第一篇：績效考核篇

考核標準一：薪資構成經理 基本工資2400+績效工

主管 基本工資1800+績效工資1200

二、1：月目標完成率大于等于90%小于等于100%績效工資全額發放

2：月目標完成率大于等于80%小于90%績效工資發放80%

3：月目標完成率大于等于70%小于80% 績效工資發放60%

4：月目標完成率小于70%的情況下不發績效工資

5：主管季度考核虧損或目標完成率小于70%者，予以撤職更換

三、遲到（每月為一個計算期間）

1：主管遲到第一次罰款50元

員工遲到第一次罰款20元

2：主管遲到第二次扣除績效工資20%

員工遲到第二次罰款50元且扣除主管績效工資10%

3：主管遲到第三次扣除當月績效工資

員工遲到第三次扣除當天工資且扣除主管50%的績效工資

四、早會、夕會及周會一次不參加者對當事人罰款20元

部門累計三次不參加者扣除主管10%績效工資：部門累計四次不參加者扣除主管20%績效工資：部門累計五次不參加者扣除主管30%績效工資。依此類推績效工資扣完為止。注：因公出差者例外

五、獎金

月凈利潤大于零時 將利潤的5%作為獎金發放

各部門分發比例為銷售部：技術部：財務部=6:2:2

此方法適用于興創、百源兩個單位且分別單獨核算。

六、帶薪年假

凡自轉正之日起滿 1 年者，享有1天帶薪年假

凡自轉正之日起滿 2-3 年者，享有3天

凡自轉正之日起滿 4-5 年者，享有4天

凡自轉正之日起滿 6-7 年者享有5天

凡自轉正之日起滿 7 年以上者，享有7天帶薪年假

注：自轉正之日起滿三年的員工，享有住房公積金待遇

七、辦公時間不得掛個人QQ，發現一次者罰款20，兩次者50，第三次扣除當天工資

本辦法自2012年2月1日實施

資1600

第二篇：績效考核評價方案

績效考核評價方案

為保證績效評價工作全面、有序開展，特制定本方案作為工作指引。

一、評價范圍

（一）評價項目

根據《<河北財政廳關于印發2015年財政監督檢查工作計劃的通知>》（冀財監（2015）20）安排，采取部分環節委托第三方的形式開展績效評價的專項資金共有46項。

二、評價目的

核查河北財政廳財政支出的開展情況，項目資金籌集與管理情況；總結經驗，發現實施過程中存在的問題；促進項目政策落實，確保資金安全性，提高資金使用效率；評價的實施效果。從而達到推動財政資金支出工作取得實效，強化支出責任，提高財政資金使用效益的目的。

三、評價依據

本次評價嚴格遵循國家有關法律、法規和相關部門政策要求，主要依據包括：(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預〔2011〕285號）

《現代服務業綜合試點工作績效評價管理辦法》（財建[2012]863號）財政部發布的促進服務業發展專項資金管理辦法； 財政部會同有關部門批復的試點實施方案； 河北省制訂的項目資金管理辦法；

項目的申報書、可行性研究報告、立項批復文件、項目合同、預算執行或決其它相關文件。

四、評價方法

本次評價以聽取項目主管部門匯報、核查相關資料、實地考察、訪談問卷、專家評議等形式開展工作。評價采用打分法，實行100分制，其中工作組織評價、試點項目建設評價、資金政策集成及創新評價、績效目標達成評價各占25分（具體評價內容、分值權重及評分標準詳見附件一）。

績效評價按量化評價分值評定為四個等級：80分以上（含80分）為優秀，70-80分（含70分）為良好，60-70分（含60分）為一般，60分以下或有下列情況之一的為較差：

（一）違反批復及協議規定，擅自更改實施方案、擴大實施范圍、增加或改變項目內容。

（二）在審計、稽查和其他相關檢查中發現項目質量、資金管理等方面存在重大問題。算報告以及其他財務會計資料、驗收報告等相關資料；

（三）項目發生安全生產事故或質量事故，或者造成重大經濟損失和社會不良影響。

（四）項目建設進度嚴重滯后。

（五）自評過程中弄虛作假。

五、評價工作流程

主要分為前期準備、現場實施及提交成果三個階段。

（一）前期準備

1.收集項目的相關政策法規、項目申請、批復、驗收等基礎資料；制定績效評價工作計劃；了解項目的基本情況及評價要求。2.初步設計項目績效評價方案；

3.對參加績效評價人員進行培訓，全面掌握項目相關政策，熟悉評價指標和標準以及工作內容，明確工作方法和步驟，布置相關基礎數據表、評價表的填寫要求，針對不同工作內容進行人員分組、分工。

（二）現場實施

本次評價分為12個工作組，每組2人，各組同步實施；各工作組由組長負責，組內自主分工。

1.聽取項目實施單位的工作匯報，了解項目實施情況；

2.獲取項目基本情況的書面材料（包括內容：項目基本情況介紹及實際完成情況等）；

3.獲取項目管理辦法、資金管理辦法等，判斷其相關制度設計是否符合政策； 4.獲取項目資金預算資料及批復文件，檢查相關的賬簿記錄、憑證，分析資金使用是否合規；

5.獲取并檢查項目實施過程中的相關資料，如：項目考察報告、項目勘察設計成果文件、工程施工資料、設備材料明細、采購、運輸發票、出口海關關單、相關合同協議等；

6.考察項目現場，盤點實物資產，證實項目實施的真實性； 7.收集檢查項目績效的其他資料；

8.根據項目的需要，必要時聘請行業專家協助工作；

9.就現場工作收集的資料和已發現的問題與項目實施單位進行溝通。

（三）提交成果

1.各工作組分別整理完善工作底稿，撰寫項目績效評價報告； 2.選派經驗豐富的質量控制人員進行業務質量復核； 3.副主任會計師復核后，完成績效評價報告終稿。

六、評價成果

各評價組現場考核結束后，及時完成評價項目各項指標評分工作；根據具體得分情況及采集的各項信息資料，形成各項目績效評價結論,完成評價報告。

評價報告主要包括：

（一）評價基本情況

（二）評價主要結論

1、總體執行情況

首先要對項目整體執行情況進行結論性評價，評價得分情況；其次再從評價指標體系的一級指標的考核方向綜合描述項目實施情況，并簡述主要經驗、做法以及發現問題比較突出的二級和三級指標；對確有突出績效事項的情況進行客觀闡述。

2、主要問題

針對評價中發現的問題進行分類歸納，分別從相應績效評價指標體系一級指標所涉及的四個方面進行描述，并說明具體扣分原因。

3、項目分析及工作經驗

（三）建議

針對評價中發現的問題，為政府部門提出落實中央政策、健全管理機制、加強資金管理、改進現有工作等方面的建議，以及實現項目最佳效果應采取的措施等。

七、人員安排及工作時間

計劃安排相關工作經驗豐富人員26人，其中：副主任會計師1人，負責項目的總體協調把控；現場總負責人1人，由部門經理擔任；項目經理12人；助理人員12人。

根據項目需要，必要時聘任相關行業專家輔助績效評價工作。

預計2015年8月31日和2015年9月30日兩個時間節點前完成（具體時間由省財政廳各績效評價牽頭單位確定）完成項目績效評價工作，并提交績效評價報告。

八、評價質量

(一)現場評價前對參加評價人員進行集中培訓，統一考核方法和標準。(二)現場評價情況要與質量控制人員、負責項目的副主任會計師進行溝通反饋。

(三)項目負責人及負責項目的副主任會計師定期與財政廳相關領導匯報溝通。

(四)參加評價人員要自覺遵守保密、廉潔自律的相關規定，對評價過程、評價結果的真實性、完整性負責。

(五)評價結果嚴格實現三級稽核制，保證工作質量。

第三篇：公共衛生績效考核工作計劃

屯子鎮衛生院公共衛生績效考核工作計劃

實施國家基本公共衛生服務項目，是我國政府堅持以人為本、落實預防為主衛生工作方針的具體體現，也是我國公共衛生領域的一項長期的、基礎性的制度安排。為更好的搞好公共衛生服務，決定與2012年5月份結合我鎮實際情況，對我鎮鄉村醫生公共衛生服務項目進行考核。

一、領導重視：

防保站在王秀平院長和王立亮站長的帶領下，帶領全體考核人員先后開會2次，認真討論研究相關考核制度及標準。制訂了詳細的考核方案：

二、詳細部署：

考核成員分2組。有王秀平院長帶領李明國、王永亮、王月萍、姚留堂一組。王立亮站長帶領李少寧、王文俊、張艷、郝朝輝一組。每組每天2個自然行政村。分別從2012年5月8日至2012年5月22日對全鎮59個自然行政村進行考核。考核成績與國家發放的經費掛鉤。

三、考核細則：

健康檔案10分；慢病隨訪30（其中高血壓、糖尿病各15分）；孕產婦10分；兒童管理10分；老年人8分；預防接種10分；健康教育15分；傳染病5分；精神病2分。

1、健康檔案10分；每村抽查10個居民健康檔案和相關資料，并對村民就相關資料進行核查落實。查閱資料包括查閱各項考核項目的紙質資料和各項隨訪記錄等。居民健康檔案紙質檔案與電子檔案是否吻合。一份不吻合扣1分，直到10分扣完。建檔率要求達到100%，少一家扣1分，直到10分扣完。紙質檔案與電子檔案不否的發現一處扣1分;體檢中存在嚴重邏輯錯誤的扣1分;；必填項目未填的發現一處扣1分直到10分扣完。

2、慢病隨訪30分：計算各村慢病管理率：高血壓占全村人口的12%；糖尿病占全村人口的3%.差一個百分點扣1分。各抽查15份紙質檔案與電子檔案是否吻合，不吻合發現一處扣1分，直到15分扣完。抽查慢病隨訪是否規范，必填項目沒填發現一處扣1分。體檢中存在嚴重邏輯錯誤的扣1分;糖尿病沒上血糖值的發現一處扣1分，沒上藥及藥物信息不全的發現一處扣1分。

3、孕產婦10分：計算各村孕產婦理率，差一個百分點扣1分，查看各村孕產婦產后視防情況，未及時視防發現一處扣1分，未視防發現一個扣2分，4、兒童管理10分：抽查05年到現在的各村兒童總數與電腦數對比，少一個百分點扣1分，信息錄入不及時發現一處扣1分，抽查10份紙質檔案，紙質檔案與電子檔案是否吻合，不吻合發現一處扣1分，5、老年人8分：抽查2011年的電腦資料8份，沒上體檢的發現一處扣1分，沒上血糖的發現一處扣1分，體檢中存在嚴重邏輯錯誤的扣1分;；必填項目未填的發現一處扣1分直到8分扣完。

6、預防接種10分：抽查05年到現在的各村兒童總數與電腦數對比，少一個百分點扣1分，各村收集10份預防接種證，不及時錄入發現一人扣1分，直到10分扣完。針次與電腦不和，發現一人扣1分，直到10分扣完。

7、健康教育15分：每月廣播1次，每2月宣傳欄1次，少1次扣2分。

8、精神病2分：紙質檔案與電子檔案是否吻合，不吻合發現一處扣1分，未及時隨訪發現一處扣1分。

四、工作要求：

1、公共衛生績效考核工作量大、任務重，全體考核人員人員應加強學習，提高對公共衛生績效考核工作的認識，強化責任，把好績效考核質量關，切忌走過場。

2、公共衛生績效考核人員應做到禮貌待人，態度和藹。

3、各組要做好相應人員落實，精心組織、科學安排，按時保質保量的完成醫院交給的考核任務。

浚縣屯子衛生院

浚縣屯子防保站2012、05、03

第四篇：績效考核評價四種方法

1.平衡計分卡

平衡計分卡(Balanced Score Card)(簡稱 BSC)，是 20 世紀 90 年代美國哈佛商學院的教授卡普蘭(Robert S.Kaplan)與復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)對 12 家公司進行了為期 1 年的考證研究后提出的一種績效考核方法。它主要從四個方面對企業的績效進行考核：顧客、內部運作、財務、學習與發展。平衡計分卡四個緯度是互相支撐的。從財務方面看，它關注的目標是解決“股東如何看待我們？”和“企業的運作達到什么樣的標準才能使我們的股東滿意？”。從顧客角度來看，它關注的目標是解決“客戶如何看待我們？”和“要達到我們的財務目標，我們必須滿足怎樣的客戶需求？”。從內部運作來看，它關注的目標是解決“我們的優勢是什么?”和“要使我們的股東和顧客滿意，我們必須在哪些業務流程和內部運作上超越他人?”。從員工成長與學習角度來看，它目標是解決“我們如何提高自己的能力?”和“為了實現財務目標和客戶需求，內部運作需要我們應具什么樣的技能和知識?”，企業需要根據戰略要求和企業重點，隨時打造符合公司戰略要求的員工隊伍，通常來講，一旦公司的戰略重點發生調整，公司的運作模式、組織流程就會隨之而發生調整，相應地，也就對員工的知識結構、技能水平提出了更高的要求[16]。為了獲得最終的財務績效，必須要有良好的市場表現，關注顧客；為了獲取市場，必須在內部運營上做改善；為了有效的內部運營，企業員工必須能夠不斷地學習與發展。平衡計分卡的四個維度雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯系，是相互支持的。所有這些指標構成了一個完整的評價體系，能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。平衡記分卡法綜合考慮了各個關鍵因素，使用滯后和超前指標，協調了長期和短期目標，平衡了財務和非財務指標，滿足了內部和外部的多方需要，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

所以，平衡計分卡其核心思想是通過四個指標之間相互驅動的因果關系展現組織是戰略軌跡，實現績效考核——績效改進——戰略實施——戰略修正的目標。平衡計分卡，一方面考核企業產出(上期結果)；另一方面，考核企業未來成長的潛力(下期預測)。再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運行狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為

一套系統的績效考核指標。

平衡計分卡是一種很好的績效考核工具，但它不是萬能的，它不適合所有企業,它也并不一定能保證戰略和愿景的成功，但是，在制定平衡計分卡的過程中，管理人員可以深入地思考公司的戰略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達出來，在整個公司內部建立起一套通用的“語言系統”，讓員工可以對戰略、愿景進行討論，在此基礎上用更加積極的態度去面對績效管理。平衡計分卡的運用還需要企業有明確的戰略目標、高素質的員工、扁平的組織結構以及以效率為導向的企業文化的企業等[17]。

平衡計分卡的優點是：從四項指標進行綜合衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前后連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。

但是，在具體應用過程中，平衡記分卡法也有一定的缺點。如平衡計分卡的難執行性，一份典型的平衡計分卡需要 5-6 個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。同時衡量指標有可能很難量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來，因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

國內外實踐結果表明，要想成功建立和實施平衡計分卡，企業一定要從多方面考察和發現問題，做好充分的準備，可以從以下幾個方面入手，一是使組織結職位分工標準化、明晰化；二是鼓勵和創建積極的溝通渠道；三是加強績效信息的收集和處理；四是提高認識。

2.關鍵績效指標法

KPI(key performance indicators)是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。KPI 可以使部門主管明確部門的主要特征，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量標準。建立 KPI 指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。要建立企業的KPI 體系，必須首先明確所建立的 KPI 體系的導向是什么，即我們必須首先回答下列問題：企業的戰略是什么?成功的關鍵因素是什么?什么是關鍵績效?怎樣處理好績效考核的基本矛盾?如何協調擴張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發展，定量考核與定性評價之間的關系?是考核結果還是考核過程?應當建立一種什么樣的運行機制?回答以上問題后，就要開始 KPI 的分解。通常有兩種方式來建立企業的 KPI 體系[18]。第一，依據部門承擔責任的不同建立 KPI 體系。依據部門承擔的責任不同建立 KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優勢是突出了部門的參與，但可能導致戰略稀釋的現象的發生，指標可能更多對于部門管理責任的體現，而忽略了對流程責任的體現。

第二，依據職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系。基于職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象。而且依據職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述[19]。

3.目標管理法

目標管理(Management By Objective)(簡稱MBO)是由美國管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在名著《管理實踐》中最先提出。德魯克認為：先有目標才能確定工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

MBO導向的績效管理通過對實現企業目標的關鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統一，在對關鍵環節實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動營銷人員的積極性和創造力，激發營銷組織的經營活力，從而實現營銷組織內管理和經營的統一。

計劃、指導、考評和激勵是 MBO 導向績效管理的彼此緊密聯系的四個階段，分別與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段相結合，不斷地激勵營銷隊伍在實現企業目標的方向上努力，促進個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進目標實現的手段，而不僅僅是控制手段。

計劃階段是 MBO 導向績效管理的第一個環節，是以目標管理的計劃階段為基礎的目標分解過程。目標的分解要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識。目標的設置要遵循 SMART 原則，即具體的(special)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、相關的(relevant)和有時限的((time-based)。在計劃執行過程中，對關鍵環節加強控制和指導，隨時發現問題并加以糾正，以保證目標的實現。關鍵環節的控制和指導可以通過每日、每周的例會定期進行，也可以根據對特殊事件的重點跟蹤進行，如在重要客戶開發過程中的重點關注。

考評環節不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結果進行討論，總結經驗與不足，并提出推廣和改進措施。考評結果完全公開，以在業務人員之間形成充分而公開的信息交流。

考評結果可以直接與員工經濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發展機會等相聯系。

4.360度反饋法

360度績效考評，也叫全方位績效考評，是由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法。考評的內容涉及到被考評人的管理績效、專業績效、業務績效、工作態度和能力等方面，考評結束后，人力資源部門通過預先制定的反饋程序，將整理出的考評結果反饋給本人，從而達到改變行為，提高被考評人工作績效的目的。傳統的考評方法僅僅是上級對下級員工的考評，因而只有一個方向。與傳統的考評方法相比，360度績效考評的方法可以從多個角度來反映被考評人，因而考評

過程更加透明，考評結果更加客觀、全面、公正和可靠。正因為360度績效考評具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等這些特點，很快成為我國企業重要的績效考核辦法之一。目前，360度績效考評已經廣泛應用與高層領導自我覺察與發展、員工績效評估，企業高層候選人的評鑒、組織學習與變革等領域。

第五篇：租賃公司人員績效考核

金融租賃公司人員

績效考核問題探討

一、可以考慮的量化考核指標

融資租賃公司是通過一個一個租賃合同來創造效益的。因此，第一個指標當然可以是，在該統計期間（或會計），你（某個承辦人或部門），在已簽署生效的合同中，能夠為本公司帶來怎樣的收益。

對于每一個已簽署生效的融資租賃合同，我們都可以依據該合同以及相關的買賣合同的具體條件，求出它的租賃綜合收益率（也就是人們熟知的“內部收益率”）。租賃綜合收益率的含義是，假設除了收取租金外，該合同以及相關的買賣合同所約定的任何別的條件都不存在，而金融租賃公司還想得到同樣的收益，那么，亮在明處的租賃年利率應該是多少。對于以營利為目的的金融租賃公司來說，當然是租賃綜合收益率越高越好。但是，還必須考慮這樣的租賃綜合收益率到底會給金融租賃公司帶來多少實實在在的現金收益。如果，夸張地說，張三一共做了10,000元的項目，其租賃綜合收益率是10%，而李四做了80,000,000元的項目，其租賃綜合收益率只有8.5000%。我們應該如何評價呢？說張三好？可他賺的那點錢實在可憐，連一次出差費都不夠。說李四好？可他花的每一分錢明明沒有張三掙得多嘛！對此，我想，是否可以采用“稅后收益凈現值”和“稅后資金年凈收益率”這兩個指標來考核。我的理由是，這兩個指標是可以橫向對比的。前者回答的問題是我這一年里所做的新項目到底能給公司賺多少錢；后者回答的問題是，我每賺一個貨幣單位的錢，到底要占用公司多少資金。也就是說，要你公司付出多大代價。在諸合同、諸項目、各個承辦人和各個部門之間，這兩個指標都是可以橫向對比的。

有一點必須強調，用這兩個指標來考核已簽署生效的融資租賃合同，所回答的是，假如該合同被一絲不茍地嚴格履行，以及，假如測算中所采用的籌資綜合年利率將完全符合事實的話，其績效將是如此。同任何計劃相比，融資租賃合同的簽署生效的確是前進了一大步，因為公司因此有了取得某種經濟效益的法定權利。但是，畢竟該合同還有待履行，其中難免沒有變數，到底最終的效果如何，還不好說。因此，這時的考核還只具有相對的意義。另外，金融租賃公司的收益不僅取決于融資租賃合同和相關的買賣合同的條件，同時還取決于公司自己的籌資成本。因此，對負責籌措和調度資金的部門的考核，也是很重要的。

最有意義的考核，是對已結束合同的考核。因為這時已經水落石出，一切都是既成事實，是騾子是馬已經無須爭論。指標還是上面這兩個。但是在測算時，除了資金成本外，一概用真實發生的數據代入。只是為了不使得核算過分煩瑣，采取稅前數據。

上面說了兩頭，合同開始時和合同結束時，其間將相隔若干年，一段不短的時間。如果不是對合同履行的過程進行實時監控，被動地等待結果，那恐怕會是很危險的。這期間的監控，從量化的角度看，可以有以下指標：累計回收率、結欠金額、逾期債權率、加權平均賬齡和會計成本余額風險分類。

對于每一家金融租賃公司來說，編制預算是必不可少一道程序。在預算中，下一會計的新投放額，是其核心指標。一旦該預算經董事會批準，就須要分解到各業務開發部門，因而也將是業績考核的一個內容。

二、量化考核指標測算方法

量化考核指標測算方法見我整理的資料。現簡單說明如下：

《融資租賃業務內控指標體系概論》一文，是對內控指標體系的綜合介紹。對已簽署生效的融資租賃合同的租賃綜合利率的測算見《籌資綜合利率和租賃綜合利率的測算》一文和《租賃綜合利率的測算表》。對籌資綜合利率的測算見上文和《籌資綜合利率測算表》。對已簽署生效的融資租賃合同的收益凈現值和資金年凈收益率的測算見《融資租賃業務的收益預測》一文和《收益凈現值和資金年凈收益率測算對照表》。這里要特別強調的是，代入表中的租賃年利率，并不一定是合同上的數字，而是上面說的可能與之不同的租賃綜合利率。因此，表內的本期租金也多半不是合同上的數字。

對已結束合同的效益核算見《已結束合同的效益核算》一文和《已結束合同的效益核算表》。指標是（稅前）收益凈現值和（稅前）資金年凈收益率。之所以改用稅前指標，是為了在可以橫向對比的前提下，不使得計算過于復雜。公司各會計期間的加權平均借款利率以及借入資金的占用額的測算方法見《資金占用及資金成本核算方法》及《資金占用及資金成本核算表》。前者可用于對資金籌集及調度部門的考核，后者則用于編制預算及考核其執行情況。履行中合同的保本點的測算見《保本概念和保本點測算方法》及《保本點測算表》。這一指標只是在合同不能繼續履行時使用。累計回收率、結欠金額、逾期債權率、加權平均賬齡和會計成本余額風險分類等指標可取自公司各月的常規報表《融資租賃項目主要指標匯總表》。

在編制公司預算時，可參考《融資租賃業務預算編制中的測算方法》、《不同條件下融資租賃合同收益預測表》、《不同條件下資金占用效果》、《靜態計算解說》和《靜態計算表、資金占用系數表及各年回收測算》。

三、一些想法

一、公司的業務有一線和二線、前方和后方之分。這里說的前方，包括業務開發和

管理部門以及資金籌集和調度部門。至于后方，則至少會有財務會計部門、審

查稽核部門、統計核算部門、法律事務部門、人力資源部門和行政后勤部門等

等。而可以對其績效進行量化考核的，只能是前方部門的人員。對后方部門人

員，其業績無從量化。而公司是一個整體，離了誰都不行，誰要是懈怠，都會

給公司帶來實實在在的損失。例如，法律事務部門對合同文本審查的疏漏或財

會人員對某項結算的延誤之類，都會給公司帶來不可彌補的損失。所以我的邏

輯是，千萬不要在績效考核中熱了前者，冷了后者。我傾向于讓全員實實在在感覺到，只有公司得益了，自己才能得益。所要爭取的，主要不是自己比身邊的同事多得多少，而是要爭取水漲船高，使得我們西部人比同業中的東部人、南部人、北部人等多得多少。也就是說，是否宜于在公司內部實行“大平均、小差異”的原則。二、三、四、五、六、七、八、九、具體地說，每年制訂預算時，要同董事會敲定將從全年稅后利潤中拿出來用于員工獎勵的百分比。這個比例當然沒有一定之規。不過，有一點可以肯定。只要是董事會越摳門，股東所能收進腰包的收益將越少。因為，在實實在在的收益中，你股東總是占著大頭嘛。在獎勵基金中，留出一小塊由總經理機動掌握。其余部分用（除了由股東直接獎勵的管理層以外的）人員的加權總數去除，得出加權后人均獎勵金額。這里所說的權數或許可以按職務和職稱來定。然后，對于二線部門，可以按加權人數直接分配。對于一線人員，則總的獎勵金額是確定的。但是，由于有量化的考核指標，部門之間、人員之間會有差別。對一線業務開發管理人員的考核，可否考慮30%的獎金用于已簽署生效的合同，70%的獎金用于已結束的合同。至于說差別對待，大致可以是，一半用資金凈現值考核，一半用資金年凈收益率考核。舉例而言，如果可用于考核已結束合同的資金凈現值的可分配獎金是50,000，涉及12個人，則人均是4,166.67。又如果資金凈現值合計是3,360,000，則人均是280,000。現在，張三承辦的項目的合計資金凈現值如果是340,000，則他應得人均數的1.2143，即5,059.58；李四承辦的項目的合計資金凈現值如果是220,000，則他應得人均數的0.7857，即3,273.75。對于資金籌集和調度部門和人員，可以按年初確定的借款年利率指標考核。如果公司全年實際承擔的借款加權平均利率低于該指標，則按節約的幅度給予獎勵。例如，如果分到資金籌集和調度部門和人員的加權人均獎金數是12,000，年初確定的借款年利率指標是6.0000%，該年公司實際承擔的借款加權平均利率是5.5800%，則加權人均獎金數將是12,000×（6.0000%÷5.5800%）=12,903.23。超出部分從總經理機動掌握的金額中撥。聯合租賃、杠桿租賃、委托租賃業務怎么考核？我認為，這些業務中的本公司不承擔風險部分的業務，對于公司而言，將是單純的服務費收入。因此是稅后利潤和獎勵福利基金數額的擴大。所以，似乎可以不必單獨考核。在全部核算中，對于一線人員來說，都有一個營業費用的問題。對此，我沒有成熟的、萬全的主張。首先我聲明，在測算效益時，按資金占用額來確定營業費用的作法，是大可商榷的。作為權宜之計，是否可以考慮按歷年各部門實際發生的營業費用，作為一個指標，來一個“包干”？ 對經營租賃業務怎么辦？別的辦法我沒有。我只有一條，看你所預測的這個合同結束時的租賃物余值能否實現。以此作為獎懲的依據。金融租賃公司除了租賃業務外，還會有其它業務，例如證券、投資業務之類。對于這些業務的考核和獎勵，不在本文的討論范圍之內。是否可以考慮專賬處理。在上面所有的討論中，講的都是如何地“獎”，卻根本不提如何地“罰”。為什

么？我認為，這是因為，任何金融租賃公司，想要通過對任何員工（自然人）的懲罰，來彌補自己的損失，都是“天方夜譚”！例如，某公司所有者權益是500,000,000，當年的投放額是175,000,000。如果其中的3%失敗，損失將是5,250,000。試問，這是任何一家金融租賃公司的普通職員所能夠承擔的嗎？即使分解到十個人頭上，每人承擔525,000。難道是可行的嗎？所以，如果也要罰，當然談不上彌補損失，至少是為了堅持原則罷。是否可以考慮取消其前面所述的應得獎金。例如，逾期債權超過多少以及加權平均賬齡超過多少，就不給獎勵之類。