公室主任都考核口頭表達能力，且采用相同標準，顯然不合理。

6.6.評估者選擇不恰當。如財務部門與其他存在利害關系，工作中難免得罪人，但是績效考核卻讓這些人對財務部門人員進行

考核，顯然會存在誤差；而對財務部門“專業知識技能考核”指標的評價者中包含非財務部門人員，也是不合理的。

7.7.評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時不善于溝通，所以得到較低的分數。

三、天宏公司的績效考核指標內容存在以下問題：

1.1.天宏公司的績效評估體系指標設置的過于簡單隨便，造成指標考核的相對不公平，導致原本業績出色，活兒干最多的員工

反而居于末尾。

2.2.評估人員的不公正評分，對人不對事，徇私評分。該案例中為什么會出現干的好的員工考核結果比較差？其中一個重要原

因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據的考核無疑會使考核沒有任何意義。如果能夠對這些人的考核行為進行約束，恐怕結果就不一定這樣。

3.3.評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得分較低。

4.4.評價標準不準確。天宏公司執行統一的評價標準，忽視了不同崗位工作的特性；評價描述也是泛泛而談，多是定性指標，缺乏定量考核標準。

四、天宏公司在統計成績工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評議的形式。

采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最后取平均成績，看似民主，其實不然。通過考核成績的平均分數作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實際工作績效。

這是因為：首先，不排除一些人際關系差的員工的考核成績被他人有意壓低分數的情況出現，存在較大的誤差；其次與其相關的人員，并不一定就能對其較為了解，同時，對成績取平均值，這樣就不能保證公平性；第三，過多的使用定性指標，本來就增加了評價結果的不公平性隱患。

因此，績效考核完全采用民主評議的方式是不太合適的。我認為可以選擇以下做法之一：

第一，可以將考核公式設置為：產出+干部評分+普通員工評分。其中評分比例為5:3:2，每個員工的評分以個人產出為主，相關干部評分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主評議，又不會因人際關系等因素過大影響評分。

第二，可以采用員工自評與他評（由直接上級主管及1－2個與員工工作密切的員工評價）相結合的方式進行績效評估，這樣結果會比較客觀真實。

五、可以從以下方面入手設計新的績效管理體系：

1、明確考核目標

由公司領導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核分目標。考評目標的制定，應從“辦人事提供依據”和“促進員工個人績效發展”兩方面著手。

2、調整人力資源部的工作

增加人力資源部人員，保證充分發揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟件，將人力資源不的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，對員工做好考評宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以使考評順利進行。

3、確定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法

民主評議費時，費力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評小組，針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。

人力資源部主要負責考評的組織與執行，以及對考評人員的技能培訓和與被考評人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領導代表與本部門負責人。

4、制定考評內容

首先，績效考核的考評內容是工作業績、工作能力、個人主觀能動性。所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重基本相等。

其次，根據不同專業和不同崗位的差異設計出一套各崗位或專業的關鍵指標，即KPI。銷售、研發、技術和服務支持各部門的工作內容和要求都不一樣，按照統一的考核指標勢必遭人質疑。所以考核也應該因崗考核，或因專業考核，而不是因周圍的評論考核。比如研發需要創新，銷售需要業績，而財務則需要原則與制度，它們考核的側重點肯定不同。考核的重點應放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應放在周圍人對他的評價上。

最后，每一個考評項目，部分為優、良、完成、基本完成、未完成五部分，進行等級量化評分人力資源部度每一個級別的要求都要做細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能實現考評目標。

5.5.保證績效考核的公平性

針對各個崗位的情況設計評價指標體系使員工認為用該指標確實能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結合。

6.6.著力解決全員激勵的問題

我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進步的都應該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。

最后，要注意溝通問題

進行績效評估并不是領導者的一廂情愿，應該得到全體工作人員的相應。并且，部門、部門之間也應該進行溝通，從而可以增強整個集體的能力。

案例二：績效計劃表：

受約人：楊路職位：大客戶部經理直接主管：市場部總經理

績效期間：2011年1月1日至2011年12月31日

戶的需求，這就要求目標設置不能自關注自己，只注重幾個目標，而應統籌各方，囊括多面。）

2、這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。（目標管理要求團隊各級領導要與時俱進，時刻關注經營環境的變化，保持完成目標策略的適應和靈活性，尤其是團隊中長期目標的設定一定要有適度的彈性，切忌僵硬化。目標執行過程中，團隊治理者要進行目標執行的監控和通過與各級部門的反饋隨時獲取信息。一旦某一環節出了問題，應當及時調整團隊資源以確保目標的完成。）

3、各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。（目標的設置應著眼于企業戰略，各部門相互協調來制定，部門目標的設置既要反映本部門的職位職責，還需要反映內外部客戶需求以及組織內與之有關的部門的相關需求，不能只獨善其身。）

4、修改后的系統仍然存在定性或主觀評估。（雖然定性和主觀評價往往能夠綜合更多的因素，把問題考慮地更加全面，避免或減少統計數據可能產生的片面性和局限性，但是通常情況下，為了確定清晰的標度，提高評價的客觀準確性，我們通常主張更多的使用定量化的績效評價指標，來達到更公平的管理和評估。）

案例五答案：一問——主要原因：

1.1.績效考核標準模糊，很容易引起主管歧異。

2.2.績效考核與薪酬相聯系，績效考核的目的是多樣的3.3.績效考核表格一成不變，沒有及時地根據有效的績效反饋進行改進。

4.4.績效考核系統不健全，績效反饋、績效面談、績效改進計劃等都沒有得到體現。

5.5.招聘的時候沒有考慮到員工個性特征與學校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

二問：（課本第177頁）：三大類：行為導向法、效果導向法、品質導向法。排序法屬于品質導向法。

三問：

專家之所以建議使用排序法是因為一方面對秘書的評價工作本身很難量化，另一方面，該學校又需要在被評估者之間拉開績效檔次。

根據這一需求，排序法正好是可以滿足這一評估要求。排序評估法是一種相對比較的方法，它能把限定范圍內的員工，按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到最差的員工進行排序的績效評估方法。

而不采用目標管理法是因為目標管理法是把員工是否達到了由員工和管理人員共同制定的目標作為評估依據，雖然目標管理法結合了績效評估方法中行為管理和結果管理兩個方面的優點，在關注結果的同時也關注達到結果的過程。但是在運用目標管理法時，每個員工都有不同的目標，這就使得每個員工的績效標準都不同，因此目標管理不能為互相比較提供共同的基礎。因此，目標管理法很難拉開秘書評估結果的績效檔次，不能滿足學校對秘書工作評價的要求，故不使用。

四問：還可與崗位評價掛鉤，可與效益掛鉤，也可與薪酬總量掛鉤，還可與工作經驗掛鉤。

案例六答案：

一問：根據評估針對的重點不同，績效評估法分為三大類：行為導向法、效果導向法、品質導向法。（課本177頁）

二問：第一步使用了360度績效評估方法。采取領導、部門內同事、下屬分別評價的方法。

不足及改進：領導、部門內同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應增加自我考評，必要時增加外部考評（客戶考評），提高考評的全面性。

三問：第二步使用了強制分布法。將一般員工、主管、部門經理、高層領導四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。

不足及改進：強制分布比例不盡合理，強制分布比例可以進一步優化，目前，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高，應克服強制分布法的不足，根據自身情況適當調整比例。

四問：考評結果只應用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應用于人力資源管理多個方面，擴大激勵效果，比如用于員工培訓與開發，用于員工薪酬的分配與調整，用于員工的調配，用于正確處理內部員工關系等方面。

第三篇：績效會議主持詞

績效會議主持詞 2015年8月28日

同志們：為加快福安分公司各項業務發展步伐，提升工作效率和服務水平，今天我們在這里召開2015年福安分公司績效改革動員大會，這次會議主要任務是貫徹落實省集團和寧德分公司績效改革有關精神，全面動員和部署2015年福安分公司績效改革工作，并對9月份即將實施的績效考核管理辦法進行詳細介紹和講解。同志們，績效改革工作是福安分公司2015年一項重要制度建設，是福安分公司順利完成今年各項指標任務的一項重要舉措，同時也是各位員工普通關心的一項大事，如何作好福安分公司績效改革工作，省集團和寧德分公司領導高度重視，也多次提出了指導性的意見和建議，今天寧德分公司黃雄總經理和人事部的高麗彬經理還親臨會場，專程參加我們今天的動員大會，首先讓我代表福安分公司對黃總和高經理的到來，表示熱烈歡迎和衷心的感謝，今天會議共有三項議程：

首先由寧德分公司高麗彬經理就福安分分司績效考核管理辦法進行詳細介紹和講解；

接下來請福安分分司張雪寶總經理就績效改革工作作動員講話； 最后請寧德分公司黃雄總經理作重要講話。

下面先進行第一項議程，首先請寧德分公司高麗彬經理詳細介紹績效考核管理辦法，大家歡迎。

下面進行第二項議程，請張雪寶總經理作績效改革動員講話，大家歡迎。

下面進行最后一項議程，請黃雄總經理作重要講話。大家歡迎。

同志們，上午的會議各項議程已進行完畢。今天的會議首先由寧德分公司高麗彬經理詳細介紹績效考核管理辦法，接著福安分公司張雪寶總經理就作好福安分公司績效考核管理工作作了很好動員講話，最后是寧德分公司黃雄總經理強調了績效改革工作重要意義，并對福安分公司作好績效考核管理工作提出了四點要求。我們大家一定要認真學習、深刻領會，抓好貫徹落實。下面，我就貫徹這次會議精神講三點意見：

第一，統一思想，認真領會。與會全體人員要認真領會這次會議的主要精神，要充分認識福安分公司開展績效改革的重要意義，要把思想統一到這次會議部署上來，我們要按照寧德分公司和福安分公司領導的講話要求，進一步統一思想，積極投入福安分公司績效改革工作。第二，迅速行動，抓好落實。福安分公司各部門和各鄉鎮站工作人員要緊緊圍繞這次會議的部署和安排，迅速行動，在績效改革各個環節作好前接工作，細化設計，抓好落實，確保9月1日績效考核管理工作全面開展。

第三，要抓出成效，抓出成果。福安分公司全體員工要以這次績效改革動員大會為起點，積極參與績效考核工作，充分應用績效管理的“追蹤問效”和“績效導向”作用，最大限度調動起工作積極性，努力提升工作業績和服務水平。我相信有寧德分公司領導的大力支持，有福安分公司的堅強領導，有全體員工 對績效改革工作的積極參與，福安分公司一定會順利完成今年各項指標任務，最后預祝本次績效改革工作取得圓滿成功。今天大會到此結束，謝謝大家。

第四篇：績效會議制度

上海珂蘭商貿有限公司經營績效檢討會議制度

一、會議性質

此會議是上海珂蘭商貿有限公司（以下簡稱“公司”）的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效溝通的過程，又是績效的診斷和提高過程。

二、會議目的

1、對公司及各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評估。

2、解決各部門在經營工作中暴露的問題、遇到的障礙，分析其原因，并采取必要的措施。

3、協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員上的沖突和矛盾；傳達剛泰集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。

4、增加各部門的溝通協作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與溝通平臺，進行績效溝通。

三、會議時間與地點

1、每月財務中心各項月報表出具三日后，會期半天。

2、地點：公司會議室。

3、具體時間按每次下發的會議通知執行。

四、會議主席

1、公司CEO。

2、公司CEO無法主持會議時，由其指定其他副總裁代為主持。

五、參會人員

1、中心總經理以上人員，原則上不許缺席，中心總經理因故缺席必須指定他人代為參加。

2、其他相關人員按會議通知可列席會議。

3、人力資源中心指定專人為會議記錄員。

六、會議準備

1、各部門在本月績效檢討會議前，即確定中心總經理代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門的匯報主題或其他重要事項進行充分準備。

2、會議通知應在召開會議前三日下發。

3、會議召開前三日，各部門將《月度績效評估表》報人力資源中心，人力資源中心負責將其分發至公司領導和各部門。

4、匯報人可依據《月度績效評估表》提煉和補充本部門的主要業績指標或其他匯報材料，公司領導和其他部門據此表就某些重要事項或重要誤差在會上進行質詢。

5、匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的詳細分析、報告資料；臨時任務或其他專項工作的詳細資料；上述資料的ppt文檔。

七、會議程序

1、按以下順序進行匯報：銷售中心、網絡營銷中心、B2C營銷中心、黃金業務部、采購中心、運營中心、技術中心、財務中心、人力資源中心。

2、各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，限時30分鐘（含質詢答辯時間）。

3、參會人員可進行質詢，匯報人（或相關責任人）必須對此做出合理、真實的解釋與說明。

4、會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后，應做出必要的指示或裁決，并指定負責人。

5、對較復雜的工作事項，一時無法在會議上做出明確決策的，可由會議主席指定部門或專人在規定期限內進行專題研究并提出解決方案，呈報本次會議主席。

6、績效會議結束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果，并排序。

八、會議內容

1、均按照《月度績效評估表》的思路和順序進行匯報，顯著成績、工作重點、臨時任務為主要匯報內容，績效管理、學習創新為次要匯報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。

2、針對某項指標代表的工作業務內容，可配以圖表或文字詳細說明，進行預算對比，計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等。

九、其他

1、經營績效檢討會議完成后，由人力資源中心負責在48小時內下發書面《會議紀要》，主要包括各部門的績效指標完成情況，存在問題及解決辦法、新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。

2、人力資源中心應就公司領導和各部門對《月度績效評估表》的質詢意見核實并修正計分。

3、各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。

4、經營績效檢討會議的決策權（董事會授權范圍內）屬于會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有明確決定。

5、在會議主席做出決策之前，所有參會如有對他人（不論職務高低）的匯報、發言均享有質詢權。匯報人、發言人對所有質詢必須做出合理、真實的解釋，也可指定相關經理做出解釋。

6、在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應當采取的補救措施。被授權人若有失職，應承擔相應責任。

7、缺席會議者每人100元贊助，遲到者樂捐100元，未準時提交《月度績效評估表》的每延遲提交1小時樂捐50元，未按會議決議執行完成的每項贊助100元，重大事項按會議決議另行規定執行。

第五篇：績效會議講話稿

在公司的時間里，公司就是一個大家庭，我們都是家庭的成員，今天開績效會議了。以下是小編給大家帶來的幾篇績效會議講話稿，供大家參考借鑒。

績效會議講話稿1

今天召開一個班組長及以上骨干參加的會議，名為201*年全年工作沖刺動員大會。沖刺原本是體育運動術語，指賽跑臨近終點時突然加速向前猛沖。引申到一個單位的工作，就是指抓住最后的時間朝目標全力沖擊。全局員工要以善始善終、盡善盡美的態度，抓住今年剩下的66天時間，全力以赴，突出重點，攻堅克難，圓滿完成上級交給我們的各項目標任務，為201*年的工作畫一個完美的句號，交一份滿意的答卷。這次會議之所以只要求骨干參加，就是說，骨干在沖刺階段承擔著重要的“沖鋒陷陣、率先垂范、攻城掠地”的職責。古往今來，大凡在戰斗中能夠取勝的軍隊，無不是靠各級“長官”身先士卒，高喊“跟我上”的口號而贏得的，從來就沒有勝利是靠士兵們自發的努力取得的。干工作同樣如此，班組長、供電所長、部門負責人沒有清晰的思路，拿不出具體可行的措施，不帶頭沖、帶頭干、帶頭拼，工作任務同樣是完不成的。所以，在這年終各項工作任務沖刺的緊要關頭，骨干首先必須豁出去，切實發揮好示范作用。

從目前全局201*年各項目標任務的落實和完成情況看，有喜有憂，喜憂參半。

“喜”的一面是：到目前為止，全局安全生產形勢比較穩定，沒有發生“一票否決”的事故和問題，沒有被上級查處的嚴重違章作業現場;生產管理得到進一步規范，周例會在統籌全局生產活動中的主導作用逐漸顯現。“大生產、大安全”的理念逐漸深入;農電員工觀念有所改變，農電隊伍建設力度加大;多經在內外壓力越來越大的形勢下，保持了去年以來平穩發展的水平;班組現場培訓競賽在市局比賽中取得了團體第二的較好成績。

“憂”的一面是：一是營銷農電指標比較落后。完成了計劃進度的指標不占優，有些指標處于落后水平。特別是電費回收率、線損率兩大指標;營銷專業工作發展不平衡，在高損線路臺區降損、業擴時限達標、裝表接電規范化等方面，差距較大;農電營銷存在線損、均價方面的問題，農電績效管理推行遠不夠深入。二是電網建設工作滯后。農網建設與改造歷史欠賬太多，尚未擺脫落后挨打的局面。三是隊伍建設上的懶散、松散現象依然存在。有些員工求知欲望不強，主動學習的氛圍不濃;有些員工精神狀態疲沓，自我要求不嚴格;有些員工缺乏進取之心，工作的責任心和敬業精神較差;有些員工得過且過的混世度日思想嚴重，包括個別骨干亦是如此，“四會”能力缺乏(四會：會想、會講、會寫、會干)，不想事、不謀事、成不了事，甚至還壞事，根本無法起到骨干的作用，體現不出骨干的價值。特別是還有個別黨員員工，根本沒有發揮出黨員的先鋒模范作用，甚至比非黨員的表現還要差。四是績效管理存在不足。對待績效考核的態度不夠端正，績效管理激勵、約束、鞭策作用沒有有效發揮出來，在實施考評中仍存在“吃照顧、搞平衡、輪流坐莊、和稀泥”的做法。五是班組建設標桿單位創建氛圍欠濃工作欠實。掛點班組的部門負責人并沒有正確履職，督導不力，身體力行不夠;班組長沒有切實負責，思路不闊，辦法不多，落實不夠，特色不明顯。有的班組將班組活動當成額外負擔，“作”的成分多，應付檢查的思想嚴重，不少工作流于形式。

一要始終充滿必勝的信心。辦法總比困難多。客觀地分析，同比201*年，今年我局同期的工作總體情況好于往年，當前工作壓力雖大，但并不會比去年更大;困難雖多，但并不會比去年更多;指標雖重，但并不會比去年更重。201*年我們班子是中途搭建，處于一個磨合期，但去年我局的工作并不差，主要指標都達到了上級的要求，有些工作還取得了歷史最好的成績。比如省市兩級認定的“無違章作業現場”個數遙居全市第一;單位季度績效考核總得分居縣局第一;農電管理幾近實現“滿堂紅”;電費余額為近些年最少，等等。因此，我們對完成今年的各項工作必須也應該始終充滿必勝的信心。信心是力量之源，是戰勝困難的根本。信心比黃金更寶貴。沒有信心，信心不足，那就會自亂陣腳，一事無成。全局員工特別是骨干，要堅定必勝的信心，牢牢抓住剩下的時間，做到思想更集中、工作更集中、精力更集中，全力以赴謀求201*年全面工作的新勝利。

二要始終瞄準排頭兵的目標。“爭當第一、爭當縣局排頭兵”是市局對我局工作寄予的厚望，是明確的要求。爭當縣局排頭兵，凸現了國家電網“努力超越、追求卓越”企業精神的豐富，是一個不斷進取、不斷奮斗、不斷超越、追求卓越的過程。我們應深刻地認識到，爭當縣局排頭兵，既是一個追求的目標，更應是抓好各項工作的動力源泉。前段時間我們分三個層面進行了討論座談，不少班組、部門、供電所談得比較好，認識比較高，問題分析比較透徹，措施也提得具體。希望我們各位骨干不要做說話的巨人、行動的矮子，而是要千方百計將這些措施落到實處。各部門和班組都必須將各自的工作定位在排頭兵的高度，自我要求要更嚴一些，目標定位要更高一些。唯有這樣，我們才能化壓力為動力，才能置于死地而后生。

四要突出重點攻關的指標。從全局情況看，我們要凝神聚氣，舉全局之力，打一場經營指標的攻堅戰。我這里強調的重點攻關指標包括：營銷指標、農電指標、生產指標(同業對標)、電網建設的指標。營銷與農電主要是電費回收率、線損率、售電均價等三個重點指標，這兩個部門和相關班組、供電所必須有切實可行的攻堅方案和解決措施，要將指標分解到班組(供電所)、責任要落實到人，要學會算細賬。生產方面主要是供電可靠率、電壓合格率、線路跳閘率以及電網運行指標。這些指標體現的是生產管理水平的問題，全局生產活動“一盤棋”既是基于安全第一提出，同時也是基于確保這些指標優秀。電網建設要根據新的要求，明確每一個人的職責和任務，強化內部考核，規范管理流程，落實項目責任制，務必擺脫工作滯后的局面。

五要突出黨風廉政建設。黨風廉政建設責任制是市局考核我局的“三項責任制”之一，出不得半點問題。從我局的情況看，重點的崗位是與客戶直接打交道的崗位，重點的人員是直接從事經營工作的人員，重點的部門主要是經營有關的部門。從最近組織開展的“小金庫”清理整治情況看，雖然我們沒有明顯的大的問題，但也發現了一些制度執行不嚴肅，管理欠規范的問題，特別是農電，由于始終存在體制不順的因素，規范管理還需要進一步抓實。我們一定要落實好各級關于加強黨風廉政建設的要求，加強黨員干部黨性、黨風、黨紀教育，加強對重點崗位、人員、部門的教育和監督，組織學習貫徹《廉政準則》，強化廉潔從業教育，營造風清氣正環境，著力培育廣大黨員干部清正廉潔的價值理念，在全局營造“干事、干凈”的廉潔文化氛圍，進一步筑牢廣大干部員工拒腐防變的思想防線。各級骨干要帶頭做到清正廉潔，并以自己的言行影響每一個員工。同時，要進一步加強行業作風建設。臨近年終，地方政府即將組織進行優化經濟環境工作的測評，我們要以服務地方經濟社會發展的實際行動，為榮譽而戰。

七要切實推進班組建設。班組建設的關鍵在班長。從目前我局班組建設的情況分析，班組建設屬于低水平、低層次的階段，大多停留在完善資料、補充資料的應付檢查階段，與班組建設的本義還存在相悖的地方。對負責的班組長而言，班組建設的擔子更多的是壓在班長自己的肩上，并沒有成為全體班員的共同行為。班組建設沒有融于班組的日常工作抓落實，為班組建設而作文章的多。創建班組建設標桿單位是我們今年的主要奮斗目標之一。不流點汗不出點血不下點苦功夫是毫無希望的。雖然上周市局組織了驗收檢查，但這項工作并不能因之停止，要看到我們還存在不少軟肋和缺陷，要成為省公司標桿單位還有許多實在的工作需要抓落實。因此，一是掛點班組的局領導和部門負責人要正確履職，敦促和指導掛點班組繼續抓好班組建設;二是班組長必須將班組建設各項工作融于班組的日常管理之中，調動和發揮每一個人的積極性和主觀能動性，要開展針對性的整改完善，通過班組建設提高班組管理水平，進而提高全局的管理水平。

八要切實加速多經發展。全局每一個員工都要關心多經發展，要有“大多經”觀念。各部門要積極配合和主動協調多經發展中遇見的困難和問題。誰不配合、誰無原則地設立門檻、誰搞“軟阻力”，只要查證屬實，就要嚴厲地處理誰。同時，多經公司內部要抓規范，外部要拓市場。內部規范重點要放在隊伍建設的規范、基礎管理的規范、財務管理的規范上。外拓市場重點要突出服務優質、價格優惠、時間快捷，重要的客戶工程要實行項目經理制、代理制等，真正視客戶為上帝，一切圍繞客戶轉。拓展市場要放得下架子、拉得下面子，要有回收電費的“三千精神”，要有“三寸不爛之舌”，要有男生追女生一樣一流的纏功，牢牢地把握好縣域內的業務市場。從現在起，公司要籌謀明年多經發展的新思路，重點思考如何自主經營的問題、如何建立新的激勵機制的問題、如何提升管理水平實現資質升級的問題，等等。

最后，希望全局骨干在沖刺全年工作的關鍵時刻，正確履職，振奮精神，不找借口，“從現在做起、從我做起”，帶領班組、部門所在員工，戮力同心，以扎實有效的措施，以敬業精業的態度，朝著全面完成201*年各項目標任務的方向而奮勇前進。

績效會議講話稿2

各位領導、同志們：

縣委、縣政府部署“百日攻堅大會戰”專項活動，為我們正式沖響了緊盯目標加速前進的沖鋒號。作為全縣經濟建設的主戰場，招商引資的主陣地，開發區也將緊緊圍繞此次活動要求，集聚全區力量，采取有力舉措，全力以赴抓好攻堅，確保目標任務圓滿完成。結合活動實際，將重點抓好以下四方面工作。

一、狠抓有效投資，助推工業發展。深入開展“進百企、強服務、促發展”主題實踐活動，助推企業完成限額以上制造業投入14億元。深化“一企一干部”服務機制，抓好企業審批辦證、廠房建設、設備安裝等工作。鼓勵企業調整產業結構，引導企業搞技改、上項目，推動“機器換人”、“電商換市”及“企業上市”，構筑轉型發展新態勢。重點抓好11個縣重點工業投資項目建設，培優扶強做大企業，全年確保實現規上工業產值28億元。

二、狠抓招商引資，加快項目落地。堅持“以商招商”、“以情招商”的“借力招商””方針，加強與世界500強企業、央企的聯系對接，加大回歸項目的跟蹤、協調和服務。重點抓好蒙臺梭利、中關村、核技術應用、上海東芙冷鍛等在談大項目的洽談對接，爭取盡早敲定落地。蒙臺梭利項目力爭9月份正式簽訂投資協議，啟動一期示范性幼兒園前期工作;“浙商回歸”上海東芙冷鍛項目完成土地出讓前期事宜。

三、狠抓基礎建設，促進平臺升級。集中精力、聚焦重點，全力推進一批在建工程，著力開工一批新工程，確保一批事關新區開發建設全局的基礎性工程力出形象，早出效益。開展重大項目攻堅活動，確保工業園區排水改造、老亞達區塊排水改造工程等“五水共治”項目提前完成目標;加快推進**新城晏站涂二期促淤、金山涂圍墾工程建設，推動發展平臺擴容升級，提質增效。

四、狠抓難題，強化要素保障。創新思路，加強專題研究，加大協調力度，爭取各方支持，加快發展中面臨的資金、土地等突出問題。加大籌資力度，保障重點工作資金需求。加大對區內供而未用、用而不高土地資源的監管和整合，切實做好低效利用土地的“二次開發”及橫**岸村級留用地置換等工作，實現要素資源最優配置。加強與部門、鄉鎮街道的溝通與合作，建立矛盾處理和協調機制，解決好歷史遺留及工程建設推進中的政策處理難題，營造良好發展環境。

發言完畢，謝謝大家!

績效會議講話稿3

尊敬的各位領導及各位同事：

大家好!

首先，我代表全休員工，對總結表彰大會的隆重召開表示熱烈的祝賀!對全體員工在XX年所做出的成績和貢獻，尤其是受到表彰的先進管理者和優秀員 工，表示熱烈的祝賀!對所有員工家屬表示春節的慰問。在過去的一年，是公司不斷成長、成熟的一年，我們在鄒總的正確領導下，在全體員工的共同努力下，堅持 “以人為本”的經營理念，認真貫徹公司的發展戰略，正確面對金融危機、人力資源緊缺等困難，充分發揮內部優勢，使得公司保持了平穩發展，在各個方面取得了 一定的成績，確保了產、供、銷平衡發展的局面。

XX年已經過去了，在這辭舊迎新之際，回首xx公司這些年來的發展歷程和風風雨雨，我們 有過挫折,有過困惑，有過喜悅。今天，我想感謝和xx公司一路走來的每一位員工，為了工作，很多員工主動放棄休息，加班加點，甚至通霄達旦的工作;就因為 有了大家的共同努力和奮斗，讓xx公司在陶瓷布料機械上取得今天優秀的成就。感謝你們的努力和堅持，也感謝所有的員工對我的支持和信任。很多時候，我們員 工在實際工作中所面臨的困難和艱苦程度，往往是超出我們做領導的估計和想象的。在此，我想借這個機會，向你們說一聲：“謝謝你們!你們辛苦了!擁有你們，我感到非常地驕傲!在此，我僅代表總經辦對XX工作作出幾點總結：

1、組織結構進一步完善，明確了公司發展和方向，清晰了部門職責。在 上半年，xx公司從舊廠搬移到新廠成立了現在的xx科技股份有限公司，作出了很大的改善。從采購原材料到成品出倉整過生產過程都有部門專人監督管理，形成 了一條企業生產鏈的作用，明確了各個部門的職責，分工與協調、合理配置人力資源，是公司持續發展、規范化管理的基礎工作。

2、車間環境衛生得到了很大的改善。

各個部門都能自我清掃、保潔方面都有明顯的提高，我希望在XX年有更好的改善，制定一個有效合理的方案出來。開展“6s”管理，“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。我們要認認真真地對待工作中的每一件“小事”、每一個細節。把生活中的每一件小事都做好了，再平凡的事只要我們 堅持下去并且把它做好，平凡的事也變得不平凡了。

3、產品的質量得到了進一步調整，但還有待提高。

由于企業不斷地發展壯大，以及社會的發展需要，在劇烈的市場競爭中求生存，為了不斷地滿足新老客戶的需要，提高產品的質量，降低企業的成本，提高我們售后服務的能力和產品研發的項 目，還有營銷、財務、供應等等要面對的各種問題。我們必須要建立一支高素質的員工隊伍，完善的管理制度，加強員工之間的溝通與管理，協調各部門的關系，目 標一致、相信沒有什么事可以難倒我們的。今年，也就是說XX年，我希望人力資源部以及各個部門能夠再接再勵,招收、培養和儲備更多更好的人才。加大組 織與考核力度，全體員工尤其是各級管理人員更加要嚴格要求自己，努力提高知識和技能水平，帶好頭，總結經驗，追求“精益求精，不斷創新”的精神，力爭把工 作做得更細、更好，更準。在新的一年里，“百尺竿頭，更進一步!”

績效會議講話稿4

大家好!

首先，我向全體員工付出的辛勤耕耘和無私奉獻致以深深的謝意，并通過你們，向一直大力支持我們工作的家人致以最誠摯的問候和最美好的祝愿。

在市場淡季我們創偉卻依然昂首挺立，我們取得的成績來之不易。我們之所以能堅強地走下來，離不開創偉新老客戶的鼎力支持，更離不開我們每一位員工艱苦奮斗地拼搏。我一直認為，拼搏奮斗的身影是最綻放的，因此，你們是最綻放的。在此，我再次向對創偉發展、付出過努力的每一位員工表示衷心的感謝，因為有你們才有創偉的今天。為最優秀、最綻放的自己鼓掌!

下面，是最激動人心的時刻到了，我宣布7月份各部門及個人業績和獎金結果：

成績是大家有目共睹的，是值得肯定的，但取得的成績只能代表過去。在看到成績的同時，我們也要去發現我們的不足，以便我們今后改正，以便我們今后進步。

20XX年是我們頗具機遇與挑戰的一年，公司的發展前景廣闊，我們要完成銷售業績增長目標，需要我們跟上時代前進步伐，并造就人性化的和諧企業文化，需要我們加倍努力的工作。

在接下來的工作中，我們主要從以下幾個方面來實現目標

1、銷售、車隊當前工作重點放在港口，集中精力有針對性拓展市場，細化自己的工作計劃，立即付諸行動，用一流的服務感動客戶，借助我們的優勢占領港口市場。

2、配件、售后在做好業務的同時，把握淡季時機，克服各種困難做出清庫、建賬及保養維護配件的計劃，加大力度爭取在8月底拿出清清楚楚的庫存賬目來，屆時有財務人員監督建立。

3、維修在高溫酷暑的環境中，堅持工作的精神值得我們學習;但是，業績落后的班組如何改變現狀，怎樣提升業績，要集思廣益想出辦法，抓住機遇立即付諸行動，最后給自己一個滿意結果。

4、二保要分析業績下滑的原因，在擴大自身業務的同時，積極協助分公司開展各項工作，是他們盡快獨立完成各項工作，使他們創造出良好的成績。

5、創夢會各項工作積極主動、勇于奉獻、敢于擔當，所有成員非常綻放，這種精神值得我們學習，請你們繼續努力，再創佳績!

我們要居安思危，不要為我們眼前所取得的成績而沾沾自喜。要實現公司今年銷售增長20%的目標，我們的壓力依然還很大。但是我堅信，只要我們從自我做起，關注工作的每點每滴，從小事做起，做好身邊的每一件事，我們的目標就會隨著時間的推移而離我們越來越近，我們就能實現由量變的積累達到質變的升華。

昨日的成功帶來了今天的喜悅，今天的努力昭示著明天的輝煌，讓我們團結一心，加倍努力，為實現我們的夢想而奮斗!

謝謝大家!

績效會議講話稿5

GE總裁杰克·韋爾奇曾說過：管得少就是管得好。

何以理解呢?

管理就是管頭、管腳，也就是管“兩頭”。這里的“頭”指的是計劃，“腳”指的是結果，也就是“用業績講話最有說服力”。管理絕不可以從頭管到腳。

筆者曾經寫過這樣一段話：公司制度分為核心制度和表層制度，管理的關鍵是核心制度的建立，否則，表層制度越多越亂。所以，管理越簡單越好，對于管理者而言就是圍繞目標，“用業績講話最有說服力”。

最近公司發生的一些事情再次引起筆者的思考，一個企業，不論是企業經營、日常管理，還是人力資源管理，關鍵是“用業績說話最有說服力”。

一、企業經營

近期，從例行的財務季度分析報表顯示：各基地的經營情況存在很大差異，同規格的太陽能產品，洛陽基地比連云港基地高了近20元/臺，同規格的真空管，洛陽基地比兗州基地高了5.3元/支，大家感到非常震驚!

在這里要強調：遇到問題不可怕，但是遇到問題后一定是從自身找原因，而不是從別人身上找原因，“我”是一切問題之根源。這是一個人“德”的體現。

經營業績的差距反映的是部門管理水平的差距，管理水平的差距反映的是管理者“能”和“德”的差距，“能”和“德”的差距說到底是管理者胸懷的差距。

在我們企業，到了今天這個規模，各基地所處的地域、文化、現狀等等相差甚遠，具體到企業經營方面的一些做法，就是要“因地制宜”，充分發揮管理者的主觀能動性。作為一名管理者，就要不斷學習，腳踏實地沉下去，絕不可浮在表面上。正所謂“一分耕耘一分收獲”，筆者相信：通過比較和競爭，后來者會居上的，我們拭目以待!

各部門要緊盯目標不放松，不用揚鞭自奮蹄，做好本職工作是一個管理者應有的“德”。兗州基地、連云港基地的熱水器二廠值得各部門學習。

二、日常管理

在首屆基層(生產現場)企業文化落地比武大賽過程中，各基地、各部門行動參差不齊，也給筆者留下深刻的印象。

各部門在日常管理中要嚴格按照總部要求“迅速反應、馬上行動”，而不是等、靠。連云港基地熱水器一廠在這次比武大賽過程中加班加點，積極、創新、用心工作，所展現出來的成果是有目共睹的。而凈水事業部總裝車間就是等、靠的典型代表，在整個過程中，不積極、不主動、不用心，最后的比賽成績只能是墊底。

一句話：時間等于業績。在工作中，時間在哪里，你的工作業績就在那里;心在哪里，你的工作業績就在那里。

三、人力資源管理

筆者天馬行空地思考著：在當今社會，“互聯網+”充斥著我們整個工作和生活，80、90后陸續成為社會的中堅力量，涌現出大量優秀的創業成功者，同時90后也紛紛登上歷史舞臺，不乏成功的佼佼者。

大家都很清楚，80、90后是玩著互聯網長大的，是創新的一代、是很有自我的一代、也是最有靈性的一代，他們崇尚公平、平等，渴望得到施展才華的機會和平臺，他們更愿意用業績講話來證明自己。所以，對于80、90后這代人，作為管理者更應該尊重他們的靈性，要有足夠的胸懷讓他們試錯，使他們得到快速成長的機會，畢竟他們代表著社會發展的方向。

總而言之，不管是企業經營、日常管理還是人力資源，每個人都愿意用“業績”、“實現的價值”來體現自己。作為企業，就是要搭建好平臺，讓每個人都有出彩的機會，擁有出彩的人生。

衷心祝愿：在日出東方這個大舞臺上，每個人都能收獲出彩的人生!