第一篇：考研-管理學原理與方法(問答題篇)

第一章 管理與管理學

人類活動的特點：目的性、依存性、知識性

管理的必要性：

1、作為發展中國家，資源短缺將是一種長期的經濟現象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業好社會經濟發展的桎梏；

2、作為發展中國家，科學技術落后是阻礙生產發展的重要因素之一；

3、高度專業化的社會分工是現代國家和現代企業建立的基礎；

4、實現社會發展和企業或任何社會組織發展的預期目標，都需要靠全體成員長期的共同努力；

5、近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡、互聯網等在中國各行業中得到空前迅速的應用和普及

管理的概念：管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程

管理的特征：

1、管理是人類有意識有目的的活動；

2、管理應當是有效的；

3、管理的本質是協調；

4、協調是運用各種管理職能的過程

管理者的角色：

1、人際角色：代表人、領導者、聯絡者；

2、信息角色：監督者、傳播者、發言人；

3、決策角色：企業家、干擾應對者、資源分配者、談判者

管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能

管理學的研究方法：歸納法、試驗法、演繹法

第二章

管理思想的發展

中國傳統管理思想的要點：順“道”、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節儉、法治

斯密的勞動分工：

1、勞動分工可以使工人重復完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率；

2、勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間；

3、勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創造新工具和改進設備

巴貝奇的報酬制度思想：利潤分配制度：工人可以按照其在生產中所作的貢獻，分到工廠利潤的一部分。其認為工人的收入包括三部分：

1、按照工作性質所確定的固定工資；

2、按照生產效率及所作貢獻分得的利潤；

3、為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵

泰羅的科學管理理論：

1、科學管理的根本目的是謀求最高工作效率；

2、達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理；

3、實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革

泰羅制：

1、對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；

2、在工資制度上實行差別計件制；

3、對工人進行科學的選擇、培訓和提高；

4、制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣；

5、使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能

法約爾的經營六職能：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能

法約爾的管理五要素：計劃、組織、指揮、協調、控制

法約爾管理十四條原則：分工、權力與責任、紀律、統一命令、統一領導、員工個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩定、主動性、集體精神

人群關系論主要觀點：

1、企業的職工是社會人；

2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵；

3、企業中實際存在著一種“非正式組織”；

4、企業應采用新型的領導方法

馬斯洛的需要層次理論：生理的需要、安全的需要、感情和歸屬的需要、受人尊敬的需要、自我實現的需要

赫茨伯格的雙因素理論：

1、保健因素：與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件；

2、激勵因素：以工作為中心，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心

麥格雷戈X理論：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創造性的困難工作。

麥格雷戈Y理論：人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發揮自己的才能和創造性

洛爾施和莫爾斯超Y理論：不同的人對管理方式的要求不同

威廉-大內Z理論：認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體，其主要內容為：

1、企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的；

2、上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作；

3、實行個人負責制；

4、上下級之間關系要融洽；

5、對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗；

6、相對緩慢的評價與穩步提拔；

7、控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規

管理科學理論：

1、生產和經營管理各個領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求行動方案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經濟效益；

2、使衡量各項活動效果的標準定量化，并借助于數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和直覺確定經營目標和方針的做法；

3、依靠計算機進行各項管理；

4、特別是強調使用先進的科學理論和管理方法，如系統論、信息論、控制論、運籌學、概率論等數學方法及數學模型。

企業系統的6個基本要素：人、物資、設備、財、任務、信息

決策理論：

1、管理就是決策；

2、決策分為程序性決策和非程序性決策

新經濟時代的基本特征：信息網絡化、經濟全球化、知識資源化、管理人本化

新經濟時代企業管理的創新：

1、管理指導思想創新；

2、管理原則創新；

3、經營目標創新；

4、經營戰略創新；

5、生產系統創新；

6、企業組織創新

薩維奇的舊管理原則：

1、勞動的分工和再分工（斯密）；

2、自身利益（斯密）；

3、依據精細劃分的工作付酬（巴貝奇）；

4、管理的分工和再分工（泰羅）；

5、所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）；

6、腦力和體力分離（泰羅）；

7、每個人應該只有一個上司（法約爾）；

8、自動化運動（斯密、泰羅、法約爾等）

新管理原則：

1、對等的知識網絡；

2、集成的過程；

3、對話式工作；

4、人類的時間與計時；

5、建立虛擬組織和動態團隊

大野耐一7種MUDA：殘次品；超需求或無需求的產量；不必要的工序；等待進一步處理或消耗的商品庫存；不必要的材料運輸；職工工作中不必要的移動；等待

學習型組織的四條標準：

1、人們能不能不斷檢驗自己的經驗；

2、人們有沒有生產知識；

3、大家能否分享組織中的知識；

4、組織中的學習是否和組織的目標息息相關

我國企業改革的基本階段及基本內容：第一階段（1978-1986）：以擴大企業自主權，推行經濟責任制和利改稅為主要內容；第二階段（1987-1991）：以推行各種經營責任制，實行所有權和經營權分離為主要內容；第三階段（1992年至今）：以理順產權關系，轉換企業經營機制和建立現代企業制度為主要內容

擴大企業自主權：國有工業企業由按工資總額提取企業基金的辦法改為實行利潤留成辦法；企業擁有制定補充生產計劃的權力；企業有權銷售超產產品；企業有權使用留成資金等

兩步利改稅：凡有盈利的國營大中型企業，按實現利潤繳納55%的所得稅，稅后利潤一部分上交國家，另一部分按國家核定的留利水平留給企業；凡有盈利的國營小型企業，按八級超額累進稅率繳納所得稅，稅后由企業自負盈虧

承包經營責任制的內容及優缺點：

1、內容：在堅持企業的社會主義全民所有制的基礎上，按照所有權與經營權分離的原則，以承包經營合同的形式，確定國家與企業的責權利關系，使企業做到自主經營、自負盈虧的經濟管理制度；

2、優點：它是具有中國特色的在全民所有制基礎上產生的經營管理制度，在某種程度上使企業成為相對獨立的經濟實體；這是將國家、企業、個人三者利益結合起來的一種新的嘗試；它能在很大程度上挖掘蘊藏在企業中的潛力；

3、缺點：企業行為短期化；包盈不包虧；外部環境的影響，不利于確定承包基數等 租賃經營責任制內容：以國家為資產所有者的代表，按出租企業資產價值收取一定租金，將企業出租給承租人，使其在一定時期內獲得資產經營權與使用權的一種經營讓渡行為的經濟管理制度

租賃制和承包制的區別：

1、承包制是承包企業及其經營成果，租賃制是租賃資產及其租賃權力；

2、承包制不需押金，租賃制要財產抵押；

3、承包制造適用于大中型企業，租賃制適用于小企業、微利或虧損企業

現代企業的5個基本特征：

1、產權關系明晰；

2、企業以其全部法人財產，依法自主經營，自負盈虧；

3、出資者按其投入企業的資本額享有所有者的權益，包括資產收益權、重大決策權等；同時以投入企業的資本額為限對企業的債務承擔責任；

4、企業在國家宏觀調控下，按照市場需求自主組織生產經營，以提高經濟效益、勞動生產率和實現資產保值增值為目的；

5、企業實行權責分明、管理科學、激勵和約束相結合的內部管理體制

中國現代管理思想發展的新趨勢：

1、由國內管理向國際化管理轉化；

2、由科學管理向信息化管理轉變；

3、由首長管理向人性化管理轉變；

4、由政府管理向民營化管理轉變；

5、由封閉實體管理向開放虛擬管理轉變

第三章 管理的基本原理

管理原理的主要特征：

1、客觀性；

2、概括性；

3、穩定性；

4、系統性

系統的概念：由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體

系統特征：集合性、層次性、相關性

系統原理要點: 整體性原理、動態性原理、開放性原理、環境適應性原理、綜合性原理

對人的認識的三階段：要素研究階段、行為研究階段、主體研究階段

人本原理的內容：職工是企業的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的

責權利和能力之間的關系：

責任原理的基本內容：

1、明確每個人的職責；

2、職位設計和權限委授要合理；

3、獎懲要分明、公正而及時 效益的概念：是有效產出與投入之間的一種比例關系，可從經濟與社會兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益

效益追求：

1、在實際工作中，管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的；

2、影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位；

3、追求局部效益必須與追求全局效益協調一致；

4、管理應追求長期穩定的效益；

5、確立管理活動的效益觀

第四章 管理道德與社會責任

功利主義道德觀：認為能給行為影響的大多數人帶來最大利益的行為才是善的（1、功利主義的所謂“最大利益”是“最大福利”；

2、功利主義的核心是“有用性”）

權力至上道德觀：認為能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的（兩個要以：“權利”是從西方文化中移植的概念，在英語中，權力即是“right”；權利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人為人”，是“法”的絕對命令，這兩個方面結合起來，才構成“權利”的基本內涵，否則權利會演化為自私自利與任性放任）

公平公正道德觀：管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的

綜合社會契約理論觀：只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的

倫理管理的特征：

1、合乎道德的管理不僅把遵守道德規范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任；

2、合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題；

3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系；

4、合乎道德的管理不僅把人看做手段，更把人看做目的；

5、合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就；

6、合乎道德的管理具有自律的特征；

7、合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向

影響道德管理的因素：道德發展階段、個人特性、組織機構、組織文化、問題強度

道德發展階段的三層次和六階段：前慣例層次（1、遵守規則以避免受到物質懲罰；

2、只在符合你的直接利益時才遵守規則）；慣例層次（3、做你周圍的人所期望的事；

4、通過履行你允諾的義務來維持平常秩序）；原則層次（5、尊重他人的權利，置多數人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利；

6、遵守自己選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律）

改善企業道德行為的途徑：

1、挑選高道德素質的員工；

2、建立道德守則和決策規則；

3、在道德方面領導員工；

4、設定工作目標；

5、對員工進行道德教育；

6、對績效進行全面評價；

7、進行獨立的社會審計；

8、提供正式的保護機制

企業社會責任的體現：

1、辦好企業，把企業做強、做大、做久；

2、企業一切經營管理行為應符合道德規范；

3、社區福利投資；

4、社會慈善事業；

5、自覺保護自然環境，主動節約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業活動對生態的破壞 第五章 管理的基本方法

法律方法的內容：國家根據廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業、單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法

法律方法的實質：實現全體人民的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的、統一的管理

法律方法的特點及作用：

1、特點：嚴肅性、規范性、強制性；

2、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系；使管理活動納入規范化、制度化軌道

法律方法的正確運用：企業應根據國家、政府的有關法律、法規制訂自己的管理規范，保證必要的管理秩序，有效地調節各種管理因素之間的關系，使宏觀法規在本單位得以順利地貫徹執行，避免與法律、法規有悖而造成不必要的損失

行政方法的內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法

行政方法的實質：是通過行政組織中的職務和職位來進行管理

行政方法的特點及作用：

1、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；

2、作用：①有利于組織內部統一目標、統一意志、統一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制；②是實施其他各種管理方法的必要手段；③可以強化管理作用，便于發揮管理職能，使全局、各部門和各單位密切配合，前后銜接，并不斷調整它們之間的進度和相互關系；④便于處理特殊問題

行政方法的正確運用：

1、管理者必須充分認識行政方法的本質是服務；

2、行政方法的管理效果為領導者水平所制約；

3、信息在運用行政方法過程中至關重要；

4、行政方法的運用由于借助了職位的權力，因此對行政下屬來說有較強的約束力，較少遇到下屬的抵制，這種特點可能使得上級在使用行政方法時忽視下屬的正確意見和合理的要求，從而容易助長官僚主義作風，不利于充分調動各方面的積極性

經濟方法的內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節各種不同經濟主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法

經濟方法的手段：價格、稅收、信貸、工資、利潤、獎金、罰款以及經濟合同等

經濟方法的特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性

經濟方法的正確運用：

1、要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來；

2、要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善；

3、不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向 教育方法的內容：按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計劃的活動

教育方法的實質：為了讓受教育者的行為符合管理的要求

教育方法的特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性

教育方法的運用：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育

技術方法的內容：是指組織中各個層次的管理者（包括高、中、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術，以提高管理的效率和效果的管理方法

技術方法的實質：把技術融入管理中，利用技術來輔助管理

技術方法的特點：客觀性、規律性、精確性、動態性

技術方法的作用：

1、信息技術的采用可以提高信息獲取的速度與信息的質量；

2、決策技術的采用可以提高決策的速度與質量；

3、計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執行效率，促進管理過程的良性循環；

4、技術在組織中的運用和被重視為技術創新創造了良好的氛圍和條件，而只是那些一直致力于技術創新的組織才有可能長盛不衰

技術方法的正確運用：

1、技術并不是萬能的，并不能解決一切問題；

2、既然技術不是萬能的，管理者在解決管理問題時，就不能僅僅依靠技術方法；

3、管理者使用技術方法有一定的前提，即他本人必須努力學習新技術的應用方法，知道技術的價值所在和局限所在，并在可能的情況下，多向組織內外的技術專家請教，彌補自身某些方面知識的不足

第六章

決策

決策的定義：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

決策的原則：

1、決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則（要想達到最優，必須：

一、獲得與決策有關的全部信息；

二、了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案；

三、準確預測每個方案在未來的執行結果）

2、現實中上述這些條件往往得不到滿足：

一、組織內外存在的一切，對組織的現在和未來都會直接或間接的產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；

二、對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數量有限的方案；

三、任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有差距 決策的依據：管理者在決策之前以及決策過程中盡可能的通過多種渠道收集信息，作為決策的依據，并對信息進行成本-收益分析

決策的類型：長期決策與短期決策、戰略決策戰術決策與業務決策、集體決策與個人決策、初始決策與追蹤決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風險型決策與不確定型決策

決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態性

古典決策理論思想及內容：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益，其主要內容包括：

1、決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；

2、決策者要充分了解有關備選方案的情況；

3、決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系；

4、決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經濟利益

行為決策思想及內容：認為影響決策者進行決策的不僅有經濟因素，還有其個人的行為表現；其內容包括：

1、人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想象力和計算力是有限的；

2、決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯方法的運用；

3、由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的；

4、在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的作用；

5、決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案

決策的過程：

1、診斷問題，識別機會；

2、識別目標；

3、擬定備選方案；

4、評估備選方案；

5、作出決定；

6、選擇實施戰略；

7、監督和評估

決策的影響因素：環境、過去決策、決策者對風險的態度、倫理、組織文化、時間

決策的方法：頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術

經營單位組合分析法的基本思想：大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區別的產品-市場片，企業應該為每個經營單位確定其活動方向

經營單位組合分析法的內容：在確定每個經營單位的活動方向時，應綜合考慮企業或該經營單位在市場上的相對競爭地位和業務增長情況

政策指導矩陣的思想及內容：用矩陣來指導決策，具體來說，就是從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業各個經營單位的現狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據此指導企業活動方向的選擇

線性規劃的主要步驟：

1、確定影響目標大小的變量，列出目標函數方程；

2、找出實現目標的約束條件；

3、找出目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解

量本利分析法的基本思想及內容：是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法（該方法的關鍵是找出企業不盈不虧時的產量）

決策樹法的基本思想及內容：用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態）下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法 不確定型決策方法及主要內容：

1、小中取大法：（悲觀看法）首先計算各方案在不同自然狀態下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態下的收益，然后進行比較，選擇在最差的自然狀態下受益最大或損失最小的方案作為所要的方案；

2、大中取大法：（樂觀看法）首先計算各方案在不同自然狀態下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態下的收益，然后進行比較，選擇在最好的自然狀態下受益最大的方案作為所要的方案；

3、最小最大后悔值法：首先計算各方案在各自然狀態下的后悔值（某方案在某自然狀態下的后悔值=該自然狀態下的最大收益-該方案在該自然狀態下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案

第七章 計劃與計劃工作

計劃的概念：名詞意義上來說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件；動詞意義上來說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排、計劃的內容：5W1H：what---做什么？目標與內容；why---為什么做？原因；who---誰去做？人員；where---何地做？地點；when---何時做？時間；how---怎樣做？方式、手段

計劃與決策的關系：決策與計劃是兩個既相互區別、又相互聯系的概念：

1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；

2、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的

計劃的性質：

1、計劃工作是為實現組織目標服務；

2、計劃工作是管理活動的基礎；

3、計劃工作具有普遍性和秩序性；

4、計劃工作要追求效率

計劃的類型：長期計劃與短期計劃、業務計劃、財務計劃和人事計劃、戰略性計劃和戰術性計劃、具體性計劃與指導性計劃、程序性計劃與非程序性計劃

哈羅德-孔茨和海因-韋里克的計劃層析體系：由抽象到具體，分為：

1、目的或使命；

2、目標；

3、戰略；

4、政策；

5、程序；

6、規則（最簡單形式的計劃）；

7、方案（一項綜合性的計劃）；

8、預算（數字化的計劃）

計劃的編制過程：

1、確定目標；

2、認清現在；

3、研究過去；

4、預測并有效地確定計劃的重要前提條件；

5、擬定和選擇可行性行動計劃；

6、制定主要計劃；

7、制定派生計劃；

8、制訂預算，用預算使計劃數字化

第八章 計劃的實施

目標管理的基本思想：

1、企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現；

2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則；

3、每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻；

4、管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；

5、企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標

目標的性質（特征）：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可實現性、富有挑戰性、伴隨信息反饋性

目標管理的過程：制定目標、明確組織的作用、執行目標、成果評價、實行獎懲、制定新目標并開始新的目標管理循環

滾動計劃法的基本思想：是一種定期修改未來計劃的方法，根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修改未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來

滾動計劃法的優缺點：

1、缺點：使計劃編制和實施工作的任務量加大；

2、優點：①計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際；②滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；③滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力

網絡圖的基本構成：“→”工序、“○”事項、路線

網絡計劃技術的優點：

1、該技術能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線；

2、可對工程的時間進度與資源利用實施優化；

3、可事先評價達到目標的可能性；

4、便于組織和控制；

5、易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業以及各種任務

企業資源計劃的概念及管理思想：是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺，其發展階段：開環的物料需求計劃（MRP）→閉環的物料需求計劃（MRP）→制造資源計劃（MRPⅡ）→企業資源計劃（ERP）

開環物料需求計劃的內容及其依據：

1、基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃；

2、依據：主生產計劃、物料清單、庫存信息

閉環物料需求計劃的主要內容：除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃好采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉的系統

制造資源計劃主要內容：把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個子系統進行集成（最大的成就在于把企業經營的主要信息進行集成）企業資源計劃的管理思想：

1、ERP是一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPⅡ的基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想；

2、ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言、網絡通訊等信息產業結果，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品；

3、ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統

ERP和MRPⅡ的差別：

1、在資源管理范圍的差別；

2、在生產管理方面的差別；

3、在管理功能方面的差別；

4、在事務處理控制方面的差別；

5、在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別；

6、在計算機信息處理技術方面的差別

業務流程再造的七大原則：七大原則：

1、圍繞結果而不是任務進行組織；

2、讓使用流程最終產品的人參與流程的進行；

3、將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去；

4、對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；

5、將并行的活動聯系起來而不是將任務集成；

6、在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中；

7、在信息源及時掌握信息

業務流程再造的過程：觀念再造、流程再造（為主導）、組織再造、試點與切換、實現戰略

第九章 組織設計

管理幅度、管理層次與組織形態的關系：管理層次受到組織規模和管理幅度的影響，它與規模成正比：組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加

扁平結構的基本特點：在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少

錐型結構的基本特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態

影響管理幅度的因素：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環境與工作條件

組織設計的任務：提供組織結構系統圖和編制職務說明說

組織設計的原則：因事設職與因人設職相結合的原則、權責對等的原則、命令統一的原則

組織設計的影響因素：

1、外部環境對企業組織設計的影響；

2、經營戰略對企業組織設計的影響；

3、技術及其變化對企業組織設計的影響；

4、企業發展階段對企業組織設計的影響；

5、規模對企業組織設計的影響

經營環境對企業組織設計的影響：

1、對職務和部門設計的影響；

2、對各部門關系的影響；

3、對組織結構總體特征的影響

經營戰略對企業組織設計的影響：單一經營戰略、多種經營戰略、保守型戰略、風險型戰略、分析型戰略

信息技術對企業組織的影響：

1、使企業組織呈現扁平化的趨勢；

2、對集權化和分權化可能帶來雙重影響；

3、加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調；

4、要求給下屬以較大的工作自主權；

5、提高專業人員比率

組織發展五階段：創業階段、職能發展階段、分權階段、參謀激增階段、再集權階段

規模對企業組織設計的影響：規范化、分權化、復雜化、專職管理人員的數量

職能部門化的依據：根據業務活動的相似性來設立管理部門

職能部門化的優缺點：

1、優點：①職能是劃分活動類型、從而設立部門的最自然、最標準、最符合邏輯的標準，據此進行的分工和設計的組織結構可以帶來專業化分工的種種好處，可以使各部門的管理人員或專心致志地研究產品的開發和制造，或積極努力地探索和開發市場，或分析和評價資金的運動；②按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領導下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性；③由于各部門只負責一種類型的業務活動，因此有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高

2、缺點：由于各種產品的原料采購、生產制造、產品銷售都集中在相同的部門進行，各種產品給企業帶來的貢獻不易區別，因此不利于指導企業產品結構的調整；由于各部門的負責人長期只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人員的培養；由于活動和業務的性質不同，各職能部門可能只注重依據自己的準則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現

產品部門化的優缺點：

1、優點：①能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來；②有利于企業及時調整生產方向；③有利于企業的內部競爭；④有利于高層管理人才的培養

2、缺點：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；同時各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮；此外，產品部門某些職能管理機構和企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力

區域部門化的依據及優缺點：

1、依據：是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理

2、優缺點：類似于產品部門化

矩陣組織的依據：采用了綜合標準

矩陣組織的優缺點：

1、優點：具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完成重要的任務；由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生；此外，由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協調和溝通

2、缺點：由于項目組織的成員是根據工作的進展情況臨時從各職能部門抽調的，其隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從

權力的性質和特征：是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力（包括專長權、個人影響權、制度權）

集權傾向的產生原因：組織的歷史、領導的個性、政策的統一與行政的效率

過分集權的弊端：降低決策的質量、降低組織的適應能力、降低組織能源的工作熱情

分權的標準：決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性、對決策的控制程度

分權的影響因素：

1、促進分權的因素：組織的規模、活動的分散性、培訓管理人員的需要；

2、不利于分權的因素：政策的統一性、缺乏受過良好教育的管理人員

分權的途徑：組織設計中的權力分配、主管人員在工作中的授權

制度分權的概念：在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限

授權的概念：擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委托給某個或某些下屬

制度分權與授權的區別：

1、制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；而在工作中的授權則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業務發展情況相聯系，因此具有很大的隨機性；

2、制度分權是將權力分配給某個職位，因此權力的性質、應用范圍和程度的確定，需根據整個組織結構的要求；而授權是將權力委任給某個下屬，因此委任何種權力、委任后應作何種控制，不僅要考慮供工作的要求，而且要依據下屬的工作能力；

3、分配給某個管理職位的權力，如果要調整，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關系，因此制度分權是相對穩定的；相反，由于授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的；

4、制度分權主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充分發揮下屬作用的方法

第十章 人員配備

人員配備的任務：

1、從組織需要的角度去考察：①要通過人員配備使組織系統開動運轉；②為組織發展準備干部力量；③維持成員對組織的忠誠；

2、從組織成員的配備去考察：①通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用；②通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發展，素質不斷提高

人員配備的程序：

1、確定人員需求量；

2、選配人員；

3、制定和實施人員培訓計劃

人員配備的原則：因事擇人、因材器使、人事動態平衡 外部招聘的概念：根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員

外部招聘的優缺點：

1、優點：①被聘干部具有“外來優勢”；②有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；③能夠為組織帶來新鮮空氣；

2、缺點：①外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時期的適應才能進行有效的工作；②組織對應聘者的情況不能深入了解；③外聘干部最大的局限性莫過于對內部員工的打擊

內部晉升的概念：是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務

內部晉升的優缺點：

1、優點：①利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于使被聘者迅速展開工作；

2、缺點：①引起同事的不滿；②可能造成“近親繁殖”的現象

管理人員選聘標準：管理的欲望、正直誠信的品質、冒險的精神、決策的能力、溝通的技能

管理人員的選聘程序和方法：

1、公開招聘；

2、粗選；

3、對粗選合格者進行知識和技能的考核；

4、民意測驗；

5、選定管理人員

管理人員考聘的目的和作用：

1、為確定管理人員的工作報酬提供依據；

2、為人事調整提供依據；

3、為管理人員的培訓提供依據；

4、有利于促進組織內部的溝通

管理人員考評的內容：貢獻考評、能力考評

管理人員考評的工作程序與方法：確定考評內容、選擇考評者、分析考評結果辨識誤差、傳達考評結果、根據考評結論建立企業的人才檔案

管理人員培訓的目標：傳遞信息、改變態度、更新知識、發展能力

管理人員的培訓方法：工作輪換、設置助理職務、臨時職務與彼得原理

彼得現象的基本內容：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次

第十一章 組織力量的整合

正式組織與非正式組織的區別：

1、正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現給予正式的物質的獎勵或懲罰來引導他們的行為，因此，維系正式組織的，主要是理性的原則；

2、非正式組織主要是以感情和融洽的關系為標準，它要求其成員遵守共同的、不成文的行為準則。不論這些行為規范是如何形成的，非正式組織都有能力迫使其成員自覺或不自覺的地遵守。對于那些自覺遵守和維護規范的成員，非正式組織會給予贊許、歡迎和鼓勵，而那些不愿就范或犯規的成員，非正式組織則會通過嘲笑、譏諷、孤立等手段予以懲罰，所以維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素 非正式組織的積極影響：

1、可以滿足職工的需要；

2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神；

3、非正式組織雖然是發展一種工作之余的、非正式性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的；

4、非正式組織也是在某種社會環境中存在的

非正式組織的消極影響：

1、非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；

2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發展；

3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性

積極發揮非正式組織的作用：

1、利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合；

2、通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻

直線關系和參謀的區別：

1、直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力；

2、分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現中的作用

直線與參謀的矛盾：

1、雖然保持了命令的統一性，但是參謀作用不能充分發揮；

2、參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則

正確發揮參謀的作用：

1、明確職權關系；

2、授予必要的職能權力；

3、向參謀人員提供必要的條件

運用委員會的理由：

1、綜合各種意見，提高決策的正確性；

2、協調各種職能，加強部門間的合作；

3、代表各方利益，誘導成員的貢獻；

4、組織參與管理，調動執行者的積極性

委員會的局限性：時間上的延誤、決策的折中性、權力和責任的分離

提高委員會的工作效率：

1、審慎使用委員會工作的形式；

2、選擇合適的委員會成員；

3、確定適當的委員會規模；

4、發揮委員會主席的作用；

5、考核委員會的工作

第十二章 組織變革和組織文化

組織變革的定義：組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求

組織變革的動因：

1、外部環境因素：①整個宏觀社會經濟環境的變化；②科技進步的影響；③資源變化的影響；④競爭觀念的改變；

2、內部環境因素：①組織機構適時調整的要求；②保障信息暢通的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求

組織變革的類型：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革

組織變革的目標：

1、使組織更具環境適應性；

2、使管理者更具環境適應性；

3、使員工更具環境適應性

組織變革的內容：對人員的變革、對技術與任務的變革、對結構的變革

組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結階段

組織變革的程序：

1、通過組織診斷，發現變革征兆；

2、分析變革因素，制訂改革方案；

3、選擇正確方案，實施變革計劃；

4、評價變革效果，及時進行反饋

組織變革的阻力：

1、個人阻力：利益上的影響、心理上的影響；

2、團體阻力：組織結構變動的影響、人際關系調整的影響

消除組織變革阻力的管理對策：

1、客觀分析變革的推力和阻力的強弱；

2、創新組織文化；

3、創新策略方法和手段

組織變革的壓力：是在動態的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔

壓力因素：組織因素、個人因素

壓力的特征：生理上的反應、心理上的反應、行為上的反應

組織文化的概念：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和

組織文化的主要特征：超個體的獨特性、相對穩定性、融合繼承性、發展性

組織文化5要素：環境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡

麥金瑟7S結構：經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值

組織文化的結構：潛層次的精神層、表層的制度系統、顯現層的組織文化載體

組織文化的內容：組織的價值觀、組織精神、倫理規范

組織文化的功能：整合功能、適應功能、導向功能、發展功能、持續功能

組織文化的形成：管理者的倡導、組織成員的接受

組織文化的塑造途徑：選擇合適的組織價值觀標準、強化員工的認同感、提煉定格、鞏固落實、在發展中不斷豐富和完善 第十三章 領導與領導者

領導的內涵：是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程，包含3個要素：

1、領導者必須有部下或追隨者；

2、領導者擁有影響追隨者的能力或力量；

3、領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標

領導的作用：指揮作用、協調作用、激勵作用

領導者的素質：思想素質、業務素質、身體素質

經濟全球化對企業領導提出的新要求：建立愿景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養、承擔責任、誠實守信、事業導向、快速學習

領導集體的構成：年齡結構、知識結構、能力結構、專業結構

領導方式的基本類型：專權型領導、民主型領導、放任型領導

領導方式的連續統一體理論：

1、經理作出并宣布決策；

2、經理“銷售”決策；

3、經理提出計劃并允許提出問題；

4、經理提出可以修改的暫定計劃；

5、經理提出問題，征求建議，作出決策；

6、經理決定界限，讓團體作出決策；

7、經理允許下屬在規定的界限內行使職權

領導藝術：

1、做領導的本職工作；

2、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見；

3、爭取眾人的信任與合作；

4、做自己時間的主人

第十四章 激勵

馬斯洛需要理論的性質：多樣性、層次性、潛在性、可變性

期望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為（基礎是自我利益，核心是雙向期望，假設是管理者知道什么對員工最有吸引力）

公平理論：人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向和縱向比較

強化理論：認為人的行為是其所獲刺激的函數

正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現

負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾 激勵模式的內容：

1、個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率的影響；

2、個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響；

3、個人所應得的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主管評估因素；

4、個人對所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺；

5、個人是否滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中

激勵方法：

一、委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情（1、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好；

2、工作的分配要能激發職工內在的工作熱情）；

二、正確評價工作成果，合理給與報酬；

三、掌握批評武器，化消極為積極（明確批評目的、了解錯誤的事實、注意批評方法、注意批評的結果）；

四、加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神（1、通過提高思想品德調動職工積極性，是我國企業管理的優良傳統，必須在新形勢下發揚光大；

2、培養和啟動職工的自我激勵機制，還要注意專業知識和技術能力的培養）

第十五章

溝通

溝通的重要性：

1、溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑；

2、溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑；

3、溝通也是企業與外部環境建立聯系的橋梁

溝通過程：

1、發送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息；

2、發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；

3、將上述符號傳遞給接受者；

4、接受者接受這些符號；

5、接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息；

6、接受者理解信息的內容；

7、發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受

非正式溝通的特點：

1、非正式溝通信息交流速度較快；

2、非正式溝通的信息比較準確；

3、非正式溝通效率較高；

4、非正式溝通可以滿足職工的需要；

5、非正式溝通有一定的片面性

管理非正式溝通：

1、管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認、消滅、組織、打擊都是不可取的；

2、管理人員可以充分地利用非正式溝通為自己服務，管理人員可以“聽”到許多從正式渠道不可能獲得的信息，“知道”誰在傳播這些信息，誰最喜歡這些信息，管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信息，利用非正式渠道進行傳遞

有效溝通的障礙：

1、個人因素（選擇性接受、溝通技巧的差異）；

2、人際因素（溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度、發送者和接受者之間的相似程度）；

3、結構因素（地位差別、信息傳遞鏈、團體規模、空間約束）；

4、技術因素（語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量）

如何克服溝通中的障礙：

1、明了溝通的重要性，正確對待溝通；

2、要學會“聽”；

3、創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；

4、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；

5、職工代表大會；

6、工作組；

7、加強平行溝通，促進橫向交流；

8、利用互聯網進行溝通

沖突產生的原因：溝通差異、結構差異、個體差異 溝通處理的方法：

1、謹慎的選擇你想處理的沖突；

2、仔細研究沖突雙方的代表人物；

3、深入了解沖突的根源；

4、妥善地選擇處理辦法

談判的概念及如何談判：

一、概念：是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協議的過程；

二、如何談判：

1、理性分析判斷的事件；

2、理解你的談判對手；

3、抱著誠意開始談判；

4、堅定與靈活相結合

第十六章 管理信息

信息的概念：是數據經過加工處理后得到的結果

信息的特征：價值的不確定性、內容的可干擾性、形式和內容的更替性

管理信息系統的5要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制

管理信息系統的開發步驟：系統調查、系統分析、系統設計、系統實施、系統維護

信息技術的運用：電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統、經理信息系統等

第十七章 控制與控制過程

控制的必要性：環境的變化、管理權力的分散、工作能力的差異

控制的基本原理：

1、任何系統都是由因果關系鏈聯接在一起的元素的集合；

2、為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z；

3、可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現對系統的控制

控制的類型：

1、根據確定控制標準Z值，分為：程序控制、跟蹤控制、自適應控制、最佳控制；

2、目標控制：預先控制、現場控制、成果控制

有效控制的特征：適時控制、適度控制、客觀控制、彈性控制

控制的過程：確立標準、衡量績效、糾正偏差

如何選擇控制的重點：必須在影響經營成果的眾多因素中選擇若干關鍵環節作為重點控制對象（獲利能力、市場地位、生產率、產品領導地位、人員發展、員工態度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡）

制定標準的方法：

1、利用統計方法來確定預期結果；

2、根據經驗和判斷來估計預期結果；

3、在客觀的定量分析的基礎上建立工程標準 糾正偏差的要求：

1、找出偏差產生的主要原因；

2、確定糾偏措施的實施對象；

3、選擇恰當的糾偏措施

第十八章 控制方法

預算的形式：靜態預算和彈性預算、增量預算和零基預算

預算的內容：收入預算、支出預算、現金預算、資金支出預算、資產負債預算

預算的作用：由于預算的實質是用統一的貨幣單位為企業各部門的各項活動編制計劃，因此它使得企業在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性，可以使管理者了解企業經營狀況的變化方向和組織中的優勢部門與問題部門，從而為調整企業活動指明了方向；通過為不同的職能部門和職能活動編制預算，也為協調企業活動提供了依據。更重要的是，預算的編制與執行始終是與控制過程聯系在一起；編制預算是為企業的各項活動確立財務標準；用數量形式的預算標準來對照企業活動的實際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠；在此基礎上，很容易測量出實際活動對預期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎

預算的局限性：

1、只能幫助企業控制那些可以計量的、特別是可以用貨幣單位計量的業務活動，而不能促使企業對那些不能計量的企業文化、企業形象、企業活力的改善予以足夠的重視；

2、編制預算時通常參照上期的預算項目和標準：上期有的而本期不需的項目仍然沿用，而本期必需上期沒有的項目會因缺乏先例而不能增設；

3、企業活動的外部環境是在不斷變化的，這些變化會改變企業獲取資源的支出或銷售產品實現的收入，從而使預算變得不合時宜；

4、預算，特別是項目預算或部門預算，不僅對有關負責人提出了希望他們實現的結果，而且也為他們得到這些成果而有效開支的費用規定了限度

審計控制包括：外部審計、內部審計、管理審計

內部審計的作用：

1、它提供了檢查現有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標和執行既定政策的手段；

2、根據對現有控制系統有效性的檢查，內部審計人員可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的對策建議，以促使公司政策符合實際，工作程序更加合理，作業方法被正確掌握，從而更有效地實行組織目標；

3、內部審計有助于推行分權化管理。

內部審計的局限性：

1、內部審計可能需要很多的費用，特別是如果進行深入、詳細的審計的話；

2、內部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差所在；

3、即使審計人員具有必要的技能，仍然會有許多人員認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作，從而在心理上產生抵觸情緒

成本控制的基礎：成本對象、成本分配（直接分配法、間接分配法）

成本控制的步驟：

1、建立成本控制標準；

2、核算成本控制績效及分析成本發生偏差的調查；

3、采取糾偏措施

成本控制的作用：降低企業經營成本、提高企業競爭力、提高企業經濟效益 第十九章 管理的創新能力

創新與維持的關系及作用：

1、維持是保證系統活動順利進行的基本手段，也是系統中大部分管理人員，特別是中層和基層管理人員要花大部分精力從事的工作；

2、任何社會系統都是一個由眾多要素構成的，與外部不斷發生物質、信息、能量交換的動態、開放的非平衡系統；

3、系統的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統存在，是因為該系統提供了社會需要的某種貢獻；系統要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以組合

創新職能的內容：目標創新、技術創新、制度創新、組織機構和結構的創新、環境創新

技術創新：要素創新和要素組合創新、產品創新

制度創新：

1、產權制度是決定企業其他制度的根本性制度，它規定著企業最重要的生產要素的所有者對企業的權利、利益和責任；

2、經營制度是有關經營權的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的原則規定；

3、管理制度是行使經營權、組織企業日常經營的各種具體規則的總稱，包括材料、設備、人員及資金等各種要素的取得和使用的規定

創新的過程：

1、尋找機會；

2、提出構想；

3、迅速行動；

4、堅持不懈

組織創新活動：

1、正確理解和扮演“管理者”的角色；

2、創造促進創新的組織氛圍；

3、制定有彈性的計劃；

4、正確地對待失?。?/p>

5、建立合理的獎懲制度

第二十章 企業技術創新

熊彼特的創新理論：

1、生產一種新的產片；

2、采用一種新的生產方法；

3、開辟一個新的市場；

4、掠奪和控制原材料和半成品的一種新的來源；

5、實現一種新的工業組織

技術創新的源泉：

1、意外的成功或失?。?/p>

2、企業內外的不協調；

3、工藝過程的需要；

4、產業和市場的改變；

5、人口結構的變化；

6、人們觀念的改變；

7、新知識的產生

如何進行技術創新：創新基礎的選擇、創新對象的選擇、創新水平的選擇、創新方式的選擇、創新實現時機的選擇

“先發制人”給企業帶來的貢獻：

1、可給企業帶來良好的聲譽；

2、可使企業占據有利的市場地位；

3、可使企業進入最有利的銷售渠道；

4、可使企業獲得有利的要素來源；

5、可使企業獲取高額的壟斷利潤

“先發制人”帶來的問題：

1、要求企業付出高額的市場開發費用；

2、需求的不確定性；

3、技術的不確定性 第二十一章 企業組織創新

工業社會企業層級結構特征：

1、直線指揮，分層授權；

2、分工細致，權責明確；

3、標準統一，關系正式

網絡層級結構的特征：

1、它在構成上是“由各工作單位組成的聯盟，而非嚴格的等級排列”；

2、企業成員在網絡組織中的角色不是固定的，而是動態變化的；

3、企業成員在網絡結構中的權力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識

網絡化的層級組織是三個相互對立的特點的統一：集權和分權的統一、穩定與變化的統一；一元性與多元性的統一

工業社會中企業文化的功能和特點：（主要影響行為激勵、行為導向、行為協調）

1、企業文化是作為企業經營的一種副產品而出現的；

2、企業文化基本上反映了企業組織的記憶；

3、企業文化是作為一種輔助手段而發揮作用；

4、企業文化是一元的

知識經濟與企業文化創新：

1、企業文化將成為知識經濟條件下企業管理的重要的，甚至是主要的手段；

2、企業文化是人們自覺創造的結果，而不是企業生產經營中的一種副產品；

3、作為人們自覺行為結果的企業文化不僅是記憶型的，而且是學習型，或者更準確地說，主要不是記憶性，而是學習型；

4、企業文化將在強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在

第二篇：《管理學原理與方法》

《管理學原理與方法》（周三多·復旦社·05四版）

朱光紅筆記

一、概念題

1．管理；P31：管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

3．指揮P207：是主客人員指明下實現組織目標和途徑。

4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。（管理學上的組織）

5．激勵P229：是指主管人員促進、誘導下形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。6．效益P4：效益是有效產出與其投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經濟效益。

7．集權P169：集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。8．分權P169：分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。

9．計劃工作P110：就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主管可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

10．領導P206：就是指指揮、帶領、引導和管理部下為實現目標而努力的過程。

11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計量決策法P69：是建立在數學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，建立數學模型，然后根據決策條件，通過計算求得答案。

13．目標管理P124：為了充分發揮不同組織成員在計劃執行中的作用，協調這些組織成員的努力，必須把組織任務轉化為總目標，并根據目標活動及組織結構的特點分解為各個部門和層次的分目標，組織的各級管理人員根據分目標的要求對下層的工作進行指導和控制。14．企業文化的要素P192：如果從最能體現組織文化特征的內涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。

15．協調P10：為實現組織目標對企業內部關系及外部關系和活動調整和諧。

16．系統P51：是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。

17．風險型決策P87：風險性決策主要用于人們對未來有一定程度認識、但又不能肯定的情況的一種科學決策方法。

18．組織變革P177：是指由于環境的變化使得企業原有的組織系統，包括組織結構、職權層次、指揮和信息系統不再合適，企業為求得生存而在組織技術、結構、人員等方面做出的變化。

19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。

20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。

21．戰略P66：是一個組織為全冇實現目標而對主攻方面以及資源進行布置的總綱。

22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進行測量、衡量和評價，并采取相應糾正措施的過程。

23．創新P54：是淘汰舊的東西創造新的東西它是一切事物向前發展的根本動力，是事物內部新的進步因素通過矛盾斗爭戰勝舊的落后因素，最終發展成為新事物的過程。

24．零基預算P291：把組織的計劃分為由目標、業務和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費用。優點：迫使主管人員生新安排每個分計劃，可 1 以從整體出發，連同新計劃及其費用一起來考察所確定的計劃及其費用。25．創新過程P10：尋找機會、提出構思、迅速行動、忍而堅持。

26．組織文化P190：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。

28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環節是各級行政指揮機構。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比，即組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。

二、簡答題

1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進行變革和消除抵制三個階段。

2．霍桑實驗的主要內容，及其在管理學發展中的地位P41：人群關系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗工作，目的是要找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑，研究分為四個階段：工場照明試驗；繼電器裝配實試驗；大規模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗?；羯嶒灥贸鏊膫€主要結論：企業的職業是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業中實際存在著一種“非正式組織”；企業應采用新型的領導方式。

關于在管理學中地位的說明：行為科學是一個獨立的研究領域，既不同于管理學，但同管理學的研究內容和方面卻又互相滲透。行為科學研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關系學說，從霍桑試驗開始：后期是1947年首次提出“行為科學”這一名稱，1953年正式定名為行為科學。60年代，為了避免廣義的行為科學相混淆，出現了“組織行為學”這一名稱，專指管理學中的行為科學。

3．決策特點P69：目標性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態性。

4．組織設計的基本原則P137：因事設職與人設職相結合的原則；命令統一的原則；

5．系統的觀點P49：系統原理的要點包括：整體性原理，這是指系統要素之間相互關系及要素系統之間的關系以體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最優；動態性原理系統不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。開放性原理，任何有機系統都是耗散結構系統，系統與外界不斷交流物質、能量和信息，才能維持其生命。環境適應性原理，如果系統與環境進行物質、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應狀態，則是說明這是一個有活力的理想系統。綜合性原理，就是把系統的各部分方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。

6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個基本環節的工作：

一、確立標準（確定控制對象；選擇控制重點；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統；）；

三、糾正偏差（找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施；）

控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制；另一方面，控制工作在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系，控制工作通過糾正偏差的行動與其它四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統。7．集權和分權的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規模問題；組織形成的歷史；管理哲學；主管人員的數量與管理水平；控制技術及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態特性與職權的穩定性；環境影響。

8．簡述計劃工作的意義P108：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標；有利于更經濟地進行管理；有利于控制。

9．雙因素理論P233：雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的。他認為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內容和性質；工作條件；工作環境。

11．完整溝通的環節P251：發送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內容；發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無識地接受。

12．科學的決策程序P71：研究現狀判斷改變的必要；明確組織的目標；擬定方案；方案的比較與選擇。

13．期望理論P235：弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果是，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：努力；績效；獎賞。

14．傳統控制方法P266：管理人員除了利用現場巡視、監督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進行控制外，還經常借助預算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網絡控制等方法。

15．正式組織和非正式組織的特點。

16．組織結構類型及特點P171：組織結構通常主要有以下幾種類型：

直線型組織。特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織，或應用與現場作用管理。

直線-參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

直線參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

事業部制組織結構。分權的事業部制的管理原則是：集中政策，分散經營；企業按產品、地區或經營部門分別成立若干個事業部；各事業實行獨立經營，單獨核算；企業高層管理者保持人事決策、財務控制、規定價格幅度，以及監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部適合大型的或跨國的企業公司。

矩陣結構。是在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。靈活性、適應性強；穩定性較差。

17．一般控制與管理控制的異同點P269：

相同點：（1）同是一個信息反饋過程；（2）有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準，有相應的監督者控制機構和人員；（3）包含三個基本步驟：擬定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）是一個有組織的系統，根據系統內外變化而進行相應調整，不斷克服系統的不肯定型，使系統保持某種穩定狀態。

兩者的不同點：（1）一般控制的實質是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的；而在管理控制中，主管人員要計量實際的成效情況，并把它與標準相比較以及明確地分析出現的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。（2）一般控制的目的是設法使系統運行產生偏差不超出允許范圍而維持活動在某一平衡點上；而管理控制的目的不僅要使一個組織按照原定計劃，維持其正常活動，以實現既定目標，而且還要力求使組織的活動有所前進，有所創新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。

18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。溝通的作用：使組織中的人們認清形勢；使決策更加合理和有效；穩定職工思想，統一組織行動。

19．馬斯洛需要層次理論P230：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：已經得到滿足的需要不能越激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實現的需要。

三、論述題

1．聯系實際，談談管理在社會發展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進行闡明：首先，管理是促進生產力發展的關鍵因素；其次，管理是提高一個組織和社會經濟效益的重要手段；再次，管理對促進社會的發展、提高社會的生活質量有著重要的意義。

2．如果理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做尋些必須由自己來做的事”P14、16、47：重點圍繞著領導藝術來談。領導的本職工作方面。決策藝術方面：在非程序化（或非常規化）的決策過程中，主管人員的主管決策技能起著重要的作用。

3．試述領導藝術及其內容P15：參考要點：領導藝術的概念：就是富有創造性的領導方法的體現。內容：履行職能的藝術，主要包括溝通聯絡、激勵和指導的藝術；決策藝術、授權藝術、用人藝術等；提高領導工作有效性的藝術。除此內容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面關系，以及吸引職工參加管理等。

4．試論述麥格雷戈人性假設理論的內容及與管理方式的關系。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。X理論認為人的本性惡，必須使用壓力以至威迫的管理方式；Y理論認為相反，要創造環境發揮人的潛能實現組織和個人的目標。

四、選擇題

1．下列因素中，哪個不屬于企業制定決策時應考慮的外部環境因素？ A．宏觀經濟運行狀態；B行業競爭狀況C新擬定的金融法規D人口普查

2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機構，即各職部門都可以給生產車間下達指令，然而最后這種組織以失敗而告終。究其原因是該種職能組織機構違背了： A一元領導原則B機構精干原則C責權一致原則D例外原則 3．康佳集團“康樂人生，佳品紛呈”的口號，著重體現出康佳：

A卓越的廣告才能B企業的責任感C對社會的責任感D追求利潤的方式 4．股份有限公司的最高權力機構是： A董事會B監事會C股東大會D工會 5．下列哪一項不屬于影響企業間競爭力的因素：A資金實力B營銷能力C資源占有D法律法規

6．在下屬種類公司中，不具有法人資格的是：

A有限責任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我國目前深化國有企業改革的思路是：

A確立企業自主權B轉換企業經營機制C制度創新D放權讓利 8．在發達的市場經濟國家中，企業數量最多的是：

A業主制企業和合伙制企業B有限責任C股份有限公司D股份兩合公司 9．在用盈虧平衡分析企業的經濟效益時，一般不用的指標是： A產品成本B銷售額C投資額D利潤 10．以任務為中心的領導方式的特點是：

A通常可以帶來較高的經濟效益B能夠提高組織成員的滿意程度C能夠增進組織成員的團結D．能夠使組織成員的目標與組織的目標一致

11．一些成功的企業強調不應輕易外聘管理人員，而注重內部的培養和提升有若干原因，除了：

A內部提升節省企業的資金和精力B內部提升制度有利于給第個員工帶來升遷希望 C內部提升可保證選聘工作的不明確幾天D被提升啫可迅速展開工作 12．在下列決策方法中，屬于確定性決策方法是：

A盈虧平衡分析法B決策樹汪C極大極小損益值法D極小極大后悔值法 13．把生產要素按照計劃提出申請的各項目標和任務的要求結合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環節和崗位，以確保組織目標的實現，這是管理的： A計劃職能B組織職能C領導職能D控制職能 14．在下述哪種情況下，管理幅度應該較??？

A下屬工作的相似性較大B計劃較完善C所處管理層次較高的主管人員D掌握先進的信息手段

15．組織設計中最為重要的基礎工作是：

A部門劃分B職務設計與分析C人員的激勵D組織目標的分解 16．正式組織的活動以成本和效率為主要標準，其基本特征是： A自發性B內聚性C不穩定性D正規性

17．在信息傳遞的過程中，構成信息雙向溝通的重要一步是： A傳遞B接收C譯碼D反饋

18．組織成員的滿意程度最低的信息的溝通方式是： A鏈式溝通B環式溝通C輪式溝通D全通道溝通

19．對于一個以自我實現需要占據主導地位的職工來說，最有效的激勵措施是： A提高工資B改善工作環境C頒發獎狀D委以重任 20．某商場經理為了提高商場的服務質量，聘請有關專家在售貨現場對銷售人員的售貨進行指導，這是一種：

A現場控制B預先控制C事后控制D前饋控制

（完）

朱光紅筆記12/8/04

第三篇：管理學原理與方法

管理學原理與方法

一、名詞解釋

1、管理：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

2、泰羅制：泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，泰羅及其他同期先行者的理論和

實踐構成了泰羅制，泰羅制著重解決的是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題。

3、Y理論：這個理論認為人性是善是勤奮的，所以管理者要為員工提供良好的工作環境。

4、超Y理論：由洛爾施等提供，該理論認為X、Y理論沒有優劣之分，要根據工作任務員工素質來確定應該運用何種理論。

5、Z理論：該理論認為企業對員工要長期雇傭，員工與雇主關系應該融洽等等。

6、法律方法：是指國家根據廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業、單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。

8、決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

9、目標管理：是一種系統方法，在該系統中下屬和上級共同確定具體的績效目標，定期檢查完成目標進展情況，并根據情況給與獎懲。

10、管理幅度：有限的直接領導的下屬數量。

11、領導：就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。

12、溝通：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。

13、控制：是為了保證企業計劃與實際作業動態適應的管理職能。控制工作的主要內容包括確立標準、衡量績效與糾正偏差。

14、經濟方法：是根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節各種不同主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。

二、簡答題

1、管理的職能？

①決策

②組織

③領導

④控制

⑤創新

2、管理者必須具備的技能？

技術技能

人際技能

概念技能

3、責任原理的基本要點？ 1)明確每個人的職責。職責是整體賦予個體的責任，也是維護整體正常秩序的一種約束力。職責界限要清楚，職責中要包括橫向聯系的內容，職責一定要落實到每個人。2)職位設計和權限委授要合理。一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負責，基本取決于權限、利益和能力，且他們的關系應遵守等邊三角形定理。

3)獎懲要分明、公正而及時。要建立健全組織的獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規范化、制度化，是實現獎懲公正而及時的可靠保證。

4、追求效益的規律？

1)在實際工作中，管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的；

2)影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位； 3)追求局部效益必須與追求全局效益協調一致； 4)管理應追求長期穩定的高效益； 5)確立管理活動的效益觀。

5、影響管理道德的因素？

道德發展階段

個人特性

組織結構

組織文化

問題強度

6、法律方法的特點？

嚴肅性

規范性

強制性

7、法律方法的正確運用？

依法進行管理；

各種方法配合運用；

運用法律武器維護自己的合法權益

8、行政方法的特點？

權威性

強制性

垂直性

具體性

無償性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的運用有利于組織內部統一目標、統一意志、統一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制； 2)行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段； 3)行政方法可以強化管理作用，便于發揮管理職能； 4)行政方法便于處理特殊問題。

10、經濟方法的特點？

利益性

關聯性

靈活性

平等性

11、經濟方法的正確應用？

1)要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來； 2)要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善；

3)不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。

12、計劃的編制過程？

1）確定目標

2）認清現在 3）研究過去

4）預測并有效地確定計劃的重要前提條件 5）擬定和選擇可行性行動計劃

6）制訂主要計劃

7）制訂派生計劃

8）制訂預算，用預算使計劃數字化

13、影響管理幅度的因素？

1）主管和下屬的工作能力

2）工作的內容和性質

3）工作條件

4）工作環境

14、管理人員外部招聘的優劣？ 優點：1）被聘干部具有“外來優勢”；

2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；

3）能夠為組織帶來新鮮空氣。

局限性：1）外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一定時期的適應才能進行有效的工作；

2）組織對應聘者的情況不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

15、管理人員內部提升的優缺點？

優點：1)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保證選聘工作的正確性； 4)有利于使被聘者迅速展開工作。

弊端：1)引起同事的不滿；

2)可能造成“近親繁殖”的現象。

16、領導的作用？

1)指揮作用

2)協調作用

3)激勵作用

17、期望理論？

弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期達到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。人們對工作的態度取決于對下述三種聯系判斷：努力——績效的聯系；績效——獎賞的聯系；獎賞——個人目標的聯系。

18、非正式溝通的特點？

1)信息交流速度較快；

2)信息比較準確；

3)效率較高；

4)可以滿足員工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)適時控制；

2)適度控制；

3)客觀控制；

4)彈性控制

三、判斷題

1、頭腦風暴的四個原則：延緩判斷、追求數量、自由奔放、綜合提高

2、計劃與決策的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

3、SWOT分析：發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅

4、管理層次與組織規模成正比，規模已定的條件下，與管理幅度成反比例關系。

5、組織文化的結構：潛層次、表層和顯現層。

6、管理信息的特征：價值的不確定性；內容的可干擾性；形式和內容的更替性。

四、論述題

1、需要層次理論的內容和啟示？P71 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點:：一是人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要——包括人體生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到滿足之后產生的高一級的需要；感情和歸屬的需要——包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受別人尊敬；自我實現的需要——這是最高一級的需要。

啟示：1)人的需要是多層次、多元化的，在某人的某一時刻，或某一階段，任何一種需要，都可能是我們的主要需要。這其實是符合實際的，過去那種人生理想、目標的單一化，其實是多么的教條和幼稚。人生的價值和意義是多種多樣的，并不要強分出高低來。就象那世間的花一樣，不論大小、什么形狀、什么顏色，只要你認真地、盡情地開過一回，就好。

2）需要與滿足是一對矛盾，它遵從矛盾規律。矛盾有主要與次要之分，主要與次要矛盾又是相互可以轉化的，當一個主要矛盾解決了，新的、原來是次要矛盾的，就上升為主要矛盾。

2、雙因素理論的內容和啟示？P71 這是一種激勵模式理論，是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的

保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當得到改善職工的不滿會消除，但保健因素對職工不起激勵的積極作用。主要有工作條件、工作安全、工資等。

激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，當這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感等。

啟示：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業心在調動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質生活條件的改善和文化素質的普遍提高，這點將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉化所導致的激勵成本上升和激勵手段減少。

3、組織文化的概念、功能和特征？P382 概念：組織文化時組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員所認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。主要特征：超個體的獨特性；

相當穩定性；

融合繼承性；

發展性。

功能：1）整合功能：通過建立認同感和歸屬感，建立成員與組織的相互信任和依存關系，形成相當穩固的文化氛圍，凝成一種合力。

2）適應功能：組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日?；顒?，使其能快速適應外部環境因素的變化。

3）導向功能：通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導組織的行為和活動。4）發展功能：組織在不斷發展的過程中形成的文化沉淀會隨實踐的發展而不斷更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

5）持續功能：組織文化一經形成便具有持續性，不會因組織戰略或領導層的人事變動而消失。

4、公平理論？P433 由美國心里學家亞當斯于1960年代提出，也稱社會比較理論，通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。

橫向比較：就是將自己與別人相比較，來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此做出反應。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己對所獲報酬的感覺

Qx---自己對別人所獲報酬的感覺 Ip---自己對所投入量的感覺

Ix---自己對別人所投入量的感覺

投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質獎勵以及工作安排等因素。

“別人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人。

如果Qp／Ip>Qx／Ix,說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少,這種情況下他有可能自覺增加投入量,但過一段時間,他就會高估自己的投入而對高報酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己過去所獲報酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己過去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持不變；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般來講此人不會覺得所獲報酬過高,因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高,其工作積極性不會提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效溝通的障礙及其克服？P452 障礙：在溝通的過程中，由于存在外界干擾以及其他種種因素，如下：

（一）個人因素。選擇性接受和溝通技巧上的差異。

1）選擇性接受，是指人們有選擇的接受與他們期望不一致的信息。

2）溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。如一些人反應較慢，理解問題較困難。

（二）人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發送者與接受者之間的相似程度。

（三）結構因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束四個方面。一個人在組織中的地位很大程度上取決于他的職位，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大影響。

（四）技術因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量?？朔?）明了溝通的重要性，正確對待溝通；

2）要學會“聽”；

3）創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；

4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保障信息的暢通無阻和完整性；

5）職工代表大會；

6）工作組；

7）加強平行溝通，促進橫向交流； 8）利用互聯網進行溝通 5

第四篇：管理學原理與方法

一、管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能

二、斯密關于勞動分工的觀點：

1、勞動分工可以使工人重復完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率。

2、勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間。

3、勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創造新工具和改進設備。

三、梅奧的霍桑試驗：結論：生產效率不盡收物理的、生理的因素影響，而且受社會環境、社會心理的影響。主要觀點：

1、企業的職工是“社會人”。

2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

3、企業中實際存在著一種“非正式組織”。

4、企業應采用新型的領導方法。

四、現代管理理論的基本特點：

五、企業社會責任的體現：

1、辦好企業，把企業做強、做大、做久。

2、企業一切經營管理行為應符合道德規范。

3、社區福利投資。

4、社會慈善事業。

5、自覺保護自然環境。

六、決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。（主體是管理者；本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成；目的是解決問題或/和利用機會）

七、決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。

八、決策的依據：管理者在決策時離不開信息。信息的數量和質量直接影響決策水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道手機信息，作為決策的依據。但這并不是說管理者要不計成本的收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本-收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應該收集信息。

九、決策的類型：長期決策與短期決策；戰略決策、戰術決策與業務決策；集體決策與個人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策；確定型決策、風險型決策與不確定型決策。

十、集體決策相對于個人決策的有點：

1、能更大范圍的匯總信息。

2、能擬定更多的備選方案。

3、能得到更多的認同。

4、能更好地溝通。

5、能做出更好地決策等。

十一、初始決策是零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環境未收到影響的情況下進行的。隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。

十二、程序化決策涉及的是例行問題，二非程序化決策涉及的是例外問題。

十三、計劃的性質：

1、計劃工作是為實現組織目標服務。

2、計劃工作是管理活動的基礎。

3、計劃工作具有普遍性和秩序性。

4、計劃工作要追求效率。

十四、目標管理的基本思想：

1、企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。

2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此向責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則。

3、每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。

4、管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

5、企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

十五、目標的性質：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可實現性、富有挑戰性、伴隨信息反饋性。

十六、目標管理的過程：制定目標；明確組織的作用；執行目標；成果評價；實行獎懲；制定新目標并開始新的目標管理循環。

十七、組織變革的動因：外部環境因素：

1、整個宏觀社會經濟環境的變化；

2、科技進步的影響；

3、資源變化的影響；

4、競爭觀念的改變。內部環境因素：

1、組織機構適時調整的要求；

2、保障信息暢通的要求；

3、克服組織低效率的要求；

4、快速決策的要求；

5、提高組織整體管理水平的要求。

十八、組織變革的類型：

1、戰略性變革：指組織對其長期發展戰略或使命所做的變革。

2、結構性變革：指組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

3、流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造。

4、以人為中心的變革：組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變人的觀念和態度，組織變革就無從談起。

十九、組織變革的目標：

1、使組織更具環境適應性；

2、使管理者更具環境適應性；

3、使員工更具環境適應性。

二十、組織變革的內容：對人員、對技術與任務、對結構的變革

二十一、消除組織變革阻力的管理對策：

1、客觀分析變革的推力和阻力的強弱；

2、創新組織文化；

3、創新策略方法和手段。二

十二、組織文化：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

二十三、組織文化的主要特征：

1、超個體的獨特性；

2、相對穩定性；

3、融合繼承性；

4、發展性。

二十四、期望理論：弗魯姆認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：

1、努力——績效的聯系；

2、績效——獎賞的聯系；

3、獎賞——個人目標的聯系。期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的員工判斷依據是員工個人的感覺，而與實際情況不相關。不管實際情況如何，只要員工以自己的感覺確認自己經過努力工作就能達到過要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。

二十五、溝通的重要性：

1、溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。

2、溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。

3、溝通也是企業與外部環境建立聯系的橋梁。

二十六、控制的基本原理：

1、任何系統都是由因果關系連接在一起的元素的集合。

2、為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準。

3、可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準值之間的偏差，從而實現對系統的控制。

二十七、控制的類型：

1、程序控制：特點是控制標準是時間的函數。

2、跟蹤控制：特點是控制標準是控制對象所跟蹤的先行量的函數。

3、自適應控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準時過去時刻已達狀態的函數。也就是所，控制標準是通過學習過去的經驗而建立起來的。

4、最佳控制：特點是控制標準由某一目標函數的最大值或最小值構成。

二十八、目標控制可分為三類：

1、預先控制：是在企業生產經營活動開始之前進行的控制。

2、現場控制：又稱過程控制，是指企業經營過程開始以后，對活動中得人和事進行指導和監督。

3、成果控制：又稱事后控制，是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。

第五篇：管理學原理與方法

名詞解釋：

決策：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。P207 管理：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。P11 計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排。

決策：是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。

程序性決策：按預先規定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。（一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策）

非程序性決策：為解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。

戰略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等。P205 戰術決策：又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策。P205

管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量。正式組織：是指企業組織體系中的環節，是指為了實現企業總目標而擔當著明確職能的機構。這種組織對于個人有強制性。非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準，要求其成員遵守共同的、不成文的行為規則。這就構成了“非正式組織”。直線：是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。

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1管理人員職責分工的合理化 ；法約爾認為，要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關企業經營的六個方面的職能 ：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能。

梅奧的“霍桑實驗”及觀點

1.企業的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工作的士氣，是提高生產效率的關鍵。3.企業中實際存在一種“非正式組織”。4.企業應該采用新型的領導方法

改善企業道德行為的途徑 P160

1.挑選高道德素質的員工，2.建立道德守則和決策規則，3.在道德方面領導員工，4.設定工作目標，5.對員工進行道德教育，6.對績效進行全面評價，7.進行獨立的社會審計，8.提供正式的保護機制

目標（管理）的性質 P253

層次性，網絡性，多樣性，可考核性，可實現性，富有挑戰性，伴隨信息反饋性

職能、區域、產品、綜合矩陣部門化的優勢及局限性 P305（重點）

橫向的分工：根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務

縱向的分工：根據管理幅度的限制，確定管理系統的層次，并根據管理層次在管理系統中的位置，規定各層次管理人員的職責和權限

部門化： 部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位 ；它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。

職能部門化：是根據業務活動的相似性來設立管理部門。優勢： 1.可以帶來專業化分工的種種好處，2.有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性，3.有利于工作人

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3煉定格 4.鞏固落實 5.在發展中不斷豐富和完善

領導者的職責 P402

確定企業發展戰略方向；嚴格監督執行，加強考核；選好人，用好人，調動一切有生力量來辦事。

領導的藝術 P416

1.做領導的本職工作

2、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見

3、爭取眾人的信任和合作（平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁）

4、做自己時間的主人（記錄自己的時間消耗，學會合理使用時間，提高開會效率）。

激勵理論中的需要層次理論、期望理論、公平理論、強化理論概述。P432

馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：1.人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。2.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現。馬斯洛將需要劃分為五級 ：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。

公平理論：主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性?？v向比較：自己目前與過去的比較。

強化理論：認為人的行為是其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現 ；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。（根據強化的性質和目的，可以分為兩大類型 ：正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。負強化：懲罰那些不

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5通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

權變理論：認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。S－領導方式：=L－領導者特征： F－追隨者特征： E－環境：

期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。三個關系：1努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。2績效與獎勵的關系：員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結果的信任程度。3獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。

技術因素 ：技術因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。（大多數溝通的準確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義；當人們進行交談時，常常伴隨著一系列有含義的動作，這些無言的信號強化了所表述的含義 ；不同的溝通媒介溝通效率不同 ；信息過量使管理者難于向同事提供有效的、必要的信息，溝通也隨之變得困難重重）

如何克服溝通中的障礙：1明了溝通的重要性，正確對待溝通；2要學會“聽”；3創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；4縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；5職工代表大會；6工作組；7加強平行溝通，促進橫向交流；8利用互聯網進行溝通。

談判:是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協議的過程。優秀的管理者通常是這樣進行重要的談判的：理性分析談判的事件；理解你的談判對手；抱著誠意開始談判；堅定與靈活相結合。

管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響：管理層次與組織規模成正比；在組織規模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

管理幅度、管理層次與管理組織結構的基本形態，兩種基本的管理組織結構形態：

扁平結構：在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。

優點：1及時發現信息所反映的問題并及時采取相應的糾偏

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