第一篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(二-下)

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考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(二-下)

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能

亨利*甘特——重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業的領導》1916，《工作組織》1919

杰布雷斯及他的妻子—— 兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。“泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題

(二)對泰羅制的評價

“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并創立了一套具體地科學管理方法代替單憑個人進行作業和管理的舊方法。這是管理理論上的創新，也為管理實踐開辟了新局面。

2：由于采用了科學地管理方法和科學地操作程序，使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應了資本主義經濟在這個時期的需要。

3：由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受最大限度的壓榨。

泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段

缺陷：

泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

(三)法約爾的組織管理理論

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。

“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。

法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能

技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能

14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令 5：統一領導

6：員工個人要服從整體7：人員的報酬要公平8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神

〖等級鏈〗：即從最上級到最下級各層權力連成的等級結構。他是一條權力線，用以貫徹執行統一的命令和保證信息傳遞的秩序。

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法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點。

馬克斯*韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論。

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第二篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(一-上).

考研備考重難點全解:管理學原理與方法背誦知識點精要(一-上 第一章管理與管理學 第一節人類的管理活動 一:人類活動的特點 1:目的性

人的一切活動都經過了大腦的思考,為了達到預期的目的而進行的。人類正是在為實現預期目的的活動中,在不斷地勞動,思考,謀劃,設計和組織管理的過程中,逐步進化的。

2:依存性: 人類的目的性來源于對外部環境和人類自身的相互依存關系。3:知識性

人類能從過去的實踐中學習,從前人的經驗中學習,并能把學到的知識加以記憶,積累,分析和推理,從而形成人類獨有的知識體系。

這三個特點為人類的管理實踐提供了客觀條件,回答了為什么管理實踐和人類歷史同樣悠久的原因。

二:管理的必要性

1:資源短缺將是一種長期的經濟現象,如何將有限的資源進行合理的利用,則是管理必須解決的問題。

2:科學技術是阻礙生產力的原因之一,實踐證明只有通過有效的發展,才能使科學技術轉化為生產力。

3:高度專業劃的社會分工是現代化國家和現代企業的的基礎,協調各種關系需要管理。

4:實現社會企業的長期發展,需要靠全體成員的共同努力。

5:近幾年來,以計算機技術為基礎,信息網絡,互聯網等在中國各行各業中得到了空前迅速的應用和普及。

三:管理的定義 幾種代表性的觀點

1:管理是由計劃,組織,指揮,協調及控制等只能為要素組成的活動過程。——法約爾1916 2:管理是指通過其他人來完成的工作。——福萊特1942 3: 管理是一種實踐的綜合藝術。——德魯克 4:管理就是決策。——赫伯特。西蒙1978 5:管理就是設計并保持一種良好的環境,使人在群體里高效率地完成既定目標的過程

6:管理就是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程。

6:管理是通過協調其他人的工作有效率和有效果的實現組織目標的過程。——斯蒂芬羅賓斯

綜合前人的研究,管理的概念可以概括為【管理】是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任,運用管理職能進行協調的過程。

a:管理是人類有意識有目的的活動

b:管理應當是有效的 c:管理的本質是協調

d:協調是運用各種管理職能的過程 第二節管理的職能與性質 一:管理的職能

許多新的管理論和管理學實踐已一再證明:計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。

(一決策

計劃:制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。

(二組織

根據工作的要求與人員的特點,設計崗位,通過授權和分工,將適當的人員安排在適當的崗位上,用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系,形成一個有機的組織結構,使整個組織協調運轉——這就是組織的職能

組織目標決定著組織的具體形式和特點(三領導

指導人們的行為,通過溝通增強人們的相互理解,統一人們的思想和行動,激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。

(四控制

控制地實質就是使實踐活動符合與計劃,計劃就是控制的標準。

(五創新

創新職能與上述各種管理職能不同,他本身并沒有某種特有的表現形式,他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。

二:管理的自然屬性

不以人的意志為轉移,也不因社會制度形態的不同而有所改變,這完全是一種客觀存在。它的出現是由人類活動的特點決定的、是社會勞動過程中的一種特殊的職能、是生產力。

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第三篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(十六-下)

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考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(十六-下)

第二節 技術創新的源泉——德魯克理論

一：意外的成功和失敗

1：意外的成功——能夠為企業創新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業投入的代價以及承擔的風險相對比較小。

2：意外的失敗

無論是意外的成功還是意外的失敗，出現時，企業必須搞清以下幾個方面

a：究竟發生了什么變化? b：為什么發生了這樣的變化?

c：這種變化會將企業引致何方? d：企業應該采取何種策洛才能充分利用這種變化，為企業的發展機會?

二：企業內外的不協調

根據產生原因的不同，可分為

1：宏觀或行業經濟景氣狀況與企業經營績效的不協調

這種不協調反映了企業在產品的結構、原料利用、市場營銷，產品特色等方面存在的問題

2：假設與實際的不協調

及時的發現假設與現實的不符，企業就可以及時地改變或調整努力的方向

3：消費者價值判斷與實際的不協調

最常見，不利影響最為嚴重。

三：過程改進的需要 四：行業和市場結構的變化

五：人口結構的變化 六：觀念的改變

七：新知識的產生

第三節 技術創新的戰略及其選擇

技術創新戰略是一系列選擇德綜合結果，一般涉及：創新的基礎、創新的對象、創新的水平、創新的方式以及創新的時機等。

一：創新基礎的選擇

創新基礎的選擇需要解決的問題是——企業在何種層次上組織創新的問題：利用現有的知識，對目前的生產工藝、作業方法、產品結構進行創新

1：理論上的創新：需要企業中的有關科研人員長期地、持久地工作。可能帶來結果，也

能一無所獲，企業選擇此種戰略風險比較大，而且需要企業長期提供資金和人力支持。

2：應用性的研究：企業利用現有的知識和技術去開發一種新產品或新技術。

時間比較短、風險比較小，相應的對企業的競爭優勢的貢獻程度相對較小。

二：創新對象的選擇

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企業可供選擇的創新對象包括：產品、工藝、生產手段等三個領域

1：產品創新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產品的成本。所以不僅

企業帶來的是特色的形成，而且可能是成本的優勢。

2：工藝創新：可以為產品質量的形成提供更加可靠的保證，加強企業的特色優勢。

產品與工藝的創新主要是由企業完成的，外部一般很難替代。

3：生產手段創新：可借助外部的力量完成。由于外部廠家來實現生產手段的改造，則可能

使得企業與此相關的產品創新或技術創新。

三：創新水平的選擇

是在行業內相對于其他企業而言的，需要解決的是在組織企業內部的技術創新時，是采取“先發制人”的戰略還是“追隨他人之后”“后發制人”的策略

(一)“先發制人”給企業帶來的貢獻

1：可給企業帶來良好的聲譽 2 ：可使企業占據有利的市場地位

3：可使企業進入最有利的銷售渠道 4：可使企業獲得有利的要素來源

5：可使企業獲得高額的壟斷利潤

(二)“先發制人”帶來的問題

1：要求企業付出高額的市場開發費用 2：需求的不確定性

3：技術的不確定性

四：創新方式的選擇

獨立開發與聯合開發

1：獨立開發不僅要求企業擁有數量眾多，實力雄厚的技術人員，而且要求企業能夠調動足

夠的資金。若能獲得成功，企業可在一定時期內壟斷利潤。

2：聯合開發：可以與合作伙伴集中更多的資源條件進行更為基礎性的創新研究。并可以共

同承擔風險。

第二十一章 企業組織創新

知識經濟的基本特點：

1：知識要素在企業生產經營中的相對重要性大大提高。

2：生產者與最重要的生產要素的重新結合。

3：由于信息技術的廣泛運用，知識創新和傳播的速度大大加快。

根據以上特點，我們從制度結構、層級結構以及文化結構等三個層面分析知識經濟對企業組

織創新可能產的影響。

第一節 企業制度創新

一：工業社會的企業制度結構特征極其原因

二：知識經濟條件下的企業制度創新

第二節 企業層級機構創新

一：工業社會的企業層級結構及其特征

作為工業企業的主要組織形式，層級結構曾表現出以下主要特征

1：直線指揮、分層授權 2：分工細致，權責明確 3：標準統一，關系正式

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二：知識經濟與企業層級結構的改造

第三節 企業文化創新

一：工業社會中企業文化的功能與特點

1：企業文化是作為企業經營的一種副產品出現的。2：企業文化基本上反映了企業組織的記憶

3：企業文化是作為一種輔助手段而發揮作用的 4：企業文化是一元的 二：知識經濟與企業文化創新

1：企業文化將成為知識經濟條件下企業管理的重要的，甚至是主要的手段

2：企業文化將是人們自覺創造的的結果，而不是企業生產經營中的一種副產品。

3：作為人們自覺行為結果的企業文化不僅是記憶型的，而且是學習型的。

4：企業文化將在強調主導價值關與行為準則的同時允許異質價值和行為準則的存在。

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第四篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(十一-下)

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第十一章 組織力量的整合 第一節 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產生

正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準

二：非正式組織的影響

(一)非正式組織的積極作用

1：可以滿足職工的需要，組織成員的許多心理需要時在非正式組織中得到滿足的。

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。有利于促進證實組織活動的協調地進行。

3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。可以幫助證實組織起到一定的培訓作用。

4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。非正式組織為了群體利益為了在正式組織中樹立良好形象，往往自覺或自發地幫助正式組織維護正常的活動秩序。

(二)非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。

2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。

3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。

三：積極發揮非正式組織的作用

影響是客觀存在的。正式組織的目標的有效實現，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響。

1：利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。有利于正式組織效率的提高。

2：通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻

第二節 直線與參謀

一：直線、參謀及其相互關系

直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要內容便是規定和規范這種關系。

參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

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直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力

二：直線與參謀的矛盾

——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮。

2：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則

三：正確發揮參謀的作用

解決直線與參謀的矛盾，綜合直線與參謀的力量，要在保證統一指揮與充分利用專業人員的知識這兩者之間實現某種平衡，解決矛盾的關鍵是合理利用參謀的工作

(一)明確職權關系

明確各自工作的性質與職權關系的特點，直線與參謀才能防止相互之間矛盾的產生或以積極地態度去解決已產生的矛盾。

(二)授予必要的職能權力

授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監督、控制權。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。

2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

(三)向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。

第三節 委員會

一：運用委員會的理由

委員會的性質和形式是多種多樣的，因此存在的理由也就各自相異。

(一)綜合各種意見，提高決策的正確性。

集體決策的質量要優于個人決策：

1：集體討論可以產生數量更多的方案。

2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。

3：集體討論可以相互啟發，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。

(二)協調各種職能，加強部門間的合作。

各職能部門的活動相互影響，相互依存，而組織目標的實現有賴于這些不同職能部門的共同努力，通過委員會協調活動加強合作。

(三)代表各方利益，誘導成員的貢獻

委員會的運用是使組織內的不同利益集團能夠發出自己的聲音，實現自己的利益。

(四)組織參與管理，調動執行者的積極性

委員會工作不僅有利于決策的制定，還利于決策執行，可以使更多的人參與整個決策過程，增加知識，從而為計劃執行提供了更好的條件，推動人們在執行過程中更好的合作。

二：委員會的局限性

1：時間上的延誤 2：決策的折中性 3：權力和責任分離

三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員

3：確定適當的委員會規模 4：發揮委員會主席的作用

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5：考核委員會的工作 c=a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數 t：會議延續的時間

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第五篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(九-下)

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3：目標的多樣性

企業的主要目標通常是多種多樣的，各層次的具體目標也可能是多種多樣的。考慮追求多個目標的同時，必須對各目標的相對重要程度進行區分。

4：目標的可考核性

目標考核的途經是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經完成了?”

5：目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

6：目標的挑戰性

具有挑戰性的目標更能激發員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰性是對立統一的。

7：目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。

三：目標管理的過程

目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法嗎，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效地實現組織目標和個人目標。

1：制定目標(包括確定組織的總體目標和各部門的分目標)

2：明確組織的作用

3：執行目標

4：成果評價

5：實行獎懲

6：制定新目標并開始新的目標管理循環

第二節 滾動計劃法

一：滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來

滾動計劃法可以避免不確定性可能帶來的不良后果，具體做法是近細遠粗的方法制定計劃

二：滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯

1：計劃更加實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際，相對縮短了計劃周期，加大了計劃的準確和可操作性，從而是戰略性計劃實施的有效方法

2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部個各

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階段相互銜接。使各時期計劃基本保持一致。

3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。它可以提高組織的應變能力

第三節 網絡計劃技術

一：網絡計劃技術的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。

網絡計劃技術的基本步驟：書本p378頁

二:網絡圖

在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線

圖：書本p379頁

三：網絡計劃技術的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線

2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化

3：可事先評價達到目標的可能性

4：便于組織與控制

5：易于操作，適用于各行各業和各種任務

第四節 企業資源計劃

企業資源計劃(ERP)是1990年代初提出。它是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

一：1960年代開環的物料需求計劃(MRP)

MRP的基本任務：1：從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件)的需求量和需求時間

2：根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間

MRP的基本內容：編制零件的生產計劃和采購計劃

二：1970年代閉環的物料需求計劃MRP

閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃，車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP,形成一個封閉的系統。如圖：書本P265頁。

三：1980年代制造資源計劃(MPR11)

1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統進行集成。并稱改系統為制造資源計劃。邏輯圖。課本P267

MRP11最大的成就在于把企業經營的主要信息進行集成。

1：在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。

2：由于系統已經記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產品成本核算。成本分析。

MRP11在企業實踐中取得了顯著的效果

四：1990年代企業資源計劃(ERP)

我們從管理思想、軟件產品。管理系統三個層次理解ERP

1：ERP是一套企業管理系統體系標準，其實質是在MRP11基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。

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2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數據庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品。

3：ERP是整合了企業管理理念、業務流程。、基礎數據、人力物力與一體的企業資源管理系統

(一)ERP與企業資源

在企業發展中，人員、基礎設施、工作環境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業的資源系統。ERP系統的管理對象就是上述的各種資源及生產要素。通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度的發揮資源的作用。

(二)ERP與MRP、MRP11

1：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理。ERP系統在MRP11的基礎上擴展了范圍

2：在生產方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業這種多角化經營需求

3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產、需各個環節之間的運輸和倉庫管理。

4：在事務處理控制方面的差別

MRP11的時效性很差，ERP系統支持在線處理系統，售后服務

5：在跨國經營事務處理方面的差別

ERP系統應用完整的組織架構，可以支持跨國地區的應用需求

6：在計算機信息處理技術方面的差別。

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