第一篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)(MBA全景教程之七)考題答案（精選）

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)（MBA全景教程之七）

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計(jì)劃！本次考試你獲得5.0學(xué)分！

單選題 正確

1.多國(guó)公司迅猛發(fā)展的特點(diǎn)，以下理解錯(cuò)誤的是（1.2.3.4.A 地域的擴(kuò)展

B 文化的相似性

C 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相近性

D 業(yè)務(wù)的拓展

正確

2.確定基本的戰(zhàn)略框架，不包括以下哪個(gè)方面

1.2.3.4.A 營(yíng)銷(xiāo)可行性的研究

B 企業(yè)投資決策者

C 確定企業(yè)基本方針

D 戰(zhàn)略替代方案研究

正確

3.信用管理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵不包括以下哪個(gè)（）

1.2.3.4.A 接觸客戶(hù)，選擇客戶(hù)

B 談判

C 到期收款問(wèn)題

D 信用度

正確

4.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)控制時(shí)，需要考慮的最核心的因素是（）

1.2.3.4.A 企業(yè)的組織系統(tǒng)

B 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

C 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程

D 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理念

正確

5.下列說(shuō)法中不屬于市場(chǎng)體系有效運(yùn)作的條件的是（）

1.2.3.4.A 市場(chǎng)中不存在不公平的歧視

B 擁有、占有、控制財(cái)產(chǎn)的權(quán)力

C 擁有買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)的自由選擇權(quán)

D 能夠獲得產(chǎn)品和服務(wù)的準(zhǔn)確信息

正確

6.下列屬于民族工業(yè)的是（）

1.A 中外股權(quán)平等，商標(biāo)權(quán)共享 2.3.4.B 控股權(quán)在中國(guó)，商標(biāo)權(quán)在國(guó)外

C 控股權(quán)在外國(guó)，商標(biāo)權(quán)由雙方共享

D 控股權(quán)和商標(biāo)權(quán)都屬于外國(guó)資本所有

正確

7.下列不屬于ＷＴＯ實(shí)質(zhì)的說(shuō)法是（）

1.2.3.4.A 開(kāi)放市場(chǎng)

B 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

C 解決爭(zhēng)端

D 制定規(guī)則

正確

8.入世后，我國(guó)工商領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要義務(wù)不包括（）

1.2.3.4.A 銷(xiāo)售體系的改善

B 工業(yè)品的關(guān)稅減讓

C 主要工業(yè)品的非關(guān)稅減讓

D 服務(wù)貿(mào)易中的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)

正確

9.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體是什么？（）

1.2.A 個(gè)人

B 企業(yè) 3.4.C 集體

D 國(guó)家

正確

10.在多國(guó)籍企業(yè)組織中，頭腦手足關(guān)系主要以（）為紐帶？

1.2.3.4.A 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

B 產(chǎn)品戰(zhàn)略

C 管理戰(zhàn)略

D 溝通戰(zhàn)略

正確

11.下列哪項(xiàng)不屬于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的四個(gè)代表性理論？（）

1.2.3.4.A 產(chǎn)品壽命周期理論

B 特定優(yōu)勢(shì)理論

C 內(nèi)部化理論

D 結(jié)構(gòu)化理論

正確

12.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有三個(gè)方面：中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃﹑年度計(jì)劃和（）？

1.2.3.A 修改章程

B 召開(kāi)董事會(huì)

C 制定規(guī)章制度 4.D 產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)

正確

13.企業(yè)的社會(huì)使命﹑發(fā)展方向和（）是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念要素？

1.2.3.4.A 行為規(guī)范

B 營(yíng)銷(xiāo)策略

C 管理制度

D 財(cái)務(wù)管理

正確

14.由于應(yīng)收帳款不能及時(shí)回收，給企業(yè)增加了風(fēng)險(xiǎn)，這就是我們常講的（）？

1.2.3.4.A 信用危機(jī)

B 信用風(fēng)險(xiǎn)

C 信用危險(xiǎn)

D 信用拖欠

正確

15.制約經(jīng)濟(jì)組織和制度相關(guān)法的主要是（）？

1.2.3.A 《公司法》

B 《證券法》

C 《合同法》 D 《民事訴訟法》 4.

第二篇：(考試題滿分)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)(MBA全景教程之七)

(考試題滿分)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)（MBA全景教程之七）單選題(43)1.什么是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，以下理解錯(cuò)誤的是（）(3分)(正確答案:D)

A:國(guó)際流動(dòng)及其壁壘 B:國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生 C:國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的概念 D:國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體

2.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的四大控制杠桿，以下理解錯(cuò)誤的是（）(3分)(正確答案:D)

A:經(jīng)營(yíng)理念控制系統(tǒng) B:倫理境界控制系統(tǒng) C:診斷型的控制系統(tǒng) D:單向型的控制系統(tǒng)

3.采用雙向型的控制系統(tǒng)是適應(yīng)嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，以下理解錯(cuò)誤的是（）(3分)(正確答案:D)

A:反復(fù)提出問(wèn)題 B:明確焦點(diǎn)對(duì)象 C:最高經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)識(shí) D:尋找問(wèn)題的答案

4.雙向型的控制系統(tǒng)的特征，以下理解錯(cuò)誤的是（）(3分)(正確答案:A)

A:經(jīng)營(yíng)者提出的問(wèn)題

B:雙向型的控制系統(tǒng)要求全方位地處理事物

C:從系統(tǒng)收集到的資料，通過(guò)上司、部下、同事之間開(kāi)會(huì)溝通，成為既定的對(duì)象

D:雙向型控制系統(tǒng)要強(qiáng)化底層的資料

5.下列不屬于企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式的是（）(3分)(正確答案:D)

A: 交鑰匙工程 B:合資企業(yè) C:特許經(jīng)營(yíng) D:進(jìn)口

6.下列關(guān)于多國(guó)籍企業(yè)的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是（）(3分)(正確答案:C)

A:企業(yè)以總公司為軸心展開(kāi)經(jīng)營(yíng)

B:企業(yè)向幾個(gè)國(guó)家直接投資而擁有生產(chǎn)服務(wù)基地 C:重視國(guó)際化，而忽略本地化 D:為總體利益可以犧牲某個(gè)子公司

7.母子公司的管理和控制模式有多種形式，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)主要使用的模式是（）(3分)(正確答案:A)

A:資本控制型 B:行政控制型 C:平臺(tái)控制型 D:參與控制型

8.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成以后的管理的重點(diǎn)是（）(3分)(正確答案:C)

A:企業(yè)之間的業(yè)務(wù)支援 B:生產(chǎn)線的完善 C:批量生產(chǎn)的能力 D: 對(duì)內(nèi)聯(lián)合，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)

9.企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中防止金融風(fēng)險(xiǎn)的重要措施是（）(3分)(正確答案:C)

A:避免國(guó)際重復(fù)征稅 B:考慮對(duì)外投資的地點(diǎn)選擇 C:設(shè)立海外經(jīng)營(yíng)子公司 D:設(shè)立分公司

10.下列說(shuō)法中不屬于市場(chǎng)體系有效運(yùn)作的條件的是（）(3分)案:A)

A:市場(chǎng)中不存在不公平的歧視 B:擁有、占有、控制財(cái)產(chǎn)的權(quán)力 C:擁有買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)的自由選擇權(quán) D:能夠獲得產(chǎn)品和服務(wù)的準(zhǔn)確信息

11.下列屬于民族工業(yè)的是（）(3分)(正確答案:A)

A:中外股權(quán)平等，商標(biāo)權(quán)共享 B:控股權(quán)在中國(guó)，商標(biāo)權(quán)在國(guó)外 C:控股權(quán)在外國(guó)，商標(biāo)權(quán)由雙方共享 D:控股權(quán)和商標(biāo)權(quán)都屬于外國(guó)資本所有

12.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體是什么？（）(3分)(正確答案:B)

正確答(A:個(gè)人 B:企業(yè) C:集體 D:國(guó)家

13.企業(yè)的社會(huì)使命﹑發(fā)展方向和（）是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念要素？(3分)(正確答案:A)

A:行為規(guī)范 B:營(yíng)銷(xiāo)策略 C:管理制度 D:財(cái)務(wù)管理

14.信用風(fēng)險(xiǎn)管理的起步點(diǎn)是（）？(3分)(正確答案:B)

A:談判

B:接觸客戶(hù)，選擇客戶(hù) C:簽約 D:發(fā)貨

15.下列不屬于國(guó)際經(jīng)營(yíng)的倫理道德層次的是（）？(3分)(正確答案:B)

A:前傳統(tǒng) B:中傳統(tǒng) C:后傳統(tǒng) D:傳統(tǒng)

16.確定基本的戰(zhàn)略框架，不包括以下哪個(gè)方面(3分)(正確答案:B)A:營(yíng)銷(xiāo)可行性的研究 B:企業(yè)投資決策者 C:確定企業(yè)基本方針 D:戰(zhàn)略替代方案研究

17.母子公司的管理和控制模式，以下理解錯(cuò)誤的是（）(3分)(正確答案:C)

A:資本控制型 B:行政控制型 C:投資型 D:參與控制型

18.國(guó)際合同的共同特點(diǎn)，以下理解不正確的是：（）(3分)(正確答案:D)

A:復(fù)雜性 B:合同書(shū)語(yǔ)言問(wèn)題 C:不同價(jià)值觀的體現(xiàn) D:金額的統(tǒng)一寫(xiě)法

19.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)控制時(shí)，需要考慮的最核心的因素是（）(3分)(正確答案:D)

A: 企業(yè)的組織系統(tǒng) B:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 C:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程 D:企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理念

20.入世后，我國(guó)工商領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要義務(wù)不包括（）(3分)(正確答案:A)A:銷(xiāo)售體系的改善 B:工業(yè)品的關(guān)稅減讓 C:主要工業(yè)品的非關(guān)稅減讓 D:服務(wù)貿(mào)易中的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)

21.下列哪項(xiàng)不屬于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的四個(gè)代表性理論？（）(3分)(正確答案:D)

A:產(chǎn)品壽命周期理論 B:特定優(yōu)勢(shì)理論 C:內(nèi)部化理論 D:結(jié)構(gòu)化理論

22.在下列的管理控制模式中，跨地區(qū)性集團(tuán)較常用的是（）？(3分)(正確答案:D)

A:資本控制型 B:行政控制型 C:參與控制型 D:平臺(tái)控制型

23.由于應(yīng)收帳款不能及時(shí)回收，給企業(yè)增加了風(fēng)險(xiǎn)，這就是我們常講的（）？(3分)(正確答案:B)

A:信用危機(jī) B:信用風(fēng)險(xiǎn) C:信用危險(xiǎn) D:信用拖欠 24.EBC稱(chēng)之為（）？(3分)(正確答案:D)

A:借出成本 B:借入成本 C:借出資金成本 D:借入資金成本

25.多國(guó)籍企業(yè)是通過(guò)向幾個(gè)國(guó)家直接投資而擁有（）活動(dòng)基地的。從國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)出發(fā)，它由本國(guó)總公司統(tǒng)一控制企業(yè)(3分)(正確答案:A)

A:生產(chǎn)服務(wù) B:勞動(dòng)服務(wù) C:資源開(kāi)發(fā) D:經(jīng)濟(jì)發(fā)展

26.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與法律制度的關(guān)系，以下理解不正確的是（）(3分)(正確答案:D)

A:引導(dǎo)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方向

B:國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中法律的特點(diǎn)是既有國(guó)界，又沒(méi)有國(guó)界 C:維持國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的秩序 D:制約經(jīng)濟(jì)

27.客戶(hù)信息管理的內(nèi)容，不包括以下（）(3分)(正確答案:D)

A:經(jīng)營(yíng)能力 B:資金情況 C:擔(dān)保財(cái)產(chǎn) D:年檢情況 28.以下關(guān)于多國(guó)公司的子公司和分公司的說(shuō)法中，正確的是（）(3分)(正確答案:C)

A:分公司的設(shè)立不需要當(dāng)?shù)貒?guó)政府的批準(zhǔn) B:子公司的設(shè)立必須得到當(dāng)?shù)卣鷾?zhǔn) C:子公司是獨(dú)立的法人

D:母公司對(duì)分公司不具有完全的控制權(quán)

29.企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)，下列不屬于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)的是（）(3分)(正確答案:D)

A:網(wǎng)絡(luò)由公司間的關(guān)系形成 B:公司間的關(guān)系由網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)實(shí)現(xiàn) C:交換和適應(yīng)是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)持久發(fā)展 D:企業(yè)之間只存在競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系

30.下列不屬于ＷＴＯ實(shí)質(zhì)的說(shuō)法是（）(3分)(正確答案:B)

A:開(kāi)放市場(chǎng) B: 國(guó)際化經(jīng)營(yíng) C:解決爭(zhēng)端 D:制定規(guī)則

31.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有三個(gè)方面：中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃﹑計(jì)劃和（）？(3分)確答案:A)

A:修改章程 B:召開(kāi)董事會(huì)

正(C:制定規(guī)章制度 D:產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)

32.簽約時(shí)關(guān)鍵是尋求（）？(3分)(正確答案:A)

A:債權(quán)保障 B:權(quán)利保障 C:利益保障 D:法律保障

33.國(guó)際經(jīng)營(yíng)的調(diào)查和方法，以下理解錯(cuò)誤的是（）(3分)(正確答案:D)

A:確定調(diào)查方針 B:調(diào)查的實(shí)施

C:調(diào)查結(jié)果的評(píng)估和分析 D:調(diào)查報(bào)告

34.經(jīng)營(yíng)人才的選擇主要有三方面的要求，不包含（）(3分)(正確答案:A)

A:學(xué)歷要求 B:基礎(chǔ)素質(zhì)要求 C:定位方面的要求 D:適應(yīng)環(huán)境要求

35.企業(yè)文化中的核心問(wèn)題是（）(3分)(正確答案:A)

A:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念 B:企業(yè)的社會(huì)使命 C:企業(yè)的發(fā)展方向 D:企業(yè)的行為規(guī)范

36.（）是體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)系統(tǒng)？(3分)(正確答案:C)

A:倫理境界系統(tǒng) B:雙向型控制系統(tǒng) C:經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng) D:診斷型控制系統(tǒng)

37.制約經(jīng)濟(jì)組織和制度相關(guān)法的主要是（）？(3分)(正確答案:A)

A:《公司法》 B:《證券法》 C:《合同法》 D:《民事訴訟法》

38.多國(guó)公司迅猛發(fā)展的特點(diǎn)，以下理解錯(cuò)誤的是（(3分)(正確答案:D)

A:地域的擴(kuò)展 B:文化的相似性 C:經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相近性 D:業(yè)務(wù)的拓展

39.信用管理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵不包括以下哪個(gè)（）(3分)(正確答案:D)

A:接觸客戶(hù)，選擇客戶(hù) B:談判 C:到期收款問(wèn)題 D:信用度

40.《合同法》主要的作用是（）？(3分)(正確答案:C)

A:解決經(jīng)濟(jì)糾紛 B:提供經(jīng)濟(jì)手段 C:促進(jìn)策劃實(shí)施 D:制約經(jīng)濟(jì)組織和制度

41.在多國(guó)籍企業(yè)組織中，頭腦手足關(guān)系主要以（）為紐帶？(3分)(正確答案:A)

A:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 B:產(chǎn)品戰(zhàn)略 C:管理戰(zhàn)略 D:溝通戰(zhàn)略

42.信用管理程序從什么時(shí)候開(kāi)始（）？(3分)(正確答案:A)

A:賒帳申請(qǐng) B:信用資料評(píng)估 C:信用額度的確定 D:應(yīng)收帳款的分析

43.目前多國(guó)公司正在迅猛發(fā)展，下列關(guān)于其發(fā)展特點(diǎn)的說(shuō)法中哪一個(gè)是錯(cuò)誤的（）(3分)(正確答案:B)A:地域擴(kuò)展 B:文化多元性 C:經(jīng)濟(jì)發(fā)展相近性 D:業(yè)務(wù)多元化

第三篇：時(shí)代光華《企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)-MBA全景教程之七》課后試題答案

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)-MBA全景教程之七

課后測(cè)試

測(cè)試成績(jī)：100.0分。恭喜您順利通過(guò)考試！單選題

1.多國(guó)籍企業(yè)是通過(guò)向幾個(gè)國(guó)家直接投資而擁有（）活動(dòng)基地的。從國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)出發(fā)，它由本國(guó)總公司統(tǒng)一控制企業(yè) √ A B C D 生產(chǎn)服務(wù)

勞動(dòng)服務(wù)

資源開(kāi)發(fā)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展

正確答案： A

2.母子公司的管理和控制模式，以下理解錯(cuò)誤的是（）√ A B C D 資本控制型

行政控制型

投資型

參與控制型

正確答案： C

3.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的四大控制杠桿，以下理解錯(cuò)誤的是（）√ A B C D 經(jīng)營(yíng)理念控制系統(tǒng)

倫理境界控制系統(tǒng)

診斷型的控制系統(tǒng)

單向型的控制系統(tǒng) 正確答案： D

4.雙向型的控制系統(tǒng)的特征，以下理解錯(cuò)誤的是（）√ A B C 經(jīng)營(yíng)者提出的問(wèn)題

雙向型的控制系統(tǒng)要求全方位地處理事物

從系統(tǒng)收集到的資料，通過(guò)上司、部下、同事之間開(kāi)會(huì)溝通，成為既定的對(duì)象 D 雙向型控制系統(tǒng)要強(qiáng)化底層的資料

正確答案： A

5.國(guó)際合同的共同特點(diǎn)，以下理解不正確的是：（）√ A B C D 復(fù)雜性

合同書(shū)語(yǔ)言問(wèn)題

不同價(jià)值觀的體現(xiàn)

金額的統(tǒng)一寫(xiě)法

正確答案： D

6.信用管理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵不包括以下哪個(gè)（）√ A B C D 接觸客戶(hù)，選擇客戶(hù)

談判

到期收款問(wèn)題

信用度

正確答案： D

7.下列不屬于企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式的是（）√ A 交鑰匙工程 B C D 合資企業(yè)

特許經(jīng)營(yíng)

進(jìn)口

正確答案： D

8.目前多國(guó)公司正在迅猛發(fā)展，下列關(guān)于其發(fā)展特點(diǎn)的說(shuō)法中哪一個(gè)是錯(cuò)誤的（）√ A B C D 地域擴(kuò)展

文化多元性

經(jīng)濟(jì)發(fā)展相近性

業(yè)務(wù)多元化

正確答案： B

9.下列說(shuō)法中不屬于市場(chǎng)體系有效運(yùn)作的條件的是（）√ A B C D 市場(chǎng)中不存在不公平的歧視

擁有、占有、控制財(cái)產(chǎn)的權(quán)力

擁有買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)的自由選擇權(quán)

能夠獲得產(chǎn)品和服務(wù)的準(zhǔn)確信息

正確答案： A

10.下列不屬于ＷＴＯ實(shí)質(zhì)的說(shuō)法是（）√ A B C D 開(kāi)放市場(chǎng)

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

解決爭(zhēng)端

制定規(guī)則 正確答案： B

11.在多國(guó)籍企業(yè)組織中，頭腦手足關(guān)系主要以（）為紐帶？ √ A

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 B

產(chǎn)品戰(zhàn)略 C

管理戰(zhàn)略 D 溝通戰(zhàn)略

正確答案： A

12.下列哪項(xiàng)不屬于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的四個(gè)代表性理論？（A

產(chǎn)品壽命周期理論 B

特定優(yōu)勢(shì)理論 C

內(nèi)部化理論 D 結(jié)構(gòu)化理論

正確答案： D

13.（）是體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)系統(tǒng)？ √ A

倫理境界系統(tǒng) B

雙向型控制系統(tǒng) C

經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng) D 診斷型控制系統(tǒng)

正確答案： C

14.信用風(fēng)險(xiǎn)管理的起步點(diǎn)是（）？ √ A

談判

B 接觸客戶(hù)，選擇客戶(hù)

√）C D 簽約

發(fā)貨

正確答案： B

15.下列不屬于國(guó)際經(jīng)營(yíng)的倫理道德層次的是（）？ √ A B C D 前傳統(tǒng)

中傳統(tǒng)

后傳統(tǒng)

傳統(tǒng)

正確答案： B

第四篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

指導(dǎo)老師：彭艷

班級(jí)：市銷(xiāo)901

姓名：張雨薇

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是在與本國(guó)不同的各種環(huán)境條件下，本國(guó)總公司為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的基本流動(dòng)進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織的控制活動(dòng)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采取的相應(yīng)戰(zhàn)略措施，即為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)國(guó)際化

（一）、企業(yè)國(guó)際化含義

企業(yè)國(guó)際化就是指一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不局限于一個(gè)國(guó)家，而是面向世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的一種客觀現(xiàn)象和發(fā)展過(guò)程。其主要目的是通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)，去組合生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售，以獲取最大利潤(rùn)。

就單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的生產(chǎn)國(guó)際化、銷(xiāo)售國(guó)際化和管理國(guó)際化。

就所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的內(nèi)含國(guó)際化和外延國(guó)際化。所謂企業(yè)的內(nèi)含國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)技術(shù)、人才、服務(wù)等非物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化。所謂企業(yè)的外延國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)資金、設(shè)備、廠房等物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化；就企業(yè)活動(dòng)的方向來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化包括內(nèi)向國(guó)際化和外向國(guó)際化兩個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)向國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)直接或間接進(jìn)口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化，其主要形式有進(jìn)口貿(mào)易、三來(lái)一補(bǔ)、合資合營(yíng)、購(gòu)買(mǎi)技術(shù)專(zhuān)利、成為外國(guó)公司的子公司或分公司。企業(yè)外向國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)直接或間接出口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化，其主要形式有出口貿(mào)易、國(guó)外合資合營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國(guó)外合同簽定、在國(guó)外建立子公司或分公司。

（二）、企業(yè)國(guó)際化內(nèi)容

企業(yè)國(guó)際化包括管理國(guó)際化、生產(chǎn)國(guó)際化、銷(xiāo)售國(guó)際化、融資國(guó)際化、服務(wù)國(guó)際化和人才國(guó)際化六個(gè)方面:

1、管理國(guó)際化，是指企業(yè)的管理具有國(guó)際視角，符合國(guó)際慣例和發(fā)展趨勢(shì)，能在世界范圍內(nèi)有效配置資源。

2、生產(chǎn)國(guó)際化，是指企業(yè)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)、運(yùn)輸和生產(chǎn)，利用海外資源提高生產(chǎn)績(jī)效的方法。

3、銷(xiāo)售國(guó)際化，是指企業(yè)通過(guò)國(guó)內(nèi)外的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)不同地區(qū)和產(chǎn)品，有選擇地進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)，使自己利潤(rùn)最大化。

4、融資國(guó)際化，是指企業(yè)有能力在世界范圍內(nèi)尋找成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的融資機(jī)會(huì)。

5、服務(wù)國(guó)際化，是指企業(yè)能根據(jù)實(shí)際范圍內(nèi)不同的地區(qū)提供從售前到售后并且符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗、法律規(guī)章的服務(wù)。

6、人才國(guó)際化，是指企業(yè)擁有的人才不僅要熟悉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際投資等領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)，而且懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理。

（三）、企業(yè)國(guó)際化特點(diǎn)

企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)企業(yè)國(guó)際化一般具有下列特點(diǎn)：

1、企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向、制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)不僅要考慮國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，而且更重要的是考慮國(guó)際市場(chǎng)的需要，并自覺(jué)遵循世界經(jīng)濟(jì)規(guī)律，按國(guó)際貿(mào)易規(guī)范和國(guó)際慣例辦事。

2、企業(yè)一般根據(jù)國(guó)際價(jià)值和國(guó)際市場(chǎng)供求狀況確定進(jìn)出口商品的價(jià)格。

3、企業(yè)依據(jù)利潤(rùn)最大化原則選擇投資領(lǐng)域，配置生產(chǎn)要素。

4、企業(yè)一般利用國(guó)內(nèi)外資源，尤其是國(guó)際人才、技術(shù)、資金、信息等，促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

5、企業(yè)既可以從某一局部或某些個(gè)別產(chǎn)業(yè)出發(fā)，也可以在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終實(shí)現(xiàn)完整的企業(yè)國(guó)際化目標(biāo)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)、尋找更好的資源、追逐更高的利潤(rùn)，而突破一個(gè)國(guó)家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家從事生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等活動(dòng)。

（四）、企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因

不同的企業(yè)走向國(guó)際化的具體原因千差萬(wàn)別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅(qū)使。但是，無(wú)論出于何種原因，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)從根本上說(shuō)都是出于整體戰(zhàn)略的考慮，即為了尋求更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因包括三個(gè)：

1、為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。

企業(yè)從事國(guó)際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，不同國(guó)家的消費(fèi)者在需求偏好和消費(fèi)習(xí)慣上有趨同的傾向，這使得企業(yè)有可能將產(chǎn)品和服務(wù)推向更廣闊的市場(chǎng)。

2、尋找低成本的資源。

企業(yè)在海外市場(chǎng)尋找更優(yōu)質(zhì)和更低廉的資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得低成本優(yōu)勢(shì)?？梢詭?lái)低成本優(yōu)勢(shì)的資源主要包括原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)。

3、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的根本性的原因。企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，由此打造出更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞是本事軍事術(shù)語(yǔ)，用于企業(yè)管理也只是近代的事。運(yùn)籌帷幄，決勝千里，刻畫(huà)了戰(zhàn)略對(duì)最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點(diǎn)也不為過(guò)。盡管沒(méi)有了戰(zhàn)場(chǎng)上的刀光劍影，但商界的競(jìng)爭(zhēng)同樣殘酷無(wú)情。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進(jìn)千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立業(yè)不敗之地的關(guān)鍵。

“企業(yè)戰(zhàn)略取決于一個(gè)企業(yè)選擇有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、由不同價(jià)值組合構(gòu)成的、獨(dú)特的地位。”當(dāng)今學(xué)術(shù)界公認(rèn)的企業(yè)戰(zhàn)略研究專(zhuān)家、美國(guó)哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競(jìng)爭(zhēng)嗎？》專(zhuān)著中指出。從廣義上講，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了達(dá)到總目標(biāo)而采取的行動(dòng)方針以及支配和運(yùn)用資源的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是規(guī)劃和計(jì)劃的靈魂，規(guī)劃和計(jì)劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎(chǔ)，規(guī)劃又是計(jì)劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計(jì)劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動(dòng)方案。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況下為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的宗旨和使命，對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃。

（一）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)環(huán)境更為復(fù)雜和多變。國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素和社會(huì)文化因素。所以，企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須對(duì)環(huán)境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環(huán)境變量的基礎(chǔ)上精心準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)之策。

1、政治法律因素。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國(guó)家安全；

c.商品檢驗(yàn)法規(guī)；

d.勞工法案；

e.知識(shí)產(chǎn)品保護(hù)。

2、經(jīng)濟(jì)因素。

需要特別予以重視的經(jīng)濟(jì)因素包括：

a.經(jīng)濟(jì)體制；

b.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；

c.經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會(huì)文化因素。

每一個(gè)國(guó)家都有自己的社會(huì)文化。民族文化是一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了國(guó)民的行為方式和認(rèn)知世界的方式。民族文化和企業(yè)文化哪一個(gè)對(duì)員工的影響更大？研究表明，民族文化對(duì)員工的影響大于企業(yè)文化對(duì)員工的影響。從這個(gè)意義上說(shuō)，從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須深入地了解東道國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕⒁宰鹬亍莸膽B(tài)度融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境中。在國(guó)際化進(jìn)程中，企業(yè)面對(duì)的主要挑戰(zhàn)是，如何在不同國(guó)家的多樣化的社會(huì)文化環(huán)境中，制定并實(shí)施有效的國(guó)際化戰(zhàn)略。

(二)、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇包括兩部分的內(nèi)容：一是本公司的國(guó)際化戰(zhàn)略；二是選擇適當(dāng)?shù)膰?guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式。

1、國(guó)際化戰(zhàn)略。

企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱(chēng)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，決定企業(yè)國(guó)際化的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略可以分為本國(guó)中心戰(zhàn)略、多國(guó)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種。

a.本國(guó)中心戰(zhàn)略。在母公司的利益和價(jià)值判斷下做出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一戰(zhàn)略的特點(diǎn)是母公司集中進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由母公司控制。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點(diǎn)是產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力差。

b.多國(guó)中心戰(zhàn)略。在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下，按照各東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，對(duì)海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督；海外的子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力好，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。

c.全球中心戰(zhàn)略。全球中心戰(zhàn)略是將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷(xiāo)售產(chǎn)品。采用全球中心戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)全球決策系統(tǒng)把各個(gè)子公司連接起來(lái)，通過(guò)全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷(xiāo)售。這種戰(zhàn)略既考慮到東道國(guó)的具體需求差異，又可以顧及跨國(guó)公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢(shì)。但是這種戰(zhàn)略也有缺陷，對(duì)企業(yè)管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。

企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式可以通過(guò)進(jìn)出口商品、許可協(xié)議、并購(gòu)、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇最合適的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)對(duì)于公司能否達(dá)成預(yù)定的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)至關(guān)重要。

三、國(guó)際企業(yè)全球化戰(zhàn)略的種類(lèi)

國(guó)際企業(yè)的全球化戰(zhàn)略有一個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程。從初始階段到完全的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以歸納為以下四種：產(chǎn)品出口戰(zhàn)略；契約協(xié)議戰(zhàn)略；對(duì)外直接投資戰(zhàn)略；國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。這四種戰(zhàn)略表現(xiàn)了國(guó)際企業(yè)的縱向成長(zhǎng)軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關(guān)系，而是既相對(duì)獨(dú)立又相互依存的關(guān)系。

（一）、產(chǎn)品出口戰(zhàn)略

產(chǎn)品出口戰(zhàn)略不僅為試探國(guó)際市場(chǎng)行情的中小企業(yè)所廣為采用，對(duì)于大企業(yè)，這一戰(zhàn)略也是國(guó)際經(jīng)營(yíng)中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰(zhàn)略的起點(diǎn)，為更深層意義上的國(guó)際合作奠定了基礎(chǔ)。

對(duì)于大多數(shù)國(guó)際企業(yè)而言，通過(guò)出口直接參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)依然是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略。然而維持國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地，大力推動(dòng)出口的本質(zhì)特征已發(fā)生變化。比如從本土出口越來(lái)越少，而從建在其它國(guó)家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中出口戰(zhàn)略的日趨復(fù)雜性以及這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略之間所存在的密不可分的關(guān)系。

產(chǎn)品出口戰(zhàn)略?xún)?yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：

a、增強(qiáng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，降低了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮所造成的不利影響。

b、通過(guò)將國(guó)內(nèi)產(chǎn)品直銷(xiāo)海外，企業(yè)可保持對(duì)研究、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)決策的很高程度的控制；而若生產(chǎn)設(shè)施分建在世界幾個(gè)地區(qū)，或企業(yè)與國(guó)外公司有某種形式的經(jīng)營(yíng)瓜葛，這種宏觀控制關(guān)系就不分有這樣牢固。維持對(duì)研究與生產(chǎn)決策的緊密控制，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。因?yàn)檫@有利于保護(hù)關(guān)鍵性技術(shù)，并促進(jìn)產(chǎn)品快速更新?lián)Q代。

c、出口戰(zhàn)略使企業(yè)能夠保持國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模，繼續(xù)利用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)資源。

缺點(diǎn)：

a、企業(yè)必須對(duì)付外國(guó)市場(chǎng)的各種障礙，如關(guān)稅及各種形式的非關(guān)稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動(dòng)也使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在出口貿(mào)易上面臨風(fēng)險(xiǎn)。

c、國(guó)外進(jìn)口商保持成功的合作關(guān)系比較困難或代價(jià)高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開(kāi)支也會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（二）、契約協(xié)議戰(zhàn)略

通過(guò)簽訂合作性契約協(xié)議這一貿(mào)易關(guān)系形式可以使企業(yè)無(wú)須在外國(guó)領(lǐng)土上進(jìn)行大規(guī)模資金、技術(shù)投入也能在國(guó)際市場(chǎng)上分獲一杯羹，成為國(guó)際企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的又一選擇。這種戰(zhàn)略在用來(lái)避開(kāi)外國(guó)政府設(shè)置的進(jìn)口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國(guó)際企業(yè)建立更高層次的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的前奏曲。

目前國(guó)際上通行的合作性契約協(xié)議主要有許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)和分包這三種形式。

1.許可證貿(mào)易

指通過(guò)簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專(zhuān)利產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的輸出方將一定限度的生產(chǎn)和銷(xiāo)售權(quán)出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專(zhuān)利權(quán)使用費(fèi)。

國(guó)際許可證貿(mào)易最初是在不同國(guó)家中的壟斷企業(yè)之間進(jìn)行，互換許可證以避免二者在競(jìng)爭(zhēng)中形成直接沖突。最近在高新技術(shù)企業(yè)中，許可證貿(mào)易成為彌補(bǔ)研發(fā)費(fèi)用的有效途徑。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）不必耗費(fèi)大量投資即可從現(xiàn)有的產(chǎn)品或技術(shù)中獲利。

（2）它是穿透國(guó)外市場(chǎng)障礙的有力武器。

缺點(diǎn)：

（1）控制程度低

（2）培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

2.特許經(jīng)營(yíng)(Franchising）

是許可證貿(mào)易的一種變體，特許權(quán)轉(zhuǎn)讓方將整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)或服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓給獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者，后者則支付一定金額的特許費(fèi)（Franchising fee）。

在美國(guó)，特許經(jīng)營(yíng)正成為增長(zhǎng)最快的貿(mào)易形式。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）它是不需大規(guī)模資金投入即可打入國(guó)際市場(chǎng)的十分快捷的方法。

（2）通過(guò)出售一攬子特種經(jīng)營(yíng)權(quán)，提高了特許專(zhuān)業(yè)公司的知名度。

（3）特許經(jīng)營(yíng)使用費(fèi)往往被記入到企業(yè)所收到的“預(yù)付款”中，可以說(shuō)這是企業(yè)所獲得的一筆十分可觀的額外營(yíng)業(yè)基金收入。

缺點(diǎn)：

（1）特許經(jīng)營(yíng)主要適用于那些服務(wù)行業(yè)，而對(duì)于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)或一般制造業(yè)則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿(mào)易相似，一旦特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議簽字生效后，管理上也易于出現(xiàn)失控現(xiàn)象，特別是在發(fā)展中國(guó)家，由于政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)或政局不穩(wěn)等給監(jiān)控當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)困難。再則，文化和語(yǔ)言障礙也有可能抑制特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)外的有效發(fā)展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業(yè)將一具體的生產(chǎn)任務(wù)或?qū)⑵髽I(yè)某一經(jīng)營(yíng)部門(mén)承包給另一家公司。優(yōu)點(diǎn)：

（1）精悍主業(yè)

（2）降低成本

（3）獲得技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

缺點(diǎn)：

（1）自身生產(chǎn)能力的弱化，以及引致辭的將來(lái)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的空洞化。

（三）、對(duì)外直接投資戰(zhàn)略

對(duì)外直接投資（Foreign Direct Investment,簡(jiǎn)稱(chēng)FDI），是指企業(yè)在國(guó)外進(jìn)行的以控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)為核心，以獲取利潤(rùn)為主要目的的投資。其最大特點(diǎn)是投資者對(duì)所投資的企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，即投資者在所投資的國(guó)外企業(yè)中擁有控股權(quán)，能夠行使表決權(quán)，并在經(jīng)營(yíng)管理中享有發(fā)言權(quán)。

對(duì)外直接投資已成為世界經(jīng)濟(jì)全球化的主要發(fā)動(dòng)機(jī)。對(duì)外直接投資的蓬勃發(fā)展主要得益于世界宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的穩(wěn)定，信息技術(shù)革命的日新月異，貿(mào)易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進(jìn)，只要這一趨勢(shì)不變，國(guó)際企業(yè)的對(duì)外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展。

國(guó)際企業(yè)通過(guò)對(duì)外直接投資進(jìn)行擴(kuò)張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購(gòu)（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(yè)(綠地投資Greenfield Investment）

即獨(dú)資企業(yè)，其所有權(quán)全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獲取全部利潤(rùn)。

優(yōu)點(diǎn)：

有效克服進(jìn)口限制，比出口能更深入地打入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)，營(yíng)利機(jī)會(huì)要比使用許可證貿(mào)易更多。并且可以更深入地熟悉當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)營(yíng)方法。

缺點(diǎn)：

創(chuàng)建新企業(yè)耗資大、速度慢、周期長(zhǎng)、不確定性大。

特別是在許多國(guó)家實(shí)施各種吸引外資政策的影響下，新建企業(yè)成為國(guó)際企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的一種重要方式。但隨著時(shí)間的推移，其弊端的日益顯現(xiàn)，新建企業(yè)在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購(gòu)所取代。2.跨國(guó)并購(gòu)(M&A）

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并與收購(gòu)的總稱(chēng)，前者是指在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的全部財(cái)產(chǎn)，合并組成一家企業(yè)的行為；后者是指一家企業(yè)通過(guò)公開(kāi)收購(gòu)另一家企業(yè)一定數(shù)量的股份而獲取該企業(yè)控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的行為。

目前國(guó)際企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域廣泛、規(guī)模巨大。這種空前的并購(gòu)規(guī)模將有可能導(dǎo)致一個(gè)行業(yè)、一個(gè)區(qū)域甚至全球經(jīng)濟(jì)模式的重大轉(zhuǎn)變。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）并購(gòu)可以使企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。

（2）并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大產(chǎn)品種類(lèi)。

（3）并購(gòu)與“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略相輔相成。

（4）并購(gòu)可以從被“吃”企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值低估中獲取好處。

缺點(diǎn)：

（1）并購(gòu)過(guò)程中價(jià)值評(píng)估困難。

（2）各國(guó)企業(yè)在地理、傳統(tǒng)、文化、企業(yè)形象等方面存在差異，并購(gòu)很難使兩個(gè)企業(yè)間的差異很快得到大的改善，并購(gòu)后往往會(huì)出現(xiàn)貌合神離的局面，導(dǎo)致企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)控制不靈的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）企業(yè)并購(gòu)使企業(yè)出現(xiàn)兩極分化，會(huì)造成“太少的企業(yè)、太少的競(jìng)爭(zhēng)和太高的價(jià)格”的格局，從而形成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格上漲，要素市場(chǎng)失業(yè)者眾多，而企業(yè)則會(huì)出現(xiàn)惰性滋生，創(chuàng)新動(dòng)機(jī)減弱，以及因規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生效率低下等問(wèn)題。

四、中國(guó)企業(yè)的全球化之路

（一）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新階段

2005年，中國(guó)對(duì)外貿(mào)易繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，前三季度全國(guó)出口總值達(dá)到10245.1億美元，較上年同比增長(zhǎng)23.7%，其中出口5464.2億美元，增長(zhǎng)31.3%，進(jìn)口4780.8億美元，增長(zhǎng)16.0%；累計(jì)貿(mào)易順差683.4億美元。對(duì)外貿(mào)易凈出口對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)達(dá)到3.5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)外直接投資迅速增長(zhǎng)。海外并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)入活躍期。

（二）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化面臨的主要障礙 中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)雖然進(jìn)入新的發(fā)展機(jī)遇期，取得了很大的成績(jī)，但是國(guó)際化程度還不高，發(fā)展還不成熟，同全球著名跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平相比還存在較大的差距。影響中國(guó)企業(yè)國(guó)際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中普遍面臨資金不足的障礙，導(dǎo)致發(fā)展速度低，投資規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不成規(guī)模，海外并購(gòu)對(duì)象質(zhì)量不高等情況長(zhǎng)期存在。

2.人才障礙。國(guó)際化企業(yè)需要國(guó)際化的人才，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中面臨國(guó)際化人才匱乏的突出問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有人才不能適應(yīng)海外市場(chǎng)，這是目前最令企業(yè)頭疼的問(wèn)題。由于缺乏具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷(xiāo)人才、國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才、法律人才，金融人才，嚴(yán)重限制了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展。

3.管理障礙。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求。目前中國(guó)企業(yè)普遍缺乏跨國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，組織現(xiàn)有的管理能力很難適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的需要。管理障礙突出表現(xiàn)在：一沒(méi)有全球化的組織架構(gòu)；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價(jià)值是一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)。如何讓自己的品牌得到海外消費(fèi)者的認(rèn)可，是幾乎所有中國(guó)企業(yè)必須跨越的障礙。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的途徑

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化要做好五個(gè)方面的工作：

1.培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。

2.建立全球組織架構(gòu)。

3.進(jìn)行跨文化整合。

4.從事國(guó)際品牌推廣。

5.打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、小結(jié)

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機(jī)獲得戰(zhàn)略要素優(yōu)化配置的需要，是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要。所以，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)是至關(guān)重要的。

第五篇：第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國(guó)際化掉轉(zhuǎn)船頭

2003年11月，號(hào)稱(chēng)“Today China Lion”的中國(guó)家電巨子TCL和法國(guó)湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD機(jī)和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。TCL認(rèn)為，歐美市場(chǎng)更為成熟，并且已經(jīng)被其他品牌所壟斷，在這一市場(chǎng)發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)，采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

只不過(guò)，令業(yè)界公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱(chēng)：TTE將從2006年10月底至11月初，通過(guò)友好的才式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù)；終止除了OEM之外所有電視機(jī)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)；對(duì)目前在歐洲從事這一業(yè)務(wù)的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進(jìn)行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負(fù)擔(dān)，保留有利可圖的資產(chǎn)。TCL方面一再表示，退出只是暫時(shí)的，其自有品牌肯定會(huì)重新進(jìn)入歐洲市場(chǎng)= 資料來(lái)源：http：//www.tmdps.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員決定適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

資料來(lái)源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國(guó)際化戰(zhàn)略還有其他類(lèi)型嗎？

5.沃爾瑪?shù)谋就粱?/p>

本土化是沃爾瑪國(guó)際化的保障。其在中國(guó)的做法正好驗(yàn)證了它的這一戰(zhàn)略。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員僅占中國(guó)所有員工的1%。沃爾瑪?shù)纳唐?5%來(lái)自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。為能很好地迎合消費(fèi)者心理，沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣(mài)場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。例如設(shè)專(zhuān)柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣(mài)場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。

在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持它在中國(guó)任何一個(gè)城市保持長(zhǎng)期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用并購(gòu)和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^(guò)人之處。

資料來(lái)源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: //www.tmdps.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪是如何實(shí)施多國(guó)本土化戰(zhàn)略的？

6.哈根達(dá)斯國(guó)際差異戰(zhàn)略的選擇

（1）企業(yè)簡(jiǎn)介

1961年馬塔斯正式成立哈根達(dá)斯公司，1989年，哈根達(dá)斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價(jià)格,通過(guò)精致、典雅的休閑小店模式銷(xiāo)售,成 為頂級(jí)冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買(mǎi)下哈根達(dá)斯美國(guó)商標(biāo)使用權(quán)，并計(jì)劃收購(gòu)全球的品牌使用權(quán)。

1996年哈根達(dá)斯正式開(kāi)拓中國(guó)，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個(gè)城市開(kāi)設(shè)了51家專(zhuān)賣(mài)店，1000多家零售點(diǎn)，銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)40%以上。以“純天然原料加工”,“高價(jià)質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場(chǎng)的高端品牌。

中國(guó)冰激凌龐大的市場(chǎng)容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國(guó)際知名品牌,也可見(jiàn)“蒙?！?、“伊利”、“光明”等國(guó)內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國(guó)冰激凌市場(chǎng)就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實(shí)行差異化戰(zhàn)略，定位高端無(wú)疑是個(gè)聰明的舉動(dòng)，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銳減———哈根達(dá)斯不需要在那些陌生的地方市場(chǎng)與價(jià)格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準(zhǔn)了只占市場(chǎng)20%的高端客戶(hù)，用品質(zhì)、品牌和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實(shí)消費(fèi)者。

（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn) ? 獨(dú)特的品牌定位

在開(kāi)拓一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，哈根達(dá)斯一般會(huì)采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個(gè)品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達(dá)斯會(huì)選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營(yíng)造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，但最終達(dá)到了營(yíng)造濃厚時(shí)尚氣息的目的。

第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費(fèi)者覺(jué)得物有所值，哈根達(dá)斯重金禮騁不少明星為哈根達(dá)斯捧場(chǎng)，并邀請(qǐng)出入高檔辦公場(chǎng)所的公司白領(lǐng)、高級(jí)主管等參加特別組織的活動(dòng)，自然而然地成為了“高貴時(shí)尚生活方式”的代言人。

? 細(xì)膩的情感營(yíng)銷(xiāo)

哈根達(dá)斯賦予自己的品牌以愛(ài)情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛(ài)情標(biāo)簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節(jié)的時(shí)候，哈根達(dá)斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費(fèi)合影留念，也獲得了越來(lái)越多人的青睞與忠誠(chéng)。

除此之外，哈根達(dá)斯還經(jīng)常在高檔寫(xiě)字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達(dá)斯卡片、書(shū)簽，不知不覺(jué)中，消費(fèi)者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。

? 細(xì)致的客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶(hù)為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶(hù)之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過(guò)提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶(hù)滿意度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的增加，達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。哈根達(dá)斯的目標(biāo)消費(fèi)群體很小。因此哈根達(dá)幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實(shí)施人性化CRM管理。哈根達(dá)斯實(shí)行了會(huì)員制度，通過(guò)專(zhuān)門(mén)析客戶(hù)的電腦系統(tǒng)，研究出客戶(hù)消費(fèi)的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達(dá)斯自辦雜志推銷(xiāo)新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時(shí)尚PARTY，聽(tīng)取他們對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)，進(jìn)行雙向溝通，不斷提升客戶(hù)的滿意度和忠誠(chéng)度。

? 一流的跨文化營(yíng)銷(xiāo)

跨文化營(yíng)銷(xiāo)是本土化戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，跨國(guó)公司經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式?？鐕?guó)司在全球營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，應(yīng)考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對(duì)消費(fèi)需求的影響，注重將企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與地的實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿足當(dāng)?shù)乜蛻?hù)。

跨文化營(yíng)銷(xiāo)也是哈根達(dá)斯拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)之一，哈根達(dá)斯在中秋、除夕等中國(guó)傳統(tǒng)佳節(jié)，不時(shí)機(jī)地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團(tuán)圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達(dá)斯也推出自己的月餅系列。同時(shí)哈根達(dá)斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚(yú)”“花開(kāi)富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱(chēng)，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。

資料來(lái)源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達(dá)斯國(guó)際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請(qǐng)思考：哈根達(dá)斯是如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際差別戰(zhàn)略的？

7.海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

2001年6月，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠。海爾收購(gòu)的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項(xiàng)目的合作，使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”。“三個(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。

2002年1月，海爾集團(tuán)同日本三洋電機(jī)公司宣布將在家電領(lǐng)域開(kāi)展合作。兩家公司在日本設(shè)立銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團(tuán)借此進(jìn)入日本市場(chǎng)。海爾集團(tuán)和三洋電機(jī)公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機(jī)出資60%，海爾集團(tuán)出資40%。三洋海爾公司通過(guò)三洋在日本的渠道銷(xiāo)售海爾的產(chǎn)品。通過(guò)合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷(xiāo)售渠道的難題，確保產(chǎn)品進(jìn)入日本市揚(yáng)。

資料來(lái)源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進(jìn)入意大利和日本市場(chǎng)的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)。因此里巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。

星巴克對(duì)加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對(duì)服從總部的要求。星巴克總部對(duì)加盟者的要求甚至細(xì)到每個(gè)杯子的擺放。據(jù)說(shuō)每個(gè)星巴克咖啡店的設(shè)計(jì)都需要美國(guó)總部的審批。

除此之外，培訓(xùn)也是連接星巴克加盟店和美國(guó)總部不可缺少的部分。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過(guò)公司上下一層層的培訓(xùn)來(lái)保證的。

資料來(lái)源：http: //www.tmdps.cn.請(qǐng)思考：星巴克進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創(chuàng)造價(jià)值

當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，英國(guó)的零售市場(chǎng)早已發(fā)展成熟，因此它通過(guò)兼并的方式進(jìn)入。1 999年，沃爾瑪收購(gòu)了英國(guó)的A.sda集團(tuán)。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超市集團(tuán)，是英國(guó)零售業(yè)巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來(lái)一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)模式，因此幾乎根本無(wú)須進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營(yíng)理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當(dāng)日特價(jià)制，無(wú)促銷(xiāo)，積極銷(xiāo)售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶(hù)服務(wù)，把員工稱(chēng)為“同事”等，就連服務(wù)口號(hào)“樂(lè)于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Ascla-舉創(chuàng)下150億美元的銷(xiāo)售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱(chēng)，將以全現(xiàn)金方式收購(gòu)英國(guó)第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國(guó)子公司Asda來(lái)籌劃與英國(guó)第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購(gòu)Safeway的競(jìng)爭(zhēng)。Safeway占有英國(guó)零售市場(chǎng)的10%市場(chǎng)份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國(guó)零售業(yè)，而成為市場(chǎng)霸主。

資料來(lái)源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: j/www.tmdps.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 10.奧康——合理的價(jià)值鏈地理布局

從3萬(wàn)元起家，歷經(jīng)十余年時(shí)間，奧康集團(tuán)不僅享譽(yù)中國(guó)市場(chǎng)，還走出國(guó)門(mén)，擁有5家海外分公司，迅速朝國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。奧康集團(tuán)根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)，以及中國(guó)和外國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團(tuán)將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國(guó)外。意大利作為一個(gè)世界制鞋中心，同中國(guó)相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流?！爸虚g在內(nèi)”，則是指奧康將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。中國(guó)的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于意大利，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，可以大大降低生產(chǎn)成本。此外，奧康還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。

資料來(lái)源：http：／/www.tmdps.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)始于1998年。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之初，雖有著雄厚的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，既缺“硬件”——海外銷(xiāo)售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人才。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，奧康集團(tuán)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，選擇了國(guó)際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場(chǎng)同行業(yè)排名第一，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個(gè)國(guó)家，雙方合作被譽(yù)為是國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)與國(guó)外同行之間進(jìn)行的一宗最大的強(qiáng)強(qiáng)合作案例。

奧康集團(tuán)選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，可以彌補(bǔ)奧康不足，有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)管理水平，并對(duì)我國(guó)的制鞋企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式的變革都產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。

巨大的市場(chǎng)潛力，使得皮革市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。奧康認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒(méi)有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的銷(xiāo)售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽(yù)。

據(jù)悉，2000年以來(lái)，奧康連續(xù)三年市場(chǎng)占有率居全國(guó)第二位，在國(guó)外也取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，因此而獲得的豐厚利潤(rùn)也很快彌補(bǔ)了早先優(yōu)價(jià)銷(xiāo)售的虧損。幾年來(lái)，奧康的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)迅猛發(fā)展，每年以66.7%的速度增長(zhǎng)。除了國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)總公司及各省分公司、GEOX中國(guó)公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團(tuán)進(jìn)出口有限公司及其在意大利米蘭、美國(guó)紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達(dá)、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國(guó)首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。資料來(lái)源：http: //www.tmdps.cn．中國(guó)時(shí)尚品牌網(wǎng)。

12.五礦全球圈礦

中國(guó)最大的金屬貿(mào)易公司——中國(guó)五礦集團(tuán)（下稱(chēng)“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領(lǐng)域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱(chēng)，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項(xiàng)目，已完成第一階段的工作，目前正在對(duì)勘探資料進(jìn)行論證?！皣?yán)格來(lái)說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目不能算是收購(gòu)，而是同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司合作的一個(gè)鐵礦石勘探項(xiàng)目；這也是五礦在海外鐵礦石開(kāi)發(fā)上，第一個(gè)從勘探階段做起的項(xiàng)目?！?/p>

值得注意的是，除了加速布局上游礦產(chǎn)資源，五礦還在“適度參與細(xì)分鋼鐵領(lǐng)域的生產(chǎn)，選擇進(jìn)入有助于提高黑色、有色金屬礦產(chǎn)資源控制能力的冶煉加工環(huán)節(jié)”。

此前，在海外收購(gòu)上，五礦很少投資“從零開(kāi)始”的礦產(chǎn)項(xiàng)目。和五礦的其他海外鐵礦石項(xiàng)目相比，毛里塔尼亞項(xiàng)目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司有長(zhǎng)達(dá)5年的合作關(guān)系，今后將進(jìn)一步深化雙方在貿(mào)易、勘探開(kāi)發(fā)、投資等方面的合作?！坝捎陔p方建立了密切的信任關(guān)系，毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司將其鐵礦石項(xiàng)目的一部分交由五礦勘探、開(kāi)采。”但馬駿拒絕透露五礦在該礦區(qū)的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項(xiàng)目合作從2007年開(kāi)始，項(xiàng)目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區(qū)，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國(guó)五礦和毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司組建合資公司進(jìn)行開(kāi)發(fā)，2008年初投入實(shí)施，目前已完成野外勘探，可行性研究報(bào)告也已進(jìn)入尾聲。

來(lái)自五礦網(wǎng)站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬(wàn)平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司創(chuàng)建于1952年，年鐵礦石生產(chǎn)規(guī)模約1200萬(wàn)噸，公司生產(chǎn)總值占國(guó)家GDP的12%。

此外，據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，毛里塔尼亞已成為我國(guó)第九大鐵礦石供應(yīng)國(guó)，2009年1-9月，中國(guó)從毛里塔尼亞進(jìn)口了490萬(wàn)噸鐵礦石，較上年同期規(guī)模增長(zhǎng)了三倍。

“之所以選擇從零進(jìn)入，是因?yàn)樗咸氐V區(qū)是毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司的主要礦區(qū)之一，自開(kāi)發(fā)以來(lái)運(yùn)營(yíng)總體穩(wěn)定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應(yīng)長(zhǎng)協(xié)礦。”上述知情人士介紹。

而馬駿表示，盡管在產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更小，但五礦并不會(huì)拘泥于單一的投資方式，選擇從零開(kāi)始，是因?yàn)椤拔宓V在勘探技術(shù)上已有了長(zhǎng)足的進(jìn)步”。

（1）重點(diǎn)關(guān)注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區(qū)、巴西等地尋找新的鐵礦石項(xiàng)目。

“五礦在海外礦產(chǎn)資源的收購(gòu)上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內(nèi)尋求資源。”馬駿稱(chēng)。

10月28日，在五礦可持續(xù)發(fā)展報(bào)告會(huì)上，五礦總裁周中樞表示，將加大對(duì)礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋?zhuān)灾攸c(diǎn)關(guān)注海外中小礦山，是因?yàn)槟壳拌F礦石產(chǎn)業(yè)鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產(chǎn)能無(wú)法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關(guān)。如果我們加大對(duì)中小礦山的投資力度，能幫助這些產(chǎn)能釋放出來(lái)，從而削弱三大礦山的壟斷力度?！瘪R駿說(shuō)。

在2009年國(guó)際礦業(yè)大會(huì)上，周中樞已呼吁業(yè)界重視對(duì)礦產(chǎn)資源的投資。“礦業(yè)發(fā)展要考慮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實(shí)際情況是，全球礦業(yè)領(lǐng)域投資不足的問(wèn)題，非常普遍。”

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產(chǎn)商FMG為例，“FMG是幸運(yùn)者，如果獲得中國(guó)高達(dá)60億美元的投資，F(xiàn)MG一定會(huì)很快發(fā)展起來(lái)”，而“類(lèi)似FMG這樣缺乏開(kāi)發(fā)投資的中小礦業(yè)企業(yè)很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內(nèi)，尋找并努力抓住合適的收購(gòu)機(jī)會(huì)。（2）向金屬加工環(huán)節(jié)延伸

上游控制金屬礦產(chǎn)資源，下游掌握營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這是五礦近年來(lái)確立的發(fā)展戰(zhàn)略。但目前，這一戰(zhàn)略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進(jìn)入冶煉加工環(huán)節(jié)，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產(chǎn)資源控制能力”，以及“有利于以加強(qiáng)公司的產(chǎn)品供應(yīng)能力”。

目前，五礦已在金屬加工環(huán)節(jié)進(jìn)行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯(lián)合新興鑄管集團(tuán)有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬(wàn)噸球團(tuán)、250萬(wàn)噸鋼的綜合鋼廠，目前該項(xiàng)目的建設(shè)方已經(jīng)進(jìn)駐工地，尚未進(jìn)入正式的運(yùn)營(yíng)階段。這也是中國(guó)企業(yè)首次投資印度鋼鐵業(yè)。

此外，德國(guó)五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購(gòu)了德國(guó)不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國(guó)內(nèi)，五礦先后投資了五礦營(yíng)口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項(xiàng)目。其中，10月初，五礦營(yíng)口已正式啟動(dòng)寬厚板升級(jí)改造項(xiàng)目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對(duì)歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質(zhì)合金微型鉆頭和銑刀生產(chǎn)廠商——德國(guó)HPTec公司100%股權(quán)的收購(gòu)，成為五礦鎢產(chǎn)業(yè)向深加工環(huán)節(jié)發(fā)展的一步。

截至2008年底，中國(guó)五礦已擁有鐵礦石儲(chǔ)量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬(wàn)噸，鋁土礦4800萬(wàn)噸及約1.3億噸鉻礦探礦權(quán)。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項(xiàng)目 在蒙古銅金礦項(xiàng)目上進(jìn)行合作，將有利于中鋁和力拓發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)?！?0月29日，一位接近中鋁的人士向本報(bào)記者證實(shí)，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項(xiàng)目的合作進(jìn)行探討。

當(dāng)日，澳大利亞報(bào)紙《The Age》援引知情人士稱(chēng)，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項(xiàng)目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發(fā)開(kāi)銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據(jù)開(kāi)發(fā)商與蒙古政府簽訂的協(xié)議，加拿大礦業(yè)公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓?fù)碛蠭vanhoe Mines19.7%的股權(quán)，并有權(quán)進(jìn)一步提高到46.6%。

根據(jù)計(jì)劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開(kāi)始生產(chǎn)，預(yù)計(jì)前10年年均生產(chǎn)逾45萬(wàn)噸銅及14.18噸黃金，而整個(gè)投資規(guī)模高達(dá)45億美元。

“中鋁近幾年一直在關(guān)注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發(fā)展?！鄙鲜鲋槿耸客嘎叮谶@一項(xiàng)目中，中鋁與力拓將在包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、融資、市場(chǎng)等方面進(jìn)行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國(guó)獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業(yè)間的良好關(guān)系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對(duì)中鋁來(lái)說(shuō)，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強(qiáng)，唯獨(dú)銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過(guò)低的局面。”上述知情人士表示，目前，國(guó)內(nèi)銅精礦自給率不足兩成，“高質(zhì)量的銅精礦在國(guó)內(nèi)前景廣泛”。

對(duì)于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看?！薄半m然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關(guān)系一度緊張，但無(wú)論是從自身發(fā)展，還是股東利益等角度出來(lái)，特別是在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍比較惡劣的情下，肯定是要進(jìn)行合作的”。

事實(shí)上，“中鋁和力拓的關(guān)系已經(jīng)正?！?，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門(mén)，雙方的聯(lián)系已經(jīng)正常化，并準(zhǔn)備就可能的項(xiàng)目進(jìn)行合作。

“不過(guò)，這也不能說(shuō)是雙方已經(jīng)完全恢復(fù)到中鋁入資力拓之前?！鄙鲜鲋槿耸空J(rèn)為，中鋁與力拓從自身利益出發(fā)選擇合作無(wú)可厚非，“項(xiàng)目的合作與雙方的態(tài)度，并無(wú)必然的聯(lián)系，即使以后雙方公開(kāi)某個(gè)合作項(xiàng)目，但也不能說(shuō)明雙方已經(jīng)和好如初”。

中鋁集團(tuán)即中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)鋁業(yè)”），在剛出爐的中國(guó)五百?gòu)?qiáng)中位排第47位。是中國(guó)最大的氧化鋁生產(chǎn)商，同時(shí)也是中國(guó)規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，而中國(guó)是世界上增長(zhǎng)最快的大型鋁市場(chǎng)。氧化鋁和原鋁是中國(guó)鋁業(yè)的主要產(chǎn)品。氧化鋁是通過(guò)一系列化學(xué)過(guò)程從鋁土礦中提煉所得，是生產(chǎn)原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進(jìn)行鋁產(chǎn)品加工的主要原料。14.陽(yáng)谷華泰在對(duì)印度反傾銷(xiāo)應(yīng)訴案中取得勝利

2005年7月初，全國(guó)最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產(chǎn)企業(yè)——山東陽(yáng)谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷(xiāo)局的終審?fù)ㄖ?，該案件歷時(shí)一年多，以印度公司被迫撤訴，產(chǎn)品CTP(PVI)在印度市場(chǎng)不存在傾銷(xiāo)和同行業(yè)損害而告終。而對(duì)中國(guó)的MBTS則做出傾銷(xiāo)裁決，征收相應(yīng)的反傾銷(xiāo)關(guān)稅。

自2004年7月7日以來(lái)，應(yīng)印度國(guó)內(nèi)最大的橡膠助劑生產(chǎn)商N(yùn)OCIL公司的申請(qǐng)，印度反傾銷(xiāo)局對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進(jìn)劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產(chǎn)品立案進(jìn)行了反傾銷(xiāo)調(diào)查。涉案中圉企業(yè)十多家，參加應(yīng)訴的只有3家，陽(yáng)谷華泰是其中之一。

陽(yáng)谷華泰在這場(chǎng)不期而遇的國(guó)際貿(mào)易官司中，沒(méi)有畏懼退讓?zhuān)欠e極地磅請(qǐng)國(guó)內(nèi)及印度知名的律師事務(wù)所進(jìn)行了應(yīng)訴：一是通過(guò)了解印度申請(qǐng)企業(yè)及其下游行業(yè)的實(shí)際狀況，做到了知己知彼；二是認(rèn)真研究了印度關(guān)于“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”的申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)和程序；三是在代理律師的指導(dǎo)下準(zhǔn)備了大量翔實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料及證明文件，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按時(shí)提交到印度反傾銷(xiāo)局；四是以《世界貿(mào)易組織反傾銷(xiāo)規(guī)則》和印度反傾銷(xiāo)規(guī)則為基礎(chǔ)，既配合了印度反傾銷(xiāo)調(diào)查機(jī)關(guān)的實(shí)地核查，又據(jù)理力爭(zhēng)，維護(hù)了自身市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位應(yīng)有的權(quán)益。在商會(huì)、應(yīng)訴企業(yè)及代理律師的共同努力下，該公司首先爭(zhēng)取到了“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國(guó)情況作為評(píng)判依據(jù)的可能，為應(yīng)訴反傾銷(xiāo)案排除了一個(gè)最主要的前期障礙。

在應(yīng)訴過(guò)程中，陽(yáng)谷華泰始終做到有條不素，有理有據(jù)，對(duì)印度提出的所有問(wèn)題都準(zhǔn)備了文字版、電子版兩套針對(duì)性材料，使對(duì)方無(wú)懈可擊。在事實(shí)面前，申請(qǐng)立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結(jié)束這場(chǎng)官司。這場(chǎng)勝利為陽(yáng)谷華泰今后對(duì)印出口業(yè)務(wù)獲得更廣闊的發(fā)展空間掃清了障礙，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際反傾銷(xiāo)訴訟樹(shù)立了一個(gè)艮好的榜樣。

資料來(lái)源：http：//www.tmdps.cn.15.綠色貿(mào)易壁壘

所謂綠色貿(mào)易壁壘，又稱(chēng)環(huán)境壁壘，是指在國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)中，進(jìn)口固以保護(hù)生態(tài)環(huán)境、自然資源和人類(lèi)健康為由而制定的一系列貿(mào)易措施，如過(guò)分高于國(guó)際公認(rèn)或大多數(shù)國(guó)家所能接受的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，或比本國(guó)商品更高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，從而限制或禁止外國(guó)商品的進(jìn)口，使得外國(guó)產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)口或者進(jìn)口受到一定限制，從而達(dá)到保護(hù)本國(guó)產(chǎn)品和市場(chǎng)的目的的一種非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。綠色貿(mào)易壁壘的理論依據(jù)來(lái)自于國(guó)際環(huán)境公約、WTO協(xié)議中的環(huán)境條款、國(guó)際環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)(IS0 14000)、綠色標(biāo)志制度、進(jìn)口國(guó)國(guó)內(nèi)環(huán)境與貿(mào)易法規(guī)、進(jìn)口國(guó)環(huán)境與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面。1992年里約熱內(nèi)盧聯(lián)合國(guó)環(huán)境與發(fā)展大會(huì)后，發(fā)達(dá)國(guó)家利用其技術(shù)和環(huán)境的優(yōu)勢(shì)實(shí)行“綠色貿(mào)易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家的出口貿(mào)易形勢(shì)面臨不利局面。

綠色保護(hù)的內(nèi)容非常廣泛，不僅涉及資源環(huán)境與人類(lèi)健康有關(guān)商品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售方面的規(guī)定和限制，而且對(duì)那些需要達(dá)到一定安全、衛(wèi)生、防污等標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)制成品亦產(chǎn)生巨大的壓力。這些綠色保護(hù)措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實(shí)施時(shí)容易受發(fā)達(dá)國(guó)家的刁難和抵制。對(duì)生產(chǎn)技術(shù)水平較低的發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，涉及面就更大更深了。

資料來(lái)源：林漢川，田東山．國(guó)際貿(mào)易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國(guó)軟科學(xué)，2002(3)．

16.美國(guó)寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的尷尬

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一。2007年銷(xiāo)售收入和凈利分別達(dá)到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長(zhǎng)了12%和19%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多年的健康成長(zhǎng)。公司經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌里，年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元的就達(dá)23個(gè)，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國(guó)嬰兒尿布頭號(hào)生產(chǎn)商，世界知名的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略之王寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的教訓(xùn)同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀(jì)80年代把美國(guó)市場(chǎng)上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)都要經(jīng)過(guò)“實(shí)地試營(yíng)銷(xiāo)”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題。但是，這次寶潔公司認(rèn)為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經(jīng)在美國(guó)銷(xiāo)售多年，受到普遍好評(píng)，因此決定跨越試銷(xiāo)階段，直接進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)?？墒墙酉聛?lái)發(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國(guó)香港的消費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國(guó)的消費(fèi)者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時(shí)太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習(xí)慣在中國(guó)香港和德國(guó)卻大不相同。中國(guó)香港的消費(fèi)者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國(guó)的母親比較規(guī)律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來(lái)源：根據(jù)相關(guān)資料改編。

17.百年柯達(dá)

美國(guó)柯達(dá)公司由喬治‘伊士曼創(chuàng)立于1880年，產(chǎn)品涉及民用影像、專(zhuān)業(yè)影像、磁記錄產(chǎn)品、醫(yī)學(xué)影像等四大領(lǐng)域，全球500強(qiáng)排名最高34位，年?duì)I業(yè)超過(guò)160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷(xiāo)于日本市場(chǎng)。但在第二次世界大戰(zhàn)之后，為了日本工業(yè)的恢復(fù)和重振，柯迭公司與許多外國(guó)企業(yè)一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業(yè)的逐步發(fā)展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進(jìn)展，占據(jù)了79%的市場(chǎng)份額，并開(kāi)始向海外拓展。而柯達(dá)的產(chǎn)品僅占有15%的市場(chǎng)份額。

1984年洛杉礬奧運(yùn)會(huì)期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價(jià)700萬(wàn)美元，取得了奧運(yùn)會(huì)指定彩色膠卷的專(zhuān)用權(quán)，一舉進(jìn)入了原來(lái)固若金湯的美國(guó)市場(chǎng)，給柯達(dá)公司帶來(lái)了巨大的沖擊。柯迭公司立即調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（1）進(jìn)軍南美洲市場(chǎng)?？碌z卷及攝影器材在南美洲市場(chǎng)始終打不開(kāi)銷(xiāo)路，敵不過(guò)富士。于是柯達(dá)公司與中東地區(qū)的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬(wàn)只雞蛋做廣告。柯達(dá)公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國(guó)十分暢銷(xiāo)的契機(jī)，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達(dá)”彩色膠卷的商標(biāo)，然后運(yùn)到南美洲各國(guó)銷(xiāo)售，柯達(dá)公司給這家公司500萬(wàn)美元。這家公司當(dāng)然樂(lè)意接受，因?yàn)樗綍r(shí)每只雞蛋只售0.1美元，現(xiàn)在可賣(mài)0.5美元，升值5倍，而柯達(dá)公司此舉也不吃虧，從此使其產(chǎn)品進(jìn)入了南美洲市場(chǎng)。

（2）反擊日本本土。與此同時(shí)，柯迭公司又迅速?gòu)娜齻€(gè)方面對(duì)富士公司控制的日本本土市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設(shè)立銷(xiāo)售公司，共投入500萬(wàn)美元與當(dāng)?shù)厝毡旧倘撕献鹘?jīng)營(yíng)，借助他們的力量開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)。其次，向日本的攝影器材工業(yè)投資，利用日本人已有的生產(chǎn)能力和銷(xiāo)售渠道，擴(kuò)大自己的實(shí)力。例如，買(mǎi)下了日本啟農(nóng)工業(yè)公司的20%股份，這家公司生產(chǎn)20毫米小型照相機(jī)和影片攝像鏡頭，但知名度不高?？逻_(dá)公司則將該公司的產(chǎn)品貼上自己的商標(biāo)出售，既幫助啟農(nóng)公司擺脫了困境，又使柯達(dá)品牌重新出現(xiàn)在日本。最后，不惜成本進(jìn)行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬(wàn)美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報(bào)刊上大量投放廣告，同時(shí)還對(duì)日本流行的相撲、柔道、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)大搞贊助治動(dòng)。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)公司主動(dòng)對(duì)日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運(yùn)會(huì)指定膠卷專(zhuān)用權(quán)標(biāo)志。1990年，柯迭公司在日本的銷(xiāo)售額已達(dá)13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代，富士膠卷在中國(guó)的市場(chǎng)占有率高迭70%。為此，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)上走了關(guān)鍵一步，與中國(guó)政府簽訂了“98協(xié)議”：柯這投資10億美元，整合中國(guó)除了樂(lè)凱以外6家感光材料企業(yè)，與廈門(mén)公元、福州福達(dá)、無(wú)錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業(yè)不參與合資，部分資產(chǎn)出售給柯達(dá)，先后破產(chǎn)清算；協(xié)議規(guī)定中國(guó)在三年內(nèi)，不接受柯這之外的任何影像企業(yè)的合資項(xiàng)目。10億美元的合資計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行中追加到12億美元。全行業(yè)合資計(jì)劃的一個(gè)后果是：柯達(dá)把富士拒絕在中國(guó)市場(chǎng)三年。2002年富士重返中國(guó)時(shí)，柯達(dá)膠卷在中國(guó)市場(chǎng)上的占有率已經(jīng)攀升到60%，而富士在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)淪為二線品牌，只能和樂(lè)凱、柯尼卡、愛(ài)克發(fā)等廠家爭(zhēng)奪剩余的40%市場(chǎng)份額。

（4）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2002年9月16日，柯迭和中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)宣布合作，在全國(guó)300家聯(lián)想1+1專(zhuān)賣(mài)店建立“聯(lián)想數(shù)碼影像中o”。同日，柯達(dá)與韓國(guó)三星電子宣布聯(lián)手，在中國(guó)推出手杌影像下載服務(wù)。9月24日，柯達(dá)宣布與四川長(zhǎng)虹進(jìn)行技術(shù)合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過(guò)與之兼容的長(zhǎng)虹DVD機(jī)播放，讓消費(fèi)者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊(cè)。

2003年9月26日，曾經(jīng)制造出世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)、擁有1000多項(xiàng)影像技術(shù)專(zhuān)利的柯達(dá)公司，直面?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的消退，正式對(duì)外公布了其“全力以數(shù)碼為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，“旨在以消費(fèi)者、醫(yī)療和專(zhuān)業(yè)膠片影像產(chǎn)品和服務(wù)為根本，利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍，并進(jìn)一步成長(zhǎng)為數(shù)碼影像市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”：柯達(dá)首次承認(rèn)其傳統(tǒng)影像市場(chǎng)在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(zhǎng)期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂(lè)凱控股、使用樂(lè)凱品牌、樂(lè)凱擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)1三大前提下·柯達(dá)奉樂(lè)孰簽訂了合作協(xié)議?？碌緸檫@一合作將投入現(xiàn)金總額達(dá)到1億美元，并另加其他資產(chǎn)，合作期限為20年。合作后，樂(lè)凱將繼續(xù)生產(chǎn)和銷(xiāo)售樂(lè)凱品牌的產(chǎn)品，2003年年底，柯達(dá)在華的連鎖沖印店已超過(guò)9000家?？逻_(dá)鞏固傳統(tǒng)影像市場(chǎng)、向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略37面鋪開(kāi)。2005年第三季度，柯達(dá)虧損達(dá)9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達(dá)公司為了占領(lǐng)目標(biāo)國(guó)際市場(chǎng)，主要采用了哪些市場(chǎng)進(jìn)入方式？（2）查找20世紀(jì)90年代中國(guó)感光材料行業(yè)的背景資料及柯達(dá)公司當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，分析中國(guó)政府做出感光材料全行業(yè)合資的動(dòng)因，感受柯達(dá)公司作出此項(xiàng)戰(zhàn)略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

（1）海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”

海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)）。營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30％左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外13個(gè)工廠全線運(yùn)營(yíng)。

隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名企業(yè)之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。

2002年3月4日，海爾購(gòu)買(mǎi)位于美國(guó)紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說(shuō)明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹(shù)立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大：據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國(guó)《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國(guó)最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。

為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶(hù)零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開(kāi)始社會(huì)化運(yùn)作。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。

海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有十多個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材。海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、SBU，3萬(wàn)名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營(yíng)的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）。

海爾目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界名牌。海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過(guò)程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷(xiāo)售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果。“三部曲”是實(shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，海爾人對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。

? “先難后易”達(dá)到認(rèn)知——靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌。

首先，海爾認(rèn)為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯，用“海爾一中國(guó)造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上分量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)人發(fā)展中國(guó)家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國(guó)家門(mén)口，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結(jié)構(gòu)已在當(dāng)?shù)卦?。為了?shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)1/3（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售1/3，海外生產(chǎn)海外銷(xiāo)售1/3）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立10個(gè)信息站6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996年開(kāi)始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月份，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷(xiāo)中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州?！傲⒆惝?dāng)?shù)厝谥桥c融資，發(fā)展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動(dòng)本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會(huì)思考你。行動(dòng)本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程。海爾的本土化表現(xiàn)在廣告上都應(yīng)本土化，如海爾在美國(guó)的廣告語(yǔ)是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求創(chuàng)造本土化名牌。海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)出全球知名的品牌，要?jiǎng)?chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱就是一個(gè)典型的例證，它既解決了國(guó)際社會(huì)對(duì)于環(huán)保的要求，又考慮到消費(fèi)者的切身利益，在開(kāi)發(fā)無(wú)氟冰箱的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了節(jié)能50％的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項(xiàng)世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場(chǎng)效果。海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱達(dá)到德國(guó)A級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)消費(fèi)者凡購(gòu)買(mǎi)海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱可得到政府補(bǔ)貼。在美國(guó)，海爾產(chǎn)品達(dá)到美國(guó)2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。

1999年4月30日，海爾集團(tuán)在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的生產(chǎn)基地奠基，生產(chǎn)基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產(chǎn)基地占地44.5萬(wàn)平方米，計(jì)劃分六期建設(shè)。首期項(xiàng)目是建筑面積為2.7萬(wàn)平方米的電冰箱廠，該項(xiàng)目已于2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬(wàn)臺(tái)，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六。

（2）海爾為什么在美國(guó)設(shè)廠

首先是海爾進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)的需要。1998年、1999年中國(guó)出口美國(guó)的冰箱分別為4718萬(wàn)美元、6081萬(wàn)美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬(wàn)美元、3100多萬(wàn)美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬(wàn)臺(tái)，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國(guó)180L以下小冰箱市場(chǎng)中，海爾已占到超過(guò)30％的市場(chǎng)份額，2002年有望達(dá)到50％，但海爾大規(guī)格冰箱長(zhǎng)期以來(lái)因遠(yuǎn)隔重洋而無(wú)法大批量進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，項(xiàng)目見(jiàn)效后，海爾冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場(chǎng)占有率將進(jìn)一步提高。

其次，在美國(guó)設(shè)廠可以有效規(guī)避?chē)?guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。如運(yùn)費(fèi)，去年美國(guó)就曾將亞洲運(yùn)往美國(guó)的集裝箱運(yùn)費(fèi)提高50％左右不等。此外將來(lái)還會(huì)遇到技術(shù)壁壘等“入世”也無(wú)法解決的難題。因此海爾認(rèn)為“進(jìn)入”成本是進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

（3）本土化關(guān)鍵是融智

美國(guó)海爾是第一個(gè)三位一體本土化的海外海爾，海爾認(rèn)為美國(guó)海爾的本土化關(guān)鍵一點(diǎn)是能否融智，即如何使海爾文化得到美國(guó)海爾人的認(rèn)同。因此海爾沒(méi)有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐暮枴?/p>

如美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司的總裁就是美國(guó)人，他叫麥考，年薪25萬(wàn)美金。先讓這個(gè)總裁認(rèn)同海爾文化，再通過(guò)他的言傳身教影響其他美國(guó)海爾人。這些工作是中國(guó)總部派去的海爾人無(wú)法做到的。

實(shí)踐證明這種做法是符合美國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)文化的。海爾產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)的迅速發(fā)展更堅(jiān)定了麥考的信心，他認(rèn)為海爾是一個(gè)充滿朝氣，非常有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，他說(shuō)有信心使美國(guó)海爾在最短的時(shí)間里占到海爾全球營(yíng)業(yè)額的1/3。

為了開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)，他經(jīng)常加班工作，特別是在美國(guó)人看來(lái)星期天工作是不可思議的，麥考經(jīng)常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經(jīng)常來(lái)青島海爾總部，他認(rèn)為是接待他的海爾業(yè)務(wù)人員的敬業(yè)精神和高效率工作作風(fēng)給他留下深刻印象，并影響了他。他說(shuō)他要把海爾作為終生追求的事業(yè)。

美國(guó)海爾是海爾集團(tuán)從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段的標(biāo)志。

除美國(guó)海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、伊朗等國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品。目前，已建的海外工廠有13個(gè)。在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域里都將有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實(shí)現(xiàn)本土化，不僅有美國(guó)海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過(guò)程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國(guó)際化是國(guó)際化海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國(guó)際化才能去做國(guó)際化的海爾。國(guó)際化是海爾的目標(biāo)。海爾在追求國(guó)際化的時(shí)候，要求各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，如同參加一項(xiàng)比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現(xiàn)在三方面：一是質(zhì)量；二是財(cái)務(wù)；三是營(yíng)銷(xiāo)。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)觀念、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，自身具備這種素質(zhì)就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)去，所以“出口”是針對(duì)海爾的國(guó)際化而言；但國(guó)際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設(shè)在中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。中國(guó)的海爾也將成為整個(gè)國(guó)際化的海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國(guó)海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請(qǐng)思考：

（1)總結(jié)海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”。（2）海爾集團(tuán)為什么要在美國(guó)設(shè)廠?（3）從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段，海爾集團(tuán)做了哪些方面的工作?