第一篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(十-下)

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考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(十-下)

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通

局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心

2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從

第四節 集權和分權

一：權利的性質與特征

定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權

專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力

個人影響權：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力

二：集權與分權的相對性

集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中

分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散

三：組織中的集權傾向

(一)集權傾向產生的原因

集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平

1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統一與行政的效率

(二)過分集權的弊端

1：降低決策的質量

2：降低組織的適應能力

3：降低組織成員的工作熱情

四：分權及其實現途經

(一)分權的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高

3：決策的重要性(決策的影響程度和決策涉及的費用)

4：對決策的控制程度

(二)分權的影響因素

1：組織中促進分權的因素

a：組織的規模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要

2：不利于分權的因素

a：政策的統一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員

(三)分權的途經

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權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權

2：主管人員在工作中的授權

制度分權——是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。

授權——擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為了充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、出來新增業務的權力委任給某個或某些下屬。

區別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬

3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術

4：制度分權相對比較穩定

另外，有必要指出，作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是相互補充的;組織設計中難以詳細規定每項職權的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權來補充。

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第二篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(二-下)

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考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(二-下)

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能

亨利*甘特——重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業的領導》1916，《工作組織》1919

杰布雷斯及他的妻子—— 兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。“泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題

(二)對泰羅制的評價

“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并創立了一套具體地科學管理方法代替單憑個人進行作業和管理的舊方法。這是管理理論上的創新，也為管理實踐開辟了新局面。

2：由于采用了科學地管理方法和科學地操作程序，使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應了資本主義經濟在這個時期的需要。

3：由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受最大限度的壓榨。

泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段

缺陷：

泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

(三)法約爾的組織管理理論

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。

“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。

法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能

技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能

14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令 5：統一領導

6：員工個人要服從整體7：人員的報酬要公平8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神

〖等級鏈〗：即從最上級到最下級各層權力連成的等級結構。他是一條權力線，用以貫徹執行統一的命令和保證信息傳遞的秩序。

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法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點。

馬克斯*韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論。

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第三篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(一-下).

考研備考重難點全解:管理學原理與方法背誦知識點精要(一-下 三:管理的社會屬性

它是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動,從來就是為統治階級、為生產資料占有者服務的。管理是一定社會生產關系的反映。

第三節管理者的角色與技能 一:管理者的角色

根據亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究,管理者扮演著十種角色,這十種角色可歸入三類。

人際角色:代表人角色、領導人角色、聯絡者角色 信息角色:監督者、發言人、傳播人

決策角色:企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二:『管理者的技能』

羅伯特。卡次的研究,管理者必須具備三種技能(一 技術技能

運用管理者所監督的專業領域中的過程,慣例、技術和工具的能力。盡管管理者未必是技術專家,但他必須具備足夠的技術知識和技能以便卓有成效地指導員工、組織任務、把工作小組的需要傳達給其他小組以及解決問題。

(二 人際技能

成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間關系的能力。

(三 概念技能

能把觀點設想出來,并加以處理以及將關系抽象化的精神能力,具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體,并且了解組織各個部分的相互關系

三:21世紀管理者面臨的挑戰 A:信息網絡化 B:經濟全球化 C:知識資源化 D:管理人本化

第四節管理學的對象與方法 一:管理學的研究對象

管理學的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法 二:管理學的研究方法 三種:歸納法、試驗法、演繹法(一 歸納法

通過對客觀存在的一系列典型事物(經驗進行觀察,從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律入手,研究事物之間的因果關系,從中找出事物變化發展的一般規律。

個別——一般

1:在管理學研究中,歸納法應用最廣,但其局限性也十分明顯 2:運用歸納法時應注意的幾點

a:弄清與研究事物相關的因素,以及系統的干擾因素 b:選擇好典型

c:按抽樣檢驗原理,保證樣本容量

d:調查問卷時應包括較多的信息數量,并作出簡單明確的答案。(二 試驗法

(三 演繹法一般——個別

小提示:目前本科生就業市場競爭激烈,就業主體是研究生,在如今考研競爭日漸激烈的情況下,我們想要不在考研大軍中變成分母,我們需要:早開始+好計劃+正確的復習思路+好的輔導班(如果經濟條件允許的情況下。2017考研開始準備復習啦,早起的鳥兒有蟲吃,一分耕耘一分收獲。加油!

第四篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(十六-下)

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第二節 技術創新的源泉——德魯克理論

一：意外的成功和失敗

1：意外的成功——能夠為企業創新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業投入的代價以及承擔的風險相對比較小。

2：意外的失敗

無論是意外的成功還是意外的失敗，出現時，企業必須搞清以下幾個方面

a：究竟發生了什么變化? b：為什么發生了這樣的變化?

c：這種變化會將企業引致何方? d：企業應該采取何種策洛才能充分利用這種變化，為企業的發展機會?

二：企業內外的不協調

根據產生原因的不同，可分為

1：宏觀或行業經濟景氣狀況與企業經營績效的不協調

這種不協調反映了企業在產品的結構、原料利用、市場營銷，產品特色等方面存在的問題

2：假設與實際的不協調

及時的發現假設與現實的不符，企業就可以及時地改變或調整努力的方向

3：消費者價值判斷與實際的不協調

最常見，不利影響最為嚴重。

三：過程改進的需要 四：行業和市場結構的變化

五：人口結構的變化 六：觀念的改變

七：新知識的產生

第三節 技術創新的戰略及其選擇

技術創新戰略是一系列選擇德綜合結果，一般涉及：創新的基礎、創新的對象、創新的水平、創新的方式以及創新的時機等。

一：創新基礎的選擇

創新基礎的選擇需要解決的問題是——企業在何種層次上組織創新的問題：利用現有的知識，對目前的生產工藝、作業方法、產品結構進行創新

1：理論上的創新：需要企業中的有關科研人員長期地、持久地工作。可能帶來結果，也

能一無所獲，企業選擇此種戰略風險比較大，而且需要企業長期提供資金和人力支持。

2：應用性的研究：企業利用現有的知識和技術去開發一種新產品或新技術。

時間比較短、風險比較小，相應的對企業的競爭優勢的貢獻程度相對較小。

二：創新對象的選擇

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企業可供選擇的創新對象包括：產品、工藝、生產手段等三個領域

1：產品創新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產品的成本。所以不僅

企業帶來的是特色的形成，而且可能是成本的優勢。

2：工藝創新：可以為產品質量的形成提供更加可靠的保證，加強企業的特色優勢。

產品與工藝的創新主要是由企業完成的，外部一般很難替代。

3：生產手段創新：可借助外部的力量完成。由于外部廠家來實現生產手段的改造，則可能

使得企業與此相關的產品創新或技術創新。

三：創新水平的選擇

是在行業內相對于其他企業而言的，需要解決的是在組織企業內部的技術創新時，是采取“先發制人”的戰略還是“追隨他人之后”“后發制人”的策略

(一)“先發制人”給企業帶來的貢獻

1：可給企業帶來良好的聲譽 2 ：可使企業占據有利的市場地位

3：可使企業進入最有利的銷售渠道 4：可使企業獲得有利的要素來源

5：可使企業獲得高額的壟斷利潤

(二)“先發制人”帶來的問題

1：要求企業付出高額的市場開發費用 2：需求的不確定性

3：技術的不確定性

四：創新方式的選擇

獨立開發與聯合開發

1：獨立開發不僅要求企業擁有數量眾多，實力雄厚的技術人員，而且要求企業能夠調動足

夠的資金。若能獲得成功，企業可在一定時期內壟斷利潤。

2：聯合開發：可以與合作伙伴集中更多的資源條件進行更為基礎性的創新研究。并可以共

同承擔風險。

第二十一章 企業組織創新

知識經濟的基本特點：

1：知識要素在企業生產經營中的相對重要性大大提高。

2：生產者與最重要的生產要素的重新結合。

3：由于信息技術的廣泛運用，知識創新和傳播的速度大大加快。

根據以上特點，我們從制度結構、層級結構以及文化結構等三個層面分析知識經濟對企業組

織創新可能產的影響。

第一節 企業制度創新

一：工業社會的企業制度結構特征極其原因

二：知識經濟條件下的企業制度創新

第二節 企業層級機構創新

一：工業社會的企業層級結構及其特征

作為工業企業的主要組織形式，層級結構曾表現出以下主要特征

1：直線指揮、分層授權 2：分工細致，權責明確 3：標準統一，關系正式

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二：知識經濟與企業層級結構的改造

第三節 企業文化創新

一：工業社會中企業文化的功能與特點

1：企業文化是作為企業經營的一種副產品出現的。2：企業文化基本上反映了企業組織的記憶

3：企業文化是作為一種輔助手段而發揮作用的 4：企業文化是一元的 二：知識經濟與企業文化創新

1：企業文化將成為知識經濟條件下企業管理的重要的，甚至是主要的手段

2：企業文化將是人們自覺創造的的結果，而不是企業生產經營中的一種副產品。

3：作為人們自覺行為結果的企業文化不僅是記憶型的，而且是學習型的。

4：企業文化將在強調主導價值關與行為準則的同時允許異質價值和行為準則的存在。

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第五篇：考研備考重難點全解：管理學原理與方法背誦知識點精要(十一-下)

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第十一章 組織力量的整合 第一節 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產生

正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準

二：非正式組織的影響

(一)非正式組織的積極作用

1：可以滿足職工的需要，組織成員的許多心理需要時在非正式組織中得到滿足的。

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。有利于促進證實組織活動的協調地進行。

3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。可以幫助證實組織起到一定的培訓作用。

4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。非正式組織為了群體利益為了在正式組織中樹立良好形象，往往自覺或自發地幫助正式組織維護正常的活動秩序。

(二)非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。

2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。

3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。

三：積極發揮非正式組織的作用

影響是客觀存在的。正式組織的目標的有效實現，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響。

1：利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。有利于正式組織效率的提高。

2：通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻

第二節 直線與參謀

一：直線、參謀及其相互關系

直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要內容便是規定和規范這種關系。

參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

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直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力

二：直線與參謀的矛盾

——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮。

2：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則

三：正確發揮參謀的作用

解決直線與參謀的矛盾，綜合直線與參謀的力量，要在保證統一指揮與充分利用專業人員的知識這兩者之間實現某種平衡，解決矛盾的關鍵是合理利用參謀的工作

(一)明確職權關系

明確各自工作的性質與職權關系的特點，直線與參謀才能防止相互之間矛盾的產生或以積極地態度去解決已產生的矛盾。

(二)授予必要的職能權力

授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監督、控制權。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。

2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

(三)向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。

第三節 委員會

一：運用委員會的理由

委員會的性質和形式是多種多樣的，因此存在的理由也就各自相異。

(一)綜合各種意見，提高決策的正確性。

集體決策的質量要優于個人決策：

1：集體討論可以產生數量更多的方案。

2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。

3：集體討論可以相互啟發，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。

(二)協調各種職能，加強部門間的合作。

各職能部門的活動相互影響，相互依存，而組織目標的實現有賴于這些不同職能部門的共同努力，通過委員會協調活動加強合作。

(三)代表各方利益，誘導成員的貢獻

委員會的運用是使組織內的不同利益集團能夠發出自己的聲音，實現自己的利益。

(四)組織參與管理，調動執行者的積極性

委員會工作不僅有利于決策的制定，還利于決策執行，可以使更多的人參與整個決策過程，增加知識，從而為計劃執行提供了更好的條件，推動人們在執行過程中更好的合作。

二：委員會的局限性

1：時間上的延誤 2：決策的折中性 3：權力和責任分離

三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員

3：確定適當的委員會規模 4：發揮委員會主席的作用

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5：考核委員會的工作 c=a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數 t：會議延續的時間

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